Off the record E-Book

Pablo Mancini

• Herausgeber: Ampersand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Comunicación & Lenguajes
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 324

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

En los últimos seis años, Pablo Mancini pasó la mayor parte de su tiempo con quienes imaginan, planifican y producen los principales medios periodísticos online del mundo. A partir de esa experiencia, que lo lleva desde Clarín hasta The Washington Post, Off the record se construye como una crónica que transcurre en pasillos de redacciones, reuniones de equipo, aeropuertos, bares y encuentros furtivos en los que el autor es protagonista del rumbo que están tomando las organizaciones de noticias. A través de diálogos y anécdotas en donde conviven personajes como Truman Capote y Jeff Bezos, Mancini no solo muestra cómo piensan los dueños y los directivos de las empresas, sino que además nos permite entender el negocio que rige detrás de la industria. Con un ritmo trepidante, con sangre fría pero también con pasión, Off the record busca ir a fondo para revelar las verdaderas intenciones que definen lo que el periodismo tiene para ofrecer.

Leseprobe

Pablo Mancini

Off the record

Verdad, sangre, algoritmos y negocios

Buenos Aires

Comunicación & Lenguajes

Colección dirigida por Silvia Ramírez Gelbes

En los últimos seis años, Pablo Mancini pasó la mayor parte de su tiempo con quienes imaginan, planifican y producen los principales medios periodísticos online del mundo. A partir de esa experiencia, que lo lleva desde Clarín hasta The Washington Post, Off the record se construye como una crónica que transcurre en pasillos de redacciones, reuniones de equipo, aeropuertos, bares y encuentros furtivos en los que el autor es protagonista del rumbo que están tomando las organizaciones de noticias. A través de diálogos y anécdotas en donde conviven personajes como Truman Capote y Jeff Bezos, Mancini no solo muestra cómo piensan los dueños y los directivos de las empresas sino que además nos permite entender el negocio que rige detrás de la industria.

Con un ritmo trepidante, con sangre fría pero también con pasión, Off the record busca ir a fondo para revelar las verdaderas intenciones que definen lo que el periodismo tiene para ofrecer.

Mancini, Pablo

Off the record. Verdad, sangre, algoritmos y negocios / Pablo Mancini. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Ampersand, 2024.

(Comunicación & lenguajes / Silvia Ramírez Gelbes; 8)

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-631-6558-13-8

1. Medios Digitales. 2. Periodismo. 3. Tecnología de los Medios de Comunicación. I. Título.

CDD 302.231

Ediciones Ampersand

Ombú 3091 (C1425CFF)

Ciudad Autónoma de Buenos Aires

www.edicionesampersand.com

Colección Comunicación & Lenguajes

Primera edición, Ampersand, 2024

Derechos exclusivos de la edición en español reservados para todo el mundo.

© 2024 Pablo Mancini

© 2024 de la presente edición en español, Esperluette SRL, para su sello editorial Ampersand

Edición al cuidado de Diego Erlan

Corrección: Fernando Segal

Diseño de colección: Colombo+Heinberg

Imagen de tapa: Imagen intervenida por Germán Touza sobre cinta de cassette de audio aislada. iStock

Maquetación: Silvana Ferraro

Conversión a formato digital: Estudio eBook

ISBN 978-631-6558-13-8

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante el alquiler o el préstamo públicos.

Índice

CubiertaPortadaSobre este libroCréditosDedicatoriaEpígrafeIntroducciónPrimera parte. Qué está pasando0. Algunos dirán1. Ethos2. Peor es trabajar3. ¿Apocalypse now? De ninguna manera4. La guerra del cerdo en el diario5. Interrupciones y tendencias6. Postlectores: interés, confianza y evitación7. Los que estuvieron antes8. Verdad, sangre, algoritmos y negociosSegunda parte. Cómo piensan los que dirigen la industria9. El sable de Galtieri10. Supervivencia versus crecimiento11. Save money or make money12. Las reglas estratégicas del juego13. No todo es tecnología y periodismo14. Producto, escala y liderazgo: la fantasía del volumen de audiencia15. Un mundo feliz16. Así cantan las sirenas17. Qué saben los CEOs sobre la inteligencia artificial generativa18. Dilemas frente a lo disruptivoTercera parte. Advertencias a mí mismo19. Polonia y por qué20. Las partículas elementales21. Cómo son los mejores22. Obsolescencia de la mediocridad23. Verdad en Hong Kong24. Ilusión en SeúlSobre Pablo Mancini

Este libro está dedicado con respeto y agradecimiento a la memoria de José Cervera (1964-2018), Jean-François Fogel (1947-2023) y Mario Tascón (1962-2023). Maestros generosos y amigos que perdí.

El estilo es la respuesta a todo.

Una manera desenvuelta de afrontar algo aburrido o peligroso.

Hacer algo aburrido con estilo es mejor que hacer algo peligroso sin estilo.

Hacer algo peligroso con estilo es lo que yo llamo arte.

Charles Bukowski

INTRODUCCIÓN

Estoy en una situación profesional privilegiada. Primero trabajando para The Washington Post y después para Amazon, durante los últimos seis años pasé la mayor parte de mi tiempo con quienes imaginan, planifican y hacen los principales medios periodísticos online del mundo.

La mayoría son diarios en pleno proceso de transformación digital. Algunos están muy avanzados, otros están muy atrás. En cualquier caso, el caudal de lecciones útiles que esto ofrece para asimilar las claves del presente y entender la trayectoria que está tomando la industria de las noticias online es constante. En otras palabras, el acceso irrestricto a quienes toman y ejecutan las decisiones estratégicas en estas organizaciones de noticias ofrece una visión global única de la industria y una comprensión detallada de los objetivos de negocio, los flujos de trabajo y la operación real tal como se lleva adelante en las publicaciones y los diarios de primer nivel. Esto, al mismo tiempo, es lo que me permite reconstruir, sintetizar y contar cómo piensan aquellos que dirigen la industria.

Estamos hablando de un conocimiento que se despliega en cientos de reuniones cautas y formales en decenas de oficinas del mundo, pero también de cientos de cenas y happy hours informales y sinceras con CEOs, CIOs, CTOs, COOs, CPOs, CDOs, CROs y editores en los Estados Unidos, América Latina, Europa y Asia, donde confluyen periodistas, ingenieros y ejecutivos de buen y mal carácter, algunos ambiciosos y otros totalmente rendidos, a veces abiertos o caprichosos, en algunos casos audaces y en otros conservadores.

En mi experiencia, este arco humano va desde personas de gran renombre hasta desconocidos con un talento extraordinario. Pero, al final del día, lo cierto es que todos son parte de la sangre y los algoritmos sobre los cuales la industria de los medios online prueba ideas periodísticas, produce contenidos y pone en marcha modelos de negocios que, más tarde, las audiencias, la capacidad de ejecución de quienes trabajamos en esto, las circunstancias y las economías convierten en aciertos o errores.

Off the record organiza algunos de los apuntes profesionales y personales que tomé a lo largo de estos años, y si bien los ofrece preservando identidades, marcas e información sensible, también revela desde el terreno, sin vueltas y más allá de la jerga tecnológica en la que se encapsulan muchos especialistas, las ideas en pugna y los conflictos de las fuerzas vivas que moldean el negocio de las noticias. Este libro intenta mostrar desde adentro cuál es el trabajo y el carácter de los empresarios, los periodistas y los ingenieros involucrados en la creación cotidiana de lo que leemos y miramos de un lado y del otro de nuestras pantallas, y cómo su conjunción puede forjar oportunidades concretas sobre las que es posible tomar acción. Off the record es, por lo tanto, una posibilidad de acceder, al menos por un rato y sin necesidad de pasaportes, vuelos, hoteles ni tarjetas corporativas, a ese punto sensible, tan humano como tecnológico, y tan analítico como financiero, de las cosas que pasan en las organizaciones de noticias.

Para eso, la primera parte de Off the record ofrece una descripción cualitativa y cuantitativa de la situación del mercado, cuyo objetivo es dar un contexto de las tendencias y las interrupciones en la producción, la distribución, el consumo y la monetización de contenidos periodísticos. La segunda parte, en cambio, resume y analiza cómo piensan los fundadores, los dueños y los directivos de las empresas más relevantes de la industria al tomar decisiones que a veces son tácticas y otras son estratégicas. En esa parte, vamos a ver cómo los medios online atraviesan y proyectan su negocio ante el nuevo ecosistema de algoritmos e inteligencia artificial generativa. En la tercera y última parte del libro, la tarea será explorar el concepto de singularidad y su renovada vigencia.

Ahora bien, para quienes todavía creemos que entre las palabras y la verdad puede existir un vínculo innegociable, tengo una confesión: el párrafo anterior lo escribí para que el editor esté en paz con lo que estoy contando –c’mon, todos tenemos, al menos, un jefe–, pero en realidad mi intención es contar estas cosas. Uno: por qué la época es espectacular –no “perfecta” sino espectacular– para hacer lo que estamos haciendo, y por qué eso plantea una aventura mucho más desafiante y divertida que lo que suele repetirse entre lamentos, desesperanza y resignación. Dos: hay, sí, un caos enorme de números operacionales y resultados financieros desbalanceados, y esos son números de los que tenemos que hacernos cargo más allá del rol que juguemos en la industria. Tres: cómo es el razonamiento real y las emociones en juego durante el proceso de toma de decisiones en una industria que únicamente vista de modo superficial parece por momentos muy calculada y, por otros, desmedidamente improvisada.

Off the record busca también ir a fondo, y sin llorisquear, con lo que está bajo nuestro control. Para esto, es indispensable tener una mirada realista de la industria que sea abierta a lo que es posible desde el punto de vista tecnológico y, no menos importante, que nos permita entender mejor, a veces a través de diálogos y anécdotas tomadas de la realidad misma, a las personas que toman decisiones, con sus propios estilos y singularidades, y que afectan a toda la operación.

Para esto tampoco vamos a necesitar pasaportes, reservas en un hotel, aeropuertos ni una tarjeta corporativa, pero sí una disposición madura, realista y sincera, menos dramática y con sentido común, hacia la tarea de pensar el periodismo, el negocio que lo hace posible y los profesionales que lideran el cambio.

A fin de cuentas, nuestros márgenes de acción como profesionales están definidos por el comportamiento de las audiencias, que son las que consumen lo que el periodismo tiene para ofrecer, y por las decisiones empresariales, técnicas e intelectuales, a veces también puramente emocionales, que toman aquellos que están en el lugar indicado para definir lo que ese periodismo puede llegar a ser. Esta es la razón por la cual, en primer lugar, algunos medios son más exitosos que otros: porque tomar decisiones que amplíen el horizonte de quienes los producen es clave. Por este motivo, entender y aceptar qué está pasando, y entender cómo piensan y qué sienten los que deciden, son aspectos fundamentales, partes elementales no siempre visibles en la superficie de la industria, para explotar nuestras posibilidades profesionales.

Pero antes de empezar, dejemos en claro lo que ya sabemos: internet rompió el monopolio de la distribución de contenidos. Los blogs primero y las redes sociales después desarticularon en pocos años el monopolio histórico del poder de publicación que solía ser propiedad exclusiva de los medios de comunicación, reubicando tanto a profesionales como a amateurs y a nuevos jugadores de la comunicación en el mismo campeonato global sin fin por la atención de las audiencias. Estas plataformas, que en apenas una década lograron posicionarse como los grandes centros de publicación y distribución de contenidos, rompieron también el monopolio de la monetización de contenidos y se convirtieron en los grandes mayoristas publicitarios, otro lugar que los medios de información y entretenimiento habían gobernado desde siempre. Estas tres rupturas, con toda probabilidad irreversibles, fueron posibles porque la sociedad adoptó masivamente disrupciones tecnológicas que cambiaron sus hábitos y formas de consumo cultural. Y su consecuencia es evidente: el negocio de los medios periodísticos cambió. Y el trabajo de los periodistas también.

Es en este terreno, que varía entre zonas fértiles, pantanosas y resbaladizas, donde, entre el ruido y la furia de los distintos gritos de optimismo o pesimismo, se suceden batallas parcialmente ganadas según los integrados a la nueva realidad y en parte perdidas según los apocalípticos que todavía luchan contra lo inevitable. Lo que quizás no todos saben es que todo esto es, en parte, verdad. Y todo es, en parte, mentira.

Cada año emergen frentes de batalla engañosos y verdaderas oportunidades, y la reacción de la industria parece dividirse siempre en dos: ver la salvación o ver la devastación. Sumergidos en una dinámica permanente de cambio e incertidumbre, por lo tanto, están quienes ven una bala de plata donde otros solo pueden ver una lápida.

Lo cierto es que, como en la Odisea de Homero, frente a estos paisajes trastornados están quienes saltan al agua para abrazarse con ilusiones a cualquier canto de las sirenas y se ahogan en las mareas del entusiasmo, y quienes tapan sus oídos para no escuchar nada y evitarse el riesgo de lo desconocido. Pero también existen quienes, como Odiseo, son suficientemente astutos como para atarse al mástil más grande y escuchar a las sirenas, y así evitar caer en las procelosas y fatales aguas que ellas gobiernan con un encanto hipnótico del que siempre, siempre, hay que desconfiar.

La inteligencia artificial generativa, quizás el canto de sirenas más publicitado y tentador de estos tiempos, agrega una cuarta capa de oportunidades que afectan a toda la operación de los medios. Pero, ¿cómo podríamos oír la belleza de su canto sin caer en una trampa?

La adopción cada vez más acelerada de tecnologías de automatización promete tantas parcelas de paraíso como de infierno en una economía global que aún no muestra nítidamente ni los territorios ni las fronteras donde podría romperse, quizás, el último monopolio del periodismo: la distinción entre una historia contada por un periodista y una historia contada por una máquina. Los algoritmos, que ya han demostrado ser muy eficaces para la distribución y la monetización de los contenidos, empiezan, de a poco, a aprender cómo producirlos. ¿Qué va a pasar con todos nosotros, ya no solo como profesionales sino simplemente como seres humanos que necesitan entender mejor la realidad en tanto lectores que demandan información relevante para tomar decisiones en su vida cotidiana, cuando la mayor parte de los contenidos y el diseño de las experiencias sociales mediadas por las pantallas estén generados por máquinas? ¿Y de qué manera nuestra interacción actual con estas máquinas ya está desarrollando su aprendizaje?

Ahora bien, ¿estamos seguros de qué es lo que hoy realmente distingue a un periodista de un algoritmo? ¿Acaso un trabajo que teme ser reemplazado por una máquina no es un trabajo forzado a admitir que se ha abandonado a la pura repetición y a la continua previsibilidad?

Este contexto, donde habrá, como siempre, ganadores y perdedores, y que Alan Turing y la ciencia ficción ya nos anticiparon desde el siglo pasado, garantiza como mínimo un juego de imitación humano-máquina, aunque nadie se atreve a descartar que la industria esté cada vez más influenciada por una inteligencia superior, artificial, capaz de aprender más rápido y de producir, distribuir y monetizar más eficazmente.

La inteligencia artificial y la automatización, desde hace años y silenciosamente, están removiendo de todas las industrias el trabajo replicable y las habilidades automatizables, orientando a las inversiones de las empresas a producir exclusivamente aquello que agregue valor a la marca, al negocio, y las diferencie de los competidores.

Quizás el redescubrimiento de la singularidad sea el elemento crítico más valioso a partir del cual analizar el estado de situación: nuestro mástil de navegación confiable en medio de lo que para unos es la tempestad y para otros el renacimiento.

Sin advertencias catastróficas ni moralejas tranquilizadoras, y atados en la medida de lo posible al mástil que mejor nos proteja de la fabulosa mitología tecnológica, Off the record cruza las puertas de las organizaciones de noticias más importantes del mundo, permite ver y oír lo que los ejecutivos de alto nivel piensan e implementan, y también escuchar con atención las voces de quienes, a veces sin otra lógica que la de asumir riesgos frente a un mercado que impone riesgos, moldean buena parte de nuestra percepción de la realidad.

Este es un libro off the record y las fuentes, en muchos casos involuntarias y por esa razón con nombres ficticios, en algunos casos reconocibles y en pocas excepciones debidamente atribuidas, serán estrictamente reservadas.

Pablo Mancini

Jueves 30 de noviembre de 2023, Miami Beach

PRIMERA PARTE Qué está pasando

0. ALGUNOS DIRÁN

Algunos dirán… que luciríamos más jóvenes o en mejor estado si no trabajáramos en medios. Que solo podríamos estar más desgastados si lo hubiéramos hecho en Wall Street o en un puerto. Champagne problems. Somos privilegiados.

Los que tuvimos la suerte (o el coraje de tomar riesgos personales y laborales, en realidad) de hacer todo tipo de trabajos en esta industria, sabemos muy bien que no hay arrepentimiento. No tenemos tiempo para arrepentirnos. Aunque todos los días, todavía, aprendemos a disfrutar esta vida de locos, sabemos mirar para adelante. Hemos visto mucho hacia dentro y hacia los costados, y no miramos para atrás.

Alguna vez picamos cables de agencias de noticias. Refritamos noticias ya conocidas por los lectores porque a veces los caprichos del editor tuvieron más poder que respeto por el público. Escribimos varios artículos, algunos aburridos y otros decentes. En el camino, sentimos orgullo cuando pudimos agregar un poco de verdad al mundo y también vergüenza cuando no supimos hacerlo. También pasamos por migraciones técnicas que a todas luces serían imposibles, lidiamos con egos propios y ajenos muy complicados y negociamos contratos para nosotros, para la empresa y para nuestro equipo. En muchas ocasiones, corrimos detrás de urgencias que no eran más que falta de planificación. Y, también, alguna vez, encontramos lo que no estábamos buscando y eso nos cambió. Cuando tuvimos suerte, además, pudimos contarlo.

Algunos dirán que mientras esto pasaba han visto honestidad y corrupción. También miedo, injusticia, dolor, alegría, festejos y traición. Riesgo. Egoísmo y generosidad. Trampas y lealtades, inercias, estupideces y verdaderas innovaciones. Talento y estafas. Liderazgos excepcionales y mediocridades sin remedio. Cocaína en los baños y whisky en tazas de té a las cinco de la tarde en los pasillos de las redacciones. Violencia, nobleza y odio. Amor, inocencia y rencor. Tragedias previsibles y victorias provisorias. Calma y desesperación infundadas. Compromiso. Sexo, infidelidades y reconciliaciones. Intensidad y despreocupación. Cinismo y compasión. Grandeza. Esperanza y dignidad. Personas sin Dios, equipos sin paz y máquinas sin futuro.

Otros dirán que vieron a unos haciendo esto para ser amados, a otros para ser respetados y que algunos, simplemente, se arriesgaron para no ser olvidados. Incluso dirán que vieron a muchos hacerlo por vocación. Y a unos pocos, quizás los mejores, como si su vida o las de los demás dependieran de lo que están haciendo. También hay poetas y novelistas que escriben como periodistas tal como los músicos dan clases de piano para ganarse el pan. Por supuesto, podría decirse todavía más.

Yo solo puedo agregar que, además de todo eso, vi y veo ilusión. Y ahora voy a contar por qué.

1. ETHOS

Vamos a empezar por el principio: hay que llegar temprano y jugar en equipo. El equipo es muy importante. De hecho, los valores del equipo son centrales. Hay que estar alineado, confiar y estar listo. Tanto para ayudar como para seguir al que lidera. Siempre.

Sé que esto suena un poco aséptico y ocioso, casi evangelizador, o quizás parecido a lo que suele repetirse en muchos workshops. Pero dentro de algunos párrafos vas a ver que esto de ser, de verdad y sin condicionamientos, un team player, es el primer eslabón de un mástil más grande.

Como decía: hay que estar siempre listo porque nunca se sabe qué puede pasar. La mayor parte de las veces no va a pasar nada importante ni irreversible. Pero los que trabajan con vos, incluso en silencio y sin hacértelo saber, van a valorar tu actitud. Y vos te vas a sentir bien.

Todas las veces que no pasa nada importante, por otro lado, también son importantes. ¿Por qué? Porque te estás preparando. Aunque no lo percibas, te estás entrenando en el arte de mantenerte abierto y coachable, es decir, listo para acompañar las decisiones que no están bajo tu control, pero no como lo haría cualquier empleado sumiso sin opiniones propias, sino como alguien que cree y confía en las decisiones del “entrenador”, esto es, del coach, o de los pares que circunstancialmente deben tomarlas. Hasta que, un día, algo distinto se presenta y vos estás realmente listo. Y si tenés la suerte de ser parte de un buen equipo, si tenés un buen jefe que te ayude a aprender y hacés todo lo que esté a tu alcance para mantenerte auténtico –esto último, la autenticidad, es muy importante–, estás listo para todo, incluso para lo que pensabas que no estabas listo o no estaba entre tus planes. Desde ya, no es tan fácil. Pero la buena noticia es que se trata de algo ciento por ciento bajo tu control.

Esto pasó un viernes de 2018 a las ocho de la mañana en Washington D.C., en la redacción de The Washington Post. Estaba en un pasillo del sexto piso de lo que, entonces, era el flamante edificio de la K Street. Allí se había mudado el diario después de que la familia Graham se lo vendiera a Jeff Bezos por 250 millones de dólares:

–Hey, Pablo –me dijo mi jefe de aquel momento–, vení un segundo.

–Voy.

–¿Estás bien?

–Sí, estoy bien.

–¿Seguro?

–Sí.

–Muy bien. Escuchá.

Ya dije que era temprano. Siempre llegábamos temprano. Entre las siete y antes de las ocho de la mañana estábamos allí, como podíamos, pero estábamos allí. Nunca más tarde, bajo ninguna circunstancia. Sin excepciones. No importaba cuán larga hubiera sido la noche anterior.

Muchas de esas noches –al menos las de los martes, los miércoles y los jueves, casi nunca las de los lunes y muy excepcionalmente las de los viernes– empezaban para nosotros bastante temprano, después de haber pasado unas diez horas trabajando.

Por otra parte, a las seis de la tarde, ya había rondas de happy hour desplegadas con miembros del equipo. Después, algunos, un grupo reducido de cinco o seis, íbamos a cenar a Centrolina, un restaurante cerca del diario. Casi siempre nos sentábamos en la barra. Ya nos conocían y la barra era nuestra jurisdicción en el ejercicio de los after office. Si venía con nosotros alguien con quien no teníamos mucha confianza, usábamos una mesa. Más tarde nos íbamos caminando a los bares de la calle 14, a la barra del hotel Conrad o al rooftop del hotel W, todo cerca, en el área entre la Casa Blanca y la redacción del Post.

A veces también íbamos a un speakeasy a una cuadra de la redacción, Allegory, al que se accede moviendo un libro de la biblioteca que está justo detrás del lobby del hotel Eaton. Muy D.C. todo, por supuesto, un ambiente donde el secreto, el poder, la influencia y la imagen son todo, para todos y todo el tiempo. También íbamos, pero con bastante menos frecuencia, al Post Pub, un dive bar emblemático y frecuentado históricamente por los periodistas del diario. Otro clásico, pero solo para aquellos que siempre estábamos listos para tomar la penúltima, era el restaurante mexicano Haydee, al que llegábamos en Uber. Haydee es uno de esos lugares atendidos por sus propios dueños, una familia de inmigrantes, donde todos los viernes los empleados de la embajada mexicana pasan largas horas de juerga entre tecates, tacos, tequilas baratos y karaokes que desafinan más y más mientras avanza la madrugada y sus trajes se bañan de transpiración pese a las noches heladas de D.C.

El trabajo no consistía solamente en noches salvajes recorriendo bares. No quiero que pienses eso, porque no era realmente así. También teníamos noches de puro trabajo, café y comida china. Podría mencionar lanzamientos, rediseños, nuevos productos y eventos importantes como coberturas de elecciones, por ejemplo, que requerían máxima atención y ponían bajo presión y, a decir verdad, en riesgo, en la mira, a todos. Sin embargo, si era algo bajo nuestro control, siempre planificábamos llevar adelante estas maniobras técnicas y los despliegues necesarios de trabajo con la anticipación suficiente. Al fin y al cabo, tenían impacto directo en la operación editorial y comercial, por esa razón, con la intención de minimizar riesgos, las madrugadas de los martes, los miércoles y los jueves eran las horas elegidas para enfrentar el cambio, las maniobras y, a veces, el peligro.

Esas noches todo estaba en riesgo y para muchos eran auténticas maratones signadas por el estrés y la ansiedad. Para mí también lo eran, y todavía lo son. Aunque el componente de diversión, aventura y riesgo más o menos controlado las vuelven muy estimulantes. Me gusta ese estrés.

Aquel viernes de 2018 terminamos la noche en Haydee –y no esperen que pueda contar cómo ni por qué ni con quiénes, ya que esto, como todo lo que sigue, es off the record– saltando y cantando “Persiana americana”, de Soda Stereo, como si no hubiera mañana.

El viernes temprano, como cada viernes, me desperté, compré café en el Starbucks a la vuelta del diario y esperaba un viernes normal: reuniones, planificar la semana siguiente y tomar un avión de regreso a Miami por la tarde, para volver el lunes a D.C. Entonces pasó algo:

–Ahora, a las 9.30, va a venir Jeff Bezos. Tenés que estar en esa reunión. ¿Ok?

–Ok. ¿Qué tengo que hacer? –pregunté–. ¿En qué te ayudo?

–Nada. No tenés que hacer nada. Viene a conocernos. Vamos a darle visibilidad de lo que estamos haciendo, contarle hacia dónde queremos ir, pedirle que nos dé feedback y que nos ayude a lograrlo.

Bezos había comprado The Washington Post hacía unos años, pero el equipo de tecnología estaba siendo rearmado y tenía un nuevo liderazgo a cargo de la operación de ingeniería. La mayoría de los que íbamos a esa reunión éramos nuevos, no teníamos ni un año en el equipo. Además, muy pocos estaban instalados en D.C., la mayoría de nosotros vivíamos en otras ciudades de los Estados Unidos y volábamos casi todas las semanas a los cuarteles generales de la empresa. Pero, de algún modo, sabíamos o intuíamos que estábamos en el lugar correcto, en el momento correcto y en el equipo correcto.

–Ok –repetí–. ¿Necesitás que prepare algo?

–No. Pero necesito que prestes atención a algo que te voy a decir. ¿Seguro estás bien?

–Sí. Estoy bien. Te escucho.

–Bien. Ok. Te voy a pedir algo muy importante. Cuando te presentes, ni se te ocurra mencionar tu título. Solo tu nombre y una frase resumiendo qué hacés en el equipo. Todos vamos a hacer lo mismo, por eso les estoy pidiendo lo mismo a todos. Diez o quince segundos máximo. Pero no menciones tu puesto ni nada que esté relacionado con tu jerarquía en la empresa. En esta reunión el tiempo vale más que el oro. Además, a Jeff no le interesan esas cosas, y si lo hacés vas a quedar mal. Y me vas a hacer quedar mal a mí. Para estar claros: eso no es relevante para él ni para la reunión. ¿Ok?

–Ok. Entendido. Contá conmigo.

–Muy bien. Gracias. Nos vemos quince minutos antes en la sala principal de conferencias.

Pasaron ya seis años de aquel viernes cuando vi por primera vez a Bezos y mis tarjetas personales, esas que se entregan en las reuniones en las que conocés a gente por negocios, aún tienen el logo de la empresa, mi nombre, mi apellido y mi email. Nada más. Mi rol, mi posición, mi título, no están allí. Y creo que nunca volverán a estar. Nadie es su título ni su jerarquía en una empresa. Lo que aprendí es que apenas podemos ser lo que hacemos y la huella que dejamos en otros.

Por supuesto, la mayoría de quienes reciben mi tarjeta, sin importar en qué parte del mundo esté ocurriendo el encuentro, se sorprende. A veces, incluso, veo caras de frustración. Llega entonces la pregunta de por qué no está mi título en la tarjeta. Todos quieren tener la tarjeta de “alguien importante”. O, al menos, quieren estar seguros de estar hablando con “alguien importante” para vaya a saber uno qué inseguridad resolver. El hecho es que, cuando me preguntan por qué no está mi título en la tarjeta, les cuento muy por arriba sobre aquel viernes, cuando, entre otras cosas, aprendí que los títulos son importantes solamente para quienes no saben qué es lo importante y para quienes están tratando de aparentar aquello que, asumen, importa mucho a otros como ellos.

Sala de reuniones. Todas las paredes eran vidrios completamente transparentes, inmaculados. Había una pantalla gigante lista para proyectar algo en caso de necesitarlo. Agua, té y café. Pocas laptops. Ningún teléfono sobre la mesa, por educación y porque aprendimos (por las malas, aunque esa es otra historia y todavía no decidí si contarla en este libro) que cualquiera te lo puede clonar y copiar toda tu información solo con acercar el suyo por unos segundos al tuyo.

Seríamos unos doce empleados de The Washington Post. Puntual, nueve y media de la mañana, se escuchó esa carcajada realmente alta y, ahora sé, tan característica de Bezos, mientras cruzaba la puerta de la sala. Entró a paso seguro, vestido con traje gris claro y una camisa blanca. Se sentó en la cabecera de la mesa, se presentó como si no lo conociéramos o no supiéramos quién es, y escuchó de cada uno de nosotros, mirándonos a los ojos, quiénes éramos y qué hacíamos en el equipo.

Solo su energía positiva, sus carcajadas y su reloj Cartier contrastaban con la sobriedad de su comportamiento. A esa altura de mi carrera, había tratado con distintos jefes de empresas y corporaciones de medios en América Latina y España, pero el liderazgo de Bezos tenía una claridad distinta. Lo supe inmediatamente.

Ninguno de nosotros cometió el error de intentar sobresalir, ostentar un título o desalinearse del objetivo, que era contarle lo que estábamos haciendo y conocer su opinión y pedirle apoyo para seguir adelante y alcanzar los objetivos que nos habíamos propuesto. Éramos un equipo unido, compacto, y sabíamos seguir instrucciones precisas. Sobre todo si las instrucciones se ofrecían solo unas horas antes de la misión que teníamos por delante. Estábamos alineados. Era un círculo de confianza, lealtad y profesionalismo.

Como decía, a lo largo de mi carrera he conocido a muchos jefes ajenos y he tenido varios jefes propios. A través de mi paso por distintas empresas, de hecho, he hablado con dueños de diarios en más de una docena de países. Lo distinto, en este caso, era que sentías inmediatamente que estabas con alguien de tu equipo, alguien que venía a sumar, a desbloquear, a apoyar, a trabajar con nosotros. Parece liviano decirlo así, o irrelevante, o peor, publicitario, pero créanme si les digo que se trata de un punto muy significativo en la cultura de liderazgo de la industria de los medios de comunicación.

Quienes participamos de esta industria sabemos que los compartimentos demasiado rígidos entre quienes gerencian un medio y quienes lo llevan adelante día a día se transforman, a la larga, en trincheras enfrentadas en lugar de un frente común. Esto es algo que ocurre en todos lados, y aunque a veces hay razones que lo vuelven comprensible, no hay modo de que una organización pueda tener una visión a largo plazo, una estrategia de negocios, optimice sus recursos y trace con claridad un camino si esos compartimentos permanecen rígidos.

Pero volvamos al encuentro inicial con Bezos.

Nos hizo muchas preguntas. Pero no en un tono inquisitivo. Eran preguntas básicas y específicas. Bien intencionadas. En un tono que mostraba genuino interés por entender. Incluso por aprender. Nada sobreactuado, ni fake, ni mirando el teléfono, que es como muchos otros, menos importantes, llevan adelante las reuniones con sus equipos como si tuvieran algo mejor que hacer.

Bezos estaba realmente allí, conectado con lo que estábamos hablando. Era alguien tratando de entender y ver desde dónde podía ayudarnos. El grado cero de la arrogancia. El grado cien de la humildad y de la capacidad de escuchar. Es algo que no abunda en esta industria donde, como en todos los órdenes de la vida, el ego es omnívoro de todas las formas de talento propio y entusiasmo ajeno. No es mi intención, bajo ningún aspecto, escribir lecciones ni dar consejos. Pero creo que sí podría compartir en off the record algunas experiencias valiosas. ¿Primera experiencia? Hay que llegar temprano y jugar en equipo. Es lo básico, es lo elemental.

Cuando empecé en esto, hace poco más de veinte años, mi trabajo era escribir. Trabajaba del lado de los contenidos de la operación. Así empecé. Escribiendo artículos. Primero como colaborador en medios como La Capital de Rosario, en Argentina, entre otros, y después, en ese mismo país, como redactor en la revista Noticias y más adelante como editor en la edición online del diario Perfil. Años después emigré y aterricé en Perú siguiendo a Guillermo Culell –leyenda argentina en la industria de los medios digitales, jefe exigente como pocos y ahora amigo, además de personaje en este libro– en las áreas de producto y tecnología primero, y de negocios después, del diario El Comercio. Una parte de esa historia se cuenta más adelante.

El hecho es que todos los que participamos aquel viernes de 2018 en la reunión con Bezos estábamos directamente involucrados en la plataforma tecnológica de The Washington Post. En pocas palabras, estábamos a cargo de la infraestructura de soluciones de software que permite que el sitio web y las aplicaciones funcionen y se mantengan online, los periodistas puedan publicar contenidos, las audiencias puedan leerlos y el equipo comercial pueda desplegar los espacios publicitarios que venden a los anunciantes. Además, vendíamos y licenciábamos esas soluciones de software a cientos de medios de todo el mundo. En síntesis, nuestro trabajo tenía impacto en más de dos mil sitios de noticias y decenas de miles de periodistas que usaban lo que nosotros producíamos para medios como El País de España, Le Parisien de Francia, el Boston Globe y el Chicago Tribune en los Estados Unidos, The Globe and Mail de Canadá, la RTL de Alemania y la agencia Reuters, por mencionar solo algunos.

Nunca se sabe qué puede pasar:

–Disculpen –dijo de repente Bezos–. ¿Cómo hace un periodista para publicar un artículo en el sitio?

Era la primera vez que interactuábamos con él en persona, así que asumimos que no esperaba demasiados detalles. Además, como sabíamos que el tiempo era especialmente valioso en esa reunión, le contamos en términos muy generales sobre las herramientas para publicar y distribuir artículos, fotos, gráficos interactivos y videos.

–¿Puedo verlas? ¿Puedo usarlas? –preguntó Bezos.

Lo hizo con entusiasmo y a su vez pidiendo casi autorización, o hasta un favor, y disimulando la genuina excitación de quien quiere entrar a la cocina del restaurante, pero sin entrometerse en los menesteres que no son su expertise.

Hicimos silencio durante un par de segundos. Después nos miramos rápidamente, como preguntándonos: “¿Realmente quiere ir a ese nivel de detalle? ¿Realmente quiere meter las manos en los sistemas y usar las herramientas?”.

Nadie se atrevió a reír abiertamente, pero creo que todos hicimos la misma mueca de complicidad, como entendiendo que estábamos frente a alguien fuera de serie y que, al mismo tiempo, se interesaba de verdad en los detalles de nuestro trabajo.

Le dimos una laptop y un tour para mostrarle cómo hacía cualquier periodista de la redacción en The Washington Post para crear contenidos, publicarlos en la web y enviarlos a la edición impresa del diario, que estaría en la calle al día siguiente.

Fue una primera forma, muy divertida por cierto, desafiante y también particular de exponerse al liderazgo de una de las mentes brillantes de nuestro tiempo.

A los pocos días de esa reunión, uno de mis jefes, no tan famoso pero definitivamente tan extraordinario y fuera de serie como Bezos, volvió a convocarnos para una reunión. Esta vez, conmigo y otros dos compañeros de trabajo.

Siempre tenías que estar bien preparado para las reuniones con mi jefe, que además de talento y experiencia en el desarrollo de negocios, tenía un gran sentido común y del humor, un corazón enorme y un nivel de exigencia sin techo con el que te ayudaba a crecer y ser mejor. Un tipo sensato y muy directo, con gran sentido de equipo. Ya no es mi jefe, pero soy beneficiario de una amistad que alimentamos varias veces por semana por teléfono y cada un par de meses en persona en Miami o en Chicago. En lo profesional, además, es una fuente de consulta permanente.

Cuando lo conocí, mi primera reunión con él duró menos de veinte minutos. Fue una mañana de verano en D.C. y me dijo: “Pablo, espero tres cosas de vos: que te mantengas abierto y coachable, que tengas sentido de la urgencia y atención a los detalles. Todo lo demás, lo vamos a hacer juntos”.

Una de sus máximas, que hasta el día de hoy aplico religiosamente, es “nunca vayas a ciegas a una reunión, siempre tenés que saber de qué se trata, de qué van a hablar y prepararte”. Pero esa vez fuimos ciegos a reunirnos con él. Lo único que sabíamos era que la reunión duraría dos horas (lo cual era rarísimo, ya que todas nuestras reuniones consumían treinta minutos máximo) y que el asunto era “Ethos”.

En la reunión nos pidió que discutiéramos entre los cuatro cómo deberíamos redactar el “Ethos” del equipo. Para eso, dispuso de una pizarra en la misma sala en la que habíamos estado con Bezos y empezó a anotar las palabras relevantes con un fibrón negro.

A las dos horas teníamos un primer borrador de lo que sería el “Ethos” para el equipo por los próximos años:

Mentalidad ágil y libre de ego. Adaptarse constantemente al mercado y a las necesidades cambiantes de los clientes, actuando siempre como un equipo interno unificado.

Cosas pequeñas con gran impacto. Los detalles importan: tanto los positivos como los negativos (errores simples), las pequeñas cosas se suman y constituyen nuestra reputación.

Expertos en nuestro dominio impulsando soluciones creativas. Los clientes nos consideran expertos, ya que conocemos el alcance más amplio de la tecnología y recurren a nosotros para diseñar soluciones creativas, no solo experiencias out-of-the-box o productos enlatados.

Responsables y transparentes entre nosotros para promover la mejora continua. Para ayudarnos mutuamente a crecer, somos dueños y responsables de todo lo que hacemos y nos brindamos retroalimentación directa e inmediata.

La creación de nuestro “Ethos”, la creación de una línea de trabajo y conducta grupal, nuestra “ética” en ese equipo de The Washington Post, fue un antes y un después.

No me refiero a la redacción en sí del documento, que fue evolucionando con el feedback de todos, sino a la puesta en práctica. Durante los años siguientes, cada vez que surgían diferencias o el equipo se ampliaba, revisitábamos nuestro “Ethos”. Entonces entendíamos cómo achicar las brechas, acercar las posiciones y desarrollar la empatía interna mientras nos esforzábamos en alcanzar nuestros objetivos.

¿Primera experiencia? Hay que llegar temprano y jugar en equipo. ¿Segunda experiencia? Hay que definir un rumbo común hacia un objetivo común. Y tener un acuerdo sobre los valores esenciales que no se pueden dejar atrás.

Jeff Bezos, sin embargo, jamás nos pidió que definamos nuestro “Ethos”. Creo que jamás mencionó esa palabra frente a nosotros. Ni siquiera hizo alusión a los principios de liderazgo de Amazon. Pero su forma tan cercana y peculiar de liderar nos dejó claro que íbamos a tener que levantar la vara si queríamos estar listos para trabajar en todos los detalles y, al mismo tiempo, pensar en grande sobre el futuro del negocio y de nosotros mismos.

Ese es el primer eslabón del mástil.