Personalmanagement Teil I E-Book

Andrea Eigel

• Herausgeber: Holzmann Medien
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 151

Beschreibung

Personal erfolgreich planen und gewinnen. Dieses Buch richtet sich an angehende „Geprüfte Betriebswirte/-innen nach der Handwerksordnung“ sowie Führungskräfte aus dem Handwerk. Nicht umsonst heißt es: das Vermögen eines Unternehmens ist das, was seine Mitarbeiter vermögen. Gerade im Handwerk hängt der betriebliche Erfolg in hohem Maße von der Leistung der Mitarbeiter ab. Doch gutes Personal zu finden und zu binden, ist mittlerweile für viele Handwerksbetriebe zu einer echten Herausforderung geworden. Kompetenz in Personalmanagement ist heute für die Führung eines Handwerksbetriebs und die Erreichung der unternehmerischen Ziele unverzichtbar. Das vorliegende Werk „Personalmanagement – Personal planen und gewinnen“ unterstützt Inhaber und Personalverantwortliche in handwerklichen Betrieben, sich als attraktiver Arbeitgeber im Arbeitsmarkt zu positionieren den Personalbedarf zielführend zu planen und mit geeigneten Maßnahmen zu decken eine stimmige Unternehmenskultur zu entwickeln, die die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter fördert. Zahlreiche Umsetzungsbeispiele, Checklisten und Handlungssituationen sorgen für einen hohen Praxisbezug. Darüber hinaus unterstützen sie nachhaltig bei der erfolgreichen Personalplanung und -gewinnung in Handwerksbetrieben.

Leseprobe

Andrea Eigel

Personalmanagement

Teil 1: Personal planen und gewinnen

3.überarbeitete Auflage 2021

© 2021 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825Bad Wörishofen

Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, fotomechanischen Wiedergabe und Übersetzung nur mit Genehmigung durch Holzmann Medien.

Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden.

Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.

Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag Herstellung: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag digitale Auflage: Zeilenwert GmbH

ISBN (Print):978-3-7783-1568-2 | Artikel-Nr.1818.03 ISBN (E-Book):978-3-7783-1569-9 | Artikel-Nr.

Vorwort der Herausgeber

Am 1.April 2011 ist die nach §42 des Gesetzes zur Ordnung des Handwerks (HwO) erlassene bundesweite Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Fortbildungsabschluss „Geprüfter Betriebswirt/​Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“ in Kraft getreten. Damit werden die bisherigen Regelungen bei den einzelnen Handwerkskammern durch eine bundeseinheitliche Rechtsverordnung ersetzt.

Gemäß den Intensionen des Zentralverbands des Deutschen Handwerks liegt das Ziel der neuen, bundeseinheitlichen Fortbildungsmaßnahme „… in der Vertiefung des betriebswirtschaftlichen-strategischen Verständnisses der Unternehmensführung. Im Vergleich zu den bisherigen Kammerregelungen ist die bundeseinheitliche Verordnung stärker auf eine Reflexion komplexer wirtschaftlicher Zusammenhänge und auf die Entwicklung konkreter Unternehmensstrategien ausgerichtet“. Das heißt: Die Fortbildungsteilnehmer sollen vor allem noch besser befähigt werden,

das Unternehmen als ein vernetztes System von kundenorientierten Geschäftsprozessen zu verstehen, zu gestalten, zu planen und zu steuern;

ganzheitlich kundenorientierte Unternehmensstrategien zu entwickeln und

diese in operativ erfolgreiche Produkte, Dienstleistungen und Maßnahmen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gewinnwirksam umzusetzen.

Die hierzu erforderlichen Methoden-, Führungs- und Sozialkompetenzen sind Gegenstand dieser Fortbildungsmaßnahme und prägen Inhalt und Struktur des neuen Rahmenlehrplans, der unter Federführung des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks (ZDH), Berlin, erarbeitet wurde. Dem Expertengremium gehörten Vertreter von Handwerkskammern und dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) an. Der neue Rahmenlehrplan sichert bei der Fortbildung zum/​r „Geprüfte/​n Betriebswirt/​in nach der HwO“ bundesweit vergleichbare Standards. Dies ist ein wichtiger Beitrag, die hohe Qualität der beruflichen Aufstiegsfortbildung in Handwerk und Mittelstand zu gewährleisten.

Die Prüfung zum „Geprüfter Betriebswirt/​Geprüfte Betriebswirtin nach der HwO“ ist in die vier handlungsorientierten Prüfungsteile Unternehmensstrategie, Unternehmensführung, Personalmanagement und Innovationsmanagement gegliedert, deren Prüfungsinhalte von der Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e.V. (ZWH) in der Information zur Umsetzung der Verordnung „Geprüfter Betriebswirt/​Geprüfte Betriebswirtin nach der HwO“ (November 2011) wie folgt umschrieben werden:

Im Prüfungsteil Unternehmensstrategie geht es darum, dass die Prüfungsteilnehmer zeigen, dass sie volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen im Hinblick auf die eigene Unternehmensstrategie erfassen und bewerten können. Außerdem sollen die künftigen Betriebswirte/​-innen befähigt sein, rechtliche Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln und strategische Entscheidungen zu bewerten und zu berücksichtigen sowie eine geeignete Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu planen.

Im Prüfungsteil Unternehmensführung soll die Unternehmensstrategie durch Maßnahmen der Unternehmensführung und -organisation sowie der Markt- und Kundenorientierung nachhaltig umgesetzt und durch die Gestaltung der Unternehmensrechnung die wesentlichen Grundlagen des Jahresabschlusses und seiner Analyse sowie die Kosten- und Leistungsrechnung und die Finanzwirtschaft gelegt werden. Zudem soll die Wertschöpfung durch kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse optimiert werden.

Die Prüfungsteilnehmer sollen im Prüfungsteil Personalmanagement nachweisen, dass sie mit Blick auf die Unternehmensstrategie eine nachhaltige und ethisch verantwortungsvolle Personalplanung und -gewinnungspolitik realisieren sowie Personalführung und -entwicklung entsprechend den individuellen und den Unternehmensinteressen motivierend gestalten können.

Eine komplexe betriebswirtschaftliche Problemstellung eines Unternehmens soll im Prüfungsteil Innovationsmanagement mit einem Lösungsentwurf (Projektarbeit) erarbeitet und präsentiert werden. Dabei sind Bezüge zur Unternehmensstrategie, die Auswirkungen auf die operative Unternehmensführung haben und einen Innovationsbedarf zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beinhalten, darzustellen.

Damit wird deutlich, dass im Vergleich zur bisherigen Verordnung im bundesweiten Fortbildungsabschluss die Ausrichtung auf strategisches Handeln einen besonderen Stellenwert einnimmt, der in allen Prüfungsteilen zum Tragen kommt.

Auf diese neuen, verstärkt handlungsorientierten Anforderungen sind auch die Lehr- und Lernunterlagen auszurichten. Daher haben Herausgeber und Verlag die vorliegende Schriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ konzipiert. Aufbau und Inhalt entsprechen den Vorgaben des Rahmenlehrplans und den oben dargestellten Prüfungsinhalten.

Die Lehr- und Lernbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ besteht aus zehn inhaltlich abgestimmten Bänden entsprechend den vier Prüfungsteilen der neuen Verordnung:

Band1: Volkswirtschaft – Rahmenbedingungen für eine Unternehmensstrategie

Band2: Unternehmensrecht – Zivilrecht, Arbeits-, Steuer- und Handwerksrecht

Band3: Unternehmensstrategie – Instrumente und Methoden zur Strategieentwicklung

Band4: Unternehmensführung und -organisation – Betriebliche Abläufe erfolgreich gestalten

Band5: Unternehmensrechnung – Finanzwirtschaft, Jahresabschluss, Kostenrechnung

Band6: Marketing und Kundenmanagement – Strategien und Instrumente erfolgreicher Kundengewinnung und Kundenpflege

Band7: Wertschöpfung – Instrumente, Methoden und Analysen zur Prozessoptimierung

Band8: Personalmanagement (Teil I) – Personal planen und gewinnen

Band9: Personalmanagement (Teil II) – Personal führen und entwickeln

Band10: Innovationsmanagement – Betriebliche Probleme strategisch lösen

Bei der inhaltlichen Gestaltung der einzelnen Bände wurde auf eine handlungsorientierte Wissensvermittlung sehr großen Wert gelegt. Daher ist fast ausnahmslos jedem Kapitel eine Handlungssituation (Fallbeispiel) vorangestellt, deren Probleme vom Lernenden anhand der darauf folgenden Ausführungen im Selbststudium oder unter Anleitung eines/​r Dozenten/​Dozentin gelöst werden können. Auch im Text sind zahlreiche problemorientierte Handlungssituationen eingebaut, zu deren Lösung sich der/​die Lernende das erforderliche Problemlösungswissen erwerben und seine/​ihre (Fach-)Kompetenz einsetzen muss. Zur Überprüfung der erworbenen Kompetenz wird jedes Kapitel mit einer umfassenden Handlungssituation/​Fallstudie abgeschlossen, wobei auch hier auf die unternehmensstrategischen Aspekte besonders berücksichtigt wurden.

Ergänzend zu den Lehr- und Lernbüchern der Schriftenreihe werden den Dozenten/​Dozentinnen in den Handwerksakademien zusätzlich fachspezifische Unterlagen zur handlungsorientierten Unterrichtsgestaltung, zur Vertiefung der Wissensvermittlung und zur Verwendung in der Managementpraxis zur Verfügung gestellt. Das erleichtert die buchbezogene Vorbereitung und Gestaltung des Unterrichts, ohne die individuelle Schwerpunktbildung bei der Wissensvermittlung einzuschränken.

Die vorliegende Lehr- und Lernschriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ dient nicht nur einer bestmöglichen Vorbereitung auf die Prüfung „Geprüfter Betriebswirt/​Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“. Sie ist auch ein sehr hilfreiches Handbuch und Nachschlagewerk für die täglichen Entscheidungssituationen in der Unternehmensführung – sei es als Unternehmer, Geschäftsführer oder als leitende Führungskraft in einem Handwerksunternehmen. Dabei sind die praxisbezogene Gestaltung der Abbildungen und Checklisten, Hervorhebungen und Marginalien sowie ein ausführliches Stichwortverzeichnis am Ende eines jeden Buches eine große Hilfe.

Bei der Arbeit mit der Lehrbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“, bei der Vorbereitung auf die Prüfung und nicht zuletzt bei der Ablegung der Prüfung wünschen wir Ihnen viel Erfolg!

Die Herausgeber und Holzmann Medien | Buchverlag

Vorwort der Autorin

Nicht umsonst heißt es: das Vermögen eines Unternehmens ist das, was seine Mitarbeiter vermögen. Gerade im Handwerk hängt der betriebliche Erfolg in hohem Maße von der Leistung der Mitarbeiter ab. Doch gutes Personal zu finden und zu binden, ist mittlerweile für viele Handwerksbetriebe zu einer echten Herausforderung geworden.

Kompetenz in Personalmanagement ist heute für die Führung eines Handwerksbetriebs und die Erreichung der unternehmerischen Ziele unverzichtbar. Dazu gehört unter anderem, sich als attraktiver Arbeitgeber im Arbeitsmarkt zu positionieren, den Personalbedarf des Betriebs zielführend zu planen und mit geeigneten Maßnahmen zu decken. Ebenso gehört dazu, eine stimmige Unternehmenskultur zu entwickeln, die die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter fördert. Die dafür notwendigen Informationen und Kenntnisse zu vermitteln, ist Zielsetzung dieses Buchs.

Entsprechend der Vorgaben des Rahmenlehrplans ist der vorliegende Band „Personalmanagement (Teil 1)“ aus der Lehrbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ in drei Bereiche gegliedert:

Unternehmenskultur auf- und ausbauen sowie überprüfen

Quantitative und qualitative Personalplanung entwickeln und bedarfsgerecht anpassen

Personalmarketingkonzept planen, umsetzen und überprüfen, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gewinnen und auswählen.

Alle Teile enthalten zahlreiche Handlungssituationen und Beispiele aus dem betrieblichen Alltag. Sie dienen der Verknüpfung von theoretischem Wissen und betrieblicher Praxis und regen darüber hinaus zu eigenen Handlungsvorschlägen an.

Der besseren Lesbarkeit wegen wird im Buch meist der Begriff „Mitarbeiter“ verwendet. Ich hoffe, die Mitarbeiterinnen sind damit einverstanden und fühlen sich genauso angesprochen.

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern viele interessante Erkenntnisse bei der Lektüre und eine erfolgreiche Umsetzung ihres Wissens in die Praxis.

Bietigheim-Bissingen, im Mai 2021

Andrea Eigel

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

Vorwort der Herausgeber

Vorwort der Autorin

1. Unternehmenskultur auf- und ausbauen sowie überprüfen

1.1 Die Unternehmenskultur

1.1.1 Definition und Grundlagen der Unternehmenskultur

1.1.2 Ausdrucksformen der Unternehmenskultur

1.1.3 Modelle der Unternehmenskultur

1.1.3.1 Kultur-Ebenen-Modell

1.1.3.2 Eisbergmodell

1.1.4 Unternehmenskultur und Unternehmensethik

1.1.5 Funktionen der Unternehmenskultur

1.2 Unternehmenskultur und Arbeitsbedingungen

1.3 Corporate Identity

1.4 Unternehmenskultur beeinflussen

1.4.1 Veränderung der Unternehmenskultur

1.4.2 Leitbild

1.4.3 Lernende Organisation

1.5 Von der Vielfalt profitieren – Diversity Management

1.5.1 Hintergrund und Ziele

1.5.2 Der Gender-Aspekt im Betrieb

1.5.3 Die Internationalisierung des Personals

2. Quantitative und qualitative Personalplanung entwickeln und bedarfsgerecht anpassen

2.1 Personalplanung

2.1.1 Ziele und Funktionen der Personalplanung

2.1.2 Arten der Personalplanung

2.1.3 Interne und externe Determinanten der Personalplanung

2.1.4 Einbindung der Personalplanung in die Unternehmensplanung

2.2 Personalbedarfsplanung

2.2.1 Der Personalbedarf

2.2.2 Personalbestandsplanung

2.2.3 Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs

2.2.3.1 Organisatorische Methoden

2.2.3.2 Prognosemethoden

2.2.4 Bestimmung des qualitativen Personalbedarfs

2.2.4.1 Die Stellenbeschreibung

2.2.4.2 Das Anforderungsprofil

2.2.5 Personalüber- und -unterdeckung beheben

2.2.5.1 Maßnahmen zum Ausgleich von Unterdeckungen

2.2.5.2 Maßnahmen zum Abbau von Personalüberhängen

2.3 Personaleinsatzplanung

2.3.1 Der Personaleinsatz

2.3.2 Qualitative Einsatzplanung

2.3.3 Quantitative Einsatzplanung

2.3.4 Die Arbeitsaufnahme

3. Personalmarketingkonzept planen , umsetzen und überprüfen , Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gewinnen und auswählen

3.1 Personalmarketing

3.1.1 Begriff und Hintergründe

3.1.2 Das Personalmarketingkonzept

3.1.3 Employer Branding – die Arbeitgebermarke

3.1.4 Entwicklungen des Personalmarketings

3.2 Wege der Personalbeschaffung

3.2.1 Interne Personalbeschaffung

3.2.2 Externe Personalbeschaffung

3.2.2.1 Vor- und Nachteile

3.2.2.2 Vermittlung durch Mitarbeiter

3.2.2.3 Kontakte zu früheren Bewerbern

3.2.2.4 Firmenfahrzeuge und Betriebsgebäude

3.2.2.5 Nutzung des betrieblichen Netzwerks

3.2.2.6 Stellenanzeige

3.2.2.7 E-Recruiting

3.2.2.8 Öffentliche Arbeitsvermittlung

3.2.2.9 Private Arbeitsvermittlung

3.2.2.10 Personalberater

3.2.2.11 Öffentlichkeitsarbeit

3.2.3 Berufsausbildung

3.2.3.1 Grundlagen der Berufsausbildung

3.2.3.2 Rekrutierung von Auszubildenden

3.3 Personalauswahl

3.3.1 Die Eignung

3.3.2 Auswirkungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG)

3.3.3 Die Bewerbungsunterlagen

3.3.3.1 Umgang mit den Bewerbungsunterlagen

3.3.3.2 Prüfung der Bewerbungsunterlagen

3.3.4 Der Personalfragebogen

3.3.5 Das Personalauswahlgespräch

3.3.5.1 Anforderungen und Fehlerquellen

3.3.5.2 Ablauf und Inhalte

3.3.6 Eignungstests und Arbeitsproben

3.3.7 Das Assessment-Center

Die Autorin

Quellenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

1.Unternehmenskultur auf- und ausbauen sowie überprüfen

Lernziele und Kompetenzen

Jedes Unternehmen ist gekennzeichnet durch eine Unternehmenskultur. Sie prägt das Verhalten der Mitglieder sowie die Struktur des Unternehmens und hat Auswirkungen auf dessen wirtschaftlichen Erfolg. Geprüfte Betriebswirte/​innen nach der HwO beeinflussen als Führungskräfte die Unternehmenskultur eines Handwerksbetriebs. Und sie steuern und fördern ihre Stimmigkeit mit den Zielen des Betriebs und den Werteentwicklungen der Mitarbeiter sowie des betrieblichen Umfelds.

Die Lehr- und Lerninhalte dieses Kapitels sind so gestaltet, dass Sie die Kompetenz erwerben,

die Unternehmenskultur eines Betriebs zu erfassen,sie weiterzuentwickeln undsie zu verändern.

Handlungssituation (Fallbeispiel)

Martin Buck ist seit zehn Monaten Inhaber eines Betriebs für Elektroinstallationen. Es ist schon früh sein Wunsch gewesen, einmal einen eigenen Betrieb zu leiten. Darum hat er nicht nur eine solide Ausbildung in einem guten Handwerksbetrieb gemacht, sondern sich auch ständig fachlich weitergebildet und wichtige betriebswirtschaftliche Kenntnisse erworben.

Sein letzter Chef hat ihn in seinen Bemühungen immer unterstützt und sehr gefördert. Noch heute kann Martin Buck ihn anrufen, wenn er Fragen und Probleme hat. Er weiß, dass das nicht selbstverständlich ist und schätzt den ehemaligen Chef sehr. Auch dessen Art der Betriebs- und Personalführung hat er immer als vorbildlich empfunden. Ganz vieles, was er in seinem alten Betrieb an Abläufen und Regelungen kennen gelernt hat, möchte er auch in seinem Betrieb verwirklichen.

Bisher ist er mit diesem Vorhaben allerdings noch nicht sehr erfolgreich, was ihn sehr frustriert. Warum seine guten Ideen im eigenen Betrieb nicht fruchten, kann er nicht wirklich verstehen.

Mit Begeisterung hatte er zugegriffen, als ihm der Betrieb zum Kauf angeboten wurde. Der Betrieb hatte einen guten Ruf, viele Stammkunden und treue Mitarbeiter.

Natürlich hatte ihm das ganze Erscheinungsbild des Betriebs zu Anfang nicht so recht gefallen. Vieles schien ein wenig antiquiert und schon lange nicht mehr verändert worden zu sein. Doch gemeinsam mit einer Werbeagentur hat Martin Buck den gesamten Außenauftritt des Betriebs auf Vordermann gebracht.

Auch intern hat sich seit der Übernahme einiges getan: Die Auftragsabwicklung hat sich verändert. Martin Buck hat Mitarbeiterbesprechungen eingeführt. Und statt der langweiligen Weihnachtsfeier mit Familienanhang und Mitarbeiterehrungen hat er einen Mitarbeiterabend auf der Cart-Bahn organisiert.

Eigentlich hat er damit gerechnet, dass die Mitarbeiter seine Neuerungen erfreut aufnehmen. Doch das ist offensichtlich nicht der Fall. Viele Mitarbeiter scheinen eher unsicher oder auch ablehnend zu sein. Die Aufträge laufen nicht reibungslos. Ein Mitarbeiter hat gekündigt. Und bei den Mitarbeiterbesprechungen sagt niemand einen Ton, obwohl doch alle jetzt endlich einmal die Chance hätten, ihre Meinung oder Wünsche zu äußern.

Martin Buck ist langsam unsicher, ob der Betriebskauf tatsächlich eine so gute Idee war. Liegt es an ihm, dass der Betrieb gerade nicht so läuft, wie gewünscht? Packt er es falsch an? Ist der Betrieb doch nicht so gut, wie gedacht? Oder ist er einfach zu ungeduldig? Er überlegt sich, seinen ehemaligen Chef um Rat fragen.

Situationsbezogene Fragen 

Wie beurteilen Sie die Situation in Martin Bucks Betrieb?

Welche Gründe könnte es dafür geben, dass seine Neuerungen nicht sofort im Betrieb angenommen werden?

Welche Ratschläge wird ihm sein früherer Chef wohl geben?

1.1Die Unternehmenskultur

1.1.1Definition und Grundlagen der Unternehmenskultur

Kein Handwerksbetrieb gleicht dem anderen, jeder Betrieb hat seine ganz eigene Art. So gibt es beispielsweise in jedem Betrieb typische Umgangsformen, einen spezifischen Ton in der Kommunikation und eigene Regeln, die jedem Mitarbeiter selbstverständlich sind und nicht hinterfragt werden.

Diese Besonderheiten eines Betriebs sind den Betriebsmitgliedern oft gar nicht bewusst. Leichter werden sie von Außenstehenden bemerkt: Im einen Betrieb sind die Mitarbeiter gut informiert, im anderen nicht. Bei Fehlern und Reklamationen wird im einen Betrieb laut kritisiert und nach Schuldigen gesucht, im anderen Betrieb versucht man, sachlich Lösungen zu finden. Kunden werden im einen Betrieb freundlich und zuvorkommend angesprochen, im anderen eher ruppig behandelt. In der Werkstatt des einen Betriebs herrscht immer eine geregelte Ordnung, in der Werkstatt des anderen hat nichts einen festen Platz.

Geprägt wird ein Betrieb von seiner Unternehmenskultur. Ob gezielt gesteuert oder ungeplant entstanden und darum vielen gar nicht bewusst: eine Unternehmenskultur existiert in jedem Betrieb. Sie bildet die Grundlage für alles, was in einem Unternehmen getan und gedacht wird. Die Unternehmenskultur (auch Organisationskultur oder Corporate Culture genannt) gilt als Kern oder „DNA“ eines Unternehmens1. Sie ist die Zusammenfassung der Traditionen, Werte, Normen und Haltungen in einem Unternehmen. Sie beeinflusst und lenkt sämtliche Betriebsmitglieder, wie sie auch selbst von den Betriebsmitgliedern beeinflusst wird2.

Leitl und Sackmann definieren: „Eine Unternehmenskultur beruht auf jenen grundlegenden gemeinsamen Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich beeinflussen. Diese gerinnen zu dem, was für das Unternehmen typisch ist und dienen den Führungskräften und Mitarbeitern als eine Art mentale Landkarte für ihr Denken und Handeln.“3

Sie kann auch beschrieben werden „als die Menge der Gewohnheiten, in der sich ein Unternehmen von seiner Umgebung unterscheidet“.4

Die Unternehmenskultur entsteht mit der Zeit aus dem Verhalten sowie den Einstellungen und Werten aller mit einem Betrieb in Beziehung stehenden Menschen. Gerade in kleineren Handwerksbetrieben wird sie stark von der Persönlichkeit der Inhaber geprägt.

Verhaltensweisen, die sich als erfolgreich erweisen und von der Führung oder vielen Betriebsmitgliedern befürwortet werden, entwickeln sich ausgesprochen oder unausgesprochen zu Regeln. Gelten sie im Betrieb als verbindlich, werden sie auch als Normen bezeichnet. Neue Mitarbeiter lernen durch Vorgaben und die spürbaren Erwartungen ihrer Kollegen, die Normen sukzessive als selbstverständlich zu betrachten und in ihr eigenes Verhalten zu übernehmen.

Aus den Einstellungen und Werten der Betriebsmitglieder entsteht das Wertesystem des Betriebs. Als Werte gelten die Prinzipien, Qualitäten und Tugenden, die für einen Einzelnen oder eine Gruppe als wünschenswert und unverzichtbar angesehen werden. Beispiele für Werte sind etwa Respekt, Toleranz, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit, Sicherheit oder Unabhängigkeit.

Die persönlichen Werte eines Menschen drücken aus, was ihm im Leben wichtig ist. Wie ein Kompass leiten sie seine Wahrnehmung und sein Handeln. Kann der Mensch seinen Werten folgen, empfindet er Sinn in seinem Verhalten.

Die Unternehmenskultur spiegelt die in der Betriebsgemeinschaft vorherrschenden Wertvorstellungen wieder. Die betrieblichen Werte zeigen, worauf es im Betrieb ankommt und welchen Prinzipien das Verhalten im Innen- und Außenverhältnis folgt. Damit vermitteln sie allen Betriebsmitgliedern Sinn und Orientierung für ihr Handeln im Betrieb.

Stehen die persönlichen Werte eines Mitarbeiters in zu starkem Konflikt zu den Werten und Strukturen eines Betriebs, kann sich dies negativ auf die Motivation niederschlagen und eventuell sogar dazu führen, dass der Mitarbeiter den Betrieb verlässt. Sind einem Mitarbeiter z.B. Werte wie Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit wichtig, achtet aber innerhalb des Betriebs niemand auf den pünktlichen Beginn von Besprechungen, werden Aufträge meist nicht termintreu bearbeitet und nimmt man es auch mit der zuverlässigen Einhaltung von Versprechungen gegenüber Kunden und Mitarbeitern nicht so genau, wird er sich auf Dauer im Betrieb nicht wohlfühlen und engagieren. Kann sich der Mitarbeiter dagegen mit den Werten des Betriebs identifizieren, vermittelt ihm seine Arbeit Zufriedenheit und Sinn.

Die Unternehmenskultur eines Betriebs ist nicht statisch. Ein Wertewandel der mit dem Betrieb in Beziehung stehenden Menschen z.B. schlägt sich nach und nach auch in der Unternehmenskultur nieder. Erkennt eine Betriebsführung diese Entwicklungen nicht und hält unverändert an alten Regeln und Abläufen fest, führt dies zu Konflikten.

Jeder Betrieb hat seine spezifische Unternehmenskultur. Sie lässt sich nicht von einem Betrieb auf einen anderen übertragen. Martin Buck aus obigem Beispiel kann daher dem gekauften Betrieb, der über Jahre schon eine Unternehmenskultur entwickelt und weitergetragen hat, nicht die Kultur seines ehemaligen Betriebs überstülpen. Er muss sich vielmehr mit der bestehenden Kultur auseinandersetzen und kann versuchen, diese schrittweise zu verändern.

Selbst die Übertragung von Verhaltensweisen und Instrumenten der einen Betriebsniederlassung in eine Niederlassung des Betriebs in einer anderen Region oder einem anderen Land kann sich als schwierig erweisen. Die regionale und nationale Mentalität haben Einfluss auf die Unternehmenskultur und befördern unterschiedliche Sicht- und Vorgehensweisen. Pünktlichkeit und Termintreue sind z.B. leichter in einem Umfeld durchzusetzen, in dem diese Werte als selbstverständlich für die Arbeitswelt gelten, als in Gesellschaften, in denen sie keinen hohen Stellenwert besitzen.5

Unternehmenszusammenschlüsse scheitern, wenn die Unternehmenskulturen der fusionierenden Unternehmen nicht ausreichend berücksichtigt werden oder sich als unvereinbar erweisen.

Ein Betrieb hat also nicht die Wahl, sich für oder gegen das Vorhandensein einer Unternehmenskultur zu entscheiden.6 Er hat nur die Möglichkeit, die Unternehmenskultur aktiv im Sinne seiner Ziele mitzugestalten.

1.1.2Ausdrucksformen der Unternehmenskultur

Handlungssituation (Fallbeispiel)

Susanne Kramer lässt den Tag Revue passieren – der erste Arbeitstag im neuen Betrieb. Und mit dem Verlauf ist sie sehr zufrieden.

Eine Kollegin hatte sie gleich an der Tür freundlich begrüßt und ihr den Parkplatz für morgen gezeigt. Heute hatte sie fälschlicherweise in der ersten Reihe geparkt, die scheinbar nur den Führungskräften vorbehalten ist.