Organisation E-Book

Arnold Picot

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 975

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Die neunte Auflage des renommierten Standardwerks »Organisation« bietet einen umfassenden Einblick in die Herausforderungen und Chancen, mit denen moderne Organisationen konfrontiert sind. In einer Zeit, in der intelligente Technologien wie Künstliche Intelligenz und Blockchain, aber auch Regulierung und dynamische Märkte die Organisationslandschaft herausfordern, liefert dieses Lehrbuch die Orientierung, die Studierende, Lehrende und Praktiker:innen benötigen. Das ist neu in der 9. Auflage: - Eingehende Betrachtung von hybrider und virtueller Arbeit, Crowdwork, Automatisierung - Blockchain und DAOs und ihr Einfluss auf die Veränderung der Organisation wirtschaftlicher Beziehungen - Vereine als Nonprofit-Organisationen: Umfassende Analyse ihrer besonderen Organisationsstrukturen - Der Einfluss künstlicher Intelligenz auf Organisation und Reorganisation Ob Sie sich mit der Organisation wettbewerblicher Rahmenbedingungen, kooperativen Aktivitäten oder der Binnenorganisation von Organisationen befassen – dieses Standardwerk bietet Ihnen die theoretischen Grundlagen und praktischen Einblicke, die Sie für das Verständnis moderner Organisationsformen benötigen.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisVorwort zur neunten AuflageVorwort zur ersten AuflageVorwort zum NachdruckVorwort zur zweiten AuflageVorwort zur dritten AuflageVorwort zur vierten AuflageVorwort zur fünften AuflageVorwort zur sechsten AuflageVorwort zur siebten AuflageVorwort zur achten Auflage1 Zur Entstehung und Lösung des Organisationsproblems1.1 Knappheit1.2 Wirtschaften1.2.1 Arbeitsteilung und Spezialisierung1.2.2 Tausch und Abstimmung1.3 Mängel im Prozess des Wirtschaftens1.4 Das Organisationsproblem: Mängelbeseitigung durch Koordination und Motivation1.5 Institutionen als Koordinations- und Motivationsinstrumente1.5.1 Fundamentale Institutionen1.5.2 Abgeleitete Institutionen1.5.2.1 Gesetze1.5.2.2 Verträge1.5.2.3 Organisatorische Regelungen1.5.3 Konstitutionelle Institutionen1.5.4 Substitute1.6 Zur Lösung des Organisationsproblems1.7 Der Bezugsrahmen für das weitere Vorgehen1.7.1 Organisationsbegriff: Organisation als Organisationsstruktur bzw. Institutionensystem1.7.2 Erklärung und Gestaltung als Erkenntnisziel einer angewandten Organisationslehre1.7.3 Ökonomische Theorien als Erkenntnisinstrumente1.7.4 Drei Organisationsebenen als Erkenntnisgegenstand2 Ökonomische Organisationstheorien2.1 Grundlagen2.1.1 Die gemeinsame Basis ökonomischer Theorien2.1.2 Der Scheidepunkt ökonomischer Teiltheorien: Die Rationalitätsfrage2.1.3 Zur weiteren Vorgehensweise2.2 Neoklassische Ansätze2.2.1 Grundzüge der Theorie2.2.2 Ein vielschichtiges Effizienzmaß als Vorteilhaftigkeitskriterium2.2.3 Annahmen und Bedingungen2.2.4 Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge2.2.4.1 Die unsichtbare Hand bei vollkommenem Wettbewerb2.2.4.2 Das Monopol2.2.4.3 Abhängigkeit von der Betrachtungsperspektive2.3 Institutionenökonomische Ansätze2.3.1 Property-Rights-Theorie2.3.1.1 Grundzüge der Theorie2.3.1.2 Wohlfahrtsverluste aufgrund externer Effekte und Transaktionskosten als Vorteilhaftigkeitskriterium2.3.1.3 Annahmen und Bedingungen2.3.1.3.1 Verhaltensannahmen2.3.1.3.2 Umweltbedingungen2.3.1.4 Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge2.3.1.4.1 Ausgestaltung alternativer Rechtsverteilungen2.3.1.4.2 Modularisierung2.3.1.4.3 Verdünnung von Property Rights im Falle prohibitiver Transaktionskosten2.3.2 Transaktionskostentheorie2.3.2.1 Grundzüge der Theorie2.3.2.2 Transaktionskosten als Vorteilhaftigkeitskriterium2.3.2.3 Annahmen und Bedingungen2.3.2.4 Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge2.3.2.4.1 Beiträge zur »richtigen« Arbeitsteilung2.3.2.4.2 Beiträge zur »richtigen« Spezialisierung am Beispiel unternehmensinterner Zentralisation/Dezentralisation von Teilaufgaben2.3.2.4.3 Beiträge zur Optimierung von Tausch- und Abstimmungsprozessen2.3.2.4.4 Beiträge zu einer Theorie der Unternehmung2.3.2.4.5 Beiträge zu internen Arbeitsmärkten2.3.3 Principal-Agent-Theorie2.3.3.1 Grundzüge der Theorie2.3.3.2 Agency-Kosten als Vorteilhaftigkeitskriterium2.3.3.3 Annahmen und Bedingungen2.3.3.3.1 Verhaltensannahmen2.3.3.3.2 Umweltbedingungen2.3.3.4 Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge2.3.4 Vergleichende Zusammenfassung institutionenökonomischer Ansätze2.4 Relevante verhaltenswissenschaftliche Aspekte zur Erklärung von Motivation2.4.1 Klassische Motivationstheorien2.4.1.1 Die Maslow’sche Bedürfnispyramide2.4.1.2 McGregors X-Y-Theorie2.4.1.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie2.4.1.4 ERG-Theorie2.4.1.5 McClellands Bedürfnistheorie2.4.2 Neue verhaltenswissenschaftliche Ansätze2.4.2.1 Kognitive Evaluationstheorie2.4.2.2 Selbstbestimmungstheorie2.4.2.3 Zieltheorie2.4.2.4 Verstärkungstheorie2.4.2.5 Gleichheitstheorie2.4.2.6 Erwartungstheorie2.4.2.7 Theorie der Selbstwirksamkeit2.4.2.8 Optimismus2.4.2.9 Hoffnung2.4.2.10 Resilienz2.4.2.11 Job-Demands-Resources Modell2.5 Vergleichende Zusammenfassung der Organisationsansätze3 Organisation wettbewerblicher Rahmenbedingungen3.1 Zur Entstehung marktkonstituierender Institutionen3.2 Wirtschaftspolitische Grundsatzentscheidungen3.2.1 Aktive versus passive Wettbewerbspolitik3.2.1.1 Wettbewerbspolitische Behandlung von Unternehmenszusammenschlüssen3.2.1.2 Maßnahmen gegen Preisabsprachen3.2.2 Deregulierung versus Regulierung3.2.2.1 Häufige Begründungen für Regulierung3.2.2.2 Beurteilung der Regulierung aus Sicht der Principal-Agent-Theorie3.2.2.3 Regulierung als ein Spezialfall der vertikalen Integration3.2.2.4 Deregulierung und soziotechnischer Wandel3.2.3 Privatisierung versus Verstaatlichung3.2.3.1 Entwicklung von Verstaatlichung und Privatisierung3.2.3.2 Principal-agent-theoretische Beurteilung der Verstaatlichung im Vergleich zur Regulierung3.2.3.3 Erreichung sozialer oder politischer Ziele, die privat nicht erfüllbar sind3.2.3.4 Kalibrierungsprobleme öffentlicher Subventionen3.2.3.5 Privatisierung als »simples« Make-or-Buy-Problem4 Organisation zwischenbetrieblicher Beziehungen4.1 Marktmachtorientierte Kooperationsformen4.1.1 Kartelle4.1.2 Vertikale Bindungen4.2 Effizienzorientierte Kooperationsformen4.2.1 Gründe effizienzorientierter Kooperationen4.2.2 Auswahl einfacher effizienzorientierter Kooperationsformen4.2.2.1 Lizenzierung4.2.2.2 Joint Venture4.2.2.3 Konsortium4.2.2.4 Kapitalbeteiligungen4.2.2.5 Langfristige Lieferverträge mit Dual-Sourcing-Option4.2.3 Komplexere effizienzorientierte Kooperationsformen4.2.3.1 Genossenschaften4.2.3.2 Franchiseorganisationen4.2.3.3 Dynamische Netzwerke4.3 Sowohl unter Marktmacht- als auch unter Effizienzaspekten interpretierbare Kooperationsformen: Ligen im professionellen Teamsport4.3.1 Die Grundelemente der Organisationsstruktur von Ligen4.3.2 Marktmachteffekte ausgewählter Regeln der Ligaorganisation4.3.3 Effizienzeffekte der ausgewählten Regeln der Ligaorganisation5 Organisation des Binnenbereichs der Unternehmung5.1 Grundlagen der Unternehmensorganisation5.1.1 Aufgabenmerkmale als Bedingungsrahmen5.1.2 Variablen der Organisationsstruktur5.1.2.1 Aufgabenverteilung5.1.2.2 Verteilung von Entscheidungsrechten5.1.2.3 Verteilung von Weisungsrechten5.1.2.4 Programmierung5.1.2.5 Ebenen des unternehmensinternen Institutionensystems5.2 Unternehmensverfassung5.2.1 Die Publikumsaktiengesellschaft (»modern corporation«)5.2.1.1 Die wesentliche Schwäche der Publikumsaktiengesellschaft: Managementanreize5.2.1.2 Die wesentliche Stärke der Publikumsgesellschaft: Risikohandhabung5.2.1.3 »Störfaktor« für scharfe Rollenabgrenzungen: Spezifisches Humankapital und Stakeholder 5.2.1.4 Weitere Stärken der Publikumsgesellschaft5.2.2 Die Eigentümer-Unternehmung5.2.3 Die Partnerschaft5.2.4 Mutuals5.2.5 Nonprofits5.2.6 Vereine im Spitzenfußball als Nonprofit-Sonderfall5.3 Formen der Makroorganisation5.3.1 Organisation einzelner Geschäftseinheiten5.3.1.1 Funktionsbereichsorganisation5.3.1.2 Prozessorganisation5.3.1.3 Projektorganisation5.3.2 Organisation von Unternehmen mit mehreren Geschäftseinheiten – die Geschäftsbereichsorganisation5.3.2.1 Aufgabenverteilung in der Geschäftsbereichsorganisation5.3.2.2 Verteilung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse in der Geschäftsbereichsorganisation5.3.2.3 Ausprägungen der Geschäftsbereichsorganisation in der Praxis und Beurteilung5.4 Formen der Mikroorganisation/Organisation der Produktion5.4.1 Traditionelle Formen der Fertigungsorganisation5.4.1.1 Werkstattfertigung5.4.1.2 Fließfertigung5.4.2 Änderung der Aufgabenbedingungen und Reaktionsmöglichkeiten6 Organisation und Management von (Service-)Plattformen6.1 Ökonomische Besonderheiten von Dienstleistungen6.2 (Service-)Plattformen6.3 Netzwerkeffekte6.4 Netzwerkmobilisierung6.4.1 Erhöhung des Plattformnutzens6.4.2 Senkung der Nutzungskosten6.4.3 Subventionen6.5 Plattformorganisation6.6 Plattformwettbewerbsstrategien6.6.1 Lizenzierungspolitik6.6.2 Kompatibilitätsstrategie6.6.3 Bündelungsstrategien6.6.4 Genossenschaftliche Plattformorganisation6.6.5 Desintermediatisierungsangriff6.7 Möglichkeiten der Plattformorganisation mithilfe der Blockchain-Technologie6.7.1 Grundlagen der Blockchain-Technologie6.7.2 Blockchain-Anwendungen6.7.2.1 Bitcoin6.7.2.2 Ethereum7 Organisation von Innovationen7.1 Grundlagen der Innovationen7.2 Der Innovationsprozess7.3 Quellen von Innovationen7.3.1 Interne organisationale Integration von Forschung und Entwicklung7.3.2 Innovationen aus Interaktion mit Kunden und Nutzern7.3.3 Innovationen aus der Interaktion mit Wettbewerbern7.4 Organisationsgestaltung zur Stärkung von Innovationen7.4.1 Die ambidextre Organisation7.4.2 Modularisierung und Innovationen7.4.3 Virtuelle und dezentralisierte Innovationsteams7.5 Das Promotorenmodell7.6 Eigenschaften einer innovationsbewussten Unternehmung7.7 Schutz von Innovationen8 Reorganisation8.1 Reorganisationsursachen8.1.1 Triebkräfte organisatorischen Wandels8.1.2 Entwicklung neuer Organisationsformen8.1.2.1 Modularisierung8.1.2.2 Virtualisierung8.1.2.3 Agile Organisationsformen und Wandel von Organisationen8.1.3 Veränderung relevanter Situationsmerkmale8.1.3.1 Veränderte Knappheiten/Präferenzen8.1.3.2 Neue Technologien8.1.3.3 Fundamentale Transformation8.2 Reorganisationskosten8.2.1 Kosten durch Rent Seeking und Beeinflussungsaktivitäten8.2.1.1 Beeinflussungsaktivitäten8.2.1.2 Beeinflussungskosten8.2.2 Kosten der Planung und Durchführung8.2.3 Möglichkeiten zur Begrenzung von Reorganisationskosten8.3 Die strategische Dimension von Reorganisation8.3.1 Strategie als Erfolgsvoraussetzung der Reorganisation8.3.2 Der Transformationsauslöser: Effizienz oder Wachstum8.3.3 Die Transformationsrichtung: Auswahl der Transformationsrichtung8.3.4 Führungsfähigkeiten: Die personelle Dimension der Transformationsstrategie8.3.5 Fallstricke bei der Festlegung der Strategie in Reorganisationsprojekten8.4 Change-Management-Ansätze8.4.1 Prozessorientierte Ansätze8.4.2 Strukturorientierte Ansätze8.5 Reorganisationsinstrumente8.6 Der Wandel der Organisation im Zeitalter Künstlicher Intelligenz8.7 Zusammenfassung und Ausblick9 Blockchain-Technologie und Organisation9.1 Theoretischer Hintergrund9.2 Grundprinzipien der Dezentralen Autonomen Organisation (DAO)9.3 Ausprägungsformen der Dezentralen Autonomen Organisation (DAO)9.3.1 Vollkommen dezentrale und demokratische DAO9.3.2 Hybridformen9.3.2.1 Tokenisierung von Unternehmensanteilen9.3.2.2 Tokenisierung von Mitspracherechten9.3.2.3 Tokenisierung von Entscheidungsrechten9.3.2.4 Tokenisierung von Stimmrechten9.4 Das Orakel-ProblemLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

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Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold Picot war langjähriger Vorstand des Instituts für Information, Organisation und Management an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Er verstarb im Juli 2017. Prof. Dr. Helmut Dietl ist Inhaber des Lehrstuhls für Services- & Operationsmanagement am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Vorsitzender des Direktoriums des Center for Research in Sports Administration an der Universität Zürich. Prof. Dr. Egon Franck ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung und -politik an der Universität Zürich. Prof. Dr. Marina Fiedler ist Inhaberin des Lehrstuhls für Management, Personal & Information an der Universität Passau. Prof. Dr. Susanne Royer ist Professorin für Strategisches und Internationales Management an der Europa-Universität Flensburg.

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ISBN 978-3-7910-6540-3

Bestell-Nr. 20465-0004

ePub:

ISBN 978-3-7910-6541-0

Bestell-Nr. 20465-0101

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ISBN 978-3-7910-6542-7

Bestell-Nr. 20465-0153

Arnold Picot/Helmut Dietl/Egon Franck/Marina Fiedler/Susanne Royer

Organisation

9. aktualisierte und überarbeitete Auflage, September 2025

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Trade-off zwischen Arbeitsteilung/Spezialisierung und Tausch/Abstimmung

Abb. 2: Das Organisationsproblem

Abb. 3: Institutionenhierarchie. Quelle: Dietl 1993a, S. 74

Abb. 4: Kooperationsspiel – Entstehung sich selbst erhaltender Gesetze

Abb. 5: Spielmatrix eines Gefangenendilemmas (ohne Sanktionen)

Abb. 6: Modifizierte Spielmatrix (mit Sanktion)

Abb. 7: Klassifizierung von Vertragsformen

Abb. 8: Konstitutionelle Institutionen

Abb. 9: Der Burrell-Morgan-Bezugsrahmen. Quelle: in Anlehnung an Scherer 2006, Burrell/Morgan 1979

Abb. 10: Grundlegende Annahmen der Subjektiv-Objektiv-Debatte in den Sozialwissenschaften. Quelle: Morgan/Smircich 1980, S. 492; Morgan 1980, S. 608

Abb. 11: Preisbildung bei vollkommenem Wettbewerb

Abb. 12: Preisbildung im (Angebots-)Monopol

Abb. 13: Zwei Dimensionen der Verdünnung von Property Rights

Abb. 14: Trade-off-Beziehung zwischen Wohlfahrtsverlusten durch externe Effekte und Transaktionskosten

Abb. 15: Effizienz von Unternehmensstrukturen durch Gestaltung der Property-Rights-Struktur und Nutzung transaktionskostensenkender Institutionen. Quelle: in Anlehnung an Picot/Schuller 2001, S. 80

Abb. 16: Einflussgrößen auf die Transaktionskosten. Quelle: in Anlehnung an Williamson 1975, S. 40

Abb. 17: Drei Typen spezifischer Aufgaben

Abb. 18: Anteil der Transaktionskosten am Bruttosozialprodukt der Vereinigten Staaten von Amerika. Quelle: Wallis/North 1986, S. 121

Abb. 19: Beispiele für Entscheidungsalternativen der Fertigungstiefenoptimierung.Quelle: Picot 1991b, S. 340

Abb. 20: Zusammenhang zwischen Transaktionskosten, Spezifitätsgrad und Integrationsform.Quelle: in Anlehnung an Williamson 1991, S. 284

Abb. 21: Gestaltungsempfehlungen der Principal-Agent-Theorie

Abb. 22: Property-Rights-, Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie im Vergleich

Abb. 23: Die drei Erwartungspaare der Erwartungstheorie. Quelle: nach Robbins 2001, S. 159, Lawler 1981

Abb. 24: Ökonomische Analyse der (Preis-)Regulierung eines natürlichen Monopols

Abb. 25: Marktmacht- und effizienzorientierte Kooperationsformen im Überblick

Abb. 26: Einfache effizienzorientierte Kooperationsformen. Quelle: leicht modifiziert nach Dietl 1995, S. 580

Abb. 27: Elemente von Franchisebeziehungen. Quelle: in Anlehnung an Picot/Wolff 1995, S. 234

Abb. 28: Anzahl der Kooperationsbeziehungen ohne (a) und mit (b) zentraler Koordinationsstelle.Quelle: Dietl 1993a, S. 195

Abb. 29: Aufgabenanalyse nach drei Kriterien. Quelle: Picot 2005, S. 66

Abb. 30: Verschiedene Grade der Partizipation. Quelle: in Anlehnung an Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 259

Abb. 31: Einliniensystem. Quelle: Picot 2005, S. 70

Abb. 32: Stabliniensystem. Quelle: Picot 2005, S. 71

Abb. 33: Mehrliniensystem. Quelle: Picot 2005, S. 72

Abb. 34: Funktionales Weisungsrecht in der Linienorganisation. Quelle: Picot 2005, S. 73

Abb. 35: Matrixorganisation. Quelle: Picot 2005, S. 73

Abb. 36: Funktionsbereichsorganisation. Quelle: Picot 2005, S. 82

Abb. 37: Prozesstypen

Abb. 38: Dysfunktionalitäten der Funktionsbereichsorganisation

Abb. 39: Prozess- vs. Funktionsverantwortung

Abb. 40: Unternehmensübergreifende Perspektive der Prozessorganisation

Abb. 41: Vorgehensweise bei der Prozessorganisation

Abb. 42: Priorisierung von Funktion und Prozess

Abb. 43: Kontinuum von Gestaltungsalternativen zwischen Funktions- und Prozessspezialisierung

Abb. 44: Stabsprojektorganisation. Quelle: Picot 2005, S. 85

Abb. 45: Matrixprojektorganisation. Quelle: Picot 2005, S. 86

Abb. 46: Reine Projektorganisation. Quelle: Picot 2005, S. 86

Abb. 47: Geschäftsbereichsorganisation. Quelle: Picot 2005, S. 87

Abb. 48: Prinzip der Geschäftsbereichsgruppierung. Quelle: in Anlehnung an Milgrom/Roberts 1992, S. 548

Abb. 49: Schema situationsbedingter Verrechnungspreise. Quelle: Picot 2005, S. 88

Abb. 50: Werkstattfertigung. Quelle: Reichwald/Dietel 1991, S. 433

Abb. 51: Fließfertigung. Quelle: Reichwald/Dietel 1991, S. 435

Abb. 52: Aufgabenverteilung bei der Fertigungssegmentierung

Abb. 53: Layout-Gestaltung bei Fertigungssegmentierung. Quelle: Wildemann 1995, S. 113

Abb. 54: Vergleich alternativer Formen der Fertigungsorganisation bei unterschiedlicher Variabilität der Aufgabeninhalte

Abb. 55: Wertschöpfung und Wertaneignung. Quelle: in Anlehnung an Dietl/Franck/Royer 2008, S. 334

Abb. 56: (Service-)Plattform. Quelle: Dietl 2010, S. 64

Abb. 57: Plattformbeispiele

Abb. 58: Lineares Wertschöpfungsmodell

Abb. 59: Nachfragegesetz und Marktgleichgewicht

Abb. 60: Netzwerkeffekte

Abb. 61: Same-Side- und Cross-Side-Effekte. Quelle: Dietl 2010, S. 67

Abb. 62: Plattformnutzen. Quelle: Dietl 2010, S. 67

Abb. 63: Subventionierungsstrategien. Quelle: Dietl 2010, S. 69

Abb. 64: Organisation von Plattformeigentum und -betrieb. Quelle: in Anlehnung an Eisenmann 2008, S. 33.

Abb. 65: Wettbewerbswirkungen horizontaler Kompatibilität

Abb. 66: Desintermediatisierungsangriff

Abb. 67: Innovationstypen nach Henderson/Clark. Quelle: Henderson/Clark 1990, S. 12

Abb. 68: Darstellung des Innovationsprozesses nach Hauschildt/Salomo. Quelle: nach Hauschildt/`Salomo 2011, S. 20 f.

Abb. 69: Stage-Gate-Prozess von Robert Cooper. Quelle: Cooper et al. 2002, S. 45

Abb. 70: Quellen der Innovation. Quelle: Afuah 2003, S. 70

Abb. 71: Zentralisierte F&E-Struktur. Quelle: Argyres/Silverman 2004, S. 932

Abb. 72: Dezentralisierte F&E-Struktur. Quelle: Argyres/Silverman 2004, S. 932

Abb. 73: Hybride F&E-Struktur. Quelle: Argyres/Silverman 2004, S. 933

Abb. 74: Prozess zur Identifizierung und Einbindung von Lead-Usern. Quelle: Herstatt/Lüthje/Lettl 2007, S. 66

Abb. 75: Funktionales Design. Quelle: O’Reilly/Tushman 2004, S. 5

Abb. 76: Unsupported Team. Quelle: O’Reilly/Tushman 2004, S. 5

Abb. 77: Bereichsübergreifendes Team. Quelle: O’Reilly/Tushman 2004, S. 6

Abb. 78: Ambidextre Organisation. Quelle: O’Reilly/Tushman 2004, S. 6

Abb. 79: Das Troika-Modell. Quelle: Hauschildt/Kirchmann 2001, S. 42

Abb. 80: Neue Organisationsformen als Auslöser von Reorganisationsprozessen

Abb. 81: Zunehmende Spezialisierung durch Modularisierung und Virtualisierung. Abb. in Anlehnung an Hoßfeld/Tran-Gia 2012. Quellen: Malone/Laubacher/Johns 2011; Howe 2008; Picot/Hopf 2013

Abb. 82: Vier-Felder-Matrix-Anreize. Quelle: Picot/Freudenberg/Gaßner 1999, S. 148

Abb. 83: Drei-Phasen-Modell nach Lewin. Quelle: Vahs 2009, S. 320, in Anlehnung an Lewin 1951

Abb. 84: Phasen von Veränderungsprozessen. Quelle: Kostka/Mönch 2002, S. 12

Abb. 85: Phasen und Aufgaben des Change Managements nach Krüger. Quelle: Krüger 2009, S. 70

Abb. 86: IBM Change-Diamant. Quelle: IBM Making Change Work 2009

Abb. 87: Kontextanalyse. Quelle: Picot/Freudenberg/Gaßner 1999

Abb. 88: Stakeholderanalyse. Quelle: Picot/Freudenberg/Gaßner 1999

Abb. 89: Grundsatzempfehlungen zum Umgang mit Stakeholdern. Quelle: Picot/Freudenberg/Gaßner 1999

Abb. 90: Grundmuster der Mitarbeitereinbindung bei Reorganisationen. Quelle: Picot/Fiedler 2002, S. 253 in Anlehnung an Freudenberg 1999

Abb. 91: Systematik zur effizienten Gestaltung von Anreizsystemen. Quelle: Picot/Freudenberg/Gaßner 1999

Abb. 92: Timing einer Reorganisation im Überblick. Quelle: Freudenberg 1999, S. 174

Abb. 93: Übersicht phasenabhängiger Instrumente des Change ManagementsChange Management, phasenabhängige Instrumente. Quelle: in Anlehnung an Brehm/Petry 2010, S. 375

Abb. 94: Ablauf der Stakeholderanalyse. Quelle: in Anlehnung an Drews/Hillebrand 2007, S. 188

Abb. 95: Betroffenheitsanalyse. Quelle: Brehm/Petry 2010, S. 383

Abb. 96: EiC-Matrix. Quelle: Brehm/Petry 2010, S. 389

Abb. 97: Beispielhafte Struktur eines Benefits Dependency Network. Quelle: in Anlehnung an Arbi/Ahlemann/Kaiser 2013, S. 124

Abb. 98: Die fünf Entwicklungsstadien der »Organisational Maturity«-Bewertung. Quelle: Neumann 2007, S. 155

Abb. 99: Bestandteile der Organisationskultur. Quelle: in Anlehnung an Schein 2003, 2004 und Bounds/Yorks/Adams 1994, S. 102

Abb. 100: Effizientere Märkte

Abb. 101: Deutlich effizientere Märkte

Abb. 102: Effizientere Hierarchien

Abb. 103: Effizientere Märkte, Kooperationen und Hierarchien

Abb. 104: Vollkommen dezentrale und demokratische DAO

Abb. 105: Traditionelle Aktiengesellschaft

Abb. 106: Meinungsbildungs-DAO

Abb. 107: Partielle DAO

Abb. 108: Stimmrechts-DAO

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Geschätzte Nettowertschöpfung zweier Produkte

Tab. 2: Offenheitsgrade der Plattformorganisation. Quelle: in Anlehnung an Eisenmann/Parker/Van Alstyne 2009, S. 136

Tab. 3: Preisdiskriminierung mittels Servicebündelung möglich

Tab. 4: Keine Preisdiskriminierung mittels Servicebündelung möglich

Vorwort zur neunten Auflage

Intelligente Technologien wie Generative KI, KI-Agenten und Blockchain, dynamische Märkte sowie sich wandelnde politische Systeme konfrontieren Organisationen mit stetig neuen Herausforderungen und eröffnen gleichzeitig vielversprechende Chancen. Mit der vorliegenden neunten Auflage unseres Organisationslehrbuchs tragen wir diesen Entwicklungen Rechnung und bieten einen aktuellen, praxisrelevanten und zugleich theoretisch fundierten Überblick über das Feld der Organisation.

In neun Kapiteln führen wir die Leserinnen und Leser von den grundlegenden Konzepten und Problemstellungen der Organisation – etwa der Koordination und Motivation ökonomischer Akteure – über die Analyse wettbewerblicher Rahmenbedingungen bis hin zur Gestaltung zwischenbetrieblicher und organisationsinterner Strukturen. Wir thematisieren die Organisation von Plattformen und Innovation und beschäftigen uns eingehend mit den Herausforderungen des organisationalen Wandels.

Neu in dieser Auflage sind die eingehende Betrachtung von Motivation und Anreizen aus verschiedenen theoretischen Perspektiven vor dem Hintergrund der fortschreitenden digitalen Transformation, die umfassende Auseinandersetzung mit Vereinen als speziellem Typus von Nonprofit-Organisationen, die Beschäftigung mit innovativen Kooperationsformen in vernetzten Ökosystemen sowie die vertiefte Auseinandersetzung mit der Blockchain-Technologie und Dezentralen Autonomen Organisationen (DAOs) sowie deren Implikationen für traditionelle Organisationselemente.

Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, in dieser Auflage nicht nur theoretische Modelle und Konzepte zu vermitteln, sondern diese auch mit aktuellen Fallbeispielen und praxisnahen Anwendungsbeispielen zu untermauern. Der interdisziplinäre Ansatz, der ökonomische, verhaltenswissenschaftliche und technologische Perspektiven vereint, soll dazu beitragen, dass Leserinnen und Leser ein umfassendes Verständnis der komplexen Wechselwirkungen in Organisationen entwickeln.

Frau Dr. Schulz vom Schäffer-Poeschel Verlag danken wir für die angenehme und kon­struktive Zusammenarbeit bei der Erstellung des Manuskripts.

Wir hoffen, dass diese Auflage des Lehrbuchs – angereichert mit den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen und Best-Practice-Beispielen – Ihnen wertvolle Impulse für Forschung und Praxis liefert und zu kritischen, zukunftsorientierten Diskussionen anregt. In einer Zeit, in der Agilität, Resilienz und digitale Kompetenz zu Schlüsselfaktoren organisationalen Erfolgs werden, möchten wir mit diesem Werk einen Beitrag zum besseren Verständnis und zur erfolgreichen Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen leisten.

Zürich, Passau und Flensburg im April 2025

Helmut Dietl, Egon Franck, Marina Fiedler und Susanne Royer

Vorwort zur ersten Auflage

Organisation begegnet uns überall. Gestaltung der Arbeitsteilung innerhalb und zwischen Unternehmen ist treibende Kraft der Produktivitätssteigerung und des effizienzorientierten Wettbewerbs. Es überrascht daher nicht, dass das Themenfeld der Organisation seit ­langem Kern der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und Vertiefungsgegenstand spezieller Betriebswirtschaftslehren ist und sich viele angrenzende Disziplinen wie Volkswirtschaftslehre, Soziologie, Ingenieurwissenschaften und Psychologie verstärkt mit O­rganisationsfragen befassen.

In den vergangenen zwei Jahrzehnten sind im deutschsprachigen Bereich mehrere gute Organisationslehrbücher erschienen, die durchweg erfreuliche Resonanzen bei Lernenden und Lehrenden hervorgerufen und z. T. beachtliche Auflagenzahlen erreicht haben. Warum dann ein weiteres Lehrbuch zur Organisation? Die folgenden drei Gründe haben uns dazu veranlasst:

Kein deutschsprachiges betriebswirtschaftliches Organisationslehrbuch stützt sich bisher explizit auf die jüngeren institutionenökonomischen Theorieentwicklungen, die seit knapp zwei Jahrzehnten die internationale Organisationsdiskussion in Theorie und Praxis erheblich prägen. Ziel unseres Vorhabens ist es, eine betriebswirtschaftliche Organisationslehre vorzulegen, die sich ausdrücklich auf diese theoretische Grundlage bezieht. Wir sind der Meinung, dass damit nicht nur eine wichtige Komplettierung der Fachdiskussion auf der Ebene der Lehrbücher ermöglicht wird, sondern insbesondere auch gezeigt werden kann, wie fruchtbar und allgemeingültig dieser ökonomische Denkansatz für die Positionierung und Weiterentwicklung der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre ist. Daher auch der Untertitel des Buches: Eine ökonomische Perspektive.

Der Organisationsbegriff, der den meisten betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern zugrunde liegt, erscheint uns als zu eng, weil er sich in der Regel auf die Binnenorganisation des Unternehmens beschränkt. Entwicklungen in der Praxis und theoretische Überlegungen zeigen aber, dass gerade die Organisation des Unternehmensumfeldes (z. B. Wettbewerbspolitik, Gesellschaftsrecht) und die Organisation an den Grenzen der Unternehmung (z. B. Outsourcing, Kooperationen, Netzwerke) erhebliche Bedeutung für den Erfolg und die Ausgestaltung von Unternehmensstrukturen haben. Ein erweitertes, unternehmensübergreifendes Verständnis von Organisation im Sinne der Institutionen, die der Beherrschung arbeitsteiliger Wertschöpfungsketten dienen, ist für die theoretische Durchdringung der Unternehmensorganisation und für deren praktische Gestaltung von zentraler Bedeutung.

Nicht zuletzt wollen wir in dieses Lehrbuch unsere Erfahrungen aus vielfältigen Lehrveranstaltungen und Forschungsvorhaben einbringen, die wir in den vergangenen Jahren zu theoretischen und praktischen Fragen der Organisation teils gemeinsam, teils getrennt, aber getragen von einer gemeinsamen Sichtweise, durchgeführt haben.

Das Lehrbuch richtet sich in erster Linie an Studentinnen und Studenten im Grund- und Hauptstudium wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge, aber auch an interessierte Praktiker und Wissenschaftler. Wir haben uns bemüht, die inhaltlichen Grundfragen, die theoretischen Grundlagen und die verschiedenen Gestaltungsebenen der Organisation so abzufassen, dass wissenschaftliche Argumentation und anwendungsbezogene Veranschaulichung eine günstige Verbindung eingehen. Zugleich lag uns daran, im Rahmen eines überschaubaren Gesamtvolumens einiges von der großen Breite und Vielfalt organisatorischer Probleme und ihrer institutionellen Lösungen zu vermitteln.

Unser ganz besonderer Dank gebührt Herrn Dipl.-Kfm. Sven Scheuble, der mit außergewöhnlichem Engagement, großer Sachkenntnis und viel Geschick die Endredaktion des Buches übernommen und sämtliche Korrekturarbeiten koordiniert hat. Frau Dipl.-Kffr. Carola Jungwirth hat den Text in seinem Entstehungszyklus wiederholt Korrektur gelesen und vielfältige Verbesserungsvorschläge gemacht, wofür wir ihr herzlich danken. Für das sicherlich nicht immer einfache Tippen der ersten Fassung des Manuskriptes bedanken wir uns bei Frau Dipl.-Kfm. Claudia Wieland. Frau Dr. Andrea Schwartz sowie die Herren Dipl.-Volksw. Heino Freudenberg, Dipl.-Kfm. Winfried Gaßner und Dipl.-Kfm. Florian Pfingsten haben wichtige Hinweise gegeben, wofür wir ihnen danken. Frau Dipl.-Kfm. Tatiana Jahl hat das Literaturverzeichnis erstellt; die Erstellung der Abbildungen lag in den Händen der Herren Dipl-Kfm. Martin Sadler und cand. oec. publ. Guido Amendt. Auch ihnen sind wir zu Dank verpflichtet.

Des Weiteren bedanken wir uns bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Lehrstühle in München und Freiberg für die intensive Unterstützung bei der Fehlersuche. Herrn Dipl.-Kfm. Dabelstein vom Schäffer-Poeschel-Verlag danken wir für die angenehme und konstruktive Zusammenarbeit.

Selbstverständlich liegt die Verantwortung für den Inhalt und eventuell verbleibende Fehler allein bei uns.

München/Unterhaching/Freiberg im Januar 1997

Arnold Picot, Helmut Dietl, Egon Franck

Vorwort zum Nachdruck

Nach einem Jahr wurde aufgrund der erfreulichen Marktresonanz ein Nachdruck des Lehrbuches erforderlich. In der Kürze der Zeit haben wir uns auf die Korrektur von Druckfehlern und anderen kleineren Unzulänglichkeiten beschränkt, um die Verfügbarkeit des Buches am Markt nicht zu unterbrechen. Wir danken allen Leserinnen und Lesern für die freundliche Aufnahme und die zahlreichen anregenden Rückmeldungen, die uns zu unserem Buch erreicht haben. Auf weitere Hinweise und Kommentare freuen wir uns.

München/Paderborn/Freiberg im März 1998

Arnold Picot, Helmut Dietl, Egon Franck

Vorwort zur zweiten Auflage

Die Vorbereitung der zweiten Auflage bot uns die Möglichkeit zu einer intensiven Überarbeitung und Ergänzung des gesamten Manuskripts. Von den vielfältigen Änderungen wollen wir die folgenden hervorheben:

Die Kapitel 3 bis 7 wurden um Fragen und Aufgaben zur Verständnis- und Lernkontrolle ergänzt.

Kapitel 3 ›Ökonomische Organisationstheorien‹ wurde durch formale Analysen zur Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie erweitert und vertieft.

Kapitel 5 ›Die Organisation der zwischenbetrieblichen Beziehungen‹ wurde umgestaltet. Mit der Ligaorganisation im Profisport wird jetzt in dem neu aufgenommenen Abschnitt 5.3 eine Kooperationsform vorgestellt, die sowohl unter Marktmacht- als auch unter Effizienzaspekten interpretierbar ist.

Darüber hinaus wurden viele Abschnitte und Teilkapitel neu formuliert sowie zahlreiche Ergänzungen und Verbesserungen vorgenommen, die nicht zuletzt auf die hilfreichen Hinweise und Anregungen unserer Leserinnen und Leser zurückgehen. Dafür bedanken wir uns an dieser Stelle herzlich.

Für wertvolle Hinweise danken wir unseren Kollegen Akihiro Koyama, Toru Miyagi, Kengo Sakakibara, Katsuki Tagawa, Yasuharu Tanzawa und Toshio Watanabe, die unser Lehrbuch ins Japanische übersetzt haben.

Die Redaktion der Neuauflage wurde von Frau Dr. Carola Jungwirth kenntnisreich und engagiert vorangetrieben und koordiniert. Dafür gebührt ihr unser ganz besonderer Dank. Dipl.-Kfm. Berthold H. Hass, Dipl.-Hdl. Markus Pauli, Dipl.-Kff. Susanne Royer, Dr. Sven Scheuble und Dr. Claudia Werker unterstützten uns ebenfalls sehr wirkungsvoll, wofür wir herzlich danken.

München/Paderborn/Freiberg im Mai 1999

Arnold Picot, Helmut Dietl, Egon Franck

Vorwort zur dritten Auflage

Die zweite, überarbeitete Auflage dieses Lehrbuchs war nach relativ kurzer Zeit wieder vergriffen. Wir haben die Neuauflage zum Anlass genommen, den Text zu überarbeiten und zu ergänzen, ohne jedoch den Grundaufbau des Buches zu verändern. Neben kleineren Korrekturen und formalen Verbesserungen sind vor allem die folgenden inhaltlichen Veränderungen und Ergänzungen hervorzuheben:

In Kapitel 6 (Organisation des Binnenbereichs der Unternehmung) haben wir den Teil zu Unternehmensverfassungen ersetzt durch eine Darlegung von Governance-Strukturen unter Rückgriff auf die theoretischen Grundlagen des Buches. Die Ausführungen zur Geschäftsbereichsorganisation wurden um Überlegungen zur marktwertorientierten Unternehmensführung ergänzt. Zudem ist der Abschnitt über die Organisation der Produktion um die Perspektive der Produktion von Dienstleistungen erweitert worden.

In Kapitel 5 (Organisation zwischenbetrieblicher Beziehungen) haben wir das Kapitel über Kartelle ersetzt durch ein Kapitel über Systeme vertikaler Bindungen.

Die formal mathematischen Betrachtungen zur ökonomischen Organisationstheorie in Kapitel 3 haben wir um Abschnitte über Moral Hazard in Teams, über Leistungsturniere und über Leistungsindikatoren beim Multitasking erweitert.

Schließlich sind in Kapitel 7 (Reorganisation) ergänzende Überlegungen zur Anreizproblematik und zu Beeinflussungsaktivitäten im Zusammenhang mit organisatorischen Veränderungen eingeflossen.

Wir hoffen damit, die fachliche Aktualität und den theoretischen Rahmen des Buches fortgeschrieben zu haben, und würden uns freuen, wenn wir weiterhin aus unserer Leserschaft kritisch-konstruktive Rückmeldungen erhalten könnten.

Frau Dr. Susanne Schuller hat die diversen Aktivitäten der Überarbeitung für die dritte Auflage engagiert und umsichtig koordiniert, wofür wir ihr vielmals danken. Die engagierte Unterstützung der Endredaktion hat freundlicherweise Herr Dr. Michael Thiel übernommen. Ferner bedanken wir uns für Anregungen und Hinweise bei Frau Dr. Carola Jungwirth, Dipl.-Kfm. Torsten Pudack, lic.oec.publ. Men-Andri Benz sowie bei Frau Dr. Susanne Royer und Herrn Dipl.-Kfm. Remco van der Velden, M.A. Int. Economics.

München/Paderborn/Zürich im Juni 2002

Arnold Picot, Helmut Dietl, Egon Franck

Vorwort zur vierten Auflage

Aufgrund der freundlichen Aufnahme der erweiterten dritten Auflage wurde bereits nach relativ kurzer Zeit eine Neuauflage erforderlich. Diese Gelegenheit haben wir genutzt, um zwei größere Ergänzungen einzufügen. In Kapitel 3 werden die theoretische Analyse sowie die beispielhafte Modellierung von vertikaler Integration, relationalen Verträgen und Vertrauen erweitert und vertieft; am Ende von Kapitel 5 bieten wir eine vertiefte Durchdringung von Überinvestitionsphänomenen bei sog. Rattenrennen am (durchaus aktuellen) Beispiel des Ligasports an. Daneben haben wir natürlich uns bekannt gewordene Fehler korrigiert und kleinere Verbesserungen vorgenommen.

Für die Unterstützung bei der Vorbereitung dieser Auflage bedanken wir uns bei Frau Debora Steiner.

Wir würden uns sehr freuen, von unseren Lesern weiterhin Hinweise und Anregungen zur Weiterentwicklung unseres Lehrbuches zu erhalten.

München und Zürich im Januar 2005

Arnold Picot, Helmut Dietl, Egon Franck

Vorwort zur fünften Auflage

Die vierte Auflage mit ihren spezifischen Erweiterungen wurde gut aufgenommen, sodass wir uns schon bald mit der Vorbereitung der fünften Auflage befassen durften. Neben der Verbesserung kleinerer Fehler und anderer Präzisierungen enthält diese Neuauflage zwei wesentliche Ergänzungen:

Die zunehmende Arbeitsteilung zwischen Unternehmen macht zwischenbetriebliche Organisationsformen (Kapitel 5) immer wichtiger. Dies gilt für Sach- und Dienstleistungsmärkte gleichermaßen. Die Unterlegung vieler Kooperations- und Marktbeziehungen durch das Internet und durch besondere Serviceplattformen unterstreicht diesen Trend. Wir haben daher in Kapitel 5 einen neuen Unterabschnitt 5.2.2.6 eingefügt, in dem wir die »Wertschöpfungsorganisation in zwei- und mehrseitigen Dienstleistungsmärkten« behandeln. Darin werden strategische und organisatorische Fragen erörtert, die in Wertschöpfungssystemen mit Netzwerkeffekten auftreten und die für zahlreiche Unternehmen und Unternehmensverbünde heute typisch sind.

Institutionalisierte Regelwerke sollen letztlich das Verhalten der Akteure in eine gewünschte Richtung lenken helfen. Eine oftmals gewünschte Richtung ist die Innovation. Unter welchen Voraussetzungen fördert bzw. behindert welche Art von institutionellem Arrangement auf Kreativität und Innovation gerichtetes Verhalten? Diese Art von Fragestellung erlangt in jüngerer Zeit – nicht zuletzt auch unter dem Einfluss des Internet – wachsende Bedeutung. In einem neuen Kapitel 8 »Die Organisation von Innovationen« befassen wir uns daher u. a. mit der Frage, wie Property Rights zu gestalten sind, um innovative Leistungsbeiträge in und zwischen Organisationen wahrscheinlicher zu machen. Damit wird z. B. auch die Verbindung zur aktuellen Diskussion über Open Source und Open Innovation hergestellt.

Wir danken Frau Julia Hillebrandt und Herrn Volker Dabelstein für die Unterstützung bei der Vorbereitung dieser Auflage sowie allen Lesern und Studierenden, die durch ihre Rückmeldungen zur Weiterentwicklung des Buches beigetragen haben. Wir würden uns freuen, wenn dieses Lehrbuch weiterhin interessierte Aufnahme findet, und sind für Anregungen aller Art stets dankbar.

München und Zürich im Juni 2008

Arnold Picot, Helmut Dietl, Egon Franck

Vorwort zur sechsten Auflage

Für die sechste Auflage wurde nicht nur das Autorenteam erweitert, sondern es liegt mit der sechsten Auflage ein vollständig überarbeitetes Lehrbuch vor, welches erstmals auch als E-Book erhältlich ist. Den vorgenommenen Veränderungen entsprechend wurde auch der Titel präzisiert und das Buch heißt nun »Organisation – Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht«. Dieser neue Titel dokumentiert, dass das Buch um weitere Praxisbeispiele und Fallstudien ergänzt wurde und der Anwendungsbezug durchgehend verdeutlicht wird, und zwar auf der Basis eines klaren theoretischen Fundaments. Dieses theoretische Fundament ist weiterhin ökonomischer Natur. Die ökonomische Perspektive wird in der neuen Auflage allerdings – dort wo es zielführend erscheint – um verhaltenswissenschaftliche Aspekte ergänzt, gerade auch, um das komplexe und für ökonomische Betrachtungen so wichtige Phänomen der Motivation noch besser zu durchdringen. Zusätzlich wurde diese Auflage didaktisch neu aufbereitet und beispielsweise um Lernziele zu Beginn jedes Kapitels erweitert, um den Wissenstransfer zu verbessern.

Im Detail sind für die sechste Auflage insbesondere die folgenden wesentlichen Änderungen und Ergänzungen hervorzuheben:

Die ursprünglichen Kapitel 1 und 2 sind zu einem Kapitel vereint, welches sich in kompakter Weise mit der Entstehung und der Lösung des Organisationsproblems befasst.

In Kapitel 2 sind in Ergänzung zu den ökonomischen Theorien verhaltenswissenschaftliche Ansätze mit aufgenommen worden. Während die Erkenntnisse der institutionenökonomischen Organisationsforschung genutzt werden können, um institutionelle Arrangements abzuleiten, die ökonomisch effizientes Verhalten beeinflussen, liefert die Verhaltenswissenschaft Einsichten zum Entscheidungsprozess sowie dem Verhalten und Wohlbefinden von Menschen, und zwar verstärkt sozusagen aus dessen Innensicht. Die Ergänzung um verhaltenswissenschaftliche Aspekte wird dem wichtigen Themenkomplex Motivation insofern vertiefend gerecht. Die Leserinnen und Leser werden zudem dafür sensibilisiert, inwieweit Individuen sich von den ökonomischen Verhaltensannahmen unterscheiden können. Verhaltenswissenschaftliche und ökonomische Sichtweisen werden hier als komplementär betrachtet und ermöglichen in Kombination eine umfassendere Untersuchung von Organisation.

Kapitel 3 ist neu zugeschnitten und enthält nun die formal-mathematischen Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge der institutionenökonomischen Ansätze in gebündelter Form.

Kapitel 4 skizziert in bewährter Form die wettbewerblichen Rahmenbedingungen. Das Kapitel setzt sich in der neuen Fassung intensiver mit den wirtschaftspolitischen Grundsatzentscheidungen der (De-)Regulierung sowie Privatisierung bzw. Verstaatlichung auseinander und setzt diese in Bezug zu aktuellen Entwicklungen im Zuge der jüngsten Wirtschafts- und Finanzkrise.

Kapitel 5 wurde insbesondere im Hinblick auf neue wettbewerbsrechtliche Entwicklungen aktualisiert. Die Auseinandersetzung mit den marktmacht- und effizienzorientierten Kooperationsformen wurde zudem gestrafft und durch aktuelle Beispiele anschaulicher gemacht.

Kapitel 6 beschäftigt sich weiterhin in ausführlicher Weise mit dem Binnenbereich der Organisation, wurde jedoch aktualisiert und etwas gekürzt.

Kapitel 7 und Kapitel 8 sind vollständig neu konzipiert. In Kapitel 7 geht es um die Organisation von Innovationen. Hierzu werden die unterschiedlichen Arten von Innovation charakterisiert und innovationsfreundliche Organisationsdesigns sowie Schutzmaßnahmen erörtert. Kapitel 8 thematisiert Reorganisationsursachen, Reorganisationskosten und Change-Management-Maßnahmen und -Instrumente.

Zu allen Kapiteln liegen elektronische Lehrmaterialien für Dozenten beim Schäffer-Poeschel Verlag vor (vgl. www.sp-dozenten.de/3137).

Die Lösungen zu allen Übungsfragen stehen zum Download bereit. Der zum Abruf der Daten notwendige Webcode ist auf der ersten Seite des Buches zu finden.

Wir danken insbesondere Herrn Marcel Allscher und Frau Charlotte Steffen für die intensive und sehr engagierte Unterstützung bei der Vorbereitung dieser Auflage. Zudem danken wir Frau Antonia Augenstein, Frau Caroline Baethge, Herrn Oke Chr. Beckmann, Frau Franziska Brendel, Frau Dr. Miriam Flickinger, Frau Dr. Tina Gruber-Mücke, Frau Christina Gutjar, Herrn Stephan Rohde und Herrn Dr. Uwe Stratmann sowie allen Lesern und Studierenden, die durch ihre Rückmeldungen zur Weiterentwicklung des Buches beigetragen haben. Bei Frau Prof. Dr. Carolin Häussler bedanken wir uns herzlich für ihre Anregungen bezüglich Kapitel 7. Herrn Stefan Brückner und Frau Claudia Dreiseitel vom Schäffer-Poeschel Verlag möchten wir für die angenehme und konstruktive Zusammenarbeit danken.

Wir würden uns freuen, wenn dieses Lehrbuch weiterhin interessierte Aufnahme findet, und sind für Anregungen aller Art stets offen und dankbar.

München/Zürich/Passau und Flensburg im Januar 2012

Arnold Picot, Helmut Dietl, Egon Franck, Marina Fiedler und Susanne Royer

Vorwort zur siebten Auflage

Nachdem die sechste Auflage unseres Organisationslehrbuchs Ergebnis einer vollständigen und umfassenden Überarbeitung war, ging es bei der Erstellung der siebten Auflage darum, aktuellen Entwicklungen aus Theorie und Praxis Rechnung zu tragen. Der Titel wurde bereits in der letzten Auflage in »Organisation – Theorie und Praxis« aus ökonomischer Sicht präzisiert. Entsprechend diesem Titel haben wir das Buch insbesondere um weitere Praxisbeispiele und Fallstudien sowie um eine umfassende Darstellung von relevanten Change-Management-Instrumenten ergänzt und die vorhandenen Inhalte, wo notwendig, aktualisiert.

Wir bedanken uns für die Anregungen und Hinweise zur Überarbeitung bei Herrn Marcel Allscher, Herrn Oke Chr. Beckmann, Frau Grit Müller sowie allen Lesern, studentischen Hilfskräften und Studierenden, die durch ihre Rückmeldungen zur Weiterentwicklung des Buches beigetragen haben. Herrn Martin Bergmann und Frau Claudia Dreiseitel vom Schäffer-Poeschel Verlag möchten wir für die angenehme und konstruktive Zusammenarbeit danken.

Wir würden uns freuen, wenn dieses Lehrbuch weiterhin interessierte Aufnahme findet, und sind für Anregungen aller Art stets offen und dankbar.

München/Zürich/Passau und Flensburg im August 2015

Arnold Picot, Helmut Dietl, Egon Franck, Marina Fiedler und Susanne Royer

Vorwort zur achten Auflage

Leider müssen wir dieses Vorwort mit einer traurigen Nachricht beginnen. Am 9. Juli 2017 ist unser akademischer Lehrer und Mentor Arnold Picot für uns alle völlig unerwartet verstorben. Wir haben ihm alle sehr viel zu verdanken. Ohne seine Initiative, integrative Art und zukunftsorientierte Sichtweise gäbe es dieses Lehrbuch nicht.

Die vorliegende achte Auflage unseres Organisationslehrbuchs ist das Ergebnis einer vollständigen und umfassenden Überarbeitung, im Zuge derer einige Teile gestrafft und andere neu hinzugefügt wurden. Außerdem haben wir die Inhalte des Buches, wo notwendig, aktualisiert. Es ist so eine kompakte neue Auflage entstanden.

Kapitel 1 legt das Fundament in Bezug auf das im Mittelpunkt unseres Buches stehende Organisationsproblem, welches sich idealtypisch aus einem Koordinations- und einem Motivationsproblem zusammensetzt. Das theoretische Fundament wird im zweiten Kapitel gelegt. Dazu werden ökonomische Organisationstheorien als unsere maßgeblichen »Taschenlampen« zur Ausleuchtung der Koordinations- und Motivationsprobleme ökonomischer Akteure vorgestellt. Um das Motivationsproblem noch differenzierter betrachten zu können, werden zusätzlich ausgewählte verhaltenswissenschaftliche Ansätze skizziert. Alle folgenden Kapitel nutzen die theoretischen Überlegungen aus dem zweiten Kapitel und fußen auf den begrifflichen Abgrenzungen des ersten Kapitels.

Das erste pragmatische Anwendungsfeld, das auf unserem deskriptiven und theoretischen Fundament fußt, findet sich im dritten Kapitel. Hier erfolgt eine Auseinandersetzung mit wettbewerblichen Rahmenbedingungen unternehmerischer Tätigkeit. Es geht darum, die Einbettung unternehmerischer Aktivitäten in ein institutionelles Gefüge mit Inhalten zu füllen und für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge zu illustrieren. Implikationen wirtschaftspolitischer Grundsatzentscheidungen im Bereich der Wettbewerbspolitik, der Regulierung und Deregulierung sowie im Spannungsfeld zwischen Verstaatlichung und Privatisierung werden dabei aus einer (institutionen-)ökonomischen Perspektive beleuchtet.

Entsprechend dem Grundgedanken dieses Lehrbuches, dass Organisation(sgestaltung) nicht an Unternehmensgrenzen haltmacht, findet im vierten Kapitel eine Auseinandersetzung mit marktmacht- und effizienzorientierten Elementen kooperativer Aktivitäten statt. Aufbauend auf einem ressourcenbasierten Verständnis von Kooperationen zeigen wir grundlegende Kooperationsformen auf und beleuchten diese aus einer ökonomischen Perspektive bezüglich ihrer Vor- und Nachteile. Anhand kleinerer Fallbeispiele illustrieren wir die Ausgestaltung im Einzelfall.

Das fünfte Kapitel befasst sich mit den klassischen Fragen der Organisation des Binnenbereichs der Unternehmung. Dieses Kapitel war über die letzten Auflagen hinweg immer länger geworden, sodass wir uns in dieser Auflage bemüht haben, zu straffen und gleichermaßen zu aktualisieren.

Mit dem neuen Kapitel 6 »Organisation und Management von (Service-)Plattformen« tragen wir der zunehmenden Bedeutung sogenannter Plattformmärkte Rechnung. In diesen Märkten spielen Netzwerkeffekte bzw. nachfrageseitige Größenvorteile eine bedeutende Rolle und es geht darum, marktmachtorientierte und effizienzorientierte Vorteile zu identifizieren und zu verstehen. Damit baut das neue sechste Kapitel auf den vorangehenden Kapiteln auf und erweitert gleichermaßen die Perspektive auf die zunehmende Bedeutung zwei- und mehrseitiger Märkte, insbesondere im Bereich der Dienstleistungen. So betreiben viele der weltgrößten Unternehmen Service-Plattformen, z. B. Alibaba, Alphabet (Google), Apple, Baidu, Facebook, Microsoft, Tencent, Twitter, Rakuten, Softbank, SAP und Oracle.

Kapitel 7 adressiert in aktualisierter Form die »Organisation von Innovationen« als eine relevante Schnittstelle zwischen Organisation und Strategie.

Schließlich geht es im letzten Kapitel um die Änderung von Organisation und die damit einhergehenden Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten. Auch dieses Kapitel haben wir aktualisiert.

Wir haben uns von Kapitel 3 aus der siebten Auflage getrennt, das den Fokus auf formal-mathematische Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge der institutionenökonomischen Ansätze legt. Dieses Kapitel steht für Interessierte aber weiterhin online über das Portal »SP myBook« zur Verfügung, wo sich auch weitere Hinweise und ergänzende Lehrmaterialien finden.

Wir bedanken uns für die Anregungen und Hinweise zur Überarbeitung bei Frau Michaela Obermeier, Frau Maike Simon und Frau Johanna Stempfl sowie allen Leserinnen und Lesern, studentischen Hilfskräften und Studierenden, die durch ihre Rückmeldungen zur Weiterentwicklung des Buches beigetragen haben. Herrn Dr. Frank Baumgärtner und Frau Claudia Dreiseitel vom Schäffer-Poeschel Verlag danken wir für die angenehme und konstruktive Zusammenarbeit.

Wir würden uns freuen, wenn dieses Lehrbuch weiterhin interessierte Aufnahme findet, und sind für Anregungen aller Art stets offen und dankbar.

Zürich, Passau und Flensburg im Juni 2020

Helmut Dietl, Egon Franck, Marina Fiedler und Susanne Royer

1 Zur Entstehung und Lösung des Organisationsproblems

Leitfragen

Knappheit und Wirtschaften

Was heißt Knappheit?

Inwiefern lässt sich Knappheit durch Wirtschaften bewältigen?

Welche Mängel lassen sich im Prozess des Wirtschaftens beobachten?

Das Organisationsproblem

Was versteht man unter dem Organisationsproblem?

Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es?

Was sind Institutionen und welche Rolle spielen sie bezüglich der Lösung des Organisationsproblems?

Der gewählte Bezugsrahmen

Welche Sichtweise auf Organisation wird in diesem Buch gewählt?

Was zeichnet die spezifische Struktur einer angewandten Organisationslehre aus?

Welche Organisationsebenen lassen sich voneinander abgrenzen?

Wir alle verbinden etwas mit dem Begriff »Organisation«. Wir müssen unser Studium organisieren, aber auch die eine oder andere Party. Wir sind Teil von Vereinen und Initiativen. Auch Unternehmen organisieren sich ständig neu, etwa indem sie hybride Arbeitsmodelle einführen oder Automatisierung und intelligente Technologien wie Künstliche Intelligenz und Blockchain einsetzen, um interne Prozesse zu verbessern. Unterschiedlichste Disziplinen wie etwa Betriebs- und Volkswirtschaft, Psychologie oder Informatik befassen sich aus ihren jeweiligen Blickwinkeln mit Organisation – denn Organisation ist überall dort relevant, wo Knappheit vorliegt. Angesichts knapper Ressourcen und vielfältiger Bedürfnisse ist es unerlässlich, menschliche Aktivitäten und Systeme zu koordinieren und die Menschen darin zu motivieren. Genau hier setzt Organisation an: Sie schafft Strukturen und Anreize, die Koordination und Motivation stärken und dadurch eine effiziente Nutzung knapper Ressourcen ermöglichen. Diese Koordinations- und Motivationsinstrumente lassen sich als Institutionen bezeichnen.

In den folgenden Ausführungen wird die Auseinandersetzung mit Organisation aus einer ökonomischen Perspektive im Vordergrund stehen, und es findet eine Abgrenzung des Begriffs für die in diesem Buch zu leistende Auseinandersetzung mit der Theorie und Praxis der Organisation aus diesem Blickwinkel statt. Am Ende des Kapitels ergibt sich aus dieser Betrachtung ein systematischer Bezugsrahmen für die weitere Vorgehensweise.

Im Folgenden wird zunächst die Knappheit als Ausgangspunkt des Wirtschaftens erörtert (Abschnitt 1.1), bevor das Wirtschaften selbst (Abschnitt 1.2) sowie die Mängel im Prozess des Wirtschaftens (Abschnitt 1.3) im Mittelpunkt stehen. Anknüpfend daran wird das Organisationsproblem beleuchtet (Abschnitt 1.4). Es folgen eine Auseinandersetzung mit Institutionen als Koordinations- und Motivationsinstrumente (Abschnitt 1.5) sowie die Darstellung von Lösungsmöglichkeiten für das Organisationsproblem durch Koordination und Motivation (Abschnitt 1.6). Abschließend wird der Bezugsrahmen für das weitere Vorgehen aufgezeigt (Abschnitt 1.7).

1.1 Knappheit

Auch Menschen in den sogenannten reichen Ländern der Welt empfinden ihr Dasein nicht immer und in allen Punkten als zufriedenstellend. Die Suche nach Beschäftigung, Forderungen nach höheren Löhnen, der Wunsch nach mehr Freizeit und nach einem nachhaltigen Ressourcenverbrauch, der expandierende Bedarf an Wohnraum, stark steigende Mobilitäts- und Urlaubswünsche usw. zeigen, dass auch in diesen Ländern längst nicht alle menschlichen Bedürfnisse befriedigt werden. Kaum jemand glaubt, genug zu verdienen oder zu besitzen, um sich seine Wünsche erfüllen zu können.

Berücksichtigt man zusätzlich die Situation vieler anderer Länder, insbesondere der weniger entwickelten Länder und Krisenregionen der Welt, wird das Knappheitsproblem der Menschen noch deutlicher. Hunger, Kriege, Vertreibung und Bevölkerungsexplosion zeigen, dass die gegebenen Ressourcen in Form von Land, Nahrung, Wohnraum, Bildung usw. nicht ausreichen. Selbst bei digitalen GüternDigitale Güter wie etwa Daten, Software und Musik, bei denen die Grenzkosten der Vervielfältigung oft nahe null sind und Nichtrivalität in der Nutzung herrscht, spielt Knappheit eine Rolle. Dies liegt etwa daran, dass die Anbieter digitaler Inhalte ihre Güter auf diese Weise schützen und den Preis festsetzen können (vgl. Shapiro/Varian 1999), dass die Aufmerksamkeit der Nutzer begrenzt ist (vgl. Davenport/Beck 2001) oder auch, dass so Exklusivität ermöglicht wird (vgl. Rifkin 2014). Ökonomische Knappheitsmechanismen existieren dementsprechend weiterhin, jedoch in modifizierter Form.

Es gehört zu den vom Einzelnen selbst überprüfbaren Grundtatbeständen der ökonomischen Wirklichkeit, dass Menschen KnappheitKnappheit empfinden, wenn sie ihre Bedürfnisse an den zu ihrer Befriedigung verfügbaren Gütern messen. Knappheit bedeutet, dass Ressourcen nicht unbegrenzt zur Verfügung stehen, sei es Kapital, Zeit, Arbeitskraft oder Fähigkeiten. Organisationen müssen in einer zunehmend digitalisierten Welt nicht nur physische Ressourcen, sondern auch immaterielle Güter wie Daten, Know-how und Netzwerke effizient organisieren. Diese Knappheit bildet den Ausgangspunkt des sogenannten Wirtschaftens. Darunter fallen alle menschlichen Aktivitäten, die im Dienste der Knappheitsverringerung unternommen werden. Letztlich geht es darum, den vorhandenen Ressourcenbestand so einzusetzen, dass ein Höchstmaß an BedürfnisbefriedigungBedürfnisbefriedigung realisiert wird.

1.2 Wirtschaften

Befasst man sich mit dem Wirtschaften, stehen zwei Seiten derselben Medaille im Fokus: Arbeitsteilung und Spezialisierung (Abschnitt 1.2.1) sowie Tausch und Abstimmung (Abschnitt 1.2.2).

1.2.1 Arbeitsteilung und Spezialisierung

Der größte Beitrag zur Knappheitsbewältigung wird durch Arbeitsteilung und Spezialisierung erbracht. Dabei wird Arbeitsteilung nicht als reine Mengenteilung einer Aufgabe in gleichartige Portionen verstanden, sondern als Artenteilung, d. h. Schaffung qualitativ unterschiedlicher Teilaufgaben (Spezialisierung). In seinem 1776 erschienenen Buch über die Ursachen des Wohlstands der Nationen setzt sich Adam Smith ausführlich damit auseinander.

»Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern. Das gleiche gilt wohl für die Geschicklichkeit, Sachkenntnis und Erfahrung, mit der sie überall eingesetzt oder verrichtet wird« (vgl. Smith 1776, S. 9).

Smith demonstriert den gewaltigen Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung und Spezialisierung anhand eines Vergleichs der klassischen handwerklichen Stecknadelherstellung mit der damals aufkommenden ManufakturproduktionManufakturproduktion. Anstatt wie ein Handwerker ganze Stecknadeln herzustellen, führt jeder spezialisierte Manufakturarbeiter nur jeweils einen bestimmten Teilarbeitsgang wie Draht schneiden, Spitze schärfen und Kopf aufsetzen im gesamten Herstellungsprozess aus.

Dieses Teilen der Arbeit in einzelne Verrichtungen und deren Zuweisen auf spezialisierte Arbeiter führt zu einer höheren Geschicklichkeit, Sachkenntnis und Erfahrung des einzelnen Akteurs auf dem jeweiligen Teilgebiet. Dadurch können Arbeiter sich spezialisieren, werden schneller und es entstehen mehr Nadeln, als wenn jeder alle Schritte durchführt. Zudem trägt eine gezielte Auswahl der Mitarbeiter entsprechend ihrer Kompetenzen und ihre Weiterentwicklung im Spezialisierungsbereich dazu bei, die Vorteile der Spezialisierung weiter auszuschöpfen. Auch die Rüstzeiten, die ein Handwerker benötigt, um auf einen neuen Arbeitsgang umzustellen, reduzieren sich bei spezialisierten Arbeiten. Rechnet man die verbesserten Möglichkeiten der technisch-maschinellen Unterstützung von strukturierten Teilarbeitsgängen hinzu, so werden die enormen Produktivitätsgewinne als Folge von Arbeitsteilung und Spezialisierung verständlich. Adam Smith sah darin die treibende Kraft für den Wohlstand der Nationen. Diese Erkenntnis gilt auch in Zeiten rapide steigender technologischer Möglichkeiten. So ermöglicht das Vorhandensein intelligenter TechnologienIntelligente Technologien wie diskriminativer Entscheidungssysteme, Künstlicher IntelligenzKI, Künstliche Intelligenz, KonversationsagentenKonversationsagenten und KI-AgentenKI-Agenten, die eigenständig komplette Aufgaben übernehmen können, ein Neuüberdenken der Prozesse und der Spezialisierung in und zwischen Organisationen. Während KI-Systeme und -Agenten zunehmend Routineaufgaben und komplexe Analysen übernehmen, entwickelt sich eine neue Form der Spezialisierung, bei der sich menschliche FähigkeitenFähigkeiten, KompetenzenKompetenzen und ExpertiseExpertise auf kreative Problemlösung, ethische Entscheidungsfindung und die strategische Orchestrierung der Aufgaben konzentrieren (Neuburger/Fiedler 2020).

Unsere auf Selbstversorgung angewiesenen Vorfahren aus der vorindustriellen Zeit erstellten fast alles selbst, angefangen von der Nahrung, über ihre Behausung, Bekleidung und ihre Werkzeuge, bis hin zur eigenen Verteidigung. Heute erfüllt jeder nur einen kleinen Teil dieser Aufgaben selbst und ist zugleich eingebettet in ein komplexes, arbeitsteiliges Gefüge aus Berufen, Abteilungen, Unternehmen, Branchen und Staaten, die alle in mannigfaltiger Weise aufeinander angewiesen sind.

1.2.2 Tausch und Abstimmung

Die enormen Produktivitätsgewinne durch Arbeitsteilung und Spezialisierung, auf die Smith hinwies, sind nur eine Seite der Medaille. Andere, ebenfalls sehr wichtige Folgen dieser Entwicklung resultieren aus dem damit einhergehenden Verlust der ökonomischen Autarkie der spezialisierten Akteure.

Bereits der einzelne Handwerker, der allein ganze Stecknadeln fertigt und so ein absetzbares Gut hervorbringt, ist darauf angewiesen, von Dritten mit Material, Werkzeugen usw. beliefert zu werden. Noch größer ist die Abhängigkeit des spezialisierten Manufakturarbeiters, der seine Arbeitskraft vollständig verschwendet, wenn er nicht davon ausgehen kann, dass seine Kollegen auf den vor- und nachgelagerten Produktionsstufen in genau abgestimmter Weise seinen eigenen Wertschöpfungsprozess vorbereiten und weiterführen (vgl. Milgrom/Roberts 1992).

Spezialisierung lässt offensichtlich ein Problem des Tausches bzw. der Abstimmung entstehen. Weil der Einzelne in einer modernen Industriegesellschaft nur einen verschwindend geringen Bruchteil der Güter, die er zu seiner Bedürfnisbefriedigung einsetzt, selbst erzeugt, ist die Notwendigkeit zur Abstimmung und zum Leistungstausch mit anderen spezialisierten Akteuren ein dominierender Bestandteil des täglichen Lebens. Die vielfältigen Austausch- und Abstimmungsvorgänge kosten uns täglich Zeit, Mühe und Geld. Sie verbrauchen damit selbst einen Teil jener Ressourcen, die sonst direkt zur Bedürfnisbefriedigung verwendbar wären.

Der Ressourcenverzehr moderner Industriegesellschaften für Tausch und Abstimmung ist nicht unerheblich. Schon 1986 haben Wallis/North (1986) für die USA errechnet, dass etwa die Hälfte des Sozialproduktes auf den sogenannten TransaktionssektorTransaktionssektor entfällt, also auf Aktivitäten, die mit der Vorbereitung und Durchführung des Tausches verbunden sind. Obwohl IT-Systeme die Informationsübertragung nahezu in Echtzeit ermöglichen und somit die Transaktionskosten etwa in den Bereichen Such-, Abstimmungs- und Überwachungskosten deutlich senken (vgl. Picot et al. 2020), kommt O’Malley (2007) basierend auf einer Metastudie zu dem Befund, dass in Industrie- und Schwellenländern mindestens ein Drittel, oft sogar die Hälfte, des Sozialproduktes auf den sogenannten Transaktionssektor entfällt.

1.3 Mängel im Prozess des Wirtschaftens

Strukturen der Arbeitsteilung, der Spezialisierung, des Tausches und der Abstimmung sind nicht das Ergebnis eines naturgesetzlich vorausbestimmten Prozesses, sondern geplante und ungeplante Folgen menschlicher Entscheidungen und Handlungen. Sie können dem Ziel der Knappheitsbewältigung mehr oder weniger gut dienen. Mängel im Sinne ungünstiger Gestaltungen können sowohl im Bereich der Arbeitsteilung und Spezialisierung als auch im Bereich der Abstimmungs- und Tauschvorgänge auftreten.

Mängel im Bereich der Arbeitsteilung und Spezialisierung

Eine Arbeitsteilung, unproduktiveunproduktive Arbeitsteilung und Spezialisierung entsteht häufig, wenn Aufgabenelemente, die keinerlei Gemeinsamkeiten haben, zum Aufgabenbereich einer Person bzw. einer Organisationseinheit zusammengefasst werden. Die Möglichkeiten zur Realisierung von Lerneffekten und Gewinnung fachlicher Kompetenz werden dadurch begrenzt. Zur Illustration dieses allgemeinen Zusammenhanges ließe sich z. B. an ein Krankenhaus denken, das alle Aufgaben, die bei der Behandlung eines Patienten anfallen (wie Anästhesie, Chirurgie, Pflege), jeweils in die Hand einer behandelnden Person legt oder an ein Unternehmen, das so heterogene Produktionsaufgaben wie die Herstellung von Kraftwerken, Herzschrittmachern und PCs in einer Produktionsabteilung zusammenfasst. Im ersten Fall steht der für die Behandlung Verantwortliche, im letzten Fall die Leitung der Produktionsabteilung vor den beschriebenen Lern- und Know-how-Problemen, welche die Fähigkeiten zur Entscheidung, Steuerung und Kontrolle erheblich einschränken.

Auf der anderen Seite gilt aber auch: Eine zu weit getriebene Spezialisierung wirkt kontraproduktiv. Wenn für jeden Handgriff eine spezialisierte Arbeitskraft eingestellt wird, entstehen Probleme wie Dequalifizierung, Monotonie, Entfremdung, einseitige Belastung und mangelnde Flexibilität, die sich negativ auf die Produktivität auswirken.

Zusammenfassend lässt sich der Mangel, der durch eine »falsche« Arbeitsteilung und Spezialisierung entsteht, als ein nicht ausgeschöpftes Produktivitätspotenzial bezeichnen. Organisatorische Maßnahmen wie etwa Job Enrichment, flexible Arbeitsgestaltung und Weiterbildung können den negativen Folgen einer zu engen Spezialisierung entgegenwirken und somit das Produktivitätspotenzial der Mitarbeiter steigern. Zunehmend ist auch die Verlagerung von Arbeit auf KI-AgentenKI-Agenten möglich, die abgeschlossene Aufgabenpakete selbstständig übernehmen und damit eine Verlagerung und ein Neudenken der Spezialisierung zwischen Mensch und Technologie erforderlich machen.

Mängel im Bereich des Tausches und der Abstimmung

Zusätzlich zu einer falschen Arbeitsteilung und Spezialisierung kann es zu Mängeln bei Abstimmungs- bzw. Tauschvorgängen zwischen spezialisierten Akteuren kommen.

Als Beispiel sei die Beziehung zwischen einem Teilezulieferer und einem Automobilhersteller betrachtet. Auch wenn man annimmt, dass eine hochproduktive Arbeitsteilung und Spezialisierung gewählt wurde, können deren Erträge durch die Wahl »falscher« Tausch- bzw. Abstimmungsstrukturen in mehr oder weniger großem Umfang wieder verspielt werden. Wenn etwa die zugelieferten Teile hochgradig spezifisch – d. h. dem einen Hersteller gewidmet und daher anderweitig nicht verwendbar – sind, könnte eine marktliche Abstimmung über Kaufverträge hohe Kosten verursachen. Sofern die vom Zulieferer zu tätigenden Investitionen in Know-how und Ausrüstung nur zur Herstellung der gewidmeten Teile geeignet sind, müsste dieser befürchten, mangels alternativer Abnehmer nachträglich vom Automobilhersteller »erpresst« zu werden. Der Einbau entsprechender »Sicherungen« in kurzfristige Kaufverträge ist problematisch. Dagegen würde die stärkere Integration der Zulieferstufe in das Unternehmen (langfristige Verträge, Kooperationsvertrag, Kapitalbeteiligung, Selbsterstellung) das Erpressungsproblem und die entsprechenden Kosten reduzieren (vgl. ausführlich Abschnitt 4.2).

Am sachlichen Produktionsprozess und damit an der Arbeitsteilung und Spezialisierung muss sich durch die Integration der Zulieferstufe in das Herstellerunternehmen nicht zwangsläufig etwas ändern. Es ist z. B. denkbar, dass das gleiche Vorprodukt in den gleichen Arbeitsschritten und mit gleicher Spezialisierung von internen Mitarbeitern erstellt wird. Insgesamt liegt keine abgeschlossene Menge von Organisationsalternativen vor. Veränderte Rahmenbedingungen wie Markt, Wettbewerb, Technologie und Wissen führen zu veränderten Organisationsnotwendigkeiten (vgl. Kapitel 8). Insbesondere digitale Technologien haben aufgrund der ihnen innewohnenden Netzwerkeffekte (Kapitel 6) das Potenzial, diese organisatorischen Austausch- und Abstimmungsprozesse drastisch zu verändern (Picot, Reichwald, Wigand 1997 bzw. Picot et al. 2020). Autonome EntscheidungsprozesseAutonome Entscheidungsprozesse bis hin zu KI-Agenten und DAO-Organisationen (vgl. Kapitel 9), verbesserte Datenanalysen und digitale PlattformenDigitale Plattformen (vgl. Kapitel 6) reduzieren Such-, Verhandlungs- und Überwachungskosten und ermöglichen so flexiblere Organisationsformen bis hin zu Business-Ökosystemen. Die Wettbewerbsfähigkeit hängt zunehmend von der Ausgestaltung der Rollen im Business-Ökosystem (als Shaper vs. Adapter) und der Anpassung der Regulierung (Kapitel 3) ab, um die Wettbewerbsmacht sowie die Wertschöpfung in diesen Ökosystemen sowohl zu überwachen als auch zu ermöglichen (Jacobides et al. 2018).

Zusammenfassend kann man den Mangel im Prozess des Wirtschaftens, der durch falsche Abstimmungs- und Tauschmechanismen auftritt, als Produktivitätsgewinne, wieder verspieltewieder verspielte Produktivitätsgewinne bezeichnen.

1.4 Das Organisationsproblem: Mängelbeseitigung durch Koordination und Motivation

Offensichtlich können Arbeitsteilung und Spezialisierung auf der einen sowie Tausch und Abstimmung auf der anderen Seite mehr oder weniger gut gelingen. Mängel manifestieren sich als nicht ausgeschöpfte Produktivitätspotenziale einerseits und/oder wieder verspielte Produktivitätsgewinne andererseits. Das Organisationsproblem lässt sich nun als Problem der Mängelbeseitigung definieren. Es geht darum, Strukturen der Arbeitsteilung, der Spezialisierung, des Tausches und der Abstimmung zu realisieren, die einen möglichst großen Beitrag zur Knappheitsbewältigung leisten, indem sie die Differenz zwischen den ausgeschöpften Produktivitätspotenzialen und den für Tausch und Abstimmung wieder verbrauchten Produktivitätsgewinnen maximieren (vgl. Abbildung 1).

Abb. 1:

Trade-off zwischen Arbeitsteilung/Spezialisierung und Tausch/Abstimmung

Die Optimierung von Arbeitsteilung und Spezialisierung fördert nicht zwangsläufig TauschprozesseTausch und AbstimmungsprozesseAbstimmung und umgekehrt. Es gibt Beispiele, die zeigen, dass sich die beiden Teilbereiche auch in Konflikt zueinander stehen können. In diesem Fall werden in dem einen Bereich bewusst Abstriche in Kauf genommen, wenn dadurch noch größere Vorteile in dem anderen Bereich erzielbar sind (vgl. hierzu und zum Folgenden Franck 1995a, S. 26 f.).

In der Halbleiterindustrie ist eine als Second sourcingSecond Sourcing bezeichnete Politik üblich (vgl. Shepard 1987). Sie besteht darin, dass der Hersteller eines neuen Chips einem Konkurrenten per Lizenzvertrag ebenfalls die Fertigung ermöglicht. Der Kunde, der seine Geräte mehr oder weniger um den Chip herum konstruieren muss, befürchtet, sonst von einem Chiphersteller abhängig zu werden. Dieser könnte dann nachträglich Preise und Liefermengen zum Schaden des Kunden modifizieren. Eine Second Source reduziert dieses sogenannte Erpressungsrisiko (im Folgenden Hold-up-Risiko genannt, vgl. ausführlich Abschnitt 2.3.3.3 und 2.3.3.4) für den Kunden, was die Tauschabwicklung wesentlich vereinfacht und den Absatz erleichtert. Second Sourcing kann jedoch gleichzeitig die Vorteile der Spezialisierung einschränken. Wenn der auf den Lizenzgeber allein entfallende Teil der Absatzmenge kleiner ist als seine isolierte Absatzmenge ohne Second Sourcing, verschenkt er offensichtlich Produktionsmengen. Damit entgehen dem Hersteller aber Vorteile der GrößendegressionGrößendegression (Skalenvorteile, Lerneffekte) mit der Folge, dass er zu höheren Stückkosten produzieren muss. Unter dem Strich ist Second Sourcing nur dann rentabel, wenn die Tauschkostenersparnisse nicht durch Zusatzkosten aus der verursachten »Umspezialisierung« – nämlich Produktionsteilung – überkompensiert werden.

Auch die zunehmende Verbreitung virtueller und hybrider ArbeitsformenHybride ArbeitVirtuelle Arbeit mit der damit häufig verbundenen Zeit- und Standortverteilung zeigt, dass Arbeitsteilung und Spezialisierung in einem Spannungsverhältnis zueinander stehen können. So ermöglichen diese Arbeitsformen häufig den Zugriff auf Mitarbeiter mit spezialisiertem Wissen an Orten, die für die Organisation sonst wenig zugänglich wären. Andererseits stellen diese Arbeitsformen höhere Anforderungen an die Koordination und Wissensteilung zwischen Mitarbeitern und Teams, was den Vorteilen der Spezialisierung entgegenwirkt. So haben beispielsweise Yang et al. (2022) eine Tendenz zu Silobildung in Kommunikationsnetzwerken durch virtuelle Arbeit identifiziert.

Die Realisierung von Strukturen der Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung und der Abstimmung bzw. des Tausches, die unter Einbezug beider genannten Kriterien überlegen sind, stellt ökonomische Akteure vor zwei analytisch trennbare Probleme (vgl. zur folgenden Unterscheidung Milgrom/Roberts 1992 und auch Wolff 1995):

Das KoordinationsproblemKoordinationsproblem

Zunächst einmal müssen die Akteure überhaupt die Information darüber haben, welche Rolle ihnen in einer überlegenen Struktur des Wirtschaftens eigentlich zukommt. Wählt man ein Unternehmen als Bezugspunkt, dann setzt dessen effizientes Funktionieren auf jeden Fall voraus, dass die Mitarbeiter wissen, was sie tun müssten, um zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen. Ihnen muss bewusst sein, welche Aktivitäten und Teilbeiträge sie dazu in welcher Qualität und Menge zu welchem Zeitpunkt und mit welchem Aufwand erbringen müssten. Das zunächst betrachtete Teilproblem besteht ausschließlich darin, das Nichtwissen darüber zu überwinden, was zu tun ist. Ein solches Problem stellt sich erst vor dem Hintergrund der Annahme begrenzter Information. Vollkommen informierte Wirtschaftssubjekte würden die wohlstandsmaximierende Struktur des Wirtschaftens (bzw. ihren Part darin) stets vollständig kennen. In Anlehnung an Milgrom und Roberts (1992) wird im Folgenden das reine Erlangen der Information über eine überlegene Arbeitsteilung und Spezialisierung und damit auch über zu bevorzugende Tausch- und Abstimmungsoptionen als das Koordinationsproblem bezeichnet. Organisatorische Instrumente wie regelmäßige Schulungen, Feedback- und Kommunikationsrunden tragen dazu bei, dass Mitarbeiter wissen, welche Rolle sie in der Organisation übernehmen sollen.

Das MotivationsproblemMotivationsproblem

Eine zusätzliche Problemdimension entsteht, wenn man die Annahme aufgibt, Wirtschaftssubjekte würden die formal vorgegebenen Strukturen der Arbeitsteilung selbstständig und bereitwillig umsetzen. Tatsächlich müssen sich die Akteure auch darüber Gedanken machen, wie sie sich und andere dazu bewegen, bestimmte Erwartungen faktisch einzuhalten. Diese Notwendigkeit, die einzelnen Akteure zur Einhaltung einer bestimmten Art der Arbeitsteilung und Spezialisierung bzw. des Tausches und der Abstimmung zu bewegen, kann man in Anlehnung an Milgrom und Roberts (1992, S. 25) als das Motivationsproblem bezeichnen.

Es ist zu vermuten, dass Motivation im Sinne von Bereitschaft zur Erbringung der erwarteten Leistung und zur Einhaltung der vereinbarten Spielregeln umso stärker wird, je mehr ein Akteur durch die Erfüllung der gestellten Aufgabe auch seine eigenen Ziele (wie interessante Arbeit oder Einkommen) fördert. In dem Fall spricht man davon, dass die Organisationslösung anreizkompatibel ist (vgl. Milgrom/Roberts 1992, Laux 1995). Je geringer die AnreizkompatibilitätAnreizkompatibilität ist, desto größer sind die Motivationsprobleme und desto wahrscheinlicher wird die Nichterfüllung der vereinbarten Aufgaben und Regeln. Die Nichteinhaltung der zugeordneten Arbeitsinhalte und -regeln hat in einer arbeitsteiligen Welt nicht nur Auswirkungen auf die individuelle Nutzensituation des Einzelnen, sondern betrifft in der Regel auch die Nutzensituation Dritter.

Ökonomische Akteure können bei ihren Entscheidungen eigene Ziele auch auf Kosten und zum Schaden anderer Akteure sowie unter Verletzung geltender Regeln verfolgen. Vor allem Situationen, in denen das SanktionspotenzialSanktionspotenzial anderer Akteure nicht aktivierbar ist, in denen also die Kosten der Kontrolle und der Regeldurchsetzung hoch sind, fordern zu diesem sogenannten opportunistischen Verhalten heraus (vgl. ausführlich Abschnitt 2.1.1). Gründe für die Nichtsanktionierung opportunistischer Verhaltensweisen durch die Geschädigten können z. B. in unvollständig definierten Rechten, Abhängigkeitsverhältnissen oder prohibitiven Überwachungskosten liegen (vgl. dazu Abschnitt 2.3). Gerade die Spezialisierung kann ein Auslöser für das Entstehen einseitiger Abhängigkeitsverhältnisse sein, die das Sanktionspotenzial der jeweils abhängigen Akteure lahmlegen. Ebenso kann fortschreitende Spezialisierung dazu führen, dass die Möglichkeiten der Bewertung und Beurteilung des Leistungsbeitrages eines bestimmten Spezialisten durch anders spezialisierte Akteure stark zurückgehen und damit Informationsasymmetrien verstärkt werden. Hinter dieser Informationsbarriere hat der betrachtete Akteur die Möglichkeit zu unbemerkten Handlungen im eigenen Interesse, die den Interessen der Kooperationspartner zuwiderlaufen. Ein Beispiel hierfür sind Vorgesetzte, die den Arbeitseinsatz unterschiedlich spezialisierter Mitarbeiter nicht beurteilen können.

Nimmt man diese Gefahren ernst, dann folgt daraus, dass das reine Wissen darüber, wie die individuellen Rollen in einer überlegenen Struktur des Wirtschaftens aussehen sollen, nicht ausreicht. Vereinbarte Rollen werden von den Akteuren nämlich nicht automatisch übernommen. Inkompatibilität mit persönlichen Zielen, Abhängigkeiten, unvollständig definierte Rechte und ungleich verteilte Informationen eröffnen stattdessen vielfältige Möglichkeiten zur Steigerung des eigenen Wohlergehens durch das gezielte Übertreten von Vereinbarungen. Wer hat aus solchen Gründen nicht schon trotz einer roten Fußgängerampel eine Straße überquert oder als Autofahrer eine Geschwindigkeitsbegrenzung übertreten? Instru­mente wie anreizkompatible Vergütungssysteme, Leistungsbeurteilungen, Karrierepfade, Mitarbeiterbeteiligungsprogramme, Zielvereinbarungen und betriebliche Sozialleistungen tragen dazu bei, dass Anreizkompatibilität zwischen Mitarbeitern und Management hergestellt werden kann (vgl. Kapitel 2 zu Anreizsystemen aus der Sicht verschiedener Theorien).

Abb. 2:

Das Organisationsproblem

Die Aussagen dieses Abschnitts lassen sich wie folgt zusammenfassen (vgl. Abbildung 2): Das Organisationsproblem lässt sich als Problem der Mängelbeseitigung im Prozess des Wirtschaftens definieren. Mängel im Bereich der Arbeitsteilung und Spezialisierung manifestieren sich als nicht ausgeschöpfte Produktivitätspotenziale. Mängel im Bereich der Abstimmung und des Tausches manifestieren sich als wieder verspielte Produktivitätsgewinne. Mängelbeseitigung setzt KoordinationKoordination (die Versorgung der Akteure mit entsprechenden Informationen zu ihrer Rolle) und MotivationMotivation (das Schaffen von Anreizen für Akteure zum Spielen ihrer Rolle) voraus. Die Frage ist, mit welchen Hilfsmitteln Koordination und Motivation gelingen können.

1.5 Institutionen als Koordinations- und Motivationsinstrumente

Zur Bewältigung ihrer KoordinationsproblemeKoordinations- und MotivationsproblemMotivationsprobleme setzen Wirtschaftssubjekte eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente ein. Deren Spektrum sei anhand des Geschehens in einer Aktiengesellschaft beispielhaft verdeutlicht.

Eigentümer der AktiengesellschaftAktiengesellschaft sind die Aktionäre. Sie wählen auf der Jahreshauptversammlung die Anteilseignervertreter für den Aufsichtsrat (vgl. zur Struktur der Publikumsaktiengesellschaft ausführlich Abschnitt 5.2.1). Die übrigen Aufsichtsratsmitglieder werden den Mitbestimmungsgesetzen entsprechend von den Arbeitnehmern gewählt. Der Aufsichtsrat hat das Recht auf Bestellung und Abberufung des Vorstandes. Die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern spiegelt nicht nur rechtliche Vorgaben wider, sondern auch die strategische Bedeutung von Personalpartizipation in der Unternehmensverfassung einer AG. Dem Vorstand obliegt die Aufgabe der Unternehmensführung. Die Vorstandsmitglieder können die Verantwortungsbereiche nach funktionalen, prozessbezogenen, projekt- oder objektorientierten Kriterien abgrenzen. In der Regel trifft jedes Vorstandsmitglied nur einen Teil aller Bereichsentscheidungen selbst. Der Rest wird auf nachgelagerte Instanzen übertragen, denen ebenfalls Delegationsmöglichkeiten eingeräumt werden können. Infolge der personellen Trennung von Willensbildung (Planung und Entscheidung) und Willensdurchsetzung (Ausführung und Kontrolle) entstehen Abstimmungsprobleme.

Sie werden auf unterschiedliche Weise gelöst. Während beispielsweise der Einkaufsleiterin ein festes Jahresbudget vorgegeben wird, über das sie frei verfügen kann, erteilt der Finanzchef seinen Mitarbeitern detaillierte Anweisungen hinsichtlich des Kaufs und Verkaufs von Wertpapieren. Eine Umsatzbeteiligung soll die Leiterin der Marketingabteilung motivieren. Ein Blick in die Fertigungshalle zeigt schließlich, wie der Fließbandtakt die Montagearbeiter zu koordiniertem Verhalten anhält. Ein gemeinsames Werte- und Normensystem der Unternehmensmitglieder unterstützt den internen Organisationsprozess. Die Beziehungen der Aktiengesellschaft zu Kunden und Lieferanten werden durch Kauf- oder Kooperationsverträge geregelt. Anteilseigner können nur Anteilsrechte, nicht jedoch Aktivposten der Unternehmung verkaufen. Der Preis dieser Rechte wird durch Gegenüberstellung von Angebot und Nachfrage ermittelt. Die finanziellen Verpflichtungen der Aktiengesellschaft gegenüber dem Staat sind im Steuergesetz festgelegt. Diese Ausführungen lassen sich beliebig erweitern. Die Ausgestaltung solcher Steuerungsinstrumente erfordert eine enge Abstimmung untereinander, da sie nicht nur direkte, sondern auch indirekte Effekte nach sich ziehen. So wirkt sich beispielsweise die Umsatzbeteiligung der Leiterin der Marketingabteilung nicht nur auf den Umsatz, sondern auch auf die Leistung, Zufriedenheit und Fluktuationsrate der Mitarbeiter aus.

Die hier ohne Anspruch auf Vollständigkeit aufgeführten Koordinations- und Motivationsinstrumente lassen sich als Institutionen bezeichnen. Institutionen sind Erwartungen, sanktionierbaresanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen. Diese Erwartungen können sich sowohl an Einzelne (wie die Vorstandsvorsitzende einer Aktiengesellschaft), an Personenmehrheiten (wie die Aktionäre) oder an alle Mitglieder der Gesellschaft (z. B. bezüglich der Anerkennung von Privateigentum) richten. Sie dienen jedem Einzelnen als Wegweiser bei der Aufstellung und Realisierung seiner Handlungspläne und informieren über Handlungsmöglichkeiten und -grenzen.

Institutionen geben die Anreizstruktur einer Volkswirtschaft vor; wenn sich diese Struktur weiterentwickelt, bestimmt sie die Richtung des wirtschaftlichen Wandels hin zu Wachstum, Stagnation oder Schrumpfung (vgl. North 1991). Frey (2019) zeigt, dass gesellschaftliche und politische Institutionen eine wesentliche Rolle dabei spielen, ob technische Innovationen wie Künstliche IntelligenzKünstliche Intelligenz und Automatisierung eher inklusiven Wohlstand schaffen oder Ungleichheiten und soziale Spannungen verstärken. Institutionen wie das Arbeitsrecht, die Sozialpolitik oder politische Mitspracherechte ermöglichen eine breite Teilhabe an politischen Prozessen und die Abwehr der einseitigen Nutzung von Technologieerträgen. In Gesellschaften mit eingeschränkten politischen Rechten (kein allgemeines Wahlrecht, schwache Gewerkschaften, wenig Mitbestimmung) häufen sich dagegen Proteste und Unruhen, weil technologiegetriebene Produktivitätsgewinne oft an der Arbeiterschaft vorbeigehen. Frey (2019) betont, dass institutionelle Arrangements wie Bildungssysteme, Umschulungs- und Weiterbildungsprogramme oder eine vorausschauende Arbeitsmarktpolitik den Unterschied machen, ob große Teile der Bevölkerung vom technologischen Fortschritt profitieren. Frey unterstreicht, dass sozialstaatliche Institutionen wie progressive Steuersysteme, Grundsicherung oder Renten- und Krankenversicherung die Verteilung der Gewinne aus neuen Technologien stark beeinflussen. Ohne diese Institutionen würden nur Kapitaleigner oder hochqualifizierte Fachkräfte profitieren, während einfache Arbeiter von Lohneinbußen und Entlassungen betroffen wären. Schneller technologischer Fortschritt ohne entsprechende inklusive Institutionen könne nach Frey zu einer Art Falle werden: Einerseits ist die Technologie attraktiv für Unternehmen und Investoren, andererseits führt sie zu sozialen Verwerfungen, die wiederum politische Gegenbewegungen bis hin zu Technologieboykott oder Populismus hervorrufen.

Der wirksame Einsatz intelligenter TechnologienIntelligente Technologien in Organisationen hängt ebenfalls von institutionellen Arrangements wie Anreizen und Unternehmenskultur ab. Beispielsweise fokussieren traditionelle Anreizsysteme auf messbare Outputs und Leistungskennzahlen und verbinden diese mit einer erfolgsabhängigen Entlohnung (vgl. in Kapitel 2 die Ausführungen zur Principal-Agent-Theorie bezüglich der Gestaltung von Anreizen und Sanktionen). In Zeiten zunehmender Mensch-Maschine-Kollaboration mit immer stärkerem Einsatz intelligenter, teilweise sogar autonomer Technologien, die eigenständig Problemlösungen und Entscheidungen übernehmen, müssen diese AnreizsystemeAnreizsysteme neu konzipiert werden, um Menschen zur Kollaboration mit diesen Technologien zu ermutigen, Experimentierfreudigkeit zu fördern und mittel- bis langfristige nachhaltige Entwicklung vor kurzfristiges Effizienzdenken zu stellen. Eine Anreizkompatibilität zwischen Organisation und Mitarbeiter könnte dann erreicht werden, wenn neben der reinen Aufgabenerfüllung und der Beherrschung unternehmensspezifischer Kompetenzen auch die Entwicklung und Anwendung komplementärer KompetenzenKompetenzen wie kritisches Denken, Problemlösungsfähigkeiten, Verantwortungsübernahme und soziale Intelligenz honoriert werden. Zudem wirkt die Beteiligung der Mitarbeiter an den durch Künstliche Intelligenz geschaffenen Produktivitätsgewinnen und die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungen über Technologieimplementierung motivierend. Die erfolgreiche Implementierung intelligenter Technologien in Arbeitsprozesse sollte von der Unternehmensleitung anerkannt und produktives Scheitern beim Testen neuer Möglichkeiten gefördert werden. Die Neuausrichtung der Anreizsysteme erfordert daher ein Nachdenken darüber, wie Wertschöpfung in Organisationen mit intelligenten Technologien entsteht und verteilt wird und wie Menschen ihre professionelle Rollenidentität in einer solchen Arbeitswelt erhalten.

Der Institutionenbegriff umfasst einerseits Regeln bzw. Normen (Menschenrechte, Gesetze, Gastfreundschaft, Sprache etc.) und andererseits korporative Gebilde (Unternehmen, Verbände, Staat etc.). Eine einzelne Institution wirkt nicht isoliert, sondern entfaltet erst innerhalb der Gesamtheit des Institutionengefüges ihre volle Wirkung. Die Funktionsfähigkeit des Preismechanismus setzt beispielsweise Privateigentum, Vertragsfreiheit und ein vertrauenswürdiges Währungssystem voraus.

Institutionen lassen sich in übergeordnete und Institutionen, untergeordneteuntergeordnete Institutionen, übergeordneteInstitutionen gliedern. Übergeordnete Institutionen grenzen die Gestaltungsmöglichkeiten der jeweils untergeordneten Institutionen ein. Das Arbeitsrecht legt z. B. die Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung einzelner Arbeitsverträge fest; die Arbeitsverträge wiederum bilden Eckdaten, die bei der Gestaltung der Arbeitsprozesse zu beachten sind. Die einzelnen Institutionen lassen sich somit unterschiedlichen Hierarchiestufen zuordnen. An der Spitze stehen grundlegende oder fundamentale InstitutionenhierarchieInstitutionen, denen abgeleitete oder