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- Herausgeber: Maximilian Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Bundesweit in der Verwaltungspraxis und zur Unterstützung der Fortbildung einsetzbar: das neue Lehrbuch aus dem Maximilian Verlag zum dringlichen und aktuellen Thema Personalmanagement. Die Herausforderung ist, geeignetes Personal anzuwerben, zu fördern, zu führen und nicht zuletzt zu halten. Dies ist auch im Verwaltungssektor zunehmend schwieriger geworden und bedarf einer sorgfältigen Planung und Vorbereitung. Neben den hier genannten Kernaufgaben des Personalmanagements geht der Titel auf die Themen Motivation und Kommunikation ein, so werden Kommunikationsmodelle vorgestellt und Empfehlungen zur besseren Kommunikation am Arbeitsplatz ausgesprochen. Ein Kapitel über Konfliktmanagement rundet den Band ab, der für Theorie und Praxis eine wertvolle Hilfe für Human Resources Abteilungen in der öffentlichen Verwaltung darstellt.
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Seitenzahl: 328
Veröffentlichungsjahr: 2023
Ähnliche
Margrit Kölbach
Personalmanagement in der Verwaltung
Verwirklichung der Ziele durch die nachhaltige Weiterentwicklung von Arbeit und Personal
Schriftenreihe Band 4 | 1. Auflage Redaktionsstand: 20.03.2022
Herausgegeben von: Detlef Ruffert, Stephan Gieseler, Peter Erbe, Eva Marie vom Rath und Beatrix Bunse
Maximilian Verlag
Hamburg
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://portal.dnb.de abrufbar.
Redaktionsstand: 20.03.2022
ISBN 978-3-7869-1307-8
© 1. Auflage, 2022 by Maximilian Verlag, Hamburg
Stadthausbrücke 4, 20355 Hamburg
Ein Unternehmen der
Alle Rechte vorbehalten.
Layout: WS – WerbeService Linke, Karlsruhe
Umschlaggestaltung: Marisa Tippe, Hamburg
Rolandsecker Weg 33, 53619 Rheinbreitbach
Inhalt
Cover
Titel
Impressum
VORWORT
1.WAS IST UNTER PERSONALMANAGEMENT ZU VERSTEHEN?
1.1Wie wird Personalmanagement definiert?
1.2.Ziele des Personalmanagements
1.3Welche Herausforderungen und Handlungsfelder stellen sich im Personalmanagement?
1.3.1Lernen und Arbeiten in einer smarten Welt-/ New Work
1.3.2Demografische Entwicklung-/ Silver Society
1.3.3Digitale Zukunft/Konnektivität
1.3.4Mobilität
1.3.5Globalisierung
2.HANDLUNGSFELDER DES PERSONALMANAGEMENTS
2.1Personalbeschaffung
2.1.1Interne Personalbeschaffung
2.1.2Externe Personalbeschaffung
2.1.3Personalwerbung
2.1.4Anforderungsprofile
2.1.5Stellenausschreibung
2.1.6Personalauswahl
2.2Personaleinsatz
2.2.1Arbeitsorganisation
2.2.2Arbeitsinhalte
2.2.3Arbeitsort
2.2.4Arbeitszeit
2.2.5Stellenbeschreibung
2.2.6Personaleinsatz und demografischer Wandel
2.3Personalplanung
2.3.1Quantitative Personalbedarfsplanung (Stellenbemessung)
2.3.2Qualitativer Personalbedarf
2.4Personalführung
2.4.1Funktionen und Aufgaben von Führung
2.4.2Führungsstile
2.4.3Management-by-Konzepte
2.4.4Instrumente der Personalführung
2.5Grundlagen der Teamarbeit/Gruppenarbeit
2.5.1Historische Entwicklung der Gruppenarbeit/Teamarbeit
2.5.2Wie wird Gruppenarbeit/Teamarbeit definiert?
2.5.3Formen der Teamarbeit
2.5.4Merkmale von Gruppenarbeit/Teamarbeit
2.5.5Führung im Team
2.5.6Personalentwicklung im Team
2.6Personalentwicklung
2.6.1Ziele der Personalentwicklung
2.6.2Teilaspekte der Personalentwicklung
2.6.3Personalentwicklungsplanung
2.6.4Personalentwicklung im öffentlichen Dienst
3.MOTIVATIONSTHEORIEN
3.1Motiv und Motivation
3.2Intrinsische und Extrinsische Arbeitsmotive
3.3Klassische Motivationstheorien
3.3.1Die Motivationstheorie von Abraham H. Maslow (1954)
3.3.2Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1959)
3.3.3Motivationstheorie (Leistungsmotivation) von McClelland
3.4Prozesstheorien
3.4.1Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie
3.4.2Porter und Lawler (1968)
3.5Wie kann man etwas über unsere Motive erfahren?
4.KOMMUNIKATION
4.1Arten von Kommunikation
4.1.1Nonverbale Kommunikation
4.1.2Formale und informelle Kommunikation
4.1.3Digitale Kommunikation
4.2Kommunikationsmodelle
4.2.1Das Eisbergmodell
4.2.2Kommunikationstheorie von Paul Watzlawick
4.2.3Kommunikationsmodell von Schulz von Thun
4.2.4Das Kommunikationsmodell der Transaktionsanalyse
4.3Sachbezogenes Verhandeln
4.3.1Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
4.3.2Optionen entwickeln
4.3.3Alternativen entwickeln
4.3.4Legitimität, d. h. Kriterien entwickeln, um das Gegenüber zu überzeugen
4.3.5Sich um gute Kommunikation bemühen
4.3.6Qualität der Beziehung beachten
4.3.7Welche Verpflichtungen werden angestrebt
4.4Argumentationstechniken
4.4.1Argumentation
4.4.2Einwandbehandlung
4.4.3Schriftliche Argumentationsmuster
4.4.4Aufbau eines Arguments
5.KOMMUNIKATION AM ARBEITSPLATZ
5.1Wahrnehmung
5.2Zuhören
5.3Ich-Botschaften – DU-Botschaften
5.3.1Ich-Botschaften
5.3.2Konfrontierende Ich-Botschaft
5.3.3Du-Botschaften
5.4Fragetechniken
5.5Feedback
5.6Themenzentrierte Interaktion
6.UMGANG MIT KONFLIKTEN
6.1Definition von sozialen Konflikten
6.1.1Unterscheidung
6.1.2Veränderung im Wahrnehmen, Vorstellen, Denken und Fühlen
6.2Grundannahmen zur Konfliktfähigkeit, Konfliktscheue und Streitlust.
6.3Konflikttypologie
6.3.1Sozialer Rahmen
6.3.2Mikrosoziale Konflikte
6.3.3Mesosoziale Konflikte
6.3.4Makrosoziale Konflikte
6.3.5Unterscheidung von Konflikten in heiße und kalte Konflikte
6.4Eskalation von Konflikten
6.5Sach- und Gefühlsebene im Konflikt
6.5.1Persönliche Faktoren in sozialen Konflikten
6.5.2Ansatzpunkte für Interventionen in sozialen Konflikten
6.6Konfliktbearbeitung nach Eskalationsstufen
6.6.1Selbsthilfe bei Konflikten
6.6.2Nachbarschaftshilfe – professionelle Moderation
6.6.3Prozessbegleitung
6.6.4Vermittlung
6.6.5Schiedsverfahren
6.6.6Machteingriff
6.7Mediation als Alternative
LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS
Autorin
Dr. Margrit Kölbach, geboren 1956, Dr. phil., studierte in Marburg Psychologie mit anschließender Ausbildung in klientenzentrierter Psychotherapie und Gesprächsführung. Nach dem Abschluss des Studiums erfolgte eine Qualifizierung zur EDV-Fachfrau Wirtschaft/Datenbankorganisation. Schwerpunkte der Tätigkeit als Technologieberaterin im öffentlichen Dienst waren die Themen Organisation und Personalmanagement. Berufsbegleitend erfolgten eine Ausbildung zur Organisatorin (IHK) und eine Ausbildung als Coach. Die berufsbegleitende Promotion zum Thema Verwaltungsreform entsprach den Schwerpunkten der praktischen Tätigkeit. Beim Hessischen Verwaltungsschulverband unterrichtete sie entsprechend ihrer Aus- und Weiterbildung sowie der beruflichen Erfahrung viele Jahre Personalmanagement und Soziale Kompetenzen. Sie lebt in Frankfurt/Main.
Herausgeber
Der Hessische Verwaltungsschulverband (HVSV), eine Körperschaft des öffentlichen Rechts mit Sitz in Darmstadt, ist (neben der Hochschule für Polizei und Verwaltung) das Bildungsinstitut des öffentlichen Dienstes in Hessen. Er engagiert sich aktiv für die Aus- und Fortbildung der staatlichen, kommunalen und kirchlichen Verwaltungen im Sinne einer demokratischen Staatsauffassung, pflegt besonders den Praxisbezug und ist deutschlandweit das erste „re-testierte“ Bildungsinstitut in diesem Segment.
Der HVSV gestaltet den Strukturwandel im öffentlichen Dienst aktiv mit und erstellt sein Aus- und Fortbildungsangebot im Hinblick auf die neuen Anforderungen im Bereich der öffentlichen Verwaltung.
Als erstes Bildungsinstitut in Deutschland in dem Segment Ausbildung und Fortbildung im öffentlichen Dienst ist der HVSV nach LQW 3 (Lernerorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung ArtSet®, Hannover) qualitätstestiert. Dieses Testat weist die besondere Qualität der Aus- und Fortbildung bei allen hessischen Verwaltungsseminaren nach.
Vorwort
Die Ausführungen im Band 4 der Schriftenreihe des HVSV, „Personalmanagement in der Verwaltung“ geben einen Überblick über klassische Fragestellungen des betrieblichen Personalmanagements. Die Auswahl der Inhalte dieser Schriftenreihe und der Anspruch, klar und praktisch nachvollziehbar zu schreiben, erfolgten mit dem Ziel, die Fortbildung der Fachwirtinnen und Fachwirte (Professional Bachelors) zu unterstützen. Die Themenbereiche dieser Schriftenreihe können chronologisch, aber auch, je nach thematischem Interesse, in beliebiger Reihenfolge gelesen und bearbeitet werden.
Im ersten Abschnitt geht es um die Definition und die Ziele des Personalmanagements. Es wird auf die Ziele aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genauso eingegangen wie auf die Herausforderungen, denen sich das Personalmanagement stellen muss.
Kernaufgaben und Handlungsfelder wie die Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalplanung und Personalentwicklung sowie Personalführung und Team-/Gruppenarbeit sind in Abschnitt zwei zusammengestellt. Abschnitt drei widmet sich dem Thema Motivation.
Die Abschnitte vier und fünf behandeln die Kommunikation. Es werden Kommunikationsmodelle vorgestellt sowie die Methode des sachbezogenen Verhandelns nach dem Harvard-Konzept und Empfehlungen zur besseren Kommunikation am Arbeitsplatz. Der sechste Abschnitt setzt sich mit dem Thema Konfliktmanagement auseinander. Es geht um Ausprägungsformen von Konflikten, persönliche Faktoren in Konflikten und Empfehlungen zur besseren Kommunikation am Arbeitsplatz.
Jetzt, da die Schriftenreihe inhaltlich fertiggestellt ist, möchte ich mich bedanken. Mein Dank gilt Herrn S. Gieseler, dem Geschäftsführer des Hessischen Verwaltungsschulverbandes, und Herrn P. Erbe, dem Schulleiter des Hessischen Verwaltungsschulverbandes, die es mir ermöglicht haben, diese Schriftenreihe zu erstellen. Ich danke Herrn Vogt für seine sorgsame und kritische Durchsicht der Texte.
Mein besonderer Dank gilt Frau Dr. Y. Gondolf, der Leiterin der Fortbildung der Verwaltungsseminare Frankfurt und Darmstadt, für die außerordentlich gute Zusammenarbeit und die wertvollen Anregungen während der Erstellung des Manuskripts.
Dr. Margrit Kölbach
Diplompsychologin/Certified Business Coach (IOBC)
1. Was ist unter Personalmanagement zu verstehen?
1.1WIE WIRD PERSONALMANAGEMENT DEFINIERT?
Der Begriff „Personalmanagement“ setzt sich aus den Worten „Personal“ und „Management“ zusammen.
„Unter dem Begriff ‚Personal‘ werden sowohl die Gesamtheit der Arbeitnehmer der Verwaltungen als auch Bedienstete im beamtenrechtlichen Sinn verstanden. Sie alle tragen zur Leistungserbringung bei, indem sie die Geschäftsprozesse realisieren.“1
Das Wort „Management“ wird in mehreren Bedeutungszusammenhängen verwendet. In der Literatur wird allgemein davon ausgegangen, dass sich das Wort „Management“ aus dem lateinischen „manus agere“ herleitet, was so viel bedeutet wie „an der Hand führen“. Im deutschen Sprachgebrauch wird der Begriff demgemäß oft mit Führung und Leitung gleichgesetzt. Management kann damit sowohl Leitungsfunktionen in Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen bezeichnen als auch die Personen, die diese Funktionen ausüben und entsprechende Managementkompetenzen benötigen.2
Malik (2001) geht darüber hinaus und definiert das Wort „Management“ wie folgt: „Ob sich jemand selbst als Manager versteht und so bezeichnen will, ist sekundär; wichtig ist, was Beruf, Tätigkeit, Funktion und Stellung innerhalb einer Organisation verlangen. Die meisten von uns werden managen müssen, ob wir es anstreben oder nicht; ob wir uns dessen bewusst sind oder nicht; ob wir andere Menschen, etwa Mitarbeiter, Kollegen oder Chefs, zu managen haben oder nur uns selbst.“3
Im klassischen Verständnis ist Management ein Prozess der Steuerung.
Zu den typischen Aufgaben und Funktionen des Managements gehören:
• Zielsetzung
• Planung
• Organisation
• Steuerung
• Kontrolle4
Hopp und Göbel (2013) unterstützen diese Definition bei der Erklärung des Begriffs „Verwaltungsmanagement“. Auch sie beschreiben Management als einen Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in jeder Leitungsposition von Führungskräften gelöst werden müssen. Sie unterscheiden weiterhin in ein sachbezogenes Management und ein personenbezogenes Management. Während sich das sachbezogene Management auf den Leistungserstellungsprozess (Planung, Organisation, Veränderungen) bezieht, gilt als personenbezogenes Management der Teil, der sich mit der Führung, Leitung und Steuerung von Beschäftigten befasst.5
In Abgrenzung zum Managementbegriff definiert Huber (2017) Personalmanagement als gesamten Aufgabenbereich einer Verwaltung, welcher der Planung, Steuerung und Kontrolle den menschlicher Arbeit und der betrieblichen Leistungserstellung durch Humanressourcen dient.6
1.2. ZIELE DES PERSONALMANAGEMENTS
Wie bereits die Definitionen des Personalmanagements deutlich machen, ergeben sich die Ziele des Personalmanagements aus den Gesamtzielen der Verwaltungen. Die Ziele sind eingebettet in das komplexe Umfeld der Verwaltungen sowie die Herausforderungen, denen sich das Personal in Zukunft stellen muss. Sie erfordern komplexes Denken in Zusammenhängen und die Ausrichtung an unterschiedlichen Zielsystemen. Personalmanagement ist immer auch gegensätzlichen Zielen verpflichtet. Einerseits sind die Ziele der Verwaltung und andererseits die Ziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu beachten. Während die Verwaltungsziele mit wirtschaftlichen Zielen gleichgesetzt werden, werden die Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterziele nachfolgend als soziale Ziele definiert. Beispielsweise ist die Erhöhung der Arbeitsleistung und Leistungsbereitschaft eng verknüpft mit den Bedürfnissen der Beschäftigten. Als Ziele aus Sicht der Verwaltung werden u. a. die optimale Versorgung mit geeigneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur richtigen Zeit am richtigen Ort (Personaleinsatz), die Bindung und Entwicklung des Personals sowie die effektive und effiziente Organisation von Geschäftsprozessen und Berücksichtigung der wirtschaftlichen und sparsamen Haushaltsführung betrachtet.
Ziele aus Sicht der Beschäftigten sind u. a. das Interesse an adäquater Personalführung, Personalentwicklung, einer mitarbeitergerechten Personalverwaltung und die bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumstände.
Abbildung 1: Ziele des Personalmanagements
1.3WELCHE HERAUSFORDERUNGEN UND HANDLUNGSFELDER STELLEN SICH IM PERSONALMANAGEMENT?
In den vergangenen Jahren hat sich das Umfeld der Verwaltungen deutlich verändert. In der immer komplexer werdenden Welt unterstützt ein Blick auf die Megatrends das Personalmanagement bei der Gestaltung der Herausforderungen der Zukunft.
Einerseits ist es von großer Bedeutung, Megatrends zu kennen und andererseits sie für das Personalmanagement strategisch und weitsichtig zu nutzen. Dafür müssen sie richtig eingeordnet und individuell bewertet werden.
Der Begriff „Megatrend“ wurde von dem Zukunftsforscher John Naisbitt Anfang der 80er-Jahre geprägt. Megatrends sind tiefgreifende und nachhaltige Trends. Sie beschreiben langfristige Entwicklungen (25 bis 30 Jahre), die in allen Bereichen der Gesellschaft und Wirtschaft wirken.
Megatrends beeinflussen in der Zukunft die Gesellschaft, Politik und Wirtschaft elementar und dauerhaft. In der Trend- und Zukunftsforschung der verschiedenen Institute werden unterschiedlich viele Megatrends definiert. Das Zukunftsinstitut definiert beispielsweise zwölf Megatrends,7 in einer Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung werden sieben gesellschaftliche Herausforderungen definiert.8 Große Unternehmensberatungsfirmen wie Roland Berger9 oder Ernst & Young10 definieren sechs Megatrends. Nachfolgend sind fünf zentrale Megatrends für die Arbeitswelt dargestellt:
1.3.1Lernen und Arbeiten in einer smarten Welt-/ New Work
New Work beschreibt einen epochalen Umbruch, der die Arbeitswelt von Grund auf umformt. Algorithmen11 können zunehmend die Steuerung und Handhabung von Lernprozessen übernehmen.12
• Die Häufigkeit und Geschwindigkeit der Veränderungen steigen, was zu instabilen Zuständen und Turbulenzen in den Organisationen führt.
• Gleichzeitig ergibt sich aus dem Informationsüberfluss und der Gleichzeitigkeit von Ereignissen, die bearbeitet werden müssen, eine hohe Komplexität.
• Häufig ergeben sich Situationen, in denen keine Erfahrungswerte vorliegen, die Bedeutung von Ereignissen nicht immer klar ist und aufgrund der Mehr- und Doppeldeutigkeit daher auch „richtige“ Antworten fehlen.
Es gibt keinen Königsweg mehr. Es ist unklar, in welche Richtung sich die wandelnden gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen bewegen. Dies führt zu Unsicherheit, Unberechenbarkeit und Mehrdeutigkeit im beruflichen und privaten Leben.13
Im Zusammenhang mit dem Personalmanagement ergibt sich die Herausforderung, dennoch attraktive Arbeitsbedingungen zu bieten, um qualifiziertes Personal zu gewinnen. Dazu gehört auch, dass heute eine Stelle erstrebenswert ist, wenn sie sich mit dem übrigen Leben und den eigenen Werten vereinbaren lässt. So sind die Unternehmen und Verwaltungen gefordert, Arbeitszeiten anzubieten, die den Menschen eine individuelle Lebensgestaltung und größere Zeitautonomie ermöglichen.14
1.3.2Demografische Entwicklung-/ Silver Society
Aufgrund der höheren Lebenserwartung und geringer Geburtenraten wird das Durchschnittsalter in den wirtschaftsstarken Ländern steigen (vgl. Zukunftsinstitut, Dossier). Die Zahl der jungen Menschen sinkt. Gleichzeitig steigt die Zahl älterer Menschen. Aufgrund veränderter gesetzlicher Rahmenbedingungen steigt die Zahl der Erwerbstätigen ab 65 Jahren an.15 Unternehmen und Verwaltungen müssen aufgrund der Verschiebung des demografischen Rahmens und der Veränderung gesetzlicher Rahmenbedingungen künftig mit älteren Belegschaften wettbewerbsfähig bleiben. Dafür sollten auch die Verwaltungen die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit alternsgerechten Arbeitszeitmodellen und alternsgerechter Laufplanplanung sichern und ausbauen.
1.3.3Digitale Zukunft/Konnektivität
Ohne neue Technologien und Digitalisierung ist das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben nicht mehr denkbar.16 Eine Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales stellte bereits 2016 fest, dass über 80 % der Beschäftigten digitale Technologien am Arbeitsplatz nutzen.17
Die OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) geht nach Schätzungen des potenziellen Umfangs der Automatisierung von Arbeitsschritten davon aus, dass in den nächsten zehn bis zwanzig Jahren 14 % der Arbeitsplätze mit hoher Wahrscheinlichkeit automatisiert werden und weitere 32 % erhebliche Veränderungen erfahren. Die Befürchtungen massiver technologischer Arbeitslosigkeit haben sich bislang jedoch nicht bewahrheitet. Allerdings muss dafür gesorgt werden, dass angesichts sich verändernder Arbeitsmärkte die Arbeitskräfte erfolgreich und unter fairen Bedingungen von schrumpfenden in expandierende Tätigkeitsfelder wechseln können. Die Herausforderung für das Personalmanagement ist es, in diesem Zusammenhang für das richtige Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Mobilität einerseits und Beschäftigungsstabilität andererseits zu sorgen.18 Im Rahmen der Digitalisierung kommt der Personalentwicklung eine zentrale Bedeutung zu.
1.3.4Mobilität
Die zunehmende Vielfalt an Mobilitätsformen bestimmt die aktuelle Arbeitssituation. Technische Innovationen wie Vernetzung und Digitalisierung sowie veränderte Bedürfnisse der Menschen führen zu neuen Formen der Mobilität.19 Während die Digitalisierung auf der einen Seite neue Flexibilisierungspotenziale im Hinblick auf die Arbeitszeit und den Arbeitsort bietet und einen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie leisten kann, besteht auf der anderen Seit die Gefahr der Entgrenzung der Arbeit. Denn bereits jetzt fühlen sich nicht wenige Beschäftigte verpflichtet, arbeitsbezogene E-Mails und Kontakte in der Freizeit zu bearbeiten.20
Personalmanagement muss sich mit den vielen Fragen der zunehmenden Zeit- und Ortsungebundeheit von Arbeit auseinandersetzen.
1.3.5Globalisierung
Die Globalisierung und das Wachstum von Zukunftsmärkten werden die Haupttreiber für die Weltwirtschaft bleiben. Als weitere Treiber für den weltweiten Handel werden regionale und bilaterale Handelsabkommen definiert.21
Mit der Globalisierung werden Begriffe wie Feierabend und Dienstschluss relativiert, weil irgendwo auf der Welt immer gearbeitet wird. Um den gestiegenen Anforderungen an Servicequalität, Schnelligkeit und Kundenorientierung gerecht zu werden, müssen sich auch hiesige Unternehmen und Verwaltungen diesen Anforderungen stellen, was wiederum zu zentralen Fragen des Personalmanagements (hier Personaleinsatz) führt. Denn die Anpassung kann mit flexiblen Arbeitszeiten realisiert werden.22
Abbildung 2: Zentrale Megatrends
2. Handlungsfelder des Personalmanagements
Die großen Teilbereiche des Personalmanagements sind Personalbeschaffung, Personalplanung, Personalbeurteilung, Personalentwicklung, Personalführung und die Kommunikation. Die großen Teilbereiche gliedern sich weiter in Handlungsfelder auf.
Die nachfolgende Abbildung 3 stellt die Handlungsfelder differenzierter mit Einzelthemen dar. Die Einzelthemen werden in den folgenden Abschnitten genauer erläutert.
Abbildung 3: Teilbereiche und Handlungsfelder des Personalmanagements
Wiederholungsaufgaben
1. Erläutern Sie den Begriff „Personalmanagement“ mit eigenen Worten.
2. Was gehört zu den typischen Aufgaben und Funktionen des Managements?
3. Was versteht man unter
- sachbezogenem Management und
- personenbezogenem Management?
4. Definieren Sie die Ziele des Personalmanagements
- aus Sicht der Verwaltung und
- aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
5. Nennen und erläutern Sie mindestens drei Megatrends, die für das Personalmanagement von Bedeutung sind.
6. Welche Themenfelder müssen im Personalmanagement abgedeckt werden (nennen Sie mindestens fünf)?
2.1PERSONALBESCHAFFUNG
Eine gewaltige Herausforderung in der Personalbeschaffung ist der demografische Wandel. Die gesamte Wirtschaft ist vom Fachkräftemangel betroffen, jedoch macht die demografische Entwicklung dem öffentlichen Dienst in ganz besonderem Maße zu schaffen.
Mehr als jeder vierte Beschäftigte im öffentlichen Dienst war 2018 über 55 Jahre alt und geht damit bis 2030 in den Ruhestand.23 Weiterhin führen die niedrigen Geburtenraten der vergangenen Jahrzehnte zwangsläufig zu weniger Absolventen und Absolventinnen, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Somit führen Angebot (zur Verfügung stehende Fachkräfte) und Nachfrage (Anzahl der freien Stellen) zu einer Personallücke, die schwer zu schließen sein wird.
Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (2018) ermittelte auf der Basis amtlicher Statistiken einen alarmierenden Fachkräftemangel im öffentlichen Dienst von über 800.000 Fachkräften.24 Nach deren Berechnungen liegt das Arbeitskräfteangebot 11 % unter der Nachfrage. Damit kann nach Berechnungen von Pricewaterhouse jede neunte Stelle nicht besetzt werden.
Auch in der Studie der Unternehmensberatung McKinsey (2019) mit 165 Führungskräften im öffentlichen Sektor wird eine erschreckende Personallücke von über 700.000 Fachkräften prognostiziert.25
Der demografische Wandel mit der Alterung und dem Rückgang der Bevölkerung führen zum Fachkräftemangel. Als Folge des Fachkräftemangels findet ein immer schärfer werdender Kampf der Unternehmen und des öffentlichen Dienstes um die besten Nachwuchskräfte statt. Diese angespannte Situation wird auch mit dem Begriff „War oft Talents“ umschrieben.26
Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, trotz der schwierigen Rahmenbedingungen die Verwaltung optimal mit geeignetem Personal in der erforderlichen Anzahl und mit den erforderlichen Qualifikationen zu versorgen.
Die Personalbeschaffung lässt sich in interne und externe Personalbeschaffung unterteilen.27
2.1.1Interne Personalbeschaffung
Die interne Personalbeschaffung erfolgt klassischerweise über interne Ausschreibungen und in deren Folge ggf. über Versetzungen oder eine Erhöhung von Teilzeitanteilen in eine Vollzeitbeschäftigung, welche auch zu den internen Personalbeschaffungsmaßnahmen zählt. Die interne Stellenausschreibung kann über Rundschreiben, an Schwarzen Brettern, über E-Mails oder im Intranet erfolgen. Es muss allerdings immer sichergestellt werden, dass die Ausschreibung allen Beschäftigten bekannt ist.
Der Weg der internen Personalbeschaffung hat Vor- und Nachteile.
Als Vorteile interner Stellenausschreibungen können gesehen werden:
• Die Bewerberinnen und Bewerber sind bekannt.
• Die Zeit für die Personalbeschaffung ist kürzer, die Stelle kann schneller besetzt werden.
• Die Kosten für das Besetzungsverfahren sind geringer.
• Kenntnisse der Verwaltung sind vorhanden; hierdurch kann ggf. eine schnellere Einarbeitung auf die neue Stelle erfolgen.
• Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden Aufstiegsmöglichkeiten geboten.
Den Vorteilen interner Stellenausschreibungen stehen allerdings auch Nachteile gegenüber:
• Interne Stellenbesetzungen ziehen ggf. weitere Stellenversetzungen nach sich. Mit internen Stellenbesetzungen wird die Vakanz verschoben.
• Mit neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommen neue Impulse in die Verwaltung.
• Die Auswahl für die Besetzung der Stelle ist geringer.
• Ggf. sind die Personalentwicklungsmaßnahmen aufwendiger, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ein neues Aufgabengebiet qualifiziert werden müssen (externe Bewerberinnen und Bewerber würden u. U. Kenntnisse in dem ausgeschriebenen Aufgabengebiet mitbringen).28
• Es ist nicht unproblematisch, Absagen zu erteilen, ohne zu verletzen, und Beschäftigte in die Resignation zu treiben.29
Bei internen Stellenausschreibungen muss berücksichtigt werden, dass eventuell hierdurch entstehende Probleme im zwischenmenschlichen Bereich aufgearbeitet werden. Es kann zu Enttäuschungen bei abgelehnten Bewerberinnen und Bewerbern kommen.30 Hier muss darauf geachtet werden, dass sie keine Nachteile erleiden und trotz der Ablehnung weiterhin motiviert bleiben. Der Gefahr der Demotivation einerseits sowie Spannungen und Konkurrenzdenken zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern andererseits muss entgegengearbeitet werden. Auch an interne Bewerberinnen und Bewerber stellt der neue Arbeitsplatz Herausforderungen, die zu bewältigen sind. Auch interne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen ggf. Fortbildungen und die Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen.31 Kolb (2010) weist darauf hin, dass die interne Stellenausschreibung offen und verantwortungsvoll vollzogen wird, damit sich diesbezüglich eine positive Kultur entwickelt.32
2.1.2Externe Personalbeschaffung
Wenn die interne Personalbeschaffung keinen Erfolg verspricht oder nicht zum Erfolg führt, werden potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter außerhalb der Verwaltung über den externen Arbeitsmarkt gesucht. Mit einer externen Stellenausschreibung werden die Auswahlmöglichkeiten für die Verwaltung erhöht, weil ein breites Potenzial an Bewerberinnen und Bewerbern angesprochen wird.33 Bestenfalls bewerben sich Interessierte mit dem passenden Profil, und es kann ein Auswahlverfahren durchgeführt werden. Die Personalbeschaffung erfolgt durch Eigen- oder Initiativbewerbungen von potenziellen Interessenten.34
Wege der Personalbeschaffung können sein:
• Personalsuche im Internet: Anzeigen in Jobbörsen (monster, stepstone, interamt, stellenanzeigen.de usw.), eigene Seiten für Stellenangebote oder Stellenanzeigen auf der eigenen Homepage.
• Stellenanzeigen werden in vielen Werbemedien geschaltet. Das Zeitungsinserat ist das klassische Instrument.
• Kontakte im eigenen Umfeld
• Hochschul-Recruiting – Recruting-Events: direkte Anwerbung in Universitäten und Hochschulen für Angewandte Wissenschaften
• Bundesagentur für Arbeit
• Personalberater
Als Vorteile der externen Personalbeschaffung gelten:
• Es entsteht eine breitere Auswahlmöglichkeit durch einen größeren Bewerberpool.
• Betriebsblindheit kann möglicherweise verringert werden.
• Es kommen neue Ideen in das Unternehmen und die Verwaltung.
• Personalentwicklungskosten können eventuell geringer ausfallen, weil die Interessenten die geforderte Qualifikation mitbringen.
Den Vorteilen der externen Personalbeschaffung stehen folgende Nachteile gegenüber:
• Die Beschaffungskosten sind vergleichsweise hoch.
• Es kann zu erhöhter Fluktuation kommen.
• Das Risiko einer Fehlentscheidung ist vergleichsweise hoch.
• Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen die Verwaltung noch nicht und haben keine Kenntnisse über die Abläufe in der Verwaltung.
• Es kann zu Demotivation bei den internen Bewerberinnen und Bewerbern kommen.35
Die externe Personalbeschaffung kostet viel Geld und bedeutet einen hohen zeitlichen Aufwand. Aus diesen Gründen soll nachfolgend auf die Personalwerbung eingegangen werden.
2.1.3Personalwerbung
Die Personalbeschaffung ist eng verbunden mit der Personalwerbung und dem Personalmarketing. Die Personalwerbung informiert über vakante Stellen und möchte potenzielle Bewerberinnen und Bewerber zu einer Bewerbung veranlassen und geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Besetzung von freien Stellen finden.
Für die Personalwerbung werden verschiedene analoge und digitale Wege genutzt, um Stellenanzeigen zu schalten. Neben Zeitungsinseraten und Anzeigen in geeigneten analogen Medien zählen auch die Nutzung der verwaltungseigenen Homepage, Jobbörsen und Stellenportale (wie z. B. die Stellenportale „Interamt“ oder „Stellenanzeigen.de“) für den öffentlichen Dienst oder die Vermittlung über die Arbeitsagenturen und Jobcenter, aber auch die Mundpropaganda zählt zu den Möglichkeiten, über vakante Stellen zu informieren.
Bei der Personalrekrutierung per Internet werden folgende Vor- und Nachteile gesehen.
Tabelle 1: Vor- und Nachteile der Personalrekrutierung per Internet
• Bewerberdaten werden durch Bewerber und Bewerberinnen eingegeben (Routinearbeit entfällt)
• Dokumentation und zusätzliche Aktenhaltung entfällt
Umgang mit personenbezogenen Daten (Diskretion und Datenschutz)36Das Personalmarketing nutzt zwar die Instrumente der klassischen Personalarbeit, versucht aber bei den Bewerberinnen und Bewerbern die Motivation zu schaffen, einen Arbeitsplatz im öffentlichen Dienst anzustreben.37 Dabei reicht die bloße Information über eine vakante Stelle im Kampf um die wenigen Fachkräfte nicht mehr aus.
Das Personalmarketing versucht, die Gedanken des Marketings auf die Personalgewinnung zu übertragen.
Ein sehr bekanntes Modell im Marketing ist „AIDA“. Das Modell beschreibt, wie sich Werbemittel auf die Kaufentscheidung von Kunden auswirken können.
AIDA ist ein Akronym. Jeder Buchstabe des Begriffs steht für ein einzelnes Wort:
Attention (Aufmerksamkeit)
Interest (Interesse)
Desire (Wunsch)
Action (Handlung)
Die AIDA-Formel kann als Unterstützung bei der Formulierung von Stellenanzeigen herangezogen werden.38
Im Zusammenhang mit dem Personalmarketing ist auch der Begriff „Employer Branding“ (Arbeitgebermarke) von Bedeutung. Die Deutsche Employer Branding Akademie definiert den Begriff wie folgt:
„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“39
Dabei geht es darum, ein Profil für die Verwaltung zu entwickeln, das für Fachkräfte attraktiv ist. Ziel des Employer Branding ist es, die Verwaltung auf dem Arbeitsmarkt als Arbeitgebermarke mit seinen Stärken und Besonderheiten zu verdeutlichen und so attraktiv für potenzielle Bewerberinnen und Bewerber sowie die eigenen Beschäftigten zu werden.40
Als Funktionen des Employer Branding gelten die Akquisitionsfunktion, die Motivationsfunktion und die Profilierungsfunktion. Während im Rahmen der Akquisitionsfunktion Interesse an den angebotenen Arbeitsplätzen geweckt werden soll, hat die Motivationsfunktion die Aufgabe, derzeitigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Besondere ihrer Verwaltung nahezubringen. Die Profilierungsfunktion zielt darauf ab, Merkmale zu entwickeln, die die Verwaltungen in ihren Charakteristiken deutlich von der Konkurrenz unterscheiden.41 Es geht also darum, gezielt daran zu arbeiten, die Verwaltung im Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Employer Branding ist strategisch ausgerichtet. Employer Branding gilt als übergeordnetes strategisches Konzept, das den Rahmen für das konkretere und anlassbezogene Personalmarketing bietet.42 Deshalb sind Employer Branding und Personalmarketing untrennbar miteinander verbunden.
2.1.4Anforderungsprofile
Anforderungsprofile sind die Grundlage der qualitativen Personalbedarfsplanung. In einem Anforderungsprofil werden die notwendigen Voraussetzungen beschrieben, die Bewerberinnen und Bewerber erfüllen müssen oder sollen. Unabhängig vom aktuellen Bedarf werden hier auch Kenntnisse und Fähigkeiten aufgenommen, die künftig verfügbar sein sollen.43
Ziel der Erstellung des Aufgabenprofils ist der Vergleich der Anforderungen einer Stelle mit den Qualifikationen und Kompetenzen der Bewerberinnen und Bewerber. Das Aufgabenprofil unterstützt die Personalauswahl bei der optimalen Stellenbesetzung.
Es enthält gewünschte Kenntnisse und Fähigkeiten, über die eine Stelleninhaberin oder ein Stelleninhaber im Idealfall verfügen sollte.
Das Anforderungsprofil kann für alle Stellen oder für übereinstimmende Gruppen erstellt werden.44 Das heißt, dass nicht eine konkrete Person die Anforderungen einer Stelle bestimmt, sondern die Anforderungen sich aus dem zu übernehmenden Aufgabengebiet ableiten. Bei gleichartigen Aufgabengebieten oder übereinstimmenden Gruppen reicht die einmalige Erstellung eines Aufgabenprofils aus.
Mit dieser Definition wird der Unterschied zwischen einem Anforderungsprofil und einer Stellenbeschreibung deutlich. Während die Stellenbeschreibungen Aussagen über die organisatorische Einordnung der Stelle und Angaben über Aufgaben und Stellenziele sowie Rechte und Pflichten von Stelleninhabern beinhalten, geht es beim Anforderungsprofil um aktuelle und zukünftige Anforderungen an eine idealtypische Bewerberin oder einen idealtypischen Bewerber bzw. Stelleninhaberin oder Stelleninhaber.
Abbildung 4: Unterschied Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil
Anforderungsprofile enthalten üblicherweise verschiedene Kriterien, die eine potenzielle Bewerberin oder ein potenzieller Bewerber erfüllen sollen.
Anforderungsprofile enthalten i. d. R. die nachfolgenden Aspekte:
• formale Anforderungen (z. B. Vorbildung, Abschlüsse oder Berufserfahrung)
• fachliche Kompetenz (Wissen, Kenntnisse und Erfahrungen, die sich auf das spezifische Aufgabengebiet beziehen)
• soziale Kompetenz (z. B. Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit)
• persönliche Kompetenz (z. B. Stresstoleranz, Ziel- und Ergebnisorientierung, Lernbereitschaft, Motivation)
• Methodenkompetenz (Arbeitstechniken, strategisches Denken)
Im Bereich der Führungspositionen umfasst das Anforderungsprofil weiterhin das Kriterium:
• Führungskompetenz (z. B. Durchsetzungsvermögen, Überzeugungskraft)45
Beispiel für Anforderungskriterien an Verwaltungsfachangestellte
Der nachfolgende Anforderungskatalog wurde aus Stellenanzeigen im Stellenportal „Interamt“ und dem Deutschen Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen Niveau 4 zusammengestellt.
Verwaltungsfachangestellte verfügen über eine Berufsausbildung, deren erfolgreicher Abschluss zur unmittelbaren Berufsausübung als qualifizierte Fachkraft befähigt. Verwaltungsfachangestellte sind als Generalisten ausgebildet. Sie nehmen Sach-, Organisations- und Führungsaufgaben auf mittlerer Ebene wahr. Ihre Arbeitsgebiete sind breit gefächert (von der Bauverwaltung über die Sozialverwaltung, Finanzverwaltung, Personalverwaltung u. v. a. m.).
Formale Voraussetzungen
Die formalen Voraussetzungen finden sich in Stellenausschreibungen häufig unter dem Kriterium „Ihr Profil“:
Als Voraussetzungen gelten u. a. die abgeschlossene Berufsausbildung als Verwaltungsfachangestellte bzw. im mittleren nichttechnischen Verwaltungsdienst Kaufleute für Bürokommunikation sowie Personen mit einer vergleichbaren abgeschlossenen Berufsausbildung. Aber auch der Wunsch nach einer möglichst mehrjährigen Berufserfahrung in der öffentlichen Verwaltung findet sich unter den formalen Voraussetzungen.
Im Bereich des Außendienstes findet sich als Voraussetzung unter Umständen auch die uneingeschränkte körperliche Tauglichkeit für den Außendienst.
Fachliche Kompetenzen
Unter der fachlichen Kompetenz werden häufig gründliche und vielseitige Fach- und Verwaltungskenntnisse (entsprechend der Ausbildung bzw. der Berufstätigkeit) erwartet; insbesondere Kenntnisse, die sich auf spezifische Aufgabengebiete der Verwaltung beziehen, wie z. B.: Kenntnisse im Gewerberecht, Erfahrungen in der Durchführung von Personalbeschaffungsprozessen, Kenntnisse in Bauplanungs- und Bauordnungsrecht und der sonstigen Baugesetze, Kenntnisse im Eventmanagement, gute Kenntnisse im Bereich Organisationsmanagement, gute Fremdsprachenkenntnisse u. v. a. m.
Im Deutschen Qualifikationsrahmen (Niveau 4) finden sich unter dem Punkt „Fachkompetenz“ die Anforderungen, dass Personen,
„über ein vertieftes allgemeines Wissen oder über fachtheoretisches Wissen in einem Lernbereich oder beruflichen Tätigkeitsfeld verfügen. Über ein breites Spektrum kognitiver und praktischer Fertigkeiten verfügen, die selbständige Aufgabenbearbeitung und Problemlösung sowie die Beurteilung von Arbeitsergebnissen und -prozessen unter Einbeziehung von Handlungsalternativen und Wechselwirkungen mit benachbarten Bereichen ermöglichen. Transferleistungen erbringen.“46
Methodische Kompetenz
Unter den methodischen Kompetenzen werden häufig zielgerichtetes und selbstständiges Arbeiten genauso wie systematisch-analytisches Denkvermögen oder präziser mündlicher und schriftlicher Ausdruck im Anforderungsprofil aufgenommen. Hierzu zählen weiterhin Kompetenzen in den Moderations- und Gesprächstechniken, den Verhandlungs- und Präsentationstechniken oder Zeitmanagementtechniken. Auch die digitale Kompetenz, wie sicherer Umgang mit Office, Dokumentenmanagementsystemen und anderen digitalen Fachanwendungen, gehört in den Bereich der methodischen Kompetenzen.
Soziale Kompetenz
Sehr häufig wird in den Anforderungen die Team- und Kommunikationsfähigkeit gefordert. Bezüglich der sozialen Kompetenzen werden die Konfliktlösungsfähigkeit sowie die Problemlösungsfähigkeit in die Erwartungen an potenzielle Bewerberinnen und Bewerber aufgenommen.
Persönliche Kompetenz
Persönliche Kompetenzen werden manchmal auch als personale Kompetenzen bezeichnet. Dabei geht es um Eigenschaften und Einstellungen, die eine Person repräsentieren. In den personalen Kompetenzen drückt sich u. a. die Haltung zur Arbeit aus. Anforderungen aus Stellenanzeigen, die hier zugeordnet werden können, sind Einsatzbereitschaft, Selbstmanagement, aber auch Stressbewältigung und Belastbarkeit. Im Deutschen Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen (DQR) werden unter personaler Kompetenz u. a. Selbstständigkeit und die Fähigkeit, zielorientiert mit anderen zusammenzuarbeiten sowie die Arbeits- und Lebenswelt mitzugestalten, aufgeführt.47
Die Anforderungsprofile werden nach dem Personalauswahlprozess mit dem Eignungsprofil der Bewerber und Bewerberinnen abgeglichen, um Stärken und Schwächen der Interessenten im Profilabgleich deutlicher feststellen zu können.
Die Grafik auf Seite 28 enthält ein fiktives Beispiel für den Abgleich eines Anforderungsprofils (Soll) mit einem Ergebnisprofil (Ist) dar.
Mit der Weiterentwicklung der Verwaltung/Organisation (z. B. durch Einführung neuer Technologien oder Strukturreformen) verändern sich die Anforderungen an die Aufgabengebiete fortwährend. Heute schon stellen die verschiedenen Kommunikationsmöglichkeiten hohe Herausforderungen an die Beschäftigten in den Verwaltungen. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse verändert die Arbeitsweisen und Arbeitsbeziehungen. Es werden immer mehr Arbeiten von Maschinen übernommen. Beispielsweise erfolgt der Kontakt mit den Bürgern gleichzeitig über mehrere Kommunikationskanäle (persönlich, schriftlich, per Telefon, per Handy, per Mail). Mit elektronischen Fachanwendungen und Archiven werden die Beschäftigten bei Ermessen und Auslegungen digital unterstützt. Auch im öffentlichen Dienst wird mittlerweile häufig in Projekten und damit in interdisziplinären Arbeitsgruppen gearbeitet.48 Der stetige Wandel in der Arbeitswelt erfordert die kontinuierliche Anpassung der Anforderungsprofile an frei werdende Stellen.
Erstellt werden können Anforderungsprofile durch
• intuitive Einschätzung,
• aufgrund von Erfahrungen,
• mit differenzierten Analysetechniken wie beispielsweise Aufgabenanalysen in Zusammenarbeit mit den Fachvorgesetzten,
• durch Befragung ehemaliger Stelleninhaberinnen und Stelleninhaber oder
• Befragung von Kolleginnen und Kollegen und Führungskräften.49
2.1.5Stellenausschreibung
Die Stellenausschreibung ist ein Instrument der Personalbeschaffung. Mit einer Stellenanzeige oder Stellenausschreibung wird eine vakante Stelle angeboten. Die Stellenausschreibung kann verwaltungsintern oder extern erfolgen. Sie ist eine Information der Verwaltung an die Beschäftigten oder bei externen Stellenanzeigen an interessierte Dritte über eine zu besetzende Stelle. Die Stellenausschreibung hat zum Ziel, die freie Stelle mit einer geeigneten Bewerberin oder einem geeigneten Bewerber zu besetzen.
Bei der Stellenausschreibung sind gesetzliche Vorgaben zu beachten. So hat der Personalrat, soweit gesetzliche oder tarifliche Regelungen nicht bestehen, ggf. durch Abschluss von Dienstvereinbarungen über die Grundsätze des Verfahrens bei Stellenausschreibungen mitzubestimmen (vgl. § 77 HPVG, Abs. 2).
§ 77 HPVG – Fälle der Mitbestimmung in Personalangelegenheiten
…
(2) Der Personalrat hat, soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, gegebenenfalls durch Abschluss von Dienstvereinbarungen mitzubestimmen über
1. Inhalt von Personalfragebogen,
2. Grundsätze des Verfahrens bei Stellenausschreibungen,
3. Beurteilungsrichtlinien
4. Erlaß von Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen, Versetzungen, Beförderungen, Umgruppierungen und Kündigungen.
(3) Der Personalrat hat bei der Einstellung von Frauenförder- und Gleichstellungsplänen nach § 5 mitzubestimmen.
50 Hessisches Personalvertretungsgesetz (HPVG)
Auch das hessische Beamtengesetz sieht vor, dass Bewerberinnen und Bewerber durch Stellenausschreibungen ermittelt werden (vgl. § 10 HBG).
„§ 10 Auswahl, Stellenausschreibung (§ 9 Beamtenstatusgesetz)
(1) Für die Auswahl der Bewerberinnen und Bewerber gelten die Kriterien des § 9 des Beamtenstatusgesetzes. …
(3) Die Bewerberinnen und Bewerber sollen durch Stellenausschreibungen ermittelt werden. …“51
Zu beachten ist auch das Allgemeine Gleichbehandlungssetz (AGG). Das AGG verfolgt das Ziel, Benachteiligungen zu verhindern oder zu beseitigen, und hat aus diesem Grund in § 7 ein Benachteiligungsverbot festgeschrieben.
Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
„Abschnitt 1 Allgemeiner Teil
§ 1 Ziel des Gesetzes
Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen.
Abschnitt 2 Schutz der Beschäftigten vor Benachteiligung
§ 7 Benachteiligungsverbot
(1) Beschäftigte dürfen nicht wegen eines in § 1 genannten Grundes benachteiligt werden; dies gilt auch, wenn die Person, die die Benachteiligung begeht, das Vorliegen eines in
§ 1 genannten Grundes bei der Benachteiligung nur annimmt.
Unterabschnitt 2 Organisationspflichten des Arbeitgebers
§ 11 Ausschreibung
Ein Arbeitsplatz darf nicht unter Verstoß gegen § 7 Abs. 1 ausgeschrieben werden.“52
Im Beamtenstatusgesetz sind in § 9 Kriterien aufgenommen, die eine Benachteiligung bei der Ernennung verhindern sollen.
Beamtenstatusgesetz
㤠9 Kriterien der Ernennungen
Ernennungen sind nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung ohne Rücksicht auf Geschlecht, Abstammung, Rasse oder ethnische Herkunft, Behinderung, Religion oder Weltanschauung, politische Anschauungen, Herkunft, Beziehungen oder sexuelle Identität vorzunehmen.“53
In Stellenanzeigen finden sich die Kürzel (m/w/d). Diese stehen für männlich/weiblich/divers. Mit der Ergänzung um den Zusatz „d“ wird die Stellenausschreibung im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes rechtskonform.
Der Geschlechtseintrag „divers“ geht auf eine Grundsatzentscheidung des Bundesverfassungsgerichts von Ende Oktober 2017 zurück. In der Folge dieser Entscheidung wurde das Gesetz zur Änderung der in das Geburtenregister einzutragenden Angaben vom 18. Dezember 2018 (BGBl. I Seite 2635) beschlossen. Intersexuelle Menschen haben nun in Deutschland die Möglichkeit, im Personenstandsregister auch die Option „divers“ zu wählen.54
„Leitsätze zum Beschluss des Ersten Senats vom 10. Oktober 2017 – 1 BvR 2019/16 „1. Das allgemeine Persönlichkeitsrecht (Art. 2 Abs. 1i. V. m. Art. 1 Abs. 1 GG) schützt die geschlechtliche Identität. Es schützt auch die geschlechtliche Identität derjenigen, die sich dauerhaft weder dem männlichen noch dem weiblichen Geschlecht zuordnen lassen.
2. Art. 3 Abs. 3 Satz 1 GG schützt auch Menschen, die sich dauerhaft weder dem männlichen noch dem weiblichen Geschlecht zuordnen lassen, vor Diskriminierungen wegen ihres Geschlechts.
3. Personen, die sich dauerhaft weder dem männlichen noch dem weiblichen Geschlecht zuordnen lassen, werden in beiden Grundrechten verletzt, wenn das Personenstandsrecht dazu zwingt, das Geschlecht zu registrieren, aber keinen anderen positiven Geschlechtseintrag als weiblich oder männlich zulässt.“55
Weiterhin ist bei Stellenausschreibungen das Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (Teilzeit- und Befristungsgesetz – TzBfG) zu berücksichtigen. Ziel des Gesetzes ist es, die Teilzeitarbeit zu fördern und die Diskriminierung von teilzeitbeschäftigten und befristet beschäftigten Arbeitnehmern zu verhindern. In der Folge müssen Arbeitsplätze als Teilzeitarbeitsplatz ausgeschrieben werden, wenn sich der Arbeitsplatz dafür eignet.
Teilzeit- und Befristungsgesetz
„§ 7 Ausschreibung; Erörterung; Information über freie Arbeitsplätze
(1) Der Arbeitgeber hat einen Arbeitsplatz, den er öffentlich oder innerhalb des Betriebes ausschreibt, auch als Teilzeitarbeitsplatz auszuschreiben, wenn sich der Arbeitsplatz hierfür eignet.“56
2.1.5.1Gestaltung und Inhalt der Stellenanzeige
Um die Aufmerksamkeit von interessierten Bewerbern und Bewerberinnen zu erhalten, sind die äußere Gestaltung und der Inhalt von Stellenanzeigen achtsam zu erstellen.57
Stellenanzeigen repräsentieren die Verwaltung nach außen. Deshalb sollte bei der äußeren Gestaltung darauf geachtet werden, dass sie dem gesamten visuellen Erscheinungsbild der Verwaltung entsprechen. Die Stellenanzeige soll so gestaltet sein, dass sie einen hohen Wiedererkennungswert besitzt und potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern im Gedächtnis bleibt (Corporate Design). Bei der einheitlichen Gestaltung der Stellenanzeige sind u. a. das Logo, ggf. Abbildungen, Farben, Schrifttypen und Schriftgröße, die Textgliederung oder auch die Umrandung der Anzeige entsprechend der Gestaltungselemente der Verwaltung zu beachten.58 Der Aufbau einer Stellenanzeige gliedert sich meist nach einem einheitlichen Muster der Verwaltung. Dem optisch hervorgehobenen Stellentitel folgen i. d. R. die einzelnen inhaltlichen Absätze. Es empfiehlt sich, auch die Überschriften für die einzelnen Absätze typografisch hervorzuheben.
Die Stellenanzeige soll sowohl optisch ansprechend sein und einen Anreiz schaffen, sich zu bewerben, als auch die Verwaltung repräsentieren.
Mindestens genauso wichtig wie die äußere Gestaltung der Stellenausschreibung ist jedoch die Frage, ob die Stellenanzeige alle Informationen enthält, die potenzielle Bewerberinnen und Bewerber für ihre Entscheidung benötigen. Eine gute Stellenanzeige soll geeignete Personen ansprechen und eine bestmögliche Auswahl an potenziellen neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bieten. Für jüngere Leute – die u. U. den Text nur kurz scannen – sollte der Inhalt leicht verständlich und übersichtlich sein.
Der Inhalt der Stellenausschreibung sollte mindestens Aussagen zu folgenden Punkten enthalten:
• Aussagen zur Verwaltung
• Aussagen über die freie Stelle
• Aussagen über Anforderungsmerkmale
• Aussagen über Leistungen
• Aussagen zum Bewerbungsverfahren59
Entsprechend den Aussagen sollte auch die Gliederung der Stellenanzeigen übersichtlich und in strukturierten Blöcken gestaltet sein.
Bei der Aufmachung der Anzeige achten die meisten Verwaltungen auf ein einprägsames, einheitliches Erscheinungsbild ebenso wie auf einfache, kurze und prägnante Texte.
Eine Orientierung für die Gestaltung der Stellenanzeige bietet die Fünf-W-Regel:
• Wir sind (Angaben zum Unternehmen, zur Organisation bzw. zur Verwaltung)
• Wir haben (Angaben zur freien Stelle und den zu erfüllenden Aufgaben)
• Wir suchen (Angaben zum Anforderungsprofil und den Erwartungen an die Bewerberinnen und Bewerber)
• Wir bieten (Angaben zu den Leistungen und den Angeboten der Verwaltung)
• Wir bitten (Angaben zu dem Bewerbungsverfahren)60
Nachfolgend sind zur praktischen Nachvollziehbarkeit der geforderten Mindestaussagen in Stellenangeboten aktuelle Beispiele aus einem Internetportal zusammengestellt (Recherche im Stellenportal Interamt mit folgenden Suchkriterien: Verwaltungsfachangestellte, in allen Bereichen, alle Dienstverhältnisse, offene Beschäftigungsdauer und keine Einschränkung in Vollzeit/Teilzeit).
Aussagen über die Verwaltung (Standort, Größe, MA-Zahl).
In vielen Stellenanzeigen finden sich am Anfang der Anzeige zentrale Aussagen oder Slogans zu der Verwaltung, in der eine Stelle zu besetzen ist. Häufig beschreiben die Verwaltungen an dieser Stelle auch die allgemeine Arbeitskultur oder das vorherrschende Arbeitsklima.
Beispiele zu der Verwendung von Slogans/zentralen Aussagen sind:
• Sie möchten gemeinsam mit uns Impulse setzen? (Stadt Siegen)
• Eine leistungsfähige Universität braucht eine leistungsfähige Verwaltung. (Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg)
• Wir – gemeinsam – für Sie! (Landkreis München)
• Eine Stadt für Alle. Lebenswert. Lebendig. Innovativ (Landeshauptstadt Potsdam)
• Der Kreis Offenbach gehört zur Metropolregion Frankfurt-Rhein-Main und bietet alle Möglichkeiten, die von einem international renommierten Standort erwartet werden.
Beispiele für Aussagen zur allgemeinen Arbeitskultur oder das vorherrschende Arbeitsklima
• Die Mobilität der Zukunft nachhaltig zu gestalten, darum bauen wir auf kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in starken, interdisziplinären Teams. (Hessen Mobil)
• Die Technische Universität Kaiserslautern (TUK) steht für Forschungsstärke, gute Lehre und ein weltoffenes und familiäres Miteinander. Mit flachen Hierarchien, moderner Infrastruktur und familienfreundlichen Leistungen ist die einzige Technische Universität in Rheinland-Pfalz eine attraktive Arbeitgeberin, die ihren Beschäftigten zukunftssichere Perspektiven bietet.
• Wir setzen auf Bürgerfreundlichkeit, Serviceorientierung und Leistung. (Stadt Ansbach)
• Der Lahn-Dill-Kreis ist ein modernes öffentliches Dienstleistungsunternehmen. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Gleichstellung von Frauen und Männern, die Personalentwicklung, fachliche, soziale und interkulturelle Kompetenz sowie Toleranz sind uns zentrale Anliegen (Lahn-Dill-Kreis)
• Die Stadtverwaltung Herne definiert sich als moderne Arbeitgeberin, die die Chancengleichheit und Vielfalt ihrer Mitarbeitenden fördert und dadurch Perspektiven schafft. Für ihr beispielhaftes Handeln in Sachen Chancengleichheit wurde die Stadtverwaltung Herne 2019 mit dem Prädikat Total E-Quality ausgezeichnet. Ihr erklärtes Ziel ist es, dass sich die Stadtgesellschaft auch in ihrer Belegschaft widerspiegelt.
Beispiele für Aussagen zur Lage/Größe der Verwaltung
• Bei der Stadt Arnsberg – 73.000 Einwohner, wirtschaftsstarker Standort, Sitz der Bezirksregierung, hohe Lebensqualität in einer attraktiven Lage
• Herzlich willkommen im Herzen des Ruhrgebiets, herzlich willkommen in Essen. Als Großstadt mit 591.000 Einwohnerinnen und Einwohnern und Grüne Hauptstadt Europas sind wir mit über 9.600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der größte Arbeitgeber im Stadtgebiet.
• Die Stadt Erkrath – eine entwicklungsstarke Gemeinde mit rund 46.000 Einwohnerinnen und Einwohnern, malerischer niederbergischer Landschaft sowie verkehrsgünstiger Lage, unmittelbar angrenzend an das Naherholungsgebiet Unterbacher See – sucht zum nächstmöglichen Termin unbefristet für den Fachbereich Finanzen eine Sachbearbeiterin / einen Sachbearbeiter Innerbetriebliche Steuern (w / m / d)
• Der Main-Kinzig-Kreis ist mit rund 420.000 Einwohner/-innen der einwohnerstärkste Kreis Hessens und ist geprägt von unterschiedlichen Strukturen, die von großstädtisch bis ländlich reichen. Als einer der größten Arbeitgeber der Region vertraut er dabei auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der rund 1.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerhalb der Kernverwaltung, die mit Engagement und Tatkraft den Main-Kinzig-Kreis mitgestalten und besonders machen.
Beispiele für Aussagen in einer jugendorientierten Sprache
• Bist Du auf der Suche nach einer qualifizierten und abwechslungsreichen Ausbildung? Du interessierst Dich für eine Tätigkeit im öffentlichen Dienst mit Perspektive? Du möchtest durch Deinen Beruf daran mitwirken, dass Menschen mit einer Behinderung gleichberechtigt am gesellschaftlichen Leben teilhaben? Wenn Du diese Fragen mit Ja beantworten kannst, bist Du richtig bei uns. (Landeswohlfahrtsverband Hessen, Interamt, Ausbildung, 06.06.2020)
• Du suchst nach dem richtigen Beruf, in dem Du Deine persönlichen Stärken entfalten kannst, aber auch Teamarbeit gefragt ist? (Landratsamt Mühldorf am Inn; Interamt, Ausbildung, 06.06.2020)
2.1.5.2Aussagen über die freie Stelle
Zu den Aussagen über die freie Stelle gehören Angaben über
• befristete/unbefristete Ausschreibung,
• das Aufgabengebiet und die Aufgabenbeschreibung,
• den Verantwortungsumfang
• Aussagen über Leistungen und
• die Entwicklungschancen.
2.1.5.3Aussagen über die Anforderungsmerkmale
Hier ist das Anforderungsprofil präzise zu formulieren. Im Soll-Profil sollen die gewünschten Qualifikationen und Fähigkeiten hinsichtlich der Ausbildung, der Berufserfahrung sowie der fachlichen und sozialen Kompetenzen aufgenommen werden.61 Anforderungen werden häufig unter „ihr Profil“, „das zeichnet Sie aus“, „was wir erwarten“ oder auch getrennt nach fachlichen und persönlichen Anforderungen ausgeschrieben.
2.1.5.4Aussagen über die Leistungen
Der öffentliche Dienst bietet eine Reihe von Vorzügen, die in der Stellenanzeige genannt werden sollten, um die Attraktivität der Verwaltung zu steigern. Die Leistungen werden in den Stellenanzeigen häufig unter „Wir bieten Ihnen …“ oder unter „unser Angebot“ aufgenommen.
Beispiele aus Stellenanzeigen sind
• die für den öffentlichen Dienst übliche betriebliche Altersvorsorge,
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