Personalwesen gestalten und Personal führen E-Book

Andrea Eigel

• Herausgeber: Holzmann Medien GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels sind eine gute Personalführung und ein professionelles Personalmanagement wichtige Eckpfeiler eines Handwerksunternehmens. Dabei sind die Unternehmenskultur, das Personalmarketing, die Personalbedarfsplanung, der Personaleinsatz, die Personalentwicklung, die Personaladministration und die Mitarbeiterführung von besonderer Bedeutung. Alle diese Bereiche werden im vorliegenden Werk "Personalwesen gestalten und Personal führen" vermittelt. Das Buch richtet sich zunächst einmal an Kursteilnehmer, die sich auf den Fortbildungsabschluss "Geprüfte/r kaufmännische/r Fachwirt/in nach der Handwerksordnung" vorbereiten und enthält exakt die Lerninhalte, die unter den entsprechenden Handlungsbereich fallen. Viele Beispiele beziehen sich daher auf Handwerksbetriebe, in denen ein besonderes Augenmerk auf die Mitarbeiterbindung gelegt wird. "Personalwesen gestalten und Personal führen" kann jedoch auch jederzeit in anderen Wirtschaftsbereichen verwendet werden.

Leseprobe

Andrea Eigel | Reinhard Ens | Günther R. Vollmer

Personalwesen gestalten und Personal führen

Für die praxisnahe Vorbereitung auf den „Geprüften kaufmännischen Fachwirt nach der Handwerksordnung“

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtliche Differenzierung in den Formulierungen verzichtet. Wir bitten, sämtliche Bezeichnungen (z. B. Handwerker, Mitarbeiter, Unternehmer etc.) im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter zu interpretieren und anzuwenden.

3., überarbeitete Auflage 2021

© 2021 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen

Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, fotomechanischen Wiedergabe und Übersetzung nur mit Genehmigung durch Holzmann Medien.

Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm, elektronische Medien oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden.

Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.

Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Bildquelle Umschlag: © contrastwerkstatt - Fotolia.com

Layout und Satz: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

Druck: Druckerei Steinmeier | Deiningen

ISBN (Print):

978-3-7783-1572-9   

|   

Artikel-Nr. 1453.03

ISBN (E-Book):

978-3-7783-1573-6   

|   

Artikel-Nr. 1453.97

Vorwort der Herausgeber

Die bundesweite Verordnung nach § 42 des Gesetzes zur Ordnung des Handwerks (HwO) zum anerkannten Fortbildungsabschluss „Geprüfte/r kaufmännische/r Fachwirt/in nach der HwO“ ist zum 1. April 2016 in Kraft getreten. Zum einen wurden damit die bisherigen Kammerregelungen durch die bundeseinheitliche Rechtsverordnung ersetzt, zum anderen die Lücke zwischen kaufmännischer Ausbildung und dem/der „Geprüften Betriebswirt/in nach der Handwerksordnung“ geschlossen.

Der Zentralverband des Deutschen Handwerks in Berlin verfolgte in enger Zusammenarbeit mit den Handwerkskammern die Zielsetzung, eine zum Betriebswirt passfähige und am betrieblichen Bedarf ausgerichtete kaufmännische Aufstiegsfortbildung anzubieten. Der klare Fokus in den Lehrgängen liegt folgerichtig darauf, die Lernenden zu befähigen, kaufmännisch-administrative Bereiche in Handwerksbetrieben und auch anderen kleinen und mittleren Unternehmen eigenständig führen zu können. Hierzu zählt die Mitarbeiterführung, aber auch die eigenständige Planung, Gestaltung und Kontrolle von typischen kaufmännischen Arbeitsprozessen in den Betrieben.

Mit dem anerkannten Fortbildungsabschluss sollen die Teilnehmer befähigt werden, die auf einen beruflichen Aufstieg abzielende Erweiterung der beruflichen Handlungsfähigkeit nachzuweisen. Dazu gehören im Einzelnen folgende Aufgaben:

1. Gesamtwirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen und Entwicklungen analysieren sowie Vorschläge erarbeiten, um damit die Wettbewerbsfähigkeit zu optimieren.

2. Die Entwicklung und Umsetzung strategischer Unternehmensziele unterstützen.

3. Marketingkonzepte entwickeln sowie Einkauf, Kundenmanagement und Vertrieb danach ausrichten.

4. Betriebliches Rechnungswesen, Controlling sowie Finanzierung und Investitionen gestalten.

5. Beschaffungs-, Produktions- und Dienstleistungsprozesse betriebswirtschaftlich analysieren und optimieren.

6. Personalwesen gestalten.

7. Mitarbeiter führen, motivieren und fördern und

8. Ausbildung vorbereiten, organisieren, durchführen und abschließen.

Die Lehrgangsschwerpunkte verteilen sich auf sechs Handlungsbereiche: (1) Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysieren und fördern, (2) Marketing nach strategischen Vorgaben gestalten, (3) Betriebliches Rechnungswesen, Controlling sowie Finanzierung und Investitionen gestalten, (4) Personalwesen gestalten und Personal führen, (5) Prozesse betriebswirtschaftlich analysieren und optimieren sowie (6) Erwerb der berufs- und arbeitspädagogischen Qualifikationen. Diese Handlungsbereiche waren Basis für die vorliegende fünfbändige Lehrbuchreihe. Dabei wurde der Handlungsbereich „Prozesse betriebswirtschaftlich analysieren und optimieren“ in die Lernsituationen der Handlungsbereiche 2 bis 4 integriert. Die Inhalte orientieren sich im Übrigen an den Lernsituationen und Lerneinheiten, an den zu erwerbenden Kompetenzen mit den zugehörenden Lerninhalten.

Die neue bundesweite Fortbildungsmaßnahme wendet sich zuerst an die bisherigen Absolventinnen und Absolventen kaufmännischer Ausbildungsberufe im Handwerk sowie an die vielen Tausend Auszubildenden, die jährlich eine kaufmännische Ausbildung im Handwerk absolvieren. Im Vordergrund stehen dabei die kaufmännischen Berufe im Handwerk in den Bereichen Büromanagement, Automotiv oder auch Lebensmittel. Der neue Abschluss nach der Handwerksordnung ist der DQR-Stufe 6 zugeordnet. Dort stehen schon der Bank-, Handels- und Industriefachwirt. Das ermöglicht nunmehr, künftig mit der Bezeichnung „Fachwirt“ eine bundesweite Bildungsmarke zu gestalten.

Die vorliegende Lehrbuchreihe dient zur bestmöglichen Vorbereitung auf die Prüfung „Geprüfte/r kaufmännische/r Fachwirt/in nach der Handwerksordnung“. Sie ist darüber hinaus ein hilfreiches Handbuch und Nachschlagewerk für die täglichen Arbeits- und Entscheidungssituationen in der kaufmännischen Betriebsführung. Der „Kaufmännische Fachwirt“ ist darauf ausgerichtet, die Unternehmensführung durch kaufmännische Spezialisierung zu unterstützen. Absolventen der Lehrgänge zum „Kaufmännischen Fachwirt“ sind daher in der Lage, komplexe betriebswirtschaftliche Aufgaben und Probleme in den Betrieben des Handwerks und anderer kleiner und mittlerer Unternehmen zu lösen.

Viel Erfolg wünschen wir bei der Arbeit mit der Lehrbuchreihe, bei der Vorbereitung auf die Prüfung und nicht zuletzt bei der Ablegung der Prüfung.

Die Herausgeber und

Holzmann Medien | Buchverlag

Vorwort der Autoren

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels sind eine gute Personalführung und ein professionelles Personalmanagement wichtige Eckpfeiler eines Handwerksunternehmens. Dabei sind die Unternehmenskultur, das Personalmarketing, die Personalbedarfsplanung, der Personaleinsatz, die Personalentwicklung, die Personaladministration und die Mitarbeiterführung von besonderer Bedeutung. Alle diese Bereiche werden im vorliegenden Buch „Personalwesen gestalten und Personal führen“ vermittelt.

Das Buch richtet sich zunächst einmal an Kursteilnehmer, die sich auf den Fortbildungsabschluss „Geprüfte/r kaufmännische/r Fachwirt/in nach der Handwerksordnung“ vorbereiten. Es enthält exakt die Lerninhalte, die der zugrunde liegende Rahmenlehrplan für den Handlungsbereich „Personalwesen gestalten und Personal führen“ vorsieht. Viele Beispiele beziehen sich daher auf Handwerksbetriebe, in denen ein besonderes Augenmerk auf die Mitarbeiterbindung gelegt wird. Die Reihenfolge der Lerninhalte orientiert sich dabei ebenfalls am entsprechenden Rahmenlehrplan.

Das vorliegende Buch kann jedoch auch jederzeit in anderen Wirtschaftsbereichen verwendet werden.

Der Handlungsbereich „Personalwesen gestalten und Personal führen“ ist in besonderer Weise mit der Fortbildung zum „Geprüften Betriebswirt nach der Handwerksordnung“ verknüpft. Eine erfolgreich abgelegte Prüfung in diesem Handlungsbereich kann auf den Prüfungsteil „Personalmanagement“ des Betriebswirts angerechnet werden.

Die Autoren wünschen allen Kursteilnehmern möglichst viele neue Erkenntnisse und eine erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.

Im Herbst 2021

Andrea Eigel | Reinhard Ens | Günther R. Vollmer

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

Vorwort der Herausgeber

Vorwort der Autoren

1.Konzepte zum Auf- und Ausbau einer Unternehmenskultur entwickeln, für den Entscheidungsprozess aufbereiten und die Umsetzungsprozesse unterstützen

1.1Unternehmensleitbild

1.2Unternehmensethik

1.3Modelle zur Förderung der Unternehmenskultur

1.3.1Kultur-Ebenen-Modell

1.3.2Eisberg-Modell

1.3.3Veränderung der Unternehmenskultur

1.4Corporate Identity

1.5Lernende Organisation

1.6Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsumgebung

1.7Diversity Management

2.Personalbedarfsplanung unter Beachtung strategischer Unternehmensziele ausrichten und durchführen

2.1Aspekte der Personalbedarfsplanung

2.1.1Stellenbeschreibung

2.1.2Soll-Ist-Abgleich

2.1.3Brutto-/Nettopersonalbedarf

2.1.4Schätzverfahren

2.1.5Kennzahlenmethode

2.1.6Stellenplan/Arbeitsplatzmethode

2.2Anforderungs- und Eignungsprofil

3.Personalmarketingkonzept entwickeln und umsetzen, Kriterien für die Personalauswahl festlegen, Mitarbeiter rekrutieren

3.1Berufswahlmotive

3.2Berufslaufbahnkonzepte als Mittel der Darstellung von Karrieremöglichkeiten

3.3Personalmarketingkonzepte

3.3.1Personalmarketing

3.3.2Aufbau des Personalmarketingkonzepts

3.3.3Employer Branding – die Arbeitgebermarke

3.3.4Entwicklung des Personalmarketings

3.4Einsatz klassischer und Neuer Medien zur Personalbeschaffung

3.4.1Interne Personalbeschaffung

3.4.2Externe Personalbeschaffung

3.4.3Rekrutierung von Auszubildenden

3.5Instrumente der Personalauswahl

3.5.1Die Eignung

3.5.2Die Bewerbungsunterlagen

3.5.3Der Personalfragebogen

3.5.4Personalauswahlgespräch

3.5.5Praktikum

3.5.6Einstellungstests und Arbeitsproben

3.5.7Das Assessment-Center

3.6Beurteilungsbogen

3.7Gesetzliche Regelungen

3.7.1Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

3.7.2Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) – Mitbestimmung des Betriebsrats

4.Vertragsverhältnisse zur Sicherstellung des Personalbedarfs schließen und beenden

4.1Vertragsgestaltung, Vertragsabschluss und -anpassung

4.1.1Individuelles und kollektives Arbeitsrecht

4.1.2Datenschutz

4.1.3Rechte und Pflichten von Arbeitnehmern und Arbeitgebern

4.1.4Arbeitsverträge und Formen von Teilzeitarbeitsverträgen

4.2Beendigung von Arbeitsverhältnissen

4.2.1Kündigung

4.2.2Aufhebung

4.2.3Das Ruhen des Arbeitsverhältnisses

4.2.4Outplacement und Outsourcing

4.3Arbeitszeitkonten

4.3.1Lebensarbeitszeitkonten

4.3.2Sabbaticals

5.Personaleinsatz unter Beachtung des individuellen und kollektiven Arbeitsrechts und sonstiger rechtlicher Bestimmungen durchführen

5.1Rechtliche Vorgaben zum Personaleinsatz

5.1.1Arbeitszeitgesetz

5.1.2Gesundheitsschutzregelungen

5.1.3Kündigungsschutzregelungen

5.2Arbeitszeitverlängerung, Personalfreisetzung, Versetzung, Umschulung, Fortbildung

6.Personalentwicklung auf die strategischen Unternehmensziele ausrichten und dabei die Potenziale der Mitarbeiter erkennen sowie fördern

6.1Kreislauf der Personalentwicklung

6.2Individuelle Bedarfsermittlung

6.3Instrumente der Personalentwicklung

6.3.1Personalentwicklung „into the job“

6.3.2Personalentwicklung „on the job“

6.3.3Personalentwicklung „near the job“

6.3.4Personalentwicklung „off the job“ und „out of the job“

6.4Erfolgskontrolle und Transfersicherung

6.5Sicherung qualifizierter Mitarbeiter und Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit

6.6Finanzielle Fördermöglichkeiten

6.6.1Förderung nach dem Arbeitsförderungsrecht im Sozialgesetzbuch (SGB III)

6.6.2Förderung nach dem Bundesausbildungsförderungsgesetz

6.6.3Ausbildungsförderungsgesetze der Länder

6.6.4Begabtenförderung „Berufliche Bildung“ des Bundesministers für Bildung und Forschung

6.6.5Leistungswettbewerb des Deutschen Handwerks

6.6.6Förderung nach dem Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetz

6.6.7Bildungsprämie

6.7Der Kompetenz-Check

7.Personalverwaltung, insbesondere Entlohnung unter Berücksichtigung von Anreiz- und Entgeltsystemen

7.1Personalverwaltung

7.1.1Personalakten und -stammdaten

7.1.2Personalinformationssysteme

7.1.3Datenschutz

7.1.4Arbeitszeitmodelle

7.1.5Arbeitszeiterfassung

7.1.6Arbeits- und Leistungsbewertung, Lohnformen

7.2Personalrechnungswesen

7.2.1Berechnung Brutto- und Nettoentgelt

7.2.2Meldungen und Fristen an Sozialversicherungsträger und Finanzamt

8.Führungsmodelle und -instrumente zur Mitarbeiter-führung beherrschen und in die betriebliche Praxis umsetzen

8.1Motivationstheorien

8.1.1Bedürfnishierarchie beim Motivieren berücksichtigen — die Maslow’sche Bedürfnispyramide

8.1.2Motivieren durch Fairness

8.2Arbeitszufriedenheit

8.3Positives Menschenbild und Vertrauenskultur

8.4Persönlichkeits- und Mitarbeitertypen

8.4.1Extraversion — Introversion

8.4.2Wahrnehmungs- und Entscheidungspräferenzen

8.4.3Bevorzugter Arbeitsstil

8.5Führungstheorien und -modelle

8.5.1Veränderungen herbeiführen — transformationale Führung

8.5.2Führungsstile

8.5.3Situativ führen

8.5.4Management — Managementaufgaben bewältigen

9.Personalwesen und Personalführung analysieren und optimieren

Die Autoren

Quellenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

1. Konzepte zum Auf- und Ausbau einer Unternehmenskultur entwickeln, für den Entscheidungsprozess aufbereiten und die Umsetzungsprozesse unterstützen

Kompetenzen

• Ein Konzept zum Auf- und Ausbau einer Unternehmenskultur entwickeln.

• Maßnahmen zur Förderung der Außenwirkung und Wiedererkennung des Betriebs am Markt entwickeln und bewerten.

• Maßnahmen zur Förderung des Betriebsklimas und der Organisation des Arbeitsumfelds entwickeln und bewerten.

1.1Unternehmensleitbild

Unternehmensleitbild

Kein Handwerksbetrieb gleicht dem anderen, jeder Betrieb hat seine ganz eigene Art. So gibt es beispielsweise in jedem Betrieb typische Umgangsformen, einen spezifischen Ton in der Kommunikation und eigene Regeln, die jedem Mitarbeiter selbstverständlich sind und nicht hinterfragt werden.

Diese Besonderheiten eines Betriebs sind den Betriebsmitgliedern oft gar nicht bewusst. Leichter werden sie von Außenstehenden bemerkt: Im einen Betrieb sind die Mitarbeiter gut informiert, im anderen nicht. Bei Fehlern und Reklamationen wird im einen Betrieb laut kritisiert und nach Schuldigen gesucht, im anderen Betrieb versucht man, sachlich Lösungen zu finden. Kunden werden im einen Betrieb freundlich und zuvorkommend angesprochen, im anderen eher ruppig behandelt. In der Werkstatt des einen Betriebs herrscht immer eine geregelte Ordnung, in der Werkstatt des anderen hat nichts einen festen Platz.

Unternehmenskultur

Geprägt wird ein Betrieb von seiner Unternehmenskultur. Ob gezielt gesteuert oder ungeplant entstanden und darum vielen gar nicht bewusst: eine Unternehmenskultur existiert in jedem Betrieb. Sie bildet die Grundlage für alles, was in einem Unternehmen getan und gedacht wird.

Die Unternehmenskultur (auch Organisationskultur oder Corporate Culture genannt) gilt als Kern oder „DNA“ eines Unternehmens. [1] Sie ist die Zusammenfassung der Traditionen, Werte, Normen und Haltungen in einem Unternehmen. Sie beeinflusst und lenkt sämtliche Betriebsmitglieder, wie sie auch selbst von den Betriebsmitgliedern beeinflusst wird. [2]

Leitl und Sackmann definieren die Unternehmenskultur wie folgt: „Eine Unternehmenskultur beruht auf jenen grundlegenden gemeinsamen Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich beeinflussen. Diese gerinnen zu dem, was für das Unternehmen typisch ist, und dienen den Führungskräften und Mitarbeitern als eine Art mentale Landkarte für ihr Denken und Handeln.“ [3]

Sie kann auch beschrieben werden „als die Menge der Gewohnheiten, in der sich ein Unternehmen von seiner Umgebung unterscheidet“. [4]

Die Unternehmenskultur entsteht mit der Zeit aus dem Verhalten sowie den Einstellungen und Werten aller mit einem Betrieb in Beziehung stehenden Menschen. Gerade in kleineren Handwerksbetrieben wird sie stark von der Persönlichkeit der Inhaber geprägt.

Leitbild

Eines der wichtigsten Instrumente, um die Unternehmenskultur in eine angestrebte Richtung zu beeinflussen, einen Veränderungsprozess in Gang zu setzen und eine gemeinsame Ausrichtung aller Betriebsmitglieder zu fördern, ist das Leitbild des Unternehmens. Durch eine schriftliche Dokumentation macht dieses die erwünschten Werte und Normen des Unternehmens nach innen und außen bewusst.

Normen

Verhaltensweisen, die sich als erfolgreich erweisen und von der Führung oder vielen Betriebsmitgliedern befürwortet werden, entwickeln sich ausgesprochen oder unausgesprochen zu Regeln. Gelten sie im Betrieb als verbindlich, werden sie auch als Normen bezeichnet. Neue Mitarbeiter lernen durch Vorgaben und die spürbaren Erwartungen ihrer Kollegen, die Normen sukzessive als selbstverständlich zu betrachten und in ihr eigenes Verhalten zu übernehmen.

Werte

Aus den Einstellungen und Werten der Betriebsmitglieder entsteht das Wertesystem des Betriebs. Als Werte gelten die Prinzipien, Qualitäten und Tugenden, die für einen Einzelnen oder eine Gruppe als wünschenswert und unverzichtbar angesehen werden. Beispiele für Werte sind etwa Respekt, Toleranz, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit, Sicherheit oder Unabhängigkeit.

Die persönlichen Werte eines Menschen drücken aus, was ihm im Leben wichtig ist. Wie ein Kompass leiten sie seine Wahrnehmung und sein Handeln. Kann der Mensch seinen Werten folgen, empfindet er Sinn in seinem Verhalten.

Die Unternehmenskultur spiegelt die in der Betriebsgemeinschaft vorherrschenden Wertvorstellungen wieder. Die betrieblichen Werte zeigen, worauf es im Betrieb ankommt und welchen Prinzipien das Verhalten im Innen- und Außenverhältnis folgt. Damit vermitteln sie allen Betriebsmitgliedern Sinn und Orientierung für ihr Handeln im Betrieb.

Ein Leitbild hat Zukunftscharakter. Es stellt die Mission (Aufgabe oder Auftrag) und Vision (strategische Ziele) eines Unternehmens dar und enthält richtungsweisende Aussagen zur angestrebten Unternehmenskultur. Es beschreibt die gewünschte Unternehmensentwicklung, zeigt auf, mit welchen Strategien die Unternehmensziele erreicht werden sollen, und gibt einen Orientierungsrahmen für das künftige Verhalten aller Betriebsmitglieder.

Damit beantwortet das Leitbild die zentralen Fragen,

• wofür ein Unternehmen steht,

• was es erreichen möchte und

• welchen Werten und Prinzipien es dabei folgt.

Image- und Legitimationsfunktion

Im Außenverhältnis hat das Leitbild vor allem eine Image- und Legitimationsfunktion. Es macht deutlich, inwieweit ein Unternehmen seiner gesellschaftlichen Verantwortung nachkommt.

Im Innenverhältnis ist das Leitbild ein wichtiges Führungsinstrument. Aus dem Leitbild werden die Führungsgrundsätze und konkreten Handlungsrichtlinien für alle Betriebsmitglieder abgeleitet. Es dient damit einerseits dazu, das Verhalten im Betrieb zu rechtfertigen, wird andererseits aber auch zur Messlatte für betriebliche Entscheidungen und Vorgehensweisen.

Einfluss auf das Verhalten im Betrieb hat ein Leitbild jedoch noch nicht allein durch die schriftliche Fixierung. Wirksam werden die im Leitbild formulierten Grundsätze erst, wenn sie für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar auf seine Handlungsebene heruntergebrochen und auf Praxisbeispiele übertragen sowie von den Führungskräften konsequent vorgelebt und eingefordert werden. Dazu gehört auch, dass alle im Betrieb angewandten Regelungen (z. B. Arbeitsordnung, Informationsregeln oder Belohnungs- und Sanktionssystem) regelmäßig auf die Stimmigkeit mit dem Leitbild überprüft werden.

Elemente des Leitbildes

Zu den Elementen eines Leitbildes gehören unter anderem:

• die Mission eines Betriebs (die Aufgabe oder der Auftrag des Betriebs, sein Selbstverständnis): Wer sind wir? Wofür stehen wir? Wofür sind wir da? Was bewirken wir für wen? [5]

• die Vision des Betriebs (die strategischen Ziele): Was wollen wir erreichen? Wo wollen wir in Zukunft stehen?

• die Werte und Grundsätze des Betriebs: Wie gehen wir zur Erreichung unserer Ziele vor? Wie gehen wir miteinander um? Worauf legen wir Wert? Wie gestalten wir die Beziehung zu Kunden, Partnern und der Öffentlichkeit?

Wirksamkeit des Leitbildes

Für die Akzeptanz und Wirksamkeit des Leitbilds ist wichtig, dass es

• konkret auf den Betrieb zugeschnitten ist und nicht nur Allgemeinplätze enthält,

• für jeden Mitarbeiter klar, verständlich und nachvollziehbar formuliert ist,

• sich auf das Wesentliche beschränkt,

• ehrlich gemeinte Aussagen trifft und

• realistische Ziele vorgibt.

Fallbeispiel

Alexander Wagner ist immer aufgeschlossen für Neues – vor allem wenn es dazu dient, seinen Betrieb für Formenbau weiterzuentwickeln und zu verbessern. Darum hat er sich vorgenommen, ein Leitbild für seinen Betrieb zu entwickeln. Die Ausführungen des Referenten über die Bedeutung der Unternehmenskultur beim letzten Vortrag, den er besucht hat, haben ihn überzeugt.

Wichtig ist ihm allerdings, dass das Leitbild nicht nur auf dem Papier besteht, sondern in seinem Betrieb auch mit Leben gefüllt wird. Darum überlegt er sich, wie er bei der Entwicklung des Leitbilds vorgehen soll. Soll er es selbst formulieren? Ist es sinnvoll, die Führungskräfte einzubeziehen? Oder muss er alle Mitarbeiter am Prozess beteiligen?

Mitarbeiter integrieren

Ein Leitbild kann mit und ohne Beteiligung der Mitarbeiter formuliert werden. Je stärker aber die Belegschaft in den Entwicklungsprozess mit einbezogen wird, umso besser ist die Akzeptanz und umso schneller erfolgt in der Regel die Umsetzung. Durch die Mitarbeit von Vertretern möglichst aller Betriebsebenen steigt zudem die Realitätsnähe des Leitbilds. [6]

Um die Leitbildinhalte in der Folge mit Leben zu füllen, müssen sie allen Betriebsmitgliedern vermittelt werden. Dazu genügt nicht, sie einmalig bei einer Betriebsversammlung vorzustellen und sie in Schriftform zu verteilen.

Zudem werden Handlungsgrundsätze nicht von allen Mitarbeitern in der gleichen Weise verstanden. Und selbst wenn alle Mitarbeiter einem Leitbild zustimmen, heißt das nicht, dass sie eine Notwendigkeit sehen, ihr eigenes Verhalten zu ändern. Viele glauben, dass die anderen ihr Verhalten ändern müssten. [7]

Als verständnis- und akzeptanzfördernd haben sich in der Praxis vor allem regelmäßige Besprechungen von Beispielsituationen in Teamsitzungen, die Überprüfung von Zielgrößen sowie das persönliche Gespräch der direkten Führungskräfte mit ihren jeweiligen Mitarbeitern erwiesen. Unverzichtbar ist, dass die Betriebsleitung und die Führungskräfte mit gutem Verhaltensbeispiel als Vorbild dienen.

1.2Unternehmensethik

Unternehmensethik

Fallbeispiel

Mario Reuter ist überrascht. Wie jedes Jahr vor Weihnachten ist er unterwegs, um sich bei Kunden mit Geschenken für die Zusammenarbeit im abgelaufenen Jahr zu bedanken. Er bedient mit seinem Malerbetrieb vorrangig Privatkunden, die sich über diese Aufmerksamkeit immer sehr freuen.

Dieses Jahr hatte Mario Reuter auch einen großen Renovierungsauftrag in einem Industriebetrieb in der Nachbarschaft. Da die Arbeiten reibungslos gelaufen sind und die Zusammenarbeit wider Erwarten gut war, hat Mario Reuter auch Geschenke für seine wichtigsten Ansprechpartner bei diesem gewerblichen Kunden besorgt. Immerhin erhofft er sich, in Zukunft weitere Aufträge für das Unternehmen ausführen zu können.

Der gut gemeinte Weihnachtsbesuch ist jedoch anders gelaufen, als gedacht. Mario Reuter steht mit seinen Geschenken wieder vor der Tür. Alle Mitarbeiter haben ihm nämlich mitgeteilt, dass sie solche Geschenke nicht entgegennehmen dürfen. Darüber gäbe es eine entsprechende Regelung im Unternehmen.

Situationsbezogene Fragen

• Warum hat der Gewerbekunde von Mario Reuter eine solche Regelung eingeführt?

• Was bezweckt das Unternehmen im Innen- und Außenverhältnis mit diesem Vorgehen?

• Kennen Sie ähnliche Beispiele?

Ein enger Zusammenhang besteht zwischen der Unternehmenskultur und der Unternehmensethik. „Die Unternehmensethik analysiert und begründet die Unternehmenskultur.“ [8]

Definition

Unternehmensethik beschäftigt sich mit der Frage, wie sich der Unternehmenserfolg auf eine moralisch, ökologisch und sozial verantwortbare Weise erreichen lässt. Ein Betrieb ist nie unabhängig von seinem Umfeld zu sehen. Auch wenn die wenigsten Handwerksbetriebe den Begriff der Unternehmensethik bewusst verwenden, spüren die Betriebsverantwortlichen doch, dass ihr Verhalten aufmerksam von der Öffentlichkeit beobachtet wird, und achten auf die Einhaltung der moralischen Grundwerte der Gesellschaft.

So haben viele Unternehmen, beispielsweise um ihre Redlichkeit zu unterstreichen und dem Vorwurf der Bestechlichkeit zu entgehen, Regeln für den Umgang mit Geschenken eingeführt. Oder es gibt Unternehmen, die z. B. mit ihren Mitarbeitern Vereinbarungen über den Schutz von Kundendaten getroffen haben. Verletzt ein Betrieb wichtige ethische Kriterien der ihn umgebenden Gesellschaft, wie z. B. soziale Gerechtigkeit oder Umweltschutz, läuft er Gefahr, die Akzeptanz seiner Mitarbeiter, Kunden und der Öffentlichkeit zu verlieren. Ein solcher Verlust der Legitimation bleibt nicht ohne Konsequenzen für den wirtschaftlichen Erfolg eines Betriebs. Um die ethischen Grundsätze eines Unternehmens dauerhaft zu verwirklichen, müssen sie in der Unternehmenskultur integriert sein. [9]

1.3Modelle zur Förderung der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur

In jedem Unternehmen entsteht eine Unternehmenskultur – ganz von selbst. Objektiv gesehen kann man diese Unternehmenskultur nicht als „richtig“ oder „falsch“ beurteilen. Aus Sicht der Unternehmensführung kann sie aber als mehr oder weniger zielführend eingeschätzt werden.

John P. Kotter und James L. Heskett konnten in ihrer Studie „Corporate Culture and Performance“ (1992) zeigen, dass sich eine aktiv gestaltete, starke Unternehmenskultur messbar auf den Gewinn eines Unternehmens auswirkt. [10]

Funktionen und Vorteile

Erklären lässt sich dies mit den Funktionen und Vorteilen der Unternehmenskultur:

• Sie gibt den Betriebsmitgliedern Orientierung für ihr Handeln.

• Sie vereinfacht und beschleunigt Problemlösungen, da sie die Anzahl der möglichen Verhaltensweisen auf eine überschaubare Anzahl erwünschter Handlungen reduziert.

• Sie fördert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb und stärkt das Gemeinschaftsgefühl.

• Sie reduziert Spannungen und Konflikte.

• Sie erleichtert die Koordination zwischen Teams und Abteilungen.

• Sie wirkt sinnstiftend, wo Mitarbeitern durch die starke Arbeitsteilung und Spezialisierung in den Betrieben der Blick für den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg und den Zweck der eigenen Tätigkeit verloren geht.

• Sie fördert die Motivation der Mitarbeiter.

• Sie stärkt das Ansehen des Betriebs im Arbeitsmarkt und vergrößert die Chancen bei der Mitarbeiterrekrutierung.

• Sie verbessert die Außenwirkung des Betriebs bei Kunden und Marktpartnern.

• Sie stellt durch die Anpassungsleistung an das Umfeld die Zukunftsfähigkeit des Betriebs sicher. [11]

Einflussfaktoren

Um die Unternehmenskultur fördern oder positiv verändern zu können, muss man ihre Einflussfaktoren kennen. Diese werden in zahlreichen Modellen der Unternehmenskultur aufgezeigt.

1.3.1Kultur-Ebenen-Modell

Eines der bekanntesten Modelle ist das Kultur-Ebenen-Modell von Edgar Schein. Nach Schein bewegt sich die Unternehmenskultur auf drei sich gegenseitig beeinflussenden Ebenen.

Kultur-Ebenen-Modell von Schein

„Kultur-Ebenen-Modell“ von Schein

Modellebenen

Obere Ebene

Auf der oberen Ebene, quasi an der Oberfläche, befinden sich die wahrnehmbaren Erscheinungen der Unternehmenskultur. Sie gliedern sich in materielle und immaterielle Komponenten. Zu den materiellen Komponenten zählen z. B. die Architektur, die verwendete Technologie oder die Kleiderordnung. „Diese Objekte sind erste Indikatoren für Unternehmenskultur. Ihre kulturelle Bedeutung ergibt sich aber erst durch die Interpretation der Mitarbeiter.“ [12] Zu den immateriellen Komponenten gehören beispielsweise das Kommunikationsverhalten, Geschichten oder Rituale.

Mittlere Ebene

Die mittlere Ebene ist die Ebene der Werte und Normen. Sie ist teilweise bewusst, teils auch unbewusst. Sie ist meist nur über gezeigtes Verhalten erkennbar.

Untere Ebene

Die Grundannahmen und Überzeugungen bilden die untere Ebene des Modells. Es handelt sich hierbei um die Einstellungen, die als selbstverständlich gelten und so tief in den Betriebsmitgliedern verwurzelt sind, dass sie von diesen nicht bewusst wahrgenommen werden. Beispiele sind die Grundeinstellungen zu Arbeit, dem Menschen, der Umwelt oder Führung.

Nach Schein kann eine Unternehmenskultur verändert werden. Dies geschieht jedoch nicht kurzfristig und bedingt eine Berücksichtigung aller Ebenen.

So kann zwar auf der oberen Ebene durch die Formulierung eines Leitbilds versucht werden, im Betrieb einheitliche Höflichkeitsformen zu etablieren – solange die Höflichkeit jedoch nicht als Wert akzeptiert (mittlere Ebene) und von den Betriebsmitgliedern verinnerlicht (untere Ebene) worden ist, werden sich die gewünschten Verhaltensweisen nicht dauerhaft und einheitlich durchsetzen. [13]

1.3.2Eisberg-Modell

Dass nur bestimmte Elemente der Unternehmenskultur bewusst wahrgenommen werden, der größte Teil aber unbewusst bleibt, ist eine der wesentlichen Annahmen des Eisbergmodells der Unternehmenskultur.

Eisbergmodell

Das Eisbergmodell

Nur rund 10 % des Eisbergs ragen über die Wasserlinie hinaus. Diese Spitze des Eisbergs steht für die sichtbaren Verhaltensweisen und Strukturen in einem Betrieb. Sie werden von jenen Faktoren bestimmt, die nicht sichtbar und mächtig unter der Meeresoberfläche liegen. 90 % des Eisbergs stehen für Regeln und Normen sowie die noch tiefer liegenden Werte. [14]

Sichtbare Elemente

Sichtbare Elemente der Unternehmenskultur können z. B. sein

• das Leitbild,

• das Auftreten der Mitarbeiter,

• der Kommunikationsstil im Unternehmen.

Unsichtbare Elemente

Zu den nicht sichtbaren Aspekten der Unternehmenskultur zählen z. B.

• verdeckte Regeln,

• Einstellungen,

• Grundbedürfnisse der Menschen.

Eine Förderung oder Veränderung der Unternehmenskultur ist nach dem Eisbergmodell nur möglich, wenn auch die nicht sichtbaren Kulturelemente analysiert und berücksichtigt werden.

1.3.3Veränderung der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur verändern

Es gibt zahlreiche betriebsinterne und externe Gründe, die eine gezielte Veränderung der Unternehmenskultur durch die Betriebsführung erfordern können. Dazu gehören z. B.

• veränderte Marktbedingungen,

• veränderte Kundenanforderungen,

• technologische Veränderungen,

• eine Neuausrichtung des Betriebs mit einer veränderten Strategie oder

• ein Wechsel auf der Führungsebene (z. B. durch eine Betriebsübergabe, den Verkauf des Betriebs oder einen Geschäftsführerwechsel).

Schrittweises Vorgehen

Für eine gezielte Veränderung der Unternehmenskultur empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen:

1.Bestehende Unternehmenskultur analysieren.Die Akzeptanz einer neuen Kultur ist in der Regel höher, wenn sie an der bestehenden Kultur anknüpft. Wichtig ist zudem herauszufinden, warum die Mitarbeiter das bisherige Verhalten zeigen und was sie daran hindern könnte, das angestrebte Verhalten umzusetzen.Instrumente zur Analyse der Ist-Kultur sind beispielsweise:

• Einzelgespräche

• Mitarbeiterbefragung

• Verhaltensbeobachtung

• Dokumentenanalyse

• Sitzungsbeobachtung.

2.Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung schaffen.Um sich mit einer neuen Unternehmenskultur auseinanderzusetzen, müssen Mitarbeiter einen Handlungsdruck und einen eigenen Nutzen in der Veränderung erkennen können.

3.In Abstimmung mit den Unternehmenszielen und unter Einbeziehung von Betriebsmitgliedern angestrebte Unternehmenskultur formulieren.Die Einbeziehung der Mitarbeiter erhöht den Praxisbezug und fördert die Akzeptanz der neuen Unternehmenskultur.

4.Maßnahmen und Instrumente zur Einführung der Unternehmenskultur planen.z. B. Leitbild, Betriebsversammlung, persönliche Gespräche, Projektgruppen, Beispieldarstellungen, Anreizsystem, Schulungen, Organigramm.

5.Maßnahmen und Instrumente zur Einführung umsetzen und als Vorbild vorangehen.

6.Regelmäßig den Umsetzungsprozess und seine Resultate überprüfen, gegebenenfalls Änderungen vornehmen.

Meist reichen Appelle oder schriftliche Leitbildvorgaben für eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter nicht aus. Solange die unbewussten Bereiche der bestehenden Kultur von der Änderung noch nicht erfasst sind, fallen sie immer wieder in alte Handlungsmuster zurück.

Feedbackschleifen

Nachhaltiger auf das Verhalten wirken sogenannte „Feedbackschleifen“: Der Ist-Zustand wird durch Messung definierter Zielgrößen oder beispielsweise mithilfe von Kundenbeurteilungen regelmäßig mit dem Soll-Zustand verglichen. Dieser Vergleich macht immer wieder auf die Zielsetzung aufmerksam, vermittelt Erfolgserlebnisse und zeigt, wo noch nachgebessert werden muss. [15] Er setzt aber voraus, dass die angestrebten Werte und Normen auf konkret beobachtbares Verhalten und erfassbare Verhaltensergebnisse heruntergebrochen werden.

Reaktionen

Viele Mitarbeiter begegnen einer Veränderung der Unternehmenskultur zunächst skeptisch. Für sie ist wichtig, dass sie sich in ihrer Haltung ernst genommen fühlen und ihnen das Anliegen des Betriebs wiederholt vermittelt wird. Ihre Akzeptanz steigt zudem, wenn sie erkennen, dass die Führungskräfte mit gutem Vorbild vorangehen und die Einhaltung der neuen Handlungsgrundsätze konsequent einfordern, belohnen oder die Nichteinhaltung gegebenenfalls auch sanktionieren.

Nicht in allen Fällen gelingt eine Identifikation des Mitarbeiters mit einer neuen Kultur. Diese Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen meist während des Veränderungsprozesses.

Corporate Identity

1.4Corporate Identity

Unter Corporate Identity v ersteht man die Identität oder Persönlichkeit eines Unternehmens. „Corporate Identity ist die Summe aller in sich konsistenten Erscheinungsformen, mit denen sich das Unternehmen nach innen und/ oder nach außen präsentiert.“ [16] Eine in sich stimmige, unverwechselbare Unternehmensidentität dient einer zielgerichteten Profilierung des Unternehmens nach innen und außen und hat eine wichtige Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens sowohl im Absatz- als auch im Arbeitsmarkt.

Das betriebliche Instrument zur Entwicklung einer stimmigen, zielführenden Corporate Identity ist das Corporate-Identity-Konzept. Dieses wird einerseits als Kommunikationskonzept, andererseits als zentraler Bestandteil der strategischen Unternehmensführung und -planung gesehen. „Das Corporate-Identity-Konzept kann als ein strategisches Konzept zur Positionierung der Identität oder auch eines klar strukturierten, einheitlichen Selbstverständnisses eines Unternehmens, sowohl im eigenen Unternehmen als auch in der Unternehmensumwelt, gesehen werden.“ [17]

Corporate-Identity-Konzept

Ein Corporate-Identity-Konzept enthält Vorgaben zu:

•Unternehmensbild (Corporate Design)z. B. die geplante und aufeinander abgestimmte Gestaltung von Logo, Arbeitsbekleidung, Briefpapier, Anzeigen, Internetauftritt oder Betriebsarchitektur.

•Unternehmenskommunikation (Corporate Communication)z. B. die Verwendung bestimmter Formulierungen in der unternehmensinternen und -externen Kommunikation.

•Unternehmensverhalten (Corporate Behaviour)z. B. die Festlegung des Verhaltens gegenüber Kunden am Telefon, im Verkaufsgespräch oder bei der Auftragsabwicklung.

Grundlage für die Gestaltung und den zielgerichteten Einsatz dieser Bestandteile ist das Leitbild eines Unternehmens.

Unternehmenskultur und Corporate Identity haben einen direkten Bezug zueinander. Sind die Bestandteile des Corporate-Identity-Konzepts nicht in der Unternehmenskultur verankert, werden sie entweder gar nicht oder nicht einheitlich von den Mitarbeitern umgesetzt. Und haben Kunden oder Mitarbeiter das Gefühl, dass Teile des Erscheinungsbildes nur aufgesetzt sind, dem gelebten Wertesystem aber gar nicht entsprechen oder sogar im Widerspruch zu den sichtbaren Ebenen der tatsächlich gelebten Unternehmenskultur stehen, wirkt dies negativ auf Vertrauen und Identifikation mit dem Unternehmen. Es entsteht keine konsistente und glaubhafte Unternehmenspersönlichkeit.

Die Berücksichtigung der Unternehmenskultur ist Grundvoraussetzung für die Entwicklung eines stimmigen Corporate-Identity-Konzepts. Die entstandene Unternehmenspersönlichkeit wirkt ihrerseits aber auch wieder auf die Unternehmenskultur zurück. Eine stimmige, konsistente Corporate Identity hilft, ein deutliches „Wir-Bewusstsein“ zu entwickeln und eine angestrebte Unternehmenskultur zu etablieren und zu sichern. [18]

1.5Lernende Organisation

Lernende Organisation

In einem Umfeld, das sich immer schneller zu verändern scheint, wird effizientes Lernen für einen Betrieb zu einem wichtigen Erfolgsfaktor: Um sich im Markt zu behaupten, gilt es, die Änderungen rasch wahrzunehmen und in passende Handlungsstrategien umsetzen zu können. Und um diese als Handlungsrahmen für alle Mitarbeiter zu etablieren, muss das neue Wissen Bestandteil der Normen und Werte des Betriebs werden. [19]

Lernen beeinflusst damit die Unternehmenskultur. Die Bereitschaft und Fähigkeit, sich den Veränderungen zu stellen und Lernen zu fördern, ist aber auch Ausdruck der Unternehmenskultur eines Betriebs.

Unternehmen, die eine kontinuierliche Fähigkeit entwickelt haben, sich anzupassen und zu verändern, bezeichnet man auch als lernendes Unternehmen oder lernende Organisation.[20]

Voraussetzungen

Das Weiterentwicklungspotenzial eines Unternehmens ist unter anderem abhängig von

• der Bereitschaft des Einzelnen, neues Wissen zu erwerben.Diese Bereitschaft wird beispielsweise gefördert durch positives Feedback für Schulungsbesuche, Anreize für die Teilnahme an Weiterbildungen und ein systematisches Personalentwicklungs-System.

• den Möglichkeiten des Einzelnen, sein Wissen mit anderen zu teilen.Beispiele dafür sind das betriebliche Vorschlagswesen, Seminarberichte oder Vorträge von Mitarbeitern in Mitarbeiterbesprechungen sowie die Etablierung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) im Betrieb.

• den Möglichkeiten, die Denkweisen und Verhaltensregeln auf Unternehmensebene zu ändern.

Lernformen

Argyris und Schön, die den Begriff der lernenden Organisation geprägt haben, unterscheiden zwei Weisen, auf die ein Unternehmen lernen kann: das einschlaufige und das zweischlaufige Lernen.

Beim einschlaufigen Lernen reagiert ein Unternehmen auf Fehler mit Lösungen aus dem bisherigen Handlungsrahmen. Werte und Grundannahmen werden nicht angetastet. Das Unternehmen bleibt innerhalb der bestehenden Kultur. [21] Erhält ein Betrieb auf eine Stellenanzeige beispielsweise keine passende Bewerbung, wird beim einschlaufigen Lernen die Stellenanzeige einfach wiederholt. Der Handlungsansatz bleibt der gleiche.

Beim doppelschlaufigen Lernen hingegen werden die Handlungsroutinen und Grundannahmen bewusst infrage gestellt und bei Bedarf angepasst. „Als besonders bedeutsam werden die Offenheit für Informationen, die Wichtigkeit einer guten Kommunikation und die Fähigkeit, eigene Standpunkte und Überzeugungen infrage zu stellen und zu verändern, hervorgehoben.“ [22]

Hat die Stellenanzeige nicht den gewünschten Erfolg, wird beim doppelschlaufigen Lernen auch überprüft, ob eine Stellenanzeige überhaupt der richtige Rekrutierungsweg für die angestrebte Zielgruppe ist.

Genau dieses Hinterfragen bestehender Handlungsroutinen und Denkmuster sichert eine kontinuierliche und zielführende Unternehmensentwicklung. Eine solche Verhaltensweise wird von den Unternehmensmitgliedern jedoch nur gezeigt, wenn sie zu Offenheit und Innovationsbereitschaft ermuntert werden und diese Werte in der Unternehmenskultur verankert sind.

1.6Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsumgebung

Arbeitsbedingungen

Die Unternehmenskultur spiegelt sich in allen Bereichen eines Betriebs wider – auch in der Gestaltung der Arbeitsbedingungen. So sind z. B. ein ansprechend gestalteter Sozialraum oder ein ordentliches Besprechungszimmer kein schmückendes Beiwerk, sondern Zeichen gelebter Unternehmenskultur.

Die Arbeitsbedingungen des Menschen werden bestimmt durch

• den Arbeitsplatz (z. B. Bewegungsraum, Art und Qualität von Maschinen, Werkzeugen und EDV, Form und Qualität von Stühlen, Tischen und weiterem Mobiliar),

• die Arbeitsumgebung (z. B. Beleuchtung, Farbgebung, Lautstärke, Temperatur, Belastung mit Schadstoffen),

• die Arbeitsinhalte (z. B. Anforderungsvielfalt und Belastungsgrad),

• sowie die Arbeitsorganisation (z. B. die Arbeitszeit und die Pausenregelung).

Eine sinnvolle Gestaltung der Arbeitsbedingungen berücksichtigt sowohl ergonomische als auch wirtschaftliche Aspekte.

Die Attraktivität eines Betriebs hängt für Mitarbeiter stark davon ab, inwieweit sie sich mit seiner Unternehmenskultur identifizieren können. Will man Mitarbeiter motivieren und binden, muss sich eine Änderung ihrer Wertvorstellungen sowohl in der Unternehmenskultur als auch in der durch sie geprägten Gestaltung der Arbeitsbedingungen niederschlagen.

Wertewandel

Seit einigen Jahrzehnten zeichnet sich in unserer Gesellschaft ein Wandel der Arbeitswerte ab: Die Priorität verschiebt sich von den Pflicht- und Akzeptanzwerten hin zu den Selbstentfaltungs- und Autonomiewerten. Unter den Pflicht- und Akzeptanzwerten versteht man eher traditionelle Werte wie Disziplin, Pflicht, Unterordnung, Fleiß oder Pünktlichkeit. Zu den Selbstentfaltungs- und Autonomiewerten (auch postmaterielle Werte genannt) gehören Werte wie Selbstverwirklichung, Individualität, Mitsprache, Abwechslung, Autonomie, Partizipation und Lebensgenuss. [23]

Das hat zum einen dazu geführt, dass viele Menschen die Arbeit nicht mehr als hauptsächlichen Lebensinhalt sehen und ihre Selbstentfaltung auch in der Freizeit suchen. Zum anderen erwarten viele Mitarbeiter heute, dass ihnen die Arbeit die Möglichkeit für Weiterentwicklung und persönliche Anerkennung bietet, Mitsprache- und Entscheidungsspielräume erlaubt und Sinn vermittelt.

Veränderungen im Unternehmen

In vielen Betrieben hat der Wertewandel zu Veränderungen in der Arbeitsorganisation und -gestaltung geführt. Dazu gehören etwa

• die Ablösung autoritärer Strukturen durch einen partizipativen Führungsstil, [24]

• flachere und durchlässigere Hierarchien,

• die individuelle Personalentwicklung,

• Mitsprachemöglichkeiten durch Mitarbeiter,

• die Flexibilisierung der Arbeitszeit (chronometrisch: z. B. Teilzeitarbeit, chronologisch: z. B. gleitende Arbeitszeit),

• die mitarbeiterorientierte Arbeitsplatzgestaltung (z. B. optimale Beleuchtung, Lärmschutz),

• Arbeitsaufgaben mit größerem Entscheidungs- und Kontrollspielraum und

• die Gesundheitsförderung im Betrieb.

1.7Diversity Management

Fallbeispiel

Gerd Krämer ist gespannt auf die Reaktion seiner Mitarbeiter. Da er keinen Mitarbeiter in der Nähe gefunden hat und er vor Arbeit nicht mehr ein noch aus weiß, hat er mithilfe eines Kollegen zwei Mitarbeiter aus Polen rekrutiert. Die beiden machen einen guten Eindruck und besuchen zurzeit in ihrer Heimat noch einen ersten Deutschkurs. Sicher werden sie aber noch einiges im Betrieb vor Ort lernen müssen – über Fachbegriffe, die Kunden und auch über die Arbeits- und Lebensweise in Deutschland.

Vor allem sein langjähriger Mitarbeiter Rolf Maier macht ihm Kopfzerbrechen. Er hat sich noch allen Neuen gegenüber ablehnend verhalten, und Gerd Krämer weiß nicht, wie das erst bei ausländischen Mitarbeitern sein wird. Und Florian Schmidt ist für seine spitze Zunge bekannt. Bei ihm bekommt jeder sein Fett weg, der ihm auffällt – ob wegen seines Gewichts, einer auffallenden Frisur oder wegen seines Dialekts.

Gerd Krämer wünscht sich einen guten Start für die neuen Mitarbeiter und hofft, dass sie sich schnell in seinen Zehn-Mann-Betrieb integrieren. Gerne wüsste er, wie er das unterstützen kann.

Situationsbezogene Fragen

• Was würden Sie Gerd Krämer raten?

• Was kann er zur Integration der neuen Mitarbeiter beitragen?

Vielfalt der Mitarbeiter

Die Belegschaft vieler Betriebe ist heute von Vielfalt geprägt: Es arbeiten z. B. Frauen und Männer, verschiedene Altersgruppen oder Mitarbeiter aus unterschiedlichen Herkunftsländern und Kulturkreisen zusammen.

Diese Vielfalt zu berücksichtigen und konstruktiv für den Betrieb zu nutzen ist Aufgabe des Diversity Managements (engl. Diversity: Unterschiedlichkeit).

Die Vielfalt der Mitarbeiter ist Ausdruck der Vielfalt unserer heutigen Gesellschaft und hat auch im Handwerk zahlreiche Vorteile. Mit einer vielfältig zusammengesetzten Belegschaft kann sich ein Betrieb gut auf die Bedürfnisse der ebenfalls vielfältigen Kundenstruktur einstellen. Vielfalt hat in einem globalisierten Markt einen positiven Imageeffekt für Betriebe. Und Studien zeigen, dass Vielfalt im Betrieb die Kreativität und Innovationsfähigkeit fördert. [25]

Vor allem ist es aber für einen Betrieb in einem Arbeitsmarkt, der von demografischem Wandel und Fachkräftemangel gekennzeichnet ist, eine wichtige Erfolgsvoraussetzung, das gesamte Arbeitskräftepotenzial für sich nutzen zu können und für alle qualifizierten Kräfte, ungeachtet ihrer Eigenschaften wie beispielsweise Geschlecht, Alter oder Herkunft, attraktiv zu sein.

Dazu müssen sich alle Mitarbeiter in einem Betrieb berücksichtigt und anerkannt fühlen. Empfinden sich verschiedene Personengruppen nicht wertgeschätzt oder diskriminiert, hat dies negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit, die Motivation und das Klima in einem Betrieb.

Zielsetzungen

Zielsetzung des Diversity Managements ist es,

• eine positive und produktive Gesamtatmosphäre im Betrieb zu schaffen,

• eine soziale Diskriminierung von Menschen wegen Eigenschaften wie z. B. Geschlecht, Ethnie, Alter, Behinderung, sexueller Orientierung, Religion oder Lebensstil zu verhindern, [26]

• die Chancengleichheit aller Mitarbeiter zu sichern,

• alle Mitarbeiter in ihren individuellen Fähigkeiten zu fördern,

• die in den Unterschieden liegenden Fähigkeiten und Vorzüge für den Betrieb zu nutzen

• sowie Wertschätzung und Bewusstsein für die Einzigartigkeit jedes Individuums als grundlegende Werte in der Unternehmenskultur zu verankern. [27]

Die nachhaltige Einführung eines Diversity-Management-Konzepts erfordert in der Regel eine Veränderung der Unternehmenskultur. Um die Bedeutung des Diversity-Gedankens nach innen und außen deutlich zu machen, empfiehlt es sich, ihn auch im Leitbild zu dokumentieren.

Gender-Aspekt

Der Gender-Aspekt

Eine wichtige Bedeutung im Rahmen des Diversity Managements hat der Gender-Aspekt. „Gender Management im Unternehmen umfasst die Gesamtheit aller betrieblichen Maßnahmen zur systematischen Gestaltung der Geschlechterverhältnisse, die gleichzeitig zur Verbesserung der Beschäftigungssituation von Frauen und Männern sowie zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen.“ [28]

Der Gender-Aspekt bedeutet, die unterschiedlichen Fähigkeiten, Bedürfnisse und Kommunikationsformen der Geschlechter zu erfassen und sie in den betrieblichen Strukturen, Abläufen und Konzepten zu berücksichtigen. Dies führt z. B. zu geschlechtsdifferenzierten Lösungen im Leistungsangebot und Marketing eines Unternehmens, hat aber auch Folgen für die Personalarbeit.

Handlungsfelder

Handlungsfelder für den Personalbereich sind beispielsweise: [29]

•Personalauswahl und -rekrutierung, z. B.

– Personalauswahl strikt nach geschlechtsneutralem Anforderungsprofil,

– spezielle Praktika und Informationsveranstaltungen für männliche oder weibliche Schüler und Studenten,

– Girls’ Days.

•Arbeitszeit und ArbeitsortFlexible Regelungen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Arbeit und Familie für Frauen und Männer, z. B.

– Teilzeitangebote,

– Gleitzeit,

– Zeitkonten,

– Home-Office.

•Personalentwicklung, z. B.

– gezielte Besetzung von Führungspositionen mit Frauen,

– Coaching-Programme für Frauen.

•Elternzeit und Kinderbetreuung, z. B.

– Ermutigung von Vätern zur Nutzung der Elternzeit,

– Kontakt- und Weiterbildungsangebote während der Unterbrechung,

– Betreuung schulpflichtiger Kinder während der Ferien,

– Unterstützung bei der Betreuungsorganisation und -finanzierung.

Zielsetzung des Gender Managements

Zielsetzung der Maßnahmen des Gender Managements im Personalbereich ist zum einen, als Arbeitgeber für Frauen wie Männer attraktiv zu sein, um das bestehende Personal binden zu können und sich für die Zukunft in einem enger werdenden Arbeitsmarkt ein ausreichendes Arbeitskräftepotenzial zu sichern. Zum anderen geht es aber auch darum, das gesamte Leistungspotenzial der Mitarbeiter abrufen und die geschlechtsspezifischen Fähigkeiten und Vorzüge im Unternehmen nutzen zu können. Zudem stärkt die Wahrnehmung einer Chancengleichheit die Motivation.

Internationalisierung

Auswirkungen der Internationalisierung

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Diversity Managements betrifft die Internationalisierung des Personals.

Die Veränderung der Gesellschaft, die Globalisierung und der Arbeitskräftemangel haben in den Betrieben zu einer wachsenden Zahl von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund geführt. Aktuell rekrutieren Handwerksbetriebe sogar ganz gezielt Auszubildende und Mitarbeiter im Ausland. Auch vonseiten der Handwerkskammern werden zahlreiche Initiativen und Förderprogramme zur Beschäftigung und Integration von Menschen mit Migrationshintergrund aufgelegt.

Diese Entwicklung sichert nicht nur das Arbeitskräftepotenzial der Unternehmen. Die Vielfalt in der Belegschaft hilft auch bei der Bearbeitung ausländischer Märkte und bringt Vorteile im Vertrieb und der Auftragsabwicklung bei Zielgruppen mit Migrationshintergrund im Inland.

Migrationshintergrund

Menschen mit Migrationshintergrund sind keine homogene Gruppe. Es spielt für ihr Verhalten und ihre Wertvorstellungen eine große Rolle, aus welchem Kulturkreis sie stammen und wie lange sie bereits in Deutschland leben. [30]

Im Sinne des Diversity Managements gilt es, eine kulturelle Wertschätzung im Unternehmen zu verankern. Das bedeutet, dass die Unterschiede der Mitarbeiter zugelassen und nicht negativ bewertet oder kommentiert werden. Vor allem Führungskräften kommt hier eine Vorbildfunktion zu. [31]

Integration und Wertschätzung

Maßnahmen zur Integration und Wertschätzung von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund sind z. B.: [32]

• korrekte Aussprache der Namen

• Beachtung der religiösen Feiertage

• Sprachtrainings

• Vermittlung der deutschen Kultur sowie grundlegender Normen und Verhaltensweisen (z. B. Rolle des Individuums in der Gesellschaft, kulturelle Vielfalt, Gleichstellung von Frauen und Männern oder Zeitverständnis)

• Präsentationen und Berichte von Migrantinnen und Migranten zu ihrer Heimatkultur

• Mitarbeiterworkshops, in denen Beispielsituationen des Berufsalltags (z. B. Umgang mit Kunden oder Umgang mit Kritik) in den verschiedenen Kulturen beleuchtet und gemeinsame Regelungen erarbeitet werden

• Berücksichtigung von Ernährungsgewohnheiten und -regeln bei Betriebsveranstaltungen und Schulungen

• Übersetzungshilfen für wichtige Betriebsdokumente oder Personalgespräche.

Es ist empfehlenswert, sich für die Einarbeitung von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund ausreichend Zeit zu nehmen. Konflikte entstehen nicht nur aufgrund von Verständigungsschwierigkeiten, vielfach beruhen sie auf kulturell begründeten Einstellungsunterschieden. Diese Unterschiede zeigen sich z. B. im Führungsstil, im Umgang mit Kritik oder auch im unterschiedlichen Bedürfnis nach persönlichem Kontakt. [33] Je mehr sich Führungskräfte mit den Vorstellungen ihrer Mitarbeiter beschäftigen, umso besser können sie deren Verhalten verstehen und sich auf die betrieblichen Regelungen verständigen.

2.Personalbedarfsplanung unter Beachtung strategischer Unternehmensziele ausrichten und durchführen

Kompetenzen

• Den quantitativen sowie qualitativen Personalbedarf unter Berücksichtigung der strategischen Unternehmensziele bestimmen und bewerten.

• Personalbedarf unter Berücksichtigung der Auftragslage planen und im Hinblick auf Veränderungen anpassen.

• Stellenbeschreibungen zur Beschreibung der betrieblichen Anforderungen an Bewerber entwickeln.

2.1Aspekte der Personalbedarfsplanung

2.1.1Stellenbeschreibung

Um seine Güter und Dienstleistungen erstellen und verkaufen zu können, benötigt ein Handwerksbetrieb geeignetes Personal.

Personal

Mit dem Begriff Personal bezeichnet man die Gesamtheit aller in einem Unternehmen beschäftigten Menschen.