Personalentwicklung - inkl. Special Gesundheitsmanagement E-Book

Karlheinz Schwuchow

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 648

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Erfolgreiche Unternehmen entwickeln ihre Personalarbeit ständig weiter. Wie sie das tun, erfahren Sie anhand der vorgestellten Erfolgsbeispiele von international renommierten Unternehmen unterschiedlichster Branchen. HR-Manager von Audi, der Eckes-Granini Group, Linde oder Hexal-Sandoz erläutern ihre Konzepte und Umsetzungsprojekte für eine zukunftsweisende Personalarbeit. Inhalte: - Unternehmerisches Personalmanagement 2020. - HR-Internationalisierung und Diversity Management. - Hochleistung durch Change Management. - Talentmanagement und Demographiestrategien. - Mit großem Special zu Erfolgsfaktor Gesundheitsmanagement.

Leseprobe

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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

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Karlheinz Schwuchow | Joachim Gutmann (Hrsg.)

Personalentwicklung – Themen, Trends, Best Practices 2015

© 2014 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]

Produktmanagement: Jürgen Fischer

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Geleitwort

Ingo Kramer, Präsident der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA)

Wissen und Wissensvermittlung sind für unsere Wettbewerbsfähigkeit von zentraler Bedeutung. Allerdings ist das, was wir in der Schule erlernt haben, 20 Jahre später nicht mehr aktueller Stand. Was uns die Hochschule fachlich lehrt, überdauert gerade einmal zwischen fünf und zehn Jahre. Berufsbezogenes Fachwissen ist teilweise bereits nach zwei Jahren veraltet. Noch schneller altert IT-Wissen: Brauchte das Radio als damalige Innovation in der elektronischen Kommunikation noch ganze 38 Jahre, um 50 Millionen Nutzer zu erreichen, gelang dies dem Mobiltelefon bereits nach elf Jahren, das Internet benötigte lediglich vier Jahre.[2]

Stellt man dieser Entwicklung eine Erwerbsbiografie gegenüber, wird deutlich, dass wir uns keinen Stillstand leisten können. Für dieses Ziel braucht es eine moderne Personalentwicklung. Sie ist Grundvoraussetzung dafür, dass wir in den deutschen Betrieben Antworten auf die rasanten technologischen Entwicklungen und Wissenssprünge bei unseren Produkten und Dienstleistungen geben können.

Wir haben bereits heute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Betrieben, die den Umgang mit mobilen Endgeräten von früher Jugend an gewohnt und in sozialen Netzwerken zu Hause sind. Ein beidseitiger Wissenstransfer in altersgemischten Teams verbindet Erfahrung mit aktuellem Wissen und schafft so neue Perspektiven.

Nie war eine Generation so gut ausgebildet wie die Berufsstarter von heute, dies gilt insbesondere für die Frauen. Gleichzeitig verlassen immer noch viel zu viele junge Menschen die Schule ohne Abschluss. Und zu viele junge Menschen verfügen am Ende ihrer Schullaufbahn nicht über die Kompetenzen, die für die Aufnahme einer Ausbildung erforderlich sind. Dies kann sich Deutschland allein schon aufgrund der demografischen Situation nicht leisten.

Hier sind nicht nur die Schulen gefordert, auch wir Arbeitgeber müssen neue Antworten finden: Es gilt, Wege zu entwickeln, wie junge Menschen noch besser in Betriebe integriert werden können, die nicht von Anfang an den Anforderungen an einen Mitarbeiter entsprechen. Viele Unternehmen zeigen sich bei der Ausbildung schwächerer Jugendlicher längst sehr engagiert. Die Mehrheit der ausbildenden Unternehmen bietet Nachhilfe und Stützunterricht, um Qualifikationsdefizite von Auszubildenden auszugleichen. Außerdem helfen viele Unternehmen mit speziellen Angeboten zur Berufsvorbereitung: So werden schwache Jugendliche durch eine gezielte Förderung erfolgreich und mit hohen Übergangsquoten für Ausbildung und Beschäftigung fit gemacht. Dennoch ist klar: Die Wirtschaft kann nicht alles aufholen, was das Bildungssystem an Chancen versäumt hat.[3]

Eine Belegschaft vielfältig zu gestalten, bedeutet auch, diejenigen mitzunehmen, die noch nicht im Fokus der Rekrutierungs- oder Entwicklungsmaßnahmen stehen. Versteckte Talente brauchen eine besondere Ansprache, um ihre Potenziale voll entwickeln zu können.

Die Unternehmen in Deutschland stellen sich diesen Herausforderungen. Eine aktuelle Studie des Bundesarbeitsministeriums belegt, dass die Betriebe an der Förderung und Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter interessiert sind. Dies liegt im ureigenen Interesse der Unternehmen, nicht nur um im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Wir wollen und müssen den eingeschlagenen Weg erfolgreich weitergehen. Das Jahrbuch Personalentwicklung bietet dafür einen wichtigen Beitrag.[4]

Vorwort der Herausgeber

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen, Bremen

Joachim Gutmann, Mitglied des Vorstands, GLC Glücksburg Consulting AG, Hamburg

Hochleistung durch HR: Innovative Perspektiven der Personalarbeit

Die Anforderungen an eine zukunftsfähige Personalarbeit definierte der HR-Vordenker Dave Ulrich bereits vor über 15 Jahren. Seither hat sich manches getan, nicht nur im Bereich neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Trotzdem bleiben noch immer viele Antworten offen, wenn es darum geht, aus einem Unternehmen auch in personeller Hinsicht eine Hochleistungsorganisation zu machen. Die demografische Entwicklung, die zunehmende Globalisierung und der gesellschaftliche Wertewandel sind dabei nur einige der Herausforderungen, denen sich Unternehmen in zunehmendem Maße konfrontiert sehen. Wartet die Personalfunktion nun ab oder wird sie selbst zum Vorreiter für Veränderung und Innovation?

Die sich bietenden Perspektiven sind vielfältig, ebenso die Aktionsfelder für die betriebliche Praxis. Hier setzt die vorliegende 24. Ausgabe des Jahrbuches PERSONALENTWICKLUNG an.

In insgesamt 36 Beiträgen werden die Herausforderungen der Personalarbeit aufgezeigt und Wege innovativer Personalentwicklung präsentiert. Es werden wissenschaftliche Perspektiven aufgezeigt, Benchmarks für die betriebliche Praxis definiert und durch konkrete Best Practices aus führenden Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen illustriert – jeweils ergänzt um Hinweise auf relevante Buchneuerscheinungen sowie weiterführende Internetlinks. Eine Online-Plattform ermöglicht darüber hinaus den Zugriff auf 113 aktuelle nationale und internationale Managementstudien zu den Themenschwerpunkten des Buches sowie auf ein Verzeichnis relevanter Anbieter von Bildungs- und Beratungsdienstleistungen.[5]

Die strategische Dimension der Personalarbeit wird im ersten Kapitel „UNTERNEHMERISCHES PERSONALMANAGEMENT 2020” erörtert. Einleitend beleuchten Professor Torsten Biemann und Dr. Jörg Korff von der Universität Mannheim die Zukunftsanforderungen an das Personalmanagement. Am Beispiel der Unternehmen Webasto, Eckes-Granini und STI Gustav Stabernack werden danach innovative Wege der Personalarbeit sowie die damit verbundene neue Rolle der Führungskraft dargestellt. Die Erfolgsfaktoren und Herausforderungen des HR Business Partner-Modells sind Gegenstand des Beitrags der A1 Telekom Austria.

Den Kern des Kapitels „HR-INTERNATIONALISIERUNG UND DIVERSITY MANAGEMENT” bilden die mit der Globalisierung verbundenen Implikationen für die Personalarbeit. Dabei diskutieren zunächst Professor Stephan Kaiser und Armand Treffer (Universität der Bundeswehr München) die Schlüsselstrategien des Internationalen Personalmanagements. Anregungen zur konkreten Umsetzung, insbesondere im Hinblick auf eine strategie- und diversity-orientierte Personalentwicklung, vermitteln Beiträge von Sartorius, HypoVereinsbank UniCredit Bank und Hydro Aluminium Rolled Products.[6]

Das dritte Buchkapitel „WEGE INNOVATIVER PERSONALENTWICKLUNG” zeigt auf, wie Unternehmen ihre Personalentwicklungsaktivitäten zukunftsweisend gestalten können. Einleitend definieren Frau Professor Margarete Boos, Dr. Thomas Hardwig und Dr. Martin Riethmüller (Universität Göttingen) die neuen Anforderungen an Führungskräfte. Danach werden innovative Wege der Personalentwicklung am Beispiel der Unternehmen Deutsche Bahn, SEB, ProSiebenSat1 sowie Fressnapf und Roller aufgezeigt. Neben der Nutzung neuer Technologien rücken dabei auch neue methodisch-konzeptionelle Ansätze der Aus- und Weiterbildung in den Mittelpunkt.

Die HR-Rolle im Kontext von Veränderungsprozessen ist Gegenstand von Kapitel 4 „HOCHLEISTUNG DURCH CHANGE MANAGEMENT”. Zunächst nimmt Professor Wenzel Matiaske (Universität der Bundeswehr Hamburg) gemeinsam mit Dr. Nora Krzywinski und Dr. Karin Reichel einen Brückenschlag zwischen Change Management und Personalentwicklung vor. Die konkreten Implikationen, insbesondere im unternehmenskulturellen Kontext, verdeutlichen Beiträge von Swisscom, der Berner Group sowie dem Radiosender RPR1. Professor Peter Pawlowsky und Simone Schmidt (TU Chemnitz) erörtern abschließend die notwendigen Rahmenbedingungen für die Entwicklung von Hochleistungsorganisationen.

Der Sonderteil des Buches ist dem Thema „ERFOLGSFAKTOR GESUNDHEITSMANAGEMENT” gewidmet. Dieser trägt damit einer der wesentlichen Zukunftsanforderungen im Kontext des demografischen Wandels Rechnung. Einleitend definieren Professor Bernd Badura (Universität Bielefeld) und Eckhard Münch die Anforderungen an einer gesundheitsgerechte Organisationsentwicklung. Dr. Gregor Breucker, Dr. Reinhold Sochert und Michael Blum vom BKK Dachverband zeigen, wie Gesundheitsmanagement zum unternehmerischen Wettbewerbsvorteil werden kann. Praxiskonzepte für ein innovatives Gesundheitsmanagement, dessen Umsetzung und Steuerung sowie die Promotorenrolle der Führungskräfte kommen anschließend von Aesculap, Fraport, Otto, Siemens, den Wieland-Werken und der HanseMerkur Krankenversicherung. Alle Beiträge unterstreichen den Stellenwert dieses Themas und lassen deutlich werden, wie das betriebliche Gesundheitsmanagement zum Unternehmenserfolg beiträgt.[7]

Im Kapitel „TALENTMANAGEMENT UND DEMOGRAFIESTRATEGIEN” gehen die Professoren Michael Gessler (Universität Bremen) und Jürgen Radel (HTW Berlin) zunächst auf die wachsende Bedeutung von Aus- und Weiterbildung als Element der Arbeitgeberattraktivität ein. Wie Talentmanagement-Aktivitäten nachhaltig umgesetzt werden können und welche Rolle dabei auch ältere Arbeitnehmer spielen, wird im Weiteren durch Unternehmensbeispiele von Daimler, Diehl Defence und Bilfinger verdeutlicht.

Das Schlusskapitel ist in diesem Jahr dem Thema „MAXIMIERUNG DER MITARBEITERPOTENZIALE” gewidmet. Dabei geht es um die Ausrichtung und strategische Steuerung der Personalarbeit sowie die HR-Rolle als Innovationspromotor. Auch die für die Personalarbeit relevanten Innovationsfelder werden beleuchtet. Die Verknüpfung mit dem Ideenmanagement und dem Trend-Scouting wird durch Beiträge von Audi und Commerzbank deutlich. Ansätze für eine ergebnisorientierte bzw. kompetenzbasierte Ausrichtung präsentieren Philips und das ZDF.[8]

Wir hoffen, auch mit der vorliegenden Ausgabe des Jahrbuches PERSONALENTWICKLUNG unseren Lesern wiederum eine Fülle hilfreicher Denkanstöße sowie konkreter Anregungen für ihre Arbeit bieten zu können und so einen Beitrag zum überbetrieblichen Erfahrungsaustausch sowie einen Brückenschlag zwischen Wissenschaft und Unternehmenspraxis zu leisten. Wir freuen uns – ebenso wie alle Autoren – über jedes Feedback und Anregungen für die nächste, dann bereits 25. Ausgabe.

Unser Dank gilt allen Beteiligten, die durch ihre Mitwirkung dieses Buchprojekt wiederum ermöglicht und so einen wichtigen Beitrag zur Wissensvernetzung geleistet haben.

Karlheinz Schwuchow       Joachim Gutmann

Personalentwicklung: Trends & Zukunftsstrategien

Unternehmerisches Personalmanagement 2020

Personalmanagement der Zukunft – Aktuelle Defizite, neue Herausforderungen

Prof. Dr. Torsten Biemann, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalmanagement und Führung, Universität Mannheim

Dr. Jörg Korff, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalmanagement und Führung, Universität Mannheim

Die Fortentwicklung des Personalmanagements kann durch die kontinuierliche Erweiterung der ursprünglich ausschließlich administrativen Aufgaben um die vermehrte Einbindung in strategische Funktionen skizziert werden. Diese Dynamik und das grundlegende Verständnis, die Belegschaft als eine für den Unternehmenserfolg mitentscheidende Ressource zu begreifen, hat das HR Management in eine zentralere Position innerhalb von Organisationen geführt. Wie sich die Anforderungen an das Personalmanagement von morgen gestalten und zu welchen Implikationen diese führen, ist Gegenstand dieses Beitrags.[9]

Treiber für Veränderungen des HR Managements

Zukünftige Herausforderungen und Entwicklungspotenziale des Personalmanagements lassen sich aus zumindest zwei im Grundsatz unterscheidbaren Perspektiven betrachten:

Zum einen agiert das Personalmanagement proaktiv mit dem Ziel, die eigene Position als Partner im Team sämtlicher Akteure innerhalb der Organisation im ständigen Wettbewerb kontinuierlich zu verteidigen oder zu verbessern. Grundlagen hierfür sind sowohl

individuelle Erfahrungen, die aus der spezifischen, unverwechselbaren Situation einzelner Organisationen in ihrem speziellen Umfeld erwachsen als auch

generalisierbare, systematisch gewonnene Erkenntnisse, die beispielsweise wissenschaftlicher Forschung entstammen.

Beide Quellen werden genutzt und integriert, um Chancen und bisher ungenutzte Potenziale zu erschließen und so auf neuen, kürzeren oder leichteren Wegen gewünschte Ergebnisse oder Verbesserungen zu erzielen, die dem Unternehmenserfolg zugutekommen.

Auf diese Art und Weise kann das Personalmanagement z. B. durch die Einführung von standardisierten Personalauswahlprozessen, durch die Entwicklung von leistungsorientierten Anreizsystemen oder durch die ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen und -prozessen (um nur wenige Beispiele zu nennen) erheblich auf die Leistungsfähigkeit, die Motivation und die Produktivität der Belegschaft einwirken und so den Gesamterfolg von Unternehmen verbessern.[10]

In der Forschung werden die hierfür relevanten Maßnahmen des Personalmanagements oft als High Performance Work Practices (HPWPs) zusammengefasst. Möchte man den Status Quo auf diesem Feld zusammenfassen, so bietet sich ein Blick auf wissenschaftliche Meta-Analysen an, welche eine Vielzahl von Studien zusammenfassen, um ein generalisierbares Bild zu liefern. Die Meta-Analyse von Combs und Kollegen (2006) beispielsweise aggregiert insgesamt 92 wissenschaftliche Studien (s. Abb. 1).