Organización de eventos y competiciones deportivas E-Book

Vicent Añó Sanz

• Herausgeber: Publicacions de la Universitat de València
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Fora de Col·lecció
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2011

Seitenzahl: 497

Beschreibung

La celebración de eventos y competiciones deportivas de todo tipo se ha extendido por la geografía española en los últimos años, pero su organización requiere el conocimiento de modelos y técnicas adecuadas de planificación y gestión que puedan ser aplicadas para garantizar el éxito organizativo. Este libro pretende ser una guía que facilite la aplicación de esas técnicas y modelos a eventos o competiciones concretas. Por ello, se centra, principalmente, en las diferentes fases de una organización, desde la preparación y presentación de una candidatura hasta la fase de cierre y disolución de las entidades que los gestionan. De ahí que comience por analizar la aplicación a la organización deportiva de las teorías del mundo de la empresa y finalice con las tareas y funciones de cada uno de los departamentos o áreas de la estructura organizativa de un evento.

Leseprobe

ORGANIZACIÓN DE EVENTOS Y COMPETICIONES DEPORTIVAS

Vicente Añó Sanz

UNIVERSITAT DE VALÈNCIA

Esta publicación no puede ser reproducida, ni total ni parcialmente, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, ya sea fotomecánico, fotoquímico, electrónico, por fotocopia o por cualquier otro, sin el permiso previo de la editorial.

© El autor, 2011

© De esta edición: Universitat de València, 2011 1ª edición

ISBN: 978-84-370-8184-7

Realización ePub: produccioneditorial.com

A todas y a todos aquellos que estuvieron conmigo en el 7 Campeonato del Mundo de Atletismo Sevilla 99 y en los XV Juegos Mediterráneos Almería 2005.Sin ellas y ellos ambos eventos no habrían sido marcados por el éxito.

Índice

Portada

Portada interior

Créditos

Dedicatoria

Preámbulo

1. Sistemas de organización del deporte

1.1 EL MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

1.1.1 Factores de la organización empresarial.

1.1.2.El ambiente

1.1.3. La eficacia de la organización empresarial.

1.2. LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS EN EL DEPORTE

1.2.1. Los cambios en la organización del deporte

1.2.2. Tipos de organizaciones deportivas.

1.3. ESTRUCTURAS Y ORGANISMOS DE LA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA.

1.3.1. Organismos y estructuras internacionales

1.3.2. Estructuras deportivas nacionales privadas

1.3.3. Estructuras deportivas públicas en España.

2. Tipos y características de los eventos deportivos

2.1. TIPOS DE EVENTOS DEPORTIVOS

2.2. TIPOS DE COMPETICIONES

2.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS EVENTOS DEPORTIVOS

3. Cómo solicitar un evento: la candidatura

3.1. ESTUDIO DE SITUACIÓN Y ANÁLISIS DE POSIBILIDADES

3.2. RAZONES PARA SOLICITAR UN EVENTO

3.3. LA PRESENTACIÓN DE UNA CANDIDATURA

3.4. EL DOSSIER DE CANDIDATURA

3.5. LA PROMOCIÓN DE LA CANDIDATURA Y ACTIVIDADES.

4. La concesión del evento y la puesta en marcha de la organización

4.1. LA FASE INICIAL DE ORGANIZACIÓN. TAREAS URGENTES.

4.2. LOS ACUERDOS INSTITUCIONALES

4.3. EL PLAN DIRECTOR

4.3.1. Características

4.3.2. Contenidos

4.3.3. Diagrama general

4.3.4. Seguimiento y control

5. Fases de organización de un evento deportivo

5.1. FASE DE PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROGRAMAS PREVIOS

5.2. FASE DE CELEBRACIÓN DEL EVENTO

5.2.1 El cumplimiento de la planificación.

5.2.2. Aspectos principales a controlar

5.3. FASE POSTEVENTO

5.3.1. Almacenaje e inventario de bienes

5.3.2. Liquidación de bienes y existencias

5.3.3. Memoria final y Libro conmemorativo

5.3.4. Liquidación del presupuesto y disolución de la organización.

6. Los modelos de organización de eventos

6.1. TIPOS DE GESTIÓN

6.2. LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN

6.3. LAS ÁREAS DE ORGANIZACIÓN

7. Tareas y funciones de las áreas de organización

7.1. LAS INSTALACIONES Y EQUIPAMIENTOS

7.2. MARKETING Y PROMOCIÓN

7.3. ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

7.4. MEDIOS DE COMUNICACIÓN

7.5. PROTOCOLO Y CEREMONIAS

7.6. TÉCNICA-DEPORTIVA

7.7 OPERACIONES Y SERVICIOS

7.8 ALOJAMIENTO Y TRANSPORTES

7.9. TECNOLOGÍA

7.10. SERVICIOS GENERALES

8. La gestión económica de los eventos deportivos

8.1. LOS RECURSOS ECONÓMICOS EN EL DEPORTE.

8.2. FUENTES DE FINANCIACIÓN DEL DEPORTE

8.2.1. La distribución de las fuentes de financiación

8.2.2. Las actividades deportivas según su financiación

8.2.3. La financiación de los eventos deportivos

8.3. EL IMPACTO ECONÓMICO DE LOS EVENTOS DEPORTIVOS

8.4. LA GESTIÓN Y EL CONTROL ECONÓMICO DE LOS EVENTOS Y ACTIVIDADES DEPORTIVAS.

8.4.1. La elaboración del presupuesto.

8.4.2. El control económico

8.4.3. Las subvenciones públicas y su justificación:

8.5. LA BÚSQUEDA DE RECURSOS ECONÓMICOS: EL PATROCINIO

8.5.1. El Plan de patrocinio

8.5.2. La presentación de la oferta

8.5.3. Intereses y exigencias de los patrocinadores

Bibliografía

Preámbulo

El primer objetivo del presente libro es servir de orientación y ayuda tanto a los organizadores de eventos deportivos como a los estudiantes de Ciencias de la Actividad Física y el Deporte que realizan estudios de gestión del deporte y tienen entre sus contenidos la organización de eventos y competiciones deportivas.

De ahí que la unión entre la docencia y la experiencia práctica en la gestión de eventos y competiciones deportivas sea clave para cumplirlo. Por ello, a lo largo de todos los capítulos se plasman abundantes tablas, cuadros y recomendaciones, junto a datos de lo que representa la organización, la planificación, la ejecución, las tareas más importantes, el impacto económico y la gestión económica, precedido de los sistemas deportivos y las entidades que existen en el mundo del deporte.

Precisamente a uno de esos estudiantes de la Facultad Ciencias de la Actividad Física y el Deporte (FCAFE) de la Universidad de Valencia, Samuel López Carril, alumno aventajado, he de agradecerle la recopilación de apuntes de clase realizado, que me ha servido de guía en algunos de los capítulos o de sus apartados.

Así, en el primer capítulo pasamos revista a los modelos empresariales que han ido aplicándose en el deporte, se analizan someramente las estructuras y organismos de la organización deportiva, con las entidades internacionales y nacionales y sus competencias, para pasar posteriormente en el capítulo 2 a ver los tipos de eventos y competiciones que existen y sus características, algo que ya hice en el libro “Organización y gestión de actividades deportivas. Los grandes eventos”, pero que amplio y completo.

Cómo solicitar un evento, qué proceso debe seguirse, cuales son los contenidos de un dossier de candidatura y cuáles son las acciones promocionales a realizar para conseguir su nominación es algo absolutamente imprescindible tratar, sobre todo, en un país que no sólo ha organizado multitud de eventos, sino que se sigue presentando a cuantos creen las federaciones deportivas, el COE, los ayuntamientos o las comunidades autónomas que les pueda ser beneficioso. A pesar de la crisis económica mundial, o, precisamente por eso, España tiene ya concedidos tres mundiales en los próximos años de gran envergadura: los mundiales de

Balonmano y Natación en 2013 y el Mundobasket en 2014. Pero, es que, además, se ha presentado, aunque sin fortuna, nada más ni nada menos que a la Copa del Mundo de Fútbol de 2018 y a los Juegos Olímpicos de 2016. Madrid volverá a presentarse a los Juegos del 2020, mientras Tarragona está tras la nominación de los Juegos Mediterráneos de 2017. De modo que no podía faltar un capítulo dedicado a los procesos de candidatura.

En los capítulos cuatro, cinco y seis, tratamos las diversas fases organizativas y los modelos de organización de los eventos deportivos, algo que hemos hecho con cierta asiduidad en diversas publicaciones y en los cursos y máster que he ido impartiendo, pero que ahora modificamos y actualizamos buscando una mayor operatividad en el funcionamiento de las competiciones, pues la gestión del deporte es algo muy vivo y cambiante, y debe adaptarse rápidamente a nuevos enfoques y mejoras.

En esa línea, podemos decir que el capítulo siete es novedoso, pues hasta ahora en publicaciones anteriores no había desarrollado con tanto detalle las tareas y funciones de los diferentes departamentos o áreas de un Comité Organizador. Y aquí es sustancial la experiencia, pues muchas veces se escribe sobre las funciones a ejecutar en una organización o competición deportiva, de forma excesivamente teórica.

En el último capítulo analizamos la gestión económica de los eventos deportivos, pero con una parte inicial dedicada a las fuentes de financiación y a la economía del deporte, que nos sirva para situar la cuestión en sus justos términos. Añadimos a ellos dos cuestiones interesantes. Por un lado, el impacto económico de los eventos, porque es necesario saber lo que pueden realmente dar de sí sin tergiversaciones o alabanzas engañosas. Hay que conocer los beneficios indudables que pueda reportar una competición, pero también sus costes, para determinar su rentabilidad real. Por otro, la elaboración de un plan de patrocinio y las acciones a emprender por los organizadores, puede servir de guía práctica para obtener unos recursos que en muchos eventos será la única fuente de financiación externa que obtengamos.

Pero esta pequeña síntesis del esquema del libro, no recoge algo sustancial: la motivación para escribirlo, las razones para plasmar los conocimientos y la experiencia de veinte años organizando eventos internacionales, desde que en 1991 la organización del III Campeonato del Mundo de Atletismo en pista cubierta me llevara por primera vez a Sevilla. Son veinte años justos. Veinte años que han pasado volando, pero que pasan por la ventanilla de mi conciencia como si los miles de detalles de ese primer campeonato estuvieran ocurriendo ahora mismo.

Por eso, la principal motivación no es sólo que en 2011 se cumplieran veinte años de organizador de eventos, sino homenajear a todas y todos aquellos que han estado conmigo colaborando en este periplo y, especialmente, a los que actuaron en el Campeonato del Mundo de Atletismo de 1999 y en los Juegos Mediterráneos de 2005, algunos de los cuales repitieron en ambos eventos y a quienes va dedicado el libro.

Vicente Añó

Setiembre de 2011

1. Sistemas de organización del deporte

La sociedad actual es una sociedad organizada con un fuerte incremento de organizaciones de todo tipo. Existen multitud de ellas, de manera que su estudio permite una multiplicidad de enfoques y modelos teóricos, encontrándonos con:

• Teorías sobre los modelos normativos o formales, que son los que versan sobre la administración tanto pública como de empresas- y sobre las teorías y conceptos acerca de la burocracia y el mundo empresarial, de tal modo que en la actualidad ya existen estudios universitarios Ciencias de la Administración.

• Teorías sobre modelos informales, que son los que afectan a las relaciones humanas y a la sociedad. Se trata, por tanto, del estudio de estos modelos desde el punto de vista de la psicología y la sociología. Y es que quien finalmente aplica las normativas que puedan parecer las mejores son seres humanos, por lo que existe un matiz subjetivo en su aplicación. Por todo ello, podemos decir que la realidad de las organizaciones sociales, y entre ellas las deportivas, es compleja y multifacética. Hay enfoques economicistas, industriales, tecnológicos, sociológicos o psicológicos. Estos dos últimos, son muy importantes debido a su trato directo con la sociedad, como se da en la organización del deporte, con una realidad todavía más compleja, porque contiene un sistema “evaluador” permanente. En los deportes colectivos te examinas cada semana y el resultado de las competiciones tiene una influencia decisiva en la estructura organizacional.

No obstante, en la práctica hay pocos rasgos comunes entre la organización de un hospital, una prisión, una empresa de construcción, un partido político o una Sociedad Anónima Deportiva (SAD), salvo que todas son organizaciones que buscan funcionar con eficacia y cumplir con sus fines y objeticos, pues de lo contrario no podrían mantenerse.

En la búsqueda de esa eficacia el mundo del deporte ha evolucionado desde el “amateurismo” inicial hasta la profesionalización de todas sus estructuras, de manera que ha ido aplicando esquemas de funcionamiento empresarial, aunque sean la mayoría de sus organizaciones sociedades sin fines de lucro.

1.1 EL MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

Antes que definir la organización empresarial debemos decir que las organizaciones son un sistema de actividades o fuerza de dos o más personas conscientemente coordinadas que se juntan en busca de un objetivo común (Katz y Khan, 1977; Peiró, 1986).

De este modo, están compuestas por individuos con vistas a conseguir ciertos fines y objetivos mediante funciones diferenciadas, coordinadas y dirigidas entre ellos, con un cierta continuidad a lo largo del tiempo (Kreitner y Kinicki,1996), pues lo normal es que las sociedades se agrupen con un cierto margen temporal, necesario para que se puedan cumplir esos objetivos. Precisamente una de las claves para cohesionar un grupo y que se mantenga unido y alcance sus metas será las distribución de tareas y funciones y el establecimiento de metas y objetivos alcanzables. De manera que podemos definir una organización como un “conjunto de personas (a veces, incluso, entidades asociadas) dedicados a la realización de una actividad o al cumplimiento de un objetivo común”.

En la actualidad hay muchas entidades que llevan el título “organización”, en su propia denominación. Así en el mundo existen multitud de organismos que llevan la palabra organización en su título: OCDE, OCM, ONU, FAO, UNESCO, OMS, OIT, etc.

Avanzando un paso más en la conceptualización de las organizaciones, las empresas son definidas como sociedades mercantiles que se dedican a la producción, comercialización, suministro o explotación de bienes y servicios con el fin de obtener un beneficio (Faure, 1993; Horovitz, 1993; Navas y Guerras 2002). Es decir, serían organizaciones cuyo objetivo sería la obtención de un beneficio económico para poder seguir funcionando, ya que ese es su fin y de no darse no tendría sentido su existencia.

Por tanto, nos encontramos con organizaciones sin fines de lucro y organizaciones, como las empresariales, con fines de lucro. La mayoría de las organizaciones y sociedades deportivas son sin fines de lucro, y tanto éstas como las que buscan rendimiento económico (SAD, gimnasios, centros deportivos, centros de Fitness y Wellnes, empresas de gestión de eventos) están adscritas al sector de explotación de bienes y servicios, pues a diferencia de otras organizaciones empresariales, el mundo del deporte como tal, no elabora productos para la venta, aunque haya empresas que producen material deportivo y construyen instalaciones, sino que prestan servicios.

Sin embargo, con independencia de que las entidades deportivas sean con fines de lucro o no, todas ellas han ido incorporando el modelo empresarial a su funcionamiento cotidiano y profesionalizando su estructura, de manera que es positivo analizar una serie de factores que influyen en la organización empresarial.

1.1.1 Factores de la organización empresarial.

En el funcionamiento organizacional hay tres elementos claves que facilitarán perjudicarán el cumplimiento de los objetivos, que son:

• LA ESTRUCTURA

• LOS MIEMBROS

• EL AMBIENTE

El primero de ellos, la estructura, tal y como dice la propia palabra viene a ser como el andamiaje físico, el edificio que sostiene una organización. Es el modelo organizacional que ponemos en marcha, con sus correspondientes teorías y planteamientos más o menos centralizados, más o menos democráticos, su organigrama, que permitirán una interrelación entre los diferentes departamentos y sus miembros y con el exterior. La aplicación de un modelo determinado y los medios de que dispongamos, dependerá del campo socioeconómico en el que se mueva esa organización y contribuirá al logro de los objetivos. Faure (1993, pág. 160), sostiene que “es el modo de reparto de las tareas y las responsabilidades dentro de la organización”, y, en definitiva “el marco formal de funcionamiento de la actividad”

En esa estructura influyen una serie de factores, que veremos a continuación y que serán determinantes para la eficacia de una entidad y que van a depender en buena medida de los miembros de la misma. Por muy bien que implantemos un modelo determinado, por muy democrática y participativa que sea una estructura, sin la colaboración positiva de las personas que pertenecen a ella no será eficaz, porque al final, quienes mejoran o empeoran el funcionamiento organizacional son los seres humanos, y por tanto el ambiente que se cree en una empresa concreta.

De manera que el ambiente no sólo es un elemento clave en una organización sino que es el espejo en donde se ve reflejado su funcionamiento, ya que como tal plasma las relaciones entre las personas, las condiciones de trabajo (que afectan a la estructura) y el nivel de comunicación entre los trabajadores y los directivos. Son muchos los autores que señalan a los “jefes” o los “lideres de una organización como los responsables de ese ambiente en lugar de a los trabajadores, que serían figuras pasivas, sino, porque ellos tienen la llave para mejorarlo.

Pero ante todo, debemos analizar los factores que influyen en esa estructura organizacional, sobre los que nos encontramos con diversas teorías que nos permitirán, al final, aplicar convenientemente un modelo u otro de organización o de empresa.

a) El sistema.

Una organización empresarial debe funcionar como un sistema, que es definido por algunos autores como “un conjunto de unidades que interactúan manteniendo relaciones entre sí” (Argyris, 1976; Katz y Khan, 1977; Peiró, 1986, March y Simón, 1987). Para que el sistema funcione los miembros de una organización deben actuar conjuntamente. Y al hablar de “conjunto” se está indicando que tienen algunas propiedades comunes. Boulding, estableció ya en 1956 los esquemas básicos de la “Teoría General de sistemas” jerarquizándolos en nueve niveles diferentes, desde los sistemas estáticos, a los sistemas sociales y humanos, pasando por los cibernéticos, los sistemas abiertos, los sistemas animales y los sistemas humanos.

De esos nueve sistemas nos interesan aquellos que puedan ser de aplicación a las organizaciones de carácter deportivo. Pero antes de llegar a ello, debemos conocer donde se ubicarían éstas y no cabe duda de que estarían dentro de las organizaciones sociales, ya que su principal actividad se enmarca dentro del intercambio que se produce entre personas y grupos humanos. Por tanto, son sistemas abiertos, que frente a los sistemas cerrados de las ciencias físicas que no se pueden modificar, son cambiantes. Intercambian relaciones entre sus propios miembros y con el entorno, cuya influencia puede modificar el sistema y la estructura.

En ese sentido, estamos hablando de un sistema social, que en el caso del deporte está muy influenciado por el entorno. En ese entorno, aparece, por ejemplo, la afición cuyo comportamiento puede modificar todo un modelo organizacional, o los patrocinadores, o los medios de comunicación, es decir los skateholders o grupos de presión e influencia en una entidad deportiva (Heineman, 2006; Robinson et al., 2008). Es más, en un deporte como el Fútbol, la influencia del resultado, esto es: si el balón entra o no, está muy por encima del resto de organizaciones sociales, porque si los aficionados comienzan a silbar cada semana, acaban echando al entrenador y hasta el presidente, como ha pasado en más de una ocasión. El sistema deportivo, por tanto, es muy abierto y permeable a las presiones externas e internas.

En cualquier caso, los grupos sociales montan el sistema organizacional y la estructura que consideren mejor para alcanzar los objetivos, y el modelo escogido influirá, sin duda, en el futuro de la organización, Y eso dependerá de ellos mimos y no del sistema general que prevalezca en un país, aunque, lógicamente tendrá que ajustarse a las leyes y normas del mismo.

b) Integración.

Es el grado de pertenencia, admisión y corresponsabilidad de los miembros de una entidad (Katz y Khan, 1977; Peiró, 1986). La integración de los nuevos miembros es el primer reto de toda organización, máxime de las deportivas. Esa integración se produce por diversos cauces, principalmente por selección, afiliación o adscripción.

• Selección. El proceso de selección de un nuevo miembro es un sistema generalizado en el mundo empresarial y así es como se integran los trabajadores de la mayoría de las empresas, pero, también, en otro tipo de organizaciones sin fines de lucro, como por ejemplo la Academia de la Lengua, que actúa introduciendo a sus nuevos miembros por el sistema de cooptación (seleccionar un nuevo integrante a través de la propuesta exclusivamente de los propios académicos y su posterior votación), al igual que lo hace con la mayoría de sus miembros el Comité Olímpico Internacional. También se actúa así en el caso del deporte profesional o de alto rendimiento, y así lo hacen las Sociedades Anónimas Deportivas (SAD) cuando fichan a un jugador. Por tano esa integración en este tipo de asociaciones no es libre. Y hoy ni siquiera es libre la pertenencia de socios a un club de fútbol profesional en el ámbito europeo, porque hay que comprar acciones del mismo, lo que no está al alcance de cualquiera. Un aficionado podrá ser abonado e ir a los partidos, pero no tendrá influencia en las decisiones, sino en todo caso, junto al resto de aficionados, como skateholder. Pero la integración se refiere sobre todo a los miembros internos, a los trabajadores o directivos de un club y, uno de sus sistemas de acceso es el de selección.

• Afiliación. A diferencia de la selección la afiliación sí es totalmente libre y supone simplemente el cumplimiento de una ficha o inscripción, el pago de una cuota si ha lugar a ello, y el cumplimiento de las normas que imperen en esa asociación a la que uno se afilia. En realidad es el sistema de integración de la mayoría de los practicantes deportivos, lo que puede suponer, incluso más del 80% de los mismos. Es el imperante en el llamado deporte amateur o no profesional, y que se suele producir en la infancia, siendo muchas las personas que pasan gran parte de su carrera deportiva en un club y van subiendo de categoría a medida que avanzan en su edad. No obstante, hemos de decir que en nuestro país el nivel de afiliación o de asociacionismo todavía es bajo. Si el nivel de practicantes actual está en torno al 44% (García Ferrando, 2010), sólo el 50%, más o menos está asociado en un club y un 25% está federado.

• Adscripción.La adscripción es otra forma de integrarse en una asociación o simplemente relacionarse con ella. Y ahí puede haber diferencias conceptuales importantes. Por un lado, puede entenderse como una fase inmediatamente posterior a la afiliación o la selección, por la que se adscribe o se remite a un trabajador a un área o departamento concreto de la organización o se le asignan unas tareas específicas. Por otro lado, puede interpretarse como un individuo o grupo simpatizante o cercano a una asociación sin pertenecer a ella. Es lo que sucede con las ideologías o las creencias religiosas. Uno puede ser considerarse socialista o conservador, sin pertenecer a un partido político, o ser católico sin estar en ninguna asociación y sin siquiera ir por la Iglesia. Los casos más significativos son los “simpatizantes” de determinados partidos políticos, que, incluso, como sucede en Francia o en Estados Unidos pueden participar en las elecciones primarias sólo registrándose en el momento previo a las votaciones de esas primarias, sin necesidad de pertenecer al partido. En el caso del deporte, lo más parecido serían las “peñas”. Con la Ley del deporte de 1990, donde los socios de los clubes se convirtieron en accionistas si querían, la mayoría de los aficionados mantiene vínculos con su club a través de las peñas o de su “abono” para asistir a los partidos, pero no participa en las asambleas de accionistas ni vota en las mismas.

Por otra parte, todas las entidades establecen “normas internas” para facilitar la integración, que son, en cualquier caso de obligado cumplimiento, porque de lo contrario esa integración no se produciría adecuadamente y causaría disfunciones en el funcionamiento interno. Es, junto con otras normativas lo que ha acabado conociéndose como burocracia.

Por último tenemos que apuntar que la integración en una sociedad deportiva es más difícil que en una empresa normal, ya que hay mucha más movilidad laboral, y, por lo visto en los últimos tiempos, también de dirigentes. En una empresa de otro sector social, cada año se incorporan pocos trabajadores. Dependiendo del tamaño de la misma, a veces, hasta ninguno en varios años, de manera que la asimilación de lo que se denomina “cultura empresarial”, es más fácil porque los nuevos miembros suponen un porcentaje pequeño en relación al resto y se van acoplando poco a poco. Por el contrario, en el mundo del deporte profesional, que suelen ser, además, grupos pequeños, las nuevas incorporaciones son continuas. Tomando como ejemplo el Real Madrid de los últimos años, nos encontramos con un cambio presidencial, y de todo el equipo dirigente prácticamente, en la temporada 2009/10, con un entrenador y jugadores nuevos, que alcanzaba la mitad de la plantilla aproximadamente. Pero en la temporada siguiente, no cumplidos los objetivos (la influencia tan exagerada de los resultados), se contrata un nuevo entrenador y con él llegan hasta 7 nuevos jugadores de un total de 22/24. Es decir en menos de dos años, casi cambió el cien por cien del “grupo de trabajo principal del club”.

De ahí que tanto la movilidad laboral como la diferencia tan alta de salarios que existen entre unos “trabajadores-jugadores”, y otros en el mismo club dificultan enormemente esa integración en las sociedades deportivas profesionales. De hecho, en ninguna empresa de otro sector se dan esas diferencias tan grandes para un trabajo similar. En ellas se aplican los mismos salarios para puestos similares. Es más, una de las mayores incongruencias desde el punto de vista de la eficacia empresarial es que en los clubes profesionales de fútbol el trabajador (es decir, el jugador) cobre más que el jefe (el entrenador). Son muy pocos los jugadores que cobran menos que los entrenadores, algo impensable en el mundo empresarial. Y claro está, la integración es básica para el buen funcionamiento de la entidad y la consecución de los objetivos. Si esta falla afectará al resto de los factores.

c) Cooperación.

La cooperación entre los miembros de una sociedad depende de la integración de manera absoluta. Si hay una buena integración hay una buena cooperación, lo que se manifestará en el grado de estabilidad de la una entidad, lo cual condiciona los resultados de la misma y el logro de sus objetivos, que sin cooperación es imposible alcanzar. Ello es así porque el nivel de cooperación entre los miembros influye en la funcionalidad o disfuncionalidad de cualquier asociación o empresa.

La falta de cooperación hace inoperante a la organización, porque no habrá unidad entre las acciones que emprendan los afiliados ni una misma dirección, por lo que ante la falta de buenos resultados acaba disolviéndose por la desintegración de sus miembros, principalmente en las sociedades de pequeño tamaño.

d) Ordenación.

El sistema por el que se dan las órdenes es menos importante y determinante para el funcionamiento de una entidad pequeña como la de un club deportivo, porque la toma de decisiones no es comparable al de una empresa multinacional. Son decisiones muy locales y cercanas. A diferencia de las grandes empresas que las toman en una sede que puede estar lejos de donde está ubicada una factoría, un concesionario o un embotellador, por ejemplo, en los clubes deportivos es más directo.

De cualquier forma, la mayor parte de las organizaciones disponen de una cadena de mando y una estructura jerárquica, que determina tanto la tomas de decisiones como la ejecución de las tareas, y, en ese sentido, nos encontramos con

- Entidades centralizadas.

- Entidades descentralizadas

Aunque pueda parecer lo contrario, el deporte tiene estructuras muy centralizadas. Así, el Comité Olímpico Internacional (CIO) está absolutamente centralizado, no tiene estructuras descentralizadas y todos sus departamentos o entidades como Solidaridad Olímpica o el Museo Olímpico, están en el mismo lugar que su sede principal: Lausanne. Se guía además, por la legislación suiza, exclusivamente. Los Comité Olímpicos Nacionales son independientes del CIO, e, incluso, no participan como tales en las votaciones para elegir a sus miembros. Es más, no todos los países tienen miembros en el mismo, y quienes están no son representantes de ellos.

Con las federaciones internacionales ocurre otro tanto. Son organismos centralizados e independientes, aunque a diferencia del CIO sus cargos son elegidos en Asamblea general por las Federaciones Nacionales.

En ambos casos, si los Comités Olímpicos Nacionales o las Federaciones Nacionales no ajustan su normativa a las que marca el CIO o las FIs, te expulsan de sus competiciones. Esto, de algún modo, camina por derroteros distintos de los de las empresas, una buena parte de las cuales están hoy en día descentralizadas y con un funcionamiento bastante autónomo.

Como hemos indicado la ordenación afecta a los miembros y a las tareas o instrucciones de una entidad o empresa, y para que haya menos problemas de interferencias o incumplimientos, existen unos protocolos de actuación en muchas empresas que funcionan a modo de “ordenes” estandarizadas sin emisor de las mismas, algo que es posible gracias a las nuevas tecnologías, pero que despersonaliza las relaciones humanas: hoy con un “e-mail” puedes enviar una orden a cientos o miles de personas, sin que “los mandos intermedios”, claves en el funcionamiento empresarial en el pasado, tengan necesidad de reunir a los trabajadores para explicársela. Ya casi no se establece una relación directa, lo que puede producir otro tipo de problemas, como no saber si una orden se está ejecutando o no y el nivel o estado de la misma, hasta que pasa una inspección y entonces puede ser tarde.

e) Ejecución.

Se trata del cumplimiento efectivo de las tareas que deben realizarse y que han sido programadas con antelación, es decir del cumplimiento de las mismas, en la línea de lo que veníamos apuntando en el apartado anterior.

En la ejecución influyen los medios materiales de que se dispone y la información que pueda llegarle a los trabajadores o sus conocimientos previos sobre los mecanismos de ejecución.

El tiempo de ejecución de una tarea será determinante en el resultado final, en la eficacia de la misma y en el logro de los objetivos. Cuanto menos se tarde en ejecutar una orden mejor será ese resultado. Hay empresas que basan su implantación y prevalencia en el mercado en acortar los tiempos entre que se da una orden y se ejecuta. Así, uno de los ejemplos más estudiados a nivel empresarial es el de Inditex, la propietaria de la marca Zara, entre otras, que han adquirido fama mundial. La reducción del tiempo en toda la cadena que representa la producción, la venta, la información de los productos más demandados, los nuevos pedidos..., ha sido determinante en su éxito.

Y como conocemos perfectamente el tiempo es determinante en el deporte. Lo es deportivamente hablando, en el terreno de juego, pero también en la ejecución de las órdenes a nivel organizativo. Por ejemplo, en el descubrimiento y fichaje de nuevos valores, en la búsqueda de patrocinadores, en las relaciones entre directivos y cuadro técnico, en la producción de objetos de merchandising…

f) Especialización

La especialización es hoy una cuestión muy extendida y generalizada, de manera que quedan pocas empresas que dispongan de trabajadores o directivos universales. Eso pertenece prácticamente al pasado. Pero la especialización interesa más a la empresa que a los trabajadores, porque una excesiva especialización, como la actual, puede ser negativa para el trabajador en caso de conflicto laboral y las dificultades de adaptación a otro tipo de tareas. Pero es la sociedad actual la que piden especialistas y, de hecho, la formación tiene ese sesgo desde edades tempranas, incluso, y no digamos ya con la enseñanza universitaria.

La principal justificación para esa especialización es su influencia en el grado de eficacia de la organización, pues la mayoría de los estudios al respecto así lo indican (Horovitz, 1993; Moreno-Luzon, Peris, y González, 2000), ya que las empresas y entidades modernas son complejas y requieren de esa especialización como un elemento clave en su funcionamiento. Es más, las empresas son analizadas o evaluadas en muchos casos según su grado de especialización.

Sin embargo, uno de los problemas que se pueden crear con el elevado grado de especialización es la pérdida del sentido de la globalidad de una entidad o, es posible, que hasta de un trabajo o tarea, porque se produce el efecto “isla”, por ejemplo en la organización de eventos deportivos (Añó, 2003), que no es otra cosa que el “aislamiento” de los miembros de una organización entre sí o entre unos departamentos con otros. A ello, puede contribuir también esa estandarización de las órdenes remitidas vía e-mail, sin contacto directo entre las personas, pero sobre todo porque la gente tiende a centrarse en su área de trabajo, en su especialidad, olvidándose del resto de actividades o tareas de la empresa. Se pierde el sentido de la globalidad y eso es negativo para la misma, debiendo evitarse.

El conjunto de los factores que hemos ido viendo acaban conformando una normativa que las entidades de todo tipo implantan para su mejor funcionamiento y que deben cumplir sus afiliados, y que, junto a las que marcan las Administraciones Públicas, se traduce en lo que conocemos como BUROCRACIA.

La burocracia es un conjunto de normas internas/externas orientadas al funcionamiento de una organización. Las externas son para quienes quieran integrarse en la misma (admisión), y las internas para los miembros ya integrados.

Por todo ello, se convierte en un subsistema interno que permite a la entidad funcionar por sí misma y que influye en la estructura de la organización, lo que ha llevado a las sociedades modernas a un alto nivel de burocratización.

1.1.2.El ambiente

Los factores que hemos visto influyen en la estructura y el modelo a implantar en una organización, pero el ajuste entre aquella y los miembros que la componen no es fácil en ocasiones, lo que hace que nos veamos obligados a estudiar en qué condiciones se produce y la calidad del mismo. Es lo que se conoce como “el ambiente” empresarial, que viene a ser como un espejo en donde se refleja todos los intercambios que se producen en el seno de una entidad.

El ambiente acaba convirtiéndose en la personalidad de la organización, porque son características durables del entorno del trabajo. “El ambiente organizativo corresponde a la personalidad de la organización, tal y como es percibida por sus miembros”, dice Soucie (2002, pág. 281) Por ello, corresponde a los directivos empresariales crear un ambiente de trabajo positivo y estimulante, ya que son quienes establecen las normas de funcionamiento, de modo que el ambiente viene a reflejar las actitudes y comportamientos de los administradores.

Y es que muchos son los conflictos que pueden producirse en el marco de la empresa, y tienen que ser los dirigentes los que solucionen los problemas, pues, al final, el directivo es quien tiene las armas y administra las reglas del juego, como aumentar el sueldo, implantar mejoras sociales, crear buenas condiciones físicas del puesto de trabajo (luz, mesas adecuadas, sillas ergonómicas…).

Así, el ambiente de una empresa debe ser positivo, porque influye en:

• La calidad del trabajo.

• La productividad de la empresa.

• La motivación de los trabajadores.

• La satisfacción de sus miembros.

Por otra parte, el buen ambiente permite:

• Aceptar mejor las directrices.

• Aceptar más los errores y la confrontación de las ideas.

El primero de los puntos afecta más a los trabajadores y el segundo a los directivos, contribuyendo todo a la democratización de las estructuras asociativas o empresariales, lo que siempre parece ser interesante para el logro de los objetivos, al extenderse una sensación de corresponsabilidad.

Por otra parte, el ambiente de una entidad puede evaluarse, lo que en la práctica supone realizar una auditoría de gestión, pues no otra cosa es medir el ambiente. Estas auditorías de gestión están menos institucionalizadas y extendidas que las auditorías económicas anuales que pasan las empresas y buena parte de las entidades deportivas, como clubes profesionales y federaciones. Las auditorías de gestión son muy interesantes y se llevan cabo solicitadas por el consejo de administración o el director de la empresa, generalmente, a quienes interesa detectar posibles fallos de funcionamiento interno. De forma más excepcional lo puede pedir una asamblea de accionistas, aunque están más inclinados a exigir auditorias económicas, sin caer en la cuenta que los problemas económicos pueden venir ocasionados por problemas en la gestión y que cuando aquellos aparecen puede ser tarde para corregir errores.

La evaluación del ambiente puede llevarse a cabo a través de una serie de parámetros como los que se ven en el cuadro que se expone a continuación (Faure, 1993).

El primer parámetro que se mide en una auditoría de gestión es la claridad de la misma, lo que supone saber quién manda, el conocimiento sobre la estructura y las competencias de cada departamento, el sistema de emisión de las órdenes y la facilidad para comprenderlas, y que los objetivos están bien definidos.

• La claridad de la organización.

• La adaptación.

• La variedad del trabajo.

• La identificación.

• El apoyo.

• El trabajo en equipo.

• Las obligaciones.

• La comunicación.

• Los niveles de rendimiento.

• Los beneficios.

El factor de integración que hemos visto antes influirá en el grado de adaptación de una persona a su puesto de trabajo. Puede medirse con facilidad a través de encuestas entre el personal si le gusta ese puesto, al igual que el sitio físico en el que está ubicado. En esto va a influir la variabilidad de las tareas a realizar en ese puesto de trabajo. Es poco satisfactorio y motivante hacer todos los días lo mismo. Y este problema surge con el exceso de especialización. Por ello, hay que encontrar un punto intermedio entre la repetición continuada de las tareas a la variación constante. No puedes, tampoco variar demasiado porque es contraproducente para la empresa, la especialización desaparece y eso es peor que el teórico “aburrimiento” por la repetición de las tareas continuado. Es lo que ocurre con los voluntarios en un evento deportivo. Es un personal, además que no cobra por realizar sus tareas, sin su contribución altruista no se harían las competiciones, por lo tanto la repetición continuada de una tarea, que en ocasiones puede no ser gratificante, puede hacer que se den de baja, por lo que hay que rotarlos de sus puestos, pero sin hacerlo en exceso para no caer en la ineficacia.

Por otra parte, la identificación con una empresa es fundamental. Raro sería y poco identificados verían los clientes que se acercan a comprar un coche, por ejemplo un Ford, si los trabajadores de este tipo de concesionarios utilizaran otros coches, no ya para su trabajo sino en su vida privada. Algo muy similar nos ocurre con los eventos deportivos o con trabajadores de un club deportivo. No podemos imaginarnos que un trabajador del mismo sea “hincha” de un club rival o no le guste el deporte o el deporte que practican en el mismo.

Cuestión fundamental es evitar que los trabajadores se aíslen y no colaboren entre sí o con otros departamentos. Trabajar en equipo es clave para cualquier organización, y en el caso de las empresas, que se juegan su existencia al depender de los beneficios económicos mucho más, por lo que es necesario medir esta cuestión.

Precisamente para que ese trabajo en equipo funcione es importante la comunicación entre todos los estamentos de una entidad. Y ahí nos encontramos con el dilema de que mientras han mejorado mucho los canales de comunicación, se ha empobrecido la relación personalizada, ya que buena parte de los contactos internos y externos se realizan de forma electrónica. Una manera de paliar esta “incomunicación personal” es la ubicación de los trabajadores en espacios abiertos. Hoy hay cierta tendencia a la construcción de oficinas en salas grandes y diáfanas, en lugar de parceladas y con los trabajadores en despachos cerrados y casi unipersonales.

Por último, tanto los niveles de rendimiento de los trabajadores, sean cual sea categoría en una empresa, como los beneficios económicos son fáciles de medir, y, de hecho, normalmente, es lo que más se mide, y a veces lo único que se mide. En el caso de los beneficios, además, ni hace falta, porque la liquidación los ejercicios económicos ya los exponen.

1.1.3. La eficacia de la organización empresarial.

La eficacia de una organización empresarial y por extensión de cualquier entidad sea o no con fines de lucro, depende de cuatro factores fundamentales (Añó, 2003).

• LA ECONOMÍA

• LA TECNOLOGÍA

• LA INFORMACIÓN

• LOS RECURSOS HUMANOS

La economía es, sin duda, el factor más importante, porque sin dinero no hay nada, por así decirlo. Los otros factores dependen precisamente de éste, porque cuando hay problemas económicos en una empresa, precisamente las dos primeras partidas que rebajan son la formación (que afecta a la información) y el marketing o las campañas de promoción.

En cuanto a la tecnología marca la frontera y las grandes diferencias entre unas empresas y otras. El uso de una tecnología avanzada o actualizada permite realizar las tareas más rápidamente, recortando, como hemos dicho antes, los tiempos de ejecución y permitiendo estar presentes con mayor agilidad en el mercado. Pero el problema reside en que la tecnología es cara, por lo que depende del primero de los factores, de la economía.

Precisamente el deporte es un gran campo de experimentación de nuevas tecnologías y su implantación está muy extendida. Así en los últimos años las prestaciones deportivas han mejorado mucho gracias a ella, desde el uso de materiales sintéticos para suelos (canchas de Balonmano, Voleibol, pistas de Atletismo, campos de Fútbol…), fibras de carbono para materiales como pértigas, jabalinas, etc., programas informáticos para el control de las competiciones y las acreditaciones, videofinish, experimentación biológica y sistemas de control del entrenamiento…

Por su parte la información a disposición de la empresa y el flujo interior de la misma aumenta su eficacia. La información tiene que ver con los conocimientos y la formación del personal. Por un lado, es conveniente que los trabajadores dispongan de una amplia información de la empresa en la que trabajan, desde sus estatutos, la composición de su capital social, los directivos o componentes de los órganos de dirección o del consejo de administración, el presidente, el director general, los objetivos, metas, la planificación. Para Faure (1993, pág. 26), es el “sistema nervioso” de la empresa, y “va desde el simple intercambio de información entre dos operarios (información horizontal), a la información descendente, tipo directrices jerárquicas, o ascendente, tipo informe sobre actividad”. Sin embargo, suele suceder lo contrario, que se niega información a los trabajadores o a sus representantes sindicales, por ejemplo, en aplicación del malentendido axioma de que quien tiene la información tiene el poder. Pero hoy es más difícil que esa información no fluya gracias a las nuevas tecnologías. Esto, además, en los eventos deportivos es muy negativo, pues los trabajadores generalmente estarán poco tiempo trabajando para la entidad organizadora, de manera que si no tienen buena información del tipo de evento del que se trata, de los fines y objetivos que se plantean y de quiénes son los directicos de la misma, es muy difícil que sean eficaces.

De manera que tal y como apunta Vandeputte (2008,pág. 37), “la información y las TIC (tecnología de la información y de la comunicación) tienen una gran influencia en varios aspectos de las organizaciones, como son la estructura organizativa, la comunicación y las tareas”.

Igualmente uno de los aspectos sustanciales en la mejora de funcionamiento de las empresas es la formación continua de sus trabajadores. La mejora de sus conocimientos redundará en una mejora de su trabajo y, de ello, se beneficiará la empresa, aún cuando, se corra el riesgo de que a esa trabajador formado le llegan ofertas de otras empresas competidoras.

En la organización de eventos deportivos la formación es fundamental. Desde la asistencia a otros eventos similares, a la impartición de cursos de idiomas, informática, economía, marketing, etc. Por ejemplo, en Almería 2005, hubo con cierta obligatoriedad cursos de francés e inglés para directivos (al principio para todos los trabajadores), y se asistió a todos los eventos previos que se organizaron en el mundo, como los propios Juegos Mediterráneos en la edición anterior de Túnez en 2001, los de la Commonwealth en 2002 celebrados en Manchester, los Panamericanos de Santo Domingo en 2003, o los Juegos Olímpicos de Atenas en 2004, y, por supuesto, diferentes trabajadores asistieron a cursos de formación en sus áreas de responsabilidad .

Por último, hemos de decir que los recursos humanos han estado presentes siempre en las entidades mercantiles desde los antiguos gremios medievales, con lo que en las empresas modernas no son ninguna novedad por sí mismos, sino en tanto en cuanto se convierten en determinantes, pues toda la planificación depende de las personas, y la aplicación correcta de la tecnología, también. Antes las tareas se ejecutaban de forma más artesanal, y ahora dependen más de los presupuestos económicos de que se disponga y de la tecnología, pero siguen estando ahí, sin ellos ninguna institución funciona.

En las organizaciones deportivas, además, los recursos humanos son fundamentales. Quizás más que en otras organizaciones porque se trabaja con seres humanos. De hecho, muchas actividades deportivas no podrían llevarse a cabo sin una variada dotación de personas, muchas de ellas voluntarias.

En cualquier caso, la eficacia empresarial de la cual dependerá la calidad que se ofrece a los clientes o usuarios, influyendo en su penetración social y su nivel de ventas o prestación de servicios, tiene unos mecanismos de control, que permiten seguir al día el nivel de ejecución de la tareas y su adecuación a los estándares marcados.

Hay 5 mecanismos de control por los que las organizaciones coordinan su trabajo:

• ADAPTACIÓN MUTUA.

• SUPERVISIÓN DIRECTA

• NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

• NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS.

• NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES.

El primero de los mecanismos es difícilmente medible, pero gira en torno a las relaciones que se establecen entre los trabajadores y la empresa, o más concretamente entre aquellos y los mandos intermedios, quienes están más en contacto directo con las personas encargadas de la ejecución final de una tarea. Si las relaciones son malas surgirán problemas de coordinación y el funcionamiento empresarial se resentirá, por ello no basta sólo con que un nuevo trabajador se adapte a la empresa, de alguna manera los encargados de la misma tienen que procurar adaptarse al carácter (simplemente aceptarlo) de un nuevo miembro. La adaptación mutua es necesaria.

El mecanismo de control de la eficacia basado en la supervisión directa es el más usual. Supone tener un encargado, o un mando intermedio, el típico capataz o supervisor, de muchas empresas, que vigile constantemente el cumplimiento de las tareas o las órdenes emitidas por los altos directivos. Es un método un poco anticuado y, de algún modo en desuso, porque existen en la actualidad protocolos de control estandarizados, que es precisamente lo que nos encontramos con los tres mecanismos siguientes: la normalización de los procesos de trabajo a través de protocolos de actuación, lo mismo que ocurre con los resultados y con el control de las habilidades en el trabajo, que hoy no tiene problemas de control dado el gran nivel de especialización y puesto que los trabajadores ya entran en función de sus “habilidades” y no de su polivalencia.

1.2. LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS EN EL DEPORTE

El deporte ha pasado desde amateurismo de sus inicios al modelo empresarial en apenas un siglo de existencia, habiéndose transformado en una organización social productiva.

1.2.1. Los cambios en la organización del deporte

Los cambios más transcendentales se han producido en los últimos 25/30 años y tiene cuatro grandes ejes sobre los que se ha producido esa transformación:

• ACTUALIZACIÓN DE LAS “RÍGIDAS” NORMAS DEPORTIVAS.

• INTERÉS SOCIAL POR EL ESPECTÁCULO DEPORTIVO.

• GENERALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA DEPORTIVA.

• COMERCIALIZACIÓN DEL DEPORTE:

Las normas deportivas fueron cambiándose a partir de los años 80 del siglo pasado, merced a dos elementos claves. Por un lado, la elección de Juan A. Samaranch como Presidente del CIO, que con una política mucho más pragmática introdujo dos tipos de cambios en unas normas olímpicas, que había tenido una transformación escasa desde la Carta Olímpica redactada por el barón Pierre de Coubertin en los inicios del siglo XX:

a) Cambio en la regla del amateurismo,

b) Creación del programa de patrocinio (TOP) y los derechos de retransmisión televisiva. El primer cambio acabó con la hipocresía de las becas o trabajos encubiertos para los deportistas y una diferencia entre amateurs y profesionales que ya no existía, realmente, desde comienzos de los años 1970. En Seúl 1988, participaron los tenistas profesionales, y en Barcelona 1992 los jugadores profesionales de la NBA. A partir de ahí se acabó esa división y el hecho de que un deportista no pudiera “cobrar” por lo que quedaba claro que era un trabajo. Con la creación del programa de patrocinio y el aumento sustancial de los derechos de retransmisión, es cierto que comercializó el deporte, como dicen algunos de sus detractores (Simson y Jennings, 1992), pero en realidad le dio el valor que correspondía al movimiento olímpico desde hace tiempo. El CIO, por otro lado, dejo de depender de “mecenas” y los gobiernos de los países que organizan los Juegos.

Pero, eso por sí sólo no habría bastado, y, en realidad, son los cambios sociales los que paulatinamente o de golpe (como ocurre con las revoluciones o los movimientos sociales masivos) propician la modificación de esas normas rígidas. Así, en los años 1980 se registran diversos movimientos de fuerte impacto social por parte de los deportistas que obliga al cambio, el más fundamental el que considera “su actividad” como un “trabajo por cuenta ajena”, que merece una remuneración. En España se registra en esa época dos huelgas llevadas a cabo por los futbolistas que finalmente consiguen esa calificación de “trabajadores” y su inscripción en la Seguridad Social. Detrás de ellos vendrán otros deportistas como ciclistas, jugadores de Baloncesto, Balonmano, etc., y deportistas individuales como tenistas, atletas, golfistas, etc.

Más tarde, llegó también la sentencia del caso Bosman. Jean M. Bosman era jugador del club belga R.F.C. Liège, al cual denunció ante la justicia ordinaria por la cláusula de retención de los jugadores de fútbol que ejercían los clubes a los que pertenecían y que les impedía ir a otros con mejores ofertas. En 1995 el Tribunal de Justicia de la Unión Europea le dio la razón y ello permitió seguir apuntalando el concepto de trabajo de los profesionales del deporte, y que, como cualquier otro trabajador debían gozar de libertad de rescisión de sus contratos. Ahí nació la clausula de recisión de éstos, pero anuló el abusivo recurso de los clubes a retener a jugadores contra su voluntad.

Pero otro de los factores de esa transformación del deporte, fue el interés social por los eventos deportivos, que han convertido muchos de ellos en auténticos acontecimientos mundiales. El deporte se encuentra entre los programas televisivos más vistos anualmente, como podemos ver en el siguiente cuadro:

• 6 partidos de fútbol fueron los programas más vistos por tv en 1998, en 2000 y en 2002 en España.

• las cuotas de pantalla se sitúan en ocasiones en torno al 70%

• los programas deportivos de radio alcanzan audiencias superiores al millón de oyentes

• el diario marca es el de mayor venta de Europa (495.915 en 1997, cifra record) y de lectura (+ de 2 millones diarios).

Esta tendencia que exponemos en el cuadro se mantiene en la actualidad y por ejemplo, la última Copa del Mundo de Fútbol, la final entre España y Holanda fue vista por 15.605.000 telespectadores de media durante la prorroga, que supuso un 82,0% de cuota de pantalla y el gol de Iniesta lo vieron 16.675.00 con un 90,3% de Share y el minuto de oro se produjo a las con 16.815.000 telespectadores y un 91% de share.

Pero la cuestión no se queda solo en el interés televisivo, la asistencia a los estadios e importante. Un total 13.068.140 personas asistieron a los campos de fútbol de la Liga de Fútbol Profesional (LFP) en la temporada 2007/08, mientras en la anterior Copa del Mundo celebrada en Alemania 2006 hubo más de 2,5 millones de asistentes una cifra similar a la de Sudáfrica en 2010.

También el Eurobasket de 2007 celebrado en España, con Pabellones de mucho menor capacidad, obviamente, que los estadios de Fútbol tuvo 200.000 espectadores y 5.3000.000 de audiencia televisiva el partido de la final.

Hoy el record del diario Marca de 1997 está ya muy lejano, y su nivel de venta ha bajado incluso de los 300.000 ejemplares, pero el diario As ha subido desde los 100.000 ejemplares de aquel momento hasta una cifra que supera los 200.000 ejemplares. Pero el nivel de lectura sigue muy parejo. Según la EMG, en el primer trimestre de 2011 el diario Marca lo leían diariamente 2.973.000 personas, el As 1.430.000, el Sport 718.000 y el Mundo Deportivo 711.000, ambos editados desde Barcelona, pero con tirada para el resto de España.

El Real Madrid tiene 13,2 millones de seguidores en España, el Barça 10,4 y el Valencia 2,1. En total hay 24,8 millones de aficionados de una población de 46 millones (datos encuesta del CIS, 2007). Cada jornada hay 8 millones de telespectadores de media y más de 400.000 espectadores en directo. Hasta un deporte, tildado de elitista hasta hace poco, como el Golf, tiene en España 330.000 federados y 374 clubs.

Todas estas cifras nos dan idea de la magnitud del deporte en la actualidad. No en vano algunos autores (Pociello, 1979; Pociello et alt., 1981; Carragio, 1996; Caillat , 1997; Watrin, 1998; Gresser y Bessy, 1999; Desbordes, Ohl y Tribou, 2001; Añó, 2003) definen el deporte como el mayor acontecimiento social de final de siglo XX y del siglo XXI, de manera que hoy tiene el mismo tipo de estructura que muchas organizaciones sociales como los sindicatos, los partidos políticos, o la iglesia, con un gran nivel de penetración social y ello obliga a implantar estructuras de gestión eficaces y con modelos ya probados con éxito en el mundo empresarial.

1.2.2. Tipos de organizaciones deportivas.

Si como hemos expuesto con anterioridad una organización, en su forma más básica, es un grupo de personas que trabaja conjuntamente para conseguir un fin último,” una organización deportiva (olímpica) es un grupo que trabaja para conseguir fines relacionados con el deporte” (Robinson et., alt., 2008).

De este modo, en la organización deportiva nos encontramos, también, tal y como indica Old (2004, citado por Robinson et alt., 2008) con la existencia de:

- PERSONAS

- NORMAS.

- FINES, METAS Y OBJETIVOS.

En el mundo del deporte se ha acuñado el término STAKEHOLDERS (Heineman, 2003; Robinson et., alt, 2008) para designar a todas aquellas personas y entidades o grupos de presión que giran en torno a las organizaciones deportivas, parte de las cuales serán grupos o personas que pertenecen a la misma (internos) y parte al entorno (externos). En el cuadro siguiente podemos observar cuáles son esos grupos o personas que se mueven en el entorno deportivo y lo condiciona.

⇒MIEMBROS DE LA ASAMBLEA GENERAL

⇒MIEMBROS JUNTA DIRECTIVA

⇒VOLUNTARIADO

⇒DEPORTISTAS

⇒TÉCNICOS

⇒JUECES O ÁRBITROS

⇒EMPLEADOS

⇒AUTORIDADES PÚBLICAS

⇒PATROCINADORES Y PROVEEDORES

⇒MEDIOS DE COMUNICACIÓN

⇒SOCIOS, ABONADOS O ESPECTADORES

De ellos podríamos decir que los más importantes son: los patrocinadores, los medios de comunicación y los miembros de las asambleas. Los primeros porque aportan cantidades económicas muy relevantes en ocasiones a una entidad deportiva. Algunos deportes como el ciclismo dependen en gran manera de ellos. Es un skateholder externo a las entidades deportivas. Los medios de comunicación, tienen una influencia que contribuye a modificar los planes de una organización deportiva, e, incluso, a cambiar sus estructuras o sus dirigentes. En deportes como el fútbol son determinantes, como por ejemplo en la presión y cambios de entrenadores. También es un skateholder externo a la entidad. En cuanto al tercero: los miembros de la asamblea, es un skateholder interno de la misma y, desde ese punto de vista el más importante, porque de esos miembros depende desde la elección de los presidentes a la aprobación de los presupuestos y el calendario de actividades y competiciones.

Del resto de skateholders el más determinante sin ninguna duda son las autoridades públicas, pero su grado de influencia varía mucho de unos deportes a otros, por la importancia que una modalidad pueda tener en la sociedad, como en el caso del fútbol, que les mueve a querer influir en los clubes de sus ciudades. Pero hay muchos deportes que no le interesan a esas autoridades y se limitan a darles la subvención que les corresponde sin más. En otros casos no precisan de la intervención de las autoridades públicas, por lo que tienen un nivel de autonomía mucho mayor, aunque estos casos son excepcionales. En España, al menos, su influencia es grande.

Otro grupo que tiene bastante influencia es el de los deportistas, pero principalmente y casi exclusivamente el de los deportistas de alto nivel, los que gana campeonatos y trofeos y salen en los medios de comunicación. Por ejemplo, Gasol, Nadal, Alonso, Messi, Ronaldo, Mengual, etc., pero en general los deportistas de ese nivel no suelen participar mucho en la dinámica de sus entidades deportivas, bien sean clubs o federaciones, salvo casos de conflicto, como el que hubo hace unos años con la semifinal de la Copa Davis de Tenis entre la Federación Española que designó a Madrid como sede y los jugadores que querían una ciudad a nivel del mar.

Los altos empleados de una entidad deportiva también pueden influir, pero eso entra dentro del funcionamiento normal de una organización.

Pero en el mundo del deporte existe otro “grupo”, tremendamente importante y que no existe con esa fuerza en otras áreas sociales. Es el de los socios, abonados o espectadores en general. Podrían equiparse a los consumidores o usuarios de servicios concretos, pero su influencia no llega ni de lejos a la de aquellos. Hoy en día con la transformación de los clubes en Sociedades Anónimas Deportivas, los socios accionistas, pueden considerarse un grupo interno, porque interviene directamente en el funcionamiento de la entidad y aprueba sus presupuestos y sus actividades, equivaliendo a los miembros de la asamblea de un club o una federación. Pero son los menos, la mayoría son abonados o espectadores y su fuerza es tal que pueden hacer dimitir a un presidente desde la grada, como ha pasado en varias ocasiones en los clubs de fútbol.

Por su parte, las normas de las organizaciones deportivas y sus fines o metas, son similares genéricamente a entidades de otros campos sociales, pero adaptadas, lógicamente a su especificidad. Dentro de deporte con mayúsculas, además, esas normas y fines se parecen mucho entre unas entidades y otras. Tanto el CIO como las F.I., tienen patrones de funcionamiento comunes y estructuras casi idénticas.

Siguiendo a Mayntz (1990) los tipos de organización pueden ser tres, teniendo en cuenta los practicantes o asociados:

a) Organización libre: con estructura sencilla, pertenencia voluntaria, actuación común y contacto reciproco que en la organización deportiva podría equivaler al deporte para todos, el deporte salud y el recreativo, principalmente. Podemos encuadrar en este grupo a clubs no profesionales, personas que practican por placer, sin competición, o que participan en competiciones populares

b) Organización dual: con dos niveles, superior e inferior e integración voluntaria, aunque con el requisito de superación de pruebas (Escuela, Universidad, etc.). En la organización deportiva puede ser similar a los clubes privados y a las escuelas deportivas de tenis, golf, etc. Aquí podemos incluir a clubs no profesionales, igualmente, pero también a equipos federados, con la libertad de sus afiliados de ir cuando quieran y entrar o no en competiciones. Algunos de estos clubes se mueven en el campo de la especialización hacia el rendimiento y hacia el deporte popular y libre.

c) Organización para el rendimiento: con sus objetivos centrados en la obtención de resultados, y que en materia deportiva estaría representada por las Sociedades Anónimas Deportivas del Fútbol y Baloncesto, mayoritariamente, los equipos ciclistas y el deporte de Alto Rendimiento. Este tipo de practicantes está sujeto a contratos que exigen un rendimiento y no te puedes salir cuando quieras de su disciplina.

Por otra parte, Acosta (1999, pág. 87) expone modelos de organizaciones deportivas en cuanto a sus estructuras. Y en ese sentido podemos mencionar tres tipos:

a) Lineal o centralista: en la que la cadena de mando parte de un punto central, de un mismo lugar o sede social. No se aplica a todas las organizaciones deportivas, pero la mayoría de federaciones españolas son centralistas, en la actualidad debido al modelo de la configuración del Estado español en Autonomías, mientras que antes las actuales federaciones autonómicas eran delegaciones de las federaciones españolas. Hoy una federación española no puede inmiscuirse en el funcionamiento de una territorial. Pero lo mismo ocurre con las federaciones internacionales, que son organismos centralizados y autónomos de las federaciones de los países. Existe, por tanto, una mayor jerarquización. En la actualidad, las asambleas de las federación española tienen entre 130-150 miembros, las territoriales unos 60 y, en ambos casos las juntas directivas están formadas por alrededor de 25 miembros.

b) Funcional o de división del trabajo: en esta segunda forma, la división de tareas en base a las características de los miembros, es uno de sus elementos más significativos, por lo que supone una estructura más participativa, que se puede aplicar, al contrario de la primera, y está bastante generalizada. En cualquier caso no es incompatible con la anterior ni con la siguiente, porque se trata fundamentalmente de cómo se reparten las tareas en la oficina central o en las delegaciones.

c) Territorial o delegada: nos encontramos aquí con una casuística común a muchas empresas u organizaciones dada la globalidad del mercado actual, cual es la existencia de delegaciones de las mismas en diferentes territorios fuera de donde se encuentra la sede central. Es un tipo de estructura a la que muchas empresas o entidades están obligadas en la práctica, porque es muy difícil dirigir una actividad a cientos o miles de kilómetros de distancia. Como hoy se impone la expansión por diferentes lugares de una compañía, es necesario crear estructuras organizativas similares a la central según se vayan implantado.

Otro tipo de organización que apunta Robinson et., alt. (2008), aplicable sobre todo a eventos deportivos y al tipo de funcionamiento estructural es el siguiente:

• Jerárquica, alta y estrecha

• Ancha o plana

• Mixta

El primero se utiliza para grandes organizaciones deportivas, o eventos de gran magnitud como los Juegos Olímpicos, Campeonatos del Mundo de algunos deportes debido a su gran estructura, tamaño y complejidad, mientras el segundo y el tercero es más propio de eventos y entidades pequeñas o medianas, puesto que su actividad no es elevada y son muy similares a las que veremos en capítulos posteriores y que denomino en el primer caso como vertical o jerárquica y en el segundo caso como horizontal. Y es que el tipo de organización dependerá de los niveles de centralismo y especialización que tenga la misma o las actividades que desarrollan. Por tanto:

• Las OD pequeñas son mixtas o planas.

• Las OD grandes son jerárquicas

No obstante, hay muchas organizaciones deportivas que son pequeñas, pero cuando se va a montar un evento multiplica el número de personas que interviene, transformándose en estructura más grandes por un periodo de tiempo concreto. Es lo que sucede en Valencia, por ejemplo con la organización del Gran Premio de Fórmula 1 y que ocurre en mucha menor medida con la del Gran Premio de Motociclismo. La diferencia es que en el primer caso quien lo gestiona es una empresa privada, Valmor SA, que no hace otra cosa el resto del año, mientras que la Sociedad del Motor y Promoción Deportiva, que es una empresa pública de la Generalitat Valenciana, gestiona el Circuito de Cheste durante todo el año. Ambas empresas crecen enormemente cuando llegan ambos eventos, pero la segunda decrece mucho menos después.

Queda claro, pues, que las Organizaciones Deportivas grandes utilizan modelos verticales o jerárquicos y las pequeñas horizontales, pero dada la multiplicidad de entidades y asociaciones deportivas de todo tipo, es difícil definir a priori cuales deberían aplicar un modelo y cuales otro.

La estructura organizativa finalmente dependerá de la decisión de sus socios o directivos, pero debe estar siempre en función de las siguientes dimensiones, que señala Robinson et alt. (2008)

• TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

• COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

• FORMALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

• ESTANDARIZACIÓN LAS TAREAS

• PROFESIONALIZACIÓN