Personalmanagement auf einen Nenner gebracht E-Book

Matthias Straub

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 199

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Erfolgreiche Personalarbeit lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Den richtigen Menschen zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen! Ob in einem kleinen Handwerksbetrieb, in einem Start-Up-Unternehmen oder bei einem global tätigen Unternehmen. Erfolgreich wird die Personalarbeit nur, wenn es gelingt, diesen Leitsatz umzusetzen. Dieses Buch ist ein Versuch, die Personalwirtschaft einmal auf eine besondere Weise darzustellen. Anhand von zahlreichen Praxisbeispielen werden alle personalwirtschaftlichen Bereiche beleuchtet. Überwiegend sind dies Beispiele aus dem Unternehmens- und Branchenumfeld des Autors, nämlich das eines kommunalen Energieversorgers. Dabei kommt das Arbeits- und Tarifrecht natürlich nicht zu kurz, ist es doch sowohl für alle grundsätzlichen Entscheidungen wie auch für alle einzelnen Maßnahmen von fundamentaler Bedeutung. Der Autor möchte dem Leser die Welt eines Personalentscheiders näherbringen, ohne dabei zu sehr mit Theorien zu verwirren.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Die Bedarfsermittlung (die Marktumgebung)

Die Suche (Akquise)

Die Ausbildung

Die (Personal-) Entwicklung (personell)

Die betriebliche Entwicklung (Unternehmenskultur)

Die Personaleinsatzplanung (Direktionsrecht)

Die Führungskraft als wichtige Einflussgröße

Die Störungen im Leistungsverhältnis

Das Outplacement

Die betriebliche Mitbestimmung

Die Betriebsvereinbarungen als passgenaue

Die Personalabrechnung

Das Personalcontrolling/Organisationsmanagement

Die Unterstützer (Coaches und Trainer)

Die Eignungsdiagnostik

Die Personalabteilung als aktiver Posten im Unternehme

Die Personalabteilung auf der grünen Wiese

Arbeitgeber-Attraktivität

Work-Life-Balance

Familienfreundlichkeit

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Entgeltgestaltung

Das Mitarbeitergespräch als Feedbacksystem

Die Arbeitnehmerüberlassung

Die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalmanagement

Danksagung

Literatur

Über den Autor

Einleitung (Prolog)

In meiner nun über 30-jährigen Tätigkeit im Bereich des Personalmanagements habe ich festgestellt, dass sich erfolgreiche Personalarbeit im Grunde in einem Satz ausdrücken lässt:

Der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort!

Damit dies gelingt, bedarf es natürlich einer Vielzahl von Aktivitäten. Würde man die Personalarbeit mit einer Handwerksarbeit vergleichen, so ginge es darum, eine gute Arbeitsvorbereitung zu schaffen, gutes Handwerkszeug und Maschinen bereitzustellen und vor allem einen Ausführungsplan zu haben.

Übersetzt auf die Personalarbeit gilt es schließlich, den heutigen und den künftigen Bedarf zu kennen, um die Ressourcen bereitstellen zu können. Die Bereitstellung erfolgt entweder in Form eigener Ausbildung und Entwicklung oder durch Einkauf am Arbeitsmarkt. Und letztlich ist die Arbeitnehmerüberlassung ebenfalls ein Mittel um Personalbedarfe abzudecken.

Da sich der Arbeitsmarkt derzeit vom Angebots- zum Nachfragemarkt entwickelt, fällt es den Arbeitgebern immer schwerer, geeignetes Personal zu akquirieren. Eine am Markt erkennbare gute Arbeitgeberdarstellung bis hin zur Arbeitgebermarke wird dadurch immer wichtiger. Der Nachfrager muss positiv auffallen und nachweislich attraktiver sein als andere.

Hat man einen passenden Mitarbeiter gefunden gilt es, ihn zu halten. Gute Arbeitsbedingungen und faire Bezahlung, ein gutes Umfeld und eine gute Unternehmenskultur sind wichtige Erfolgsfaktoren. Außerdem sollte der Arbeitgeber alle Generationen im Blick haben. Die Babyboomer (zu denen ich selbst gehöre), die Generation X, Y und natürlich Z haben in der Regel unterschiedliche Lebens- und Berufspräferenzen. Alle Generationen sollten sich im beruflichen Umfeld wenigstens zum Teil wiederfinden können.

Und wenn es dann trotzdem Probleme mit Mitarbeitern gibt, muss auch eine solche Situation mit Verstand und Bedacht angegangen werden. Die Führungskräfte im Unternehmen müssen lernen, mit schwierigen Situationen umzugehen. Es darf weder überreagiert werden, noch darf die Situation unbeachtet bleiben. Insofern sind die Führungskräfte immer ein Teil der Garantie für gute Personalarbeit. Hierauf liegt sicherlich ein starker Fokus dieses Buchs.

All diese Themen sind vom Personalmanagement zu steuern. Gut funktionierende Strukturen im Betrieb helfen im Allgemeinen, und eine gute Aufstellung der Führungskräfte und des Personaler-Teams im Einzelnen.

In den einzelnen Kapiteln werden die für mich wichtigen Inhalte der Personalarbeit dargestellt. Ich versuche anhand vieler Praxisbeispiele die jeweiligen Punkte näherzubringen. Ich werde dabei gerne Erfolge beschreiben, aber auch weniger erfolgreiche Dinge nicht vernachlässigen. Von beiden kann man lernen.

Die dargestellten Praxisfälle sind aus meinem beruflichen Leben gegriffen. Natürlich lassen diese keine Rückschlüsse auf bestimmte Personen zu, außerdem werde ich in dem ein oder anderen Fall Fakten etwas verändern, so dass die Fälle besser zu erklären sind.

Im Kapitel zu den Betriebsvereinbarungen hingegen beschreibe ich Auszüge aus den in unserem Unternehmen tatsächlich gültigen Vereinbarungen. Dies tue ich natürlich in Absprache mit der Geschäftsführung und dem Betriebsrat, deren ausdrückliche Genehmigung ich dafür habe. Die Betriebsparteien sehen an dieser Stelle auch keine Bedenken, die von mir dargestellten betrieblichen Regelungen darzustellen, da sie zum einen keine Betriebsgeheimnisse beinhalten und zu anderen als Anreiz für andere Unternehmen der Branche und deren Arbeitnehmervertretungen dienen sollen.

1. Die Bedarfsermittlung (Die Marktumgebung)

Die Personalstrategie muss immer der Unternehmensstrategie folgen. Je besser dies gelingt, desto erfolgreicher wird das Unternehmen sein. Über Möglichkeiten zum Gleichklang dieser beiden unternehmerischen Punkte gibt es zahlreiche wissenschaftliche Veröffentlichungen. Alle sind sicherlich dazu geeignet, sich dem Thema in der Theorie zu nähern oder sie praktisch anzuwenden.

Jeder verantwortungsvolle Personalmanager muss sich dieser Herausforderung stellen. Selbstverständlich berücksichtige auch ich die wissenschaftlichen Ansätze und spiegle wiederkehrend die Unternehmensstrategie mit den strategischen Ansätzen meiner Personalarbeit.

Die Ziele und daraus abgeleitete (Handlungs-) Strategien gleichen sich bei kommunalen Energieversorgern doch sehr. Diese sind:

Sichere Versorgung der Menschen mit Energie (Elektrizität, Wärme und Gas) und Wasser.

Aufgrund der gesellschaftsrechtlichen Verbundenheit mit der Kommune auch deren strategischer Partner sein.

Wirtschaftlicher Erfolg und damit Deckungsbeitragsbringer für den Eigentümer.

Attraktiver Arbeitgeber und anerkannter Ausbilder sein.

Aktiver Gestalter der Energiewende und der Herausforderung zur Digitalisierung.

Ein kommunaler Energieversorger hat oftmals trotz der Marktöffnungen für Strom und Gas einen entscheidenden Vorteil. Er ist in der Regel seit vielen Jahrzenten der „Platzhirsch“ in Sachen Energie. Ihm wird daher meist große Fachkompetenz und Zuverlässigkeit zugeschrieben. Dennoch wird es zunehmend schwerer die Marktposition zu halten oder gar zu verbessern.

Hinzu kommen die etwas neueren Herausforderungen der Energiewende und der Digitalisierung. Es gibt Branchenkenner, die behaupten, die Energiewende kann nur mit einer dezentralen Lösung gelingen. Kleine und große Stadtwerke könnten hierfür Ideengeber, Gestalter und Baumeister sein. Dem neuesten Thema, nämlich der Digitalisierung, laufen derzeit alle Beratungsunternehmen mit Rang und Namen hinterher. Fast jedes dieser Beratungshäuser meint, es hätte die Patentlösung zum Umgang mit der Digitalisierung. Ich glaube, eine Patentlösung dafür gibt es nicht!

Ohne Zweifel lässt sich die Digitalisierung nicht mehr aufhalten. Es lässt sich wohl auch eine schnellere Taktung bei der digitalen Technik feststellen. Ein Unternehmen darf nicht so tun, als gäbe es diesen Fortschritt nicht, ansonsten verpasst es den digitalen Anschluss. Vielleicht erinnert sich der ein oder andere noch an die Firma Kodak. Die Firma hatte Fototechnik hergestellt, aber den Anschluss an die neue digitale Fototechnik verpasst. Diese ist rasend schnell marktfähig geworden und hat die analoge Fototechnik fast vollständig verdrängt.

Nun könnte man meinen, dass ein Energieversorger derartige Überlegungen zur Digitalisierung zunächst mal hintenanstellen kann. Schließlich werden ja der Strom, das Gas, das Wasser und die Fernwärme mittels echten (physischen) Leitungen verteilt, die zweifelsohne der analogen Welt zuzuschreiben sind. Das wäre aber dann doch viel zu kurz gedacht. Denn jede analoge Technik der Verteilung von Energie und Wasser hat in der Peripherie eben auch digitale Technik. Außerdem gibt es neben dem eigentlichen Technikgeschäft eines Stadtwerks auch weitere Unternehmensaufgaben, die sehr wohl und auch direkt dem digitalen Wandel unterworfen sind. Hier sind zu nennen: Die Aus- und Ablesetechnik der Zähler, der Vertrieb, das Kundenbüro und jede administrative Verwaltungseinheit vom Einkauf, über die Finanzbuchhaltung und das Controlling bis hin zur Personalabteilung oder dem Rechtswesen.

Aus diesem Umfeld heraus gilt es nun die Personalstrategie den Zielen des Unternehmens anzupassen. Damit dies gelingt und um eine vernünftige Personalbedarfsermittlung zu erhalten, benötigt man eine gute Übersicht über alle Strukturen und Prozesse im Unternehmen. Die Organisation ist in der Regel so aufgebaut, dass sie die Strategie in Aufgaben umsetzt, die darin nach logischen Faktoren verteilt werden. Die zu bestimmende Aufbauorganisation ist bei kommunalen Energieversorgern fast ausschließlich hierarchisch. Außerdem erfolgen die Aufgabensteuerungen meist über Arbeits- und Dienstanweisungen. Diese beinhalten die wichtigsten möglichen Geschäftsprozesse und deren Standardlösung. Beide organisatorischen Bausteine des Unternehmens (Aufbau- und Ablauforganisation) bedingen die einzelnen Arbeitsprozesse und deren Steuerung.

Aus dem Organigramm des Unternehmens und aus der Struktur der Geschäftsprozesse alleine lassen sich natürlich noch keine genauen Bedarfsermittlungen erstellen. Ein vernünftiges Mengengerüst und vor allem ein konzipiertes Kompetenzmodell lässt sich erst erstellen, wenn es gut definierte Stelleninhalte gibt. In meiner bisherigen Praxis haben diese Aufgaben meist sogenannte Stellenbeschreibungen übernommen.

Eine Stellenbeschreibung hat folgende Funktionen:

Sie ordnet Aufgaben einer Stelle innerhalb der Organisation zu.

Sie beschreibt das Ziel der Stelle.

Sie beschreibt die Aufgaben der Stelle im Einzelnen:

Dies kann (wie im Fall unseres Unternehmens) eine kurze Zusammenfassung sein, nimmt aber auch schon mal größere Ausmaße in der Detailbeschreibung an.

Sie beschreibt Abhängigkeiten zu anderen Stellen (z.B. hierarchischer Vorgesetzter, hierarchisch unterstellte andere Stellen und Vertretungsregelungen).

Sie beschreibt besondere Vollmachten (Unterschriftsbefugnisse, Handlungsvollmachten, Prokura).

Sie beschreibt den Stellenwert im Rahmen der Tariflogik.

Sie beschreibt die Qualifikationsmerkmale der Stelle und deren notwendigen Kompetenzen.

Eine Stellenbeschreibung sollte alle Beteiligten (und im Zweifel einen Dritten) in die Lage versetzen, sich einen Überblick über die wichtigsten Aufgaben und notwendigen Kompetenzen der Stelle verschaffen zu können. Einige Unternehmen (auch Unternehmen der Kommunalwirtschaft) nutzen Stellenbeschreibungen zur Personalplanung und gestalten diese sehr analytisch, so dass die Kompetenzen aufgegliedert dargestellt werden. Diese werden wiederum aufsummiert, so dass ein Gesamtblick entstehen kann.

Auch wir haben uns vor einigen Jahren überlegt, welche Art von Sammelbecken für notwendige Kompetenzen für uns in Frage kommt und haben uns letztlich für das Modell der Jobfamilien entschieden, welches wir nun im Jahr 2017 ganz aktuell umsetzen. Natürlich gibt es neben den Jobfamilien andere anerkannte Modelle zur Erkennung und Steuerung der Kompetenzen. Letztlich muss man sich als Unternehmen das Modell aussuchen, das am besten zu einem passt.

Sicherlich kann ich mit den sehr praktischen Ansätzen der Jobfamilien dem interessierten Leser näherbringen, weshalb wir uns letztlich dafür entschieden haben.

Die Jobfamilien beinhalten:

Eine Zusammenfassung gleichlautender Kompetenzen (z.B. Wissen über Elektrotechnik im Bereich X oder Y).

Eine unterschiedliche Gewichtung der Kompetenzen innerhalb einer Jobfamilie (z.B. Standard, Fortgeschrittener, Profi).

Bündelungen von Funktionen, die aufgrund vergleichbarer Anforderungen, Zielsetzungen, Wissen und Fähigkeiten über einen ähnlichen Charakter verfügen.

Mit den Jobfamilien ist es also möglich, sich einen Überblick über die Referenztätigkeiten zu verschaffen. Dabei lässt sich in den Gewichtungstypen ablesen, welche Kompetenzen mit welcher Ausprägung benötigt werden.

Beispiel einer in unserem Unternehmen definierten Jobfamilie und einer beispielhaften Darstellung der Kompetenzen:

Bezirksleiter/ Bauleiter/ Monteur -

L3

Bezirksleiter/ Bauleiter/ Monteur -

L3

Monteur -

L2

Monteur -

L2

Monteur -

L1

Fernwärme Gas Wasser

Monteur -

L1

Strom Telekommunikation

Beispiel der Kompetenzausprägungen:

Beispiel der Kompetenzausprägungen:

Level 1-3 unterscheiden die Entwicklungsausprägungen für jeden Mitarbeiter. In den Spalten Sachgebietsleitung, Gruppenleitung und Abteilungsleitung sind zusätzliche Führungskompetenzen enthalten.

Neben den hier auszugsweise dargestellten Kompetenzen haben wir weitere 16 Kompetenzen in die Jobfamilien aufgenommen, wobei einige davon explizit nur für Führungskräfte gelten. Wir teilen die Kompetenzen neben den Basiskompetenzen noch in Management- und Führungskompetenzen ein.

Tabelle der abgefragten Kompetenzen:

Basiskompetenzen

Managementkompetenzen

Führungskompetenzen

Fachkompetenz

Arbeitsquantität

Arbeitsqualität

Flexibilität/Veränderungsbereitschaft

Lern-/Reflektionsbereitschaft

Kooperation

Kommunikation

Analysefähigkeit

Ergebnisorientierung

Lösungsorientierung

Erfassung komplexer Zusammenhänge (über fachliche Themen hinaus)

Durchsetzungsvermögen

Unternehmerisches Denken und Handel

Prozessmanagement und Organisation

Personalführung

Einfühlungs- und Adaptionsvermögen

Delegationsvermögen

Insgesamt haben wir in unserem Unternehmen acht Jobfamilien zusammengefasst und definiert. Darüber hinaus kennt jeder Mitarbeiter seine Jobfamilienzuweisung und seine Gewichtung. So kann jeder Mitarbeiter seine eigenen Möglichkeiten zur Entwicklung ablesen, außerdem ist die Diskussion um die Gewichtungsstufe in der Jobfamilie eine gute Besprechungsgrundlage für das jährlich stattfindende Mitarbeitergespräch.

Ein weiterer Vorteil der Jobfamiliendarstellung von Kompetenzen ist es, dass sich jeder Mitarbeiter Informationen zu allen anderen Jobfamilien einholen kann. So ist er in der Lage unabhängig von der heutigen Tätigkeit einen Blick auf andere Tätigkeiten und Kompetenzen zu werfen. Damit sind Entwicklungsmöglichkeiten nicht nur im Rahmen eines „Kaminaufstieges“ denkbar, sondern jeder kann sich über alle anderen Möglichkeiten erkundigen.

Die Jobfamilien haben für den Arbeitgeber den größten Nutzen darin, dass durch diese strukturierte Auflistung und Summierung von Kompetenzen eine bessere und treffsichere Personalbedarfsplanung möglich ist. Hierzu bedarf es natürlich noch der Berücksichtigung der Zeitachse. Es muss also noch hinterlegt sein, wann welcher Mitarbeiter voraussichtlich aus dem Arbeitsprozess ausscheidet. Diese Informationen sind bei uns im Unternehmen systemseitig hinterlegt und zwar in der Form eines digitalen Organisationsmanagements. Hier ist hinterlegt:

Die Sollstelle im Organigramm (ggf. mit Anteil Teilzeit).

Der derzeitige Stelleninhaber.

Der Stellenwert im Tarifgefüge.

Angaben zur Befristung (ggf.).

Angaben zum voraussichtlichen Ausscheiden, wobei hier bei allen Festangestellten immer die Regelaltersrente als Austritt unterstellt wird, da diese gemäß den Tarifregelungen das Ende des Arbeitsverhältnisses markiert.

Die Stellenbeschreibung in Kurzform.

Die Zeitparameter aus diesem System finden für die Personalbedarfsplanung insofern Berücksichtigung, als diese auf eine Zeitachse zusammen mit den Jobfamilien gelegt werden.

Die Ergebnisse aus jährlichen Standardabfragen stellen so das Mengengerüst und die Kompetenzlandschaft dar, die zur Bedarfsermittlung benötigt wird. Idealerweise setzen wir diesen Standardprozess zeitlich so auf, dass er zur jeweiligen Wirtschaftsplanung ausgewertet ist. So erhält der Abteilungsleiter für seinen Bereich und die Personalabteilung in zusammengefasster Form eine vernünftige Übersicht.

Natürlich gibt es weitere Einflussfaktoren auf die Ermittlung eines funktionierenden Personalgerüstes. Verändern sich z.B. Rahmenbedingungen, muss reagiert werden. Derartige Rahmenbedingungen können entweder vom Markt kommen, von gesellschaftsrechtlichen Änderungen oder aber auch vom Gesetzgeber.

Als z.B. im Energiemarkt das sog. „Unbundling“ (zu Deutsch: Entflechtung) gesetzlich eingeführt wurde, war es opportun, möglichst darauf zu reagieren. Exkurs zum Unbundling (Quelle: Verivox.de 2018):

Der Begriff Unbundling (zu Deutsch: Entflechtung) beschreibt die gesetzliche Forderung nach einer Trennung von Netz und Vertrieb bei Energieversorgungsunternehmen. Ziel ist ein neutraler Netzbetrieb – wie es auch im Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) vorgeschrieben ist. Das EnWG sieht Maßnahmen zur buchhalterischen, informationellen, organisatorischen und gesellschaftsrechtlichen Entflechtung vor.

Hintergrund: Gleiche Bedingungen für alle Marktteilnehmer

Ist ein Energieversorger gleichzeitig Netzbetreiber, besteht für ihn die theoretische Möglichkeit, seine Energie günstiger oder sogar kostenfrei durchzuleiten. Für konkurrierende Unternehmen würden sich daraus jedoch Wettbewerbsnachteile ergeben. Das können beispielsweise Informationsvorsprünge über freie Kapazitäten oder über Kundenwechsel sein. An dieser Stelle greifen die Entflechtungsvorschriften. Sie haben das Ziel, Diskriminierungen, Quersubventionierungen und andere Wettbewerbsverzerrungen zu verhindern und somit gleiche Wettbewerbsbedingungen für alle Marktteilnehmer herzustellen.

Entflechtungsvorschriften zielen insbesondere auf vertikal integrierte Unternehmen mit einer Monopolstellung. Das sind Unternehmen, die sowohl ein Übertragungs- bzw. Fernleitungsnetz betreiben als auch auf einer anderen energiewirtschaftlichen Wertschöpfungsstufe tätig sind – etwa im Vertrieb, im Handel oder in der Erzeugung.

Informatorisches Unbundling

Das informatorische Unbundling fordert die Trennung sensibler Daten wie beispielsweise Kundendaten. Das bedeutet, dass Vertrieb und Netz ausschließlich Informationen über Kunden erhalten dürfen, die von diesen Bereichen beliefert werden. Kundendaten aus dem Netzbereich dürfen nicht an den Vertrieb weitergeleitet werden. Der Netzbetreiber muss also Maßnahmen ergreifen, die den Informationsfluss sowie die Vermischung der Datenbestände zwischen Netz und Vertrieb verhindern. Erreicht werden kann dies mit sogenannten Chinese Walls.

Buchhalterisches Unbundling

Das buchhalterische Unbundling beschreibt die Trennung der Rechnungslegung. Energieversorger müssen demnach getrennte Konten, Bilanzen sowie Gewinn- und Verlustrechnungen für die Erzeugung, Übertragung und den Vertrieb erstellen. Alle Bereiche müssen so behandelt werden, als handele es sich um komplett eigenständige Unternehmen. Durch das buchhalterische Unbundling sollen Quersubventionierungen verhindert und Transparenz geschaffen werden. Folglich müssen sämtliche Kosten des Netzbereichs verursachungsgerecht zugeordnet werden können.

Organisatorisches Unbundling

Das organisatorsche Unbundling sieht eine Trennung der Organisationsstruktur des Managements vor. Ziel ist es, die Eigenständigkeit der Netzgesellschaft zu gewährleisten. Dazu gehört im Besonderen die Trennung im Personalbereich, die auf Leitungsebene vollzogen werden muss. Zu entflechten sind die Aufgabenbereiche, Befugnisse, Verantwortlichkeiten und formalen Zuständigkeiten von Führungspersonen.

Legal Unbundling

Beim Legal Unbundling handelt es sich um ein sogenanntes Rechtsform-Unbundling, das die Entflechtung von Netz und Vertrieb bezüglich der Rechtsform vorsieht. Netz und Vertrieb müssen folglich ein jeweils eigenständiges Rechtssubjekt bilden.

Über 90 Prozent der Netzbetreiber sind vom Unbundling ausgenommen

Während auf Übertragungsnetzebene ein neutraler Netzbetrieb reibungslos funktioniert, herrschen auf der Ebene regionaler und lokaler Netze noch immer Verflechtungen. Grund sind die in Deutschland bestehenden Ausnahmeregelungen, die für Verteilnetzbetreiber mit weniger als 100.000 angeschlossenen Kunden entschärfte Vorschriften vorsehen.

Diese Regelung war zunächst eingeführt worden, um kleine Netzbetreiber vor den Mühlen der Bürokratie zu schützen. Da jedoch hierzulande circa 90 Prozent der Strom- und 95 Prozent der Gasverteilnetzbetreiber unter diese sogenannte De-minimis-Regelung fallen, ist ein Großteil der Netzbetreiber von den gesetzlichen Regelungen zur rechtlichen und operationellen Trennung von Netz und Vertrieb ausgenommen.

Netzbetreiber, die unter die De-minimis-Grenze fallen, müssen ihren verbundenen Vertrieb rechtlich nicht vom Netzbetrieb trennen. Die für sie zuständige Behörde ist nicht die Bundesnetzagentur, sondern eine Landesregulierungsbehörde. Damit werden die Unbundling-Vorschriften teilweise ad absurdum geführt.

Als Folge dieser Neuregelung mussten Fachkräfte ausgebildet und/oder eingestellt werden, die in der Lage waren, die teilweise sehr komplizierten Vorgänge in der Regulierung, der Netznutzung und der Marktkommunikation zu verstehen. Nur so konnten wir die gesetzlich vorgeschriebenen Pflichten erfüllen und außerdem die optimale Strategie erstellen. Zum erhöhten Personalbedarf kam hier sogar noch ein notwendiger Kompetenzaufbau hinzu.

Ein weiterer gesetzlicher Einschlag kam mit der Änderung des Umsatzsteuergesetzes im Jahr 2016. Demnach müssen künftig interne Leistungen zwischen verbundenen Konzernunternehmen (also rechtlich selbstständige Einzelunternehmen, die über gesellschaftsrechtliche Verflechtungen ein Konzern darstellen) tatsächlich auch in der Umsatzsteuer abgebildet werden. Die dadurch entstehende Flut von Rechnungen und Zahlungsflüssen konnte nur durch Erhöhung der Personalressourcen in der Finanzbuchhaltung geleistet werden. Zumindest war hier kein zusätzlicher Kompetenzaufbau notwendig, sind doch derartige Aufgaben von einem Buchhalter problemlos zu erledigen.

Eine sehr wichtige Grundausrichtung der Bedarfsermittlung ist die Produktivität der Mitarbeiter und der Strukturen. Sind die Strukturen nicht gut aufgestellt oder die Arbeitsprozesse aufwendig, kann es schnell zu Ineffizienzen kommen. Oder aber die Systeme und Strukturen sind sehr gut aufgestellt, aber die Kompetenzen der Mitarbeiter passen nicht dazu. Nicht selten ist auch die Wertschöpfung zu tief angesetzt, so dass dadurch Marktnachteile entstehen. Viele Stadtwerke haben sich z.B. schon vor viele Jahren entschieden, den Tiefbau für alle Rohrnetzarbeiten nicht mehr mit eigenem Personal zu bewältigen, sondern diese Aufgabe auszulagern. Diese Aufgaben können nämlich schneller und kostengünstiger von Fachfirmen erledigt werden, da sich diese ausschließlich mit derartigen Arbeiten beschäftigen und von daher einen hohen Spezialisierungsgrad aufweisen. Hinzu kommen oftmals auch niedrigere Tarifgehälter der Arbeitnehmer.

Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass es wichtig ist, bei der Personalbedarfsplanung alle dargestellten Parameter zu berücksichtigen. Der Erfolg des Unternehmens hängt stark davon ab, dass dies auch gut gelingt. Ineffizienzen verkraftet ein Unternehmen in Abhängigkeit zu betriebswirtschaftlichen Rechengrößen (ROI, Eigenkapitalquote, Ertrag, Gewinn, etc.) sicherlich für einen gewissen Zeitraum. Ein derartiger fortdauernder Zustand hingegen ist sehr kritisch.

Alle Informationen in Summe, gepaart mit strategischen, gesetzlichen und organisatorischen Überlegungen, münden in eine Personalgesamtplanung. Das nachfolgende Schaubild zeigt nochmals die möglichen Einflussfaktoren:

Abb. 4: Einflussfaktoren für die Personal(Bedarfs-) Planung

Die Einflussfaktoren sind natürlich zu gewichten und zu priorisieren. In der Praxis werden die Faktoren nie gleichstark zu berücksichtigen sein. Erfolgreiche Personalplanung geschieht dann, wenn es gelingt, den „Zahn der Zeit“ zu erkennen und die Einflüsse folgerichtig zu bewerten.

In unserem Unternehmen ist die Strategie in einer sogenannten Strategielandkarte deutlich beschrieben. Diese wird jährlich geprüft und im Vorausblick für die nächsten 5 Jahre immer aktualisiert. Damit kann auch die Personalstrategie bezüglich dieses Einflussfaktors beschrieben werden. Alle anderen Faktoren müssen ebenso Berücksichtigung finden und es muss eine flexible Handlungsmöglichkeit bezüglich kurzfristig eintretender Ereignisse bestehen. Dabei wird der Planbedarf in eigenen Strukturen aufgebaut, entwickelt und gehalten, während der Ad-Hoc-Bedarf entweder durch Zusatzarbeit (Überstunden oder Mehrarbeit) oder auch in wenigen Fällen durch Fremdleistung vorgehalten wird. Die Fremdleistung kann dann im Rahmen eines Werkvertrages, eines freien Dienstvertrages oder einer Arbeitnehmerüberlassung erfolgen.

2. Die Suche (Akquise)

Als Grundlage für die Personalakquise dient zunächst der Personalbedarf, der wie beschrieben in Qualität, Quantität und zeitlicher Notwendigkeit festgehalten ist. Die Suche kann dann entweder im internen Mitarbeiterkreis oder externen Arbeitsmarkt stattfinden. Manchmal ist es auch angebracht, beide Möglichkeiten gleichzeitig zu nutzen. In mitbestimmten Betrieben muss außerdem beachtet werden, dass der Betriebsrat für den Bereich der internen Suche mitreden kann. Tut er dies, empfiehlt es sich, eine Betriebsvereinbarung dazu abzuschließen. Wir haben dies getan und uns entschlossen, einen Art Grundmarker zu setzen, indem wir der internen Suche zwar eine Priorität einräumen, aber gleichzeitig eine Öffnungsklausel für einen anderen Weg vereinbart haben. Ich kann mich an keinen Fall erinnern, bei dem wir über dieses Gebot gestritten hätten. Hat der Arbeitgeber ein Interesse, eine Stelle direkt von Beginn der Suche an extern auszuschreiben, dann konnten wir dem Betriebsrat entweder die Gründe erläutern oder wir fanden immer einen anderen Weg, z.B. haben wir dann zusätzlich auch noch intern ausgeschrieben.

Neben der Frage nach der internen oder externen Suche ist auch noch die Frage nach der Art der Suche zu beantworten.

Es gibt mehrere Arten der Suche:

Abb. 5: Übersicht der möglichen Suchoptionen

Ausschreibung Printmedien, Homepage oder Hochschule:

Dies sind verhältnismäßig günstige Möglichkeiten der Suchanzeige und immer noch ein guter Weg. Die Stellenanzeige kann z.B. in bekannten (regionalen) Tages-zeitungen erfolgen. Die Anzeigen sollten angemessen groß sein und natürlich das Unternehmen schnell erkennen lassen. Wichtig ist dann unter Umständen das Corporate Design (CD) zu beachten.

Kostenfrei funktioniert es natürlich als Anzeige auf der eigenen Homepage. Für alle Ausschreibungen empfiehlt es sich, die Suchanzeige immer auch online in die entsprechende Rubrik der Homepage zu stellen. Für den modernen Google-Search ist dies auch unverzichtbar. Ebenso kostengünstig sind Einstellungen auf Suchrubriken an Hochschulen, die dafür sehr offen und letztlich auch dankbar sind.

Ein Beispiel aus unserer Suchpraxis beweist die immer noch gegenwärtige Attraktivität der hier beschriebenen Möglichkeiten:

Im Jahr 2016 haben wir uns entschieden einen völlig neuen Weg der Nachfolgeplanung von Fach- und Führungskräften anzugehen. Wir haben uns auf die Suche nach fünf Jungakademikern aus den technischen Studiengängen Elektrotechnik, Mechatronik, Maschinenbau und Bau gemacht, die wir allesamt mit unbefristeten Arbeitsverträgen ausstatten und anständig bezahlen wollten. Für diese Suche nutzten wir die Anzeige in den beschriebenen Printmedien und an den exponierten Hochschulen für Technik. Und siehe da: Wir hatten weit über 300 Bewerbungen innerhalb von 3 Wochen. Wir konnten aus dem „Vollen“ schöpfen.

Personalvermittlung/Headhunting:

Die Personalvermittlung ist eine eher kostspielige Möglichkeit der Suche von Arbeitnehmern. Sie schließen als Unternehmen einen Vermittlungsvertrag mit einem Dienstleister, dessen vertraglicher Auftrag es ist, die Suche zu übernehmen. Anhand der Stellenprofile macht sich dieser auf den Weg um über seine Kanäle den passenden Arbeitnehmer zu finden. Dabei ist die Spanne von gut bis weniger gut und von billig bis teuer recht groß. In meiner Praxis habe ich schon erlebt, dass kleine (unscheinbare) Vermittler für kleines Geld schnell und treffsicher unterwegs waren, während vermeintliche Top-Vermittler für ein hohes Honorar weniger erfolgreich waren. Wichtig dabei ist dem geübten Personaler eigentlich vor allem, dass ihm die Arbeit wirklich abgenommen wird und er am Ende nicht doppelt agieren muss. Gerade bei einem hochpreisigen Anbieter mussten wir beispielsweise ständig nacharbeiten und hatten Probleme mit deren internen Zuständigkeiten. Am Ende war unser Dienstleister zwar erfolgreich bei der Suche, aber der Weg dahin war steinig und teuer!

In der Regel werden Personalvermittler selbst Headhunting betreiben oder sich derer bedienen. Wo sonst sollten die potenziellen Bewerber herkommen? Das Gabler Lexikon definiert Headhunting so: Headhunting ist die gezielte Abwerbung von Mitarbeitern aus anderen Unternehmen unter Einschaltung darauf spezialisierter Personalberater. Erschlossen wird ein Mitarbeiterkreis, der sich ohne direkte Ansprache nicht auf eine Stelle bewerben würde. In USA weit verbreitet; zunehmende Bedeutung auch in Deutschland.

Der Markt an Arbeitsvermittlungen ist groß, unübersichtlich und ganz ehrlich: Ich möchte nicht wissen, mit welchen Mitteln man dort um die Kandidaten kämpft. Meine Empfehlung ist hier eher allgemeiner Natur. Vorsichtig heranpirschen, mit kleinen Aufträgen beginnen und genau darauf achten, wie von dort geholfen wird. Ein guter Vermittler hört zu, reagiert auf Hinweise, gibt schnelles und gutes Marktfeedback, koordiniert die notwendigen Gespräche und stellt sich schnell auf die Besonderheiten des Kunden ein.

Radiowerbung:

Hierzu haben wir eine ganz tolle Erfahrung gemacht. Wir haben in der Metropolregion Rhein-Neckar zwei große private Radiosender. Zufälligerweise hatte sich eine Vertriebsmitarbeiterin des Senders zu einer Zeit bei uns gemeldet, als wir tatsächlich einen wichtigen Search vor uns hatten. Irgendwie hatten wir einfach Lust mal etwas Anderes auszuprobieren. Wir hatten einen Radiospot produziert, bei dem die Chefin unseres Searches in einer Art Interview aufgenommen wurde, bei dem die Inhalte der Stelle und die notwendigen Kompetenzen genannt wurden. Weiterhin wurde unser Unternehmen in einem knackigen Text dargestellt. Dieser Spot lief eine Woche zu guten Sendezeiten im Radio und war außerdem auf der Homepage des Radiosenders zu finden. Diese Suche ergab eine gute Anzahl an Bewerbern, von denen wir damals tatsächlich einen eingestellt haben, welcher heute noch erfolgreich bei uns arbeitet.

Der Suchprozess und die notwendigen Kriterien:

Für einen geordneten Suchprozess ist es wichtig, dass neben dem Bedarf die Suchkriterien gut sortiert und definiert sind. Die besten Hinweise erhält man in der Praxis meist von den Inhalten einer Stellenbeschreibung, sofern diese aussagekräftig genug sind. In unserem Unternehmen sind die Stellenbeschreibungen im Jahr 2012 neu aufgesetzt worden und sind daher relativ aktuell. Darüber hinaus beinhalten sie auch weitergehende Informationen. Die wichtigsten Punkte für eine gezielte Suche sind darin enthalten: