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- Herausgeber: Schmidt, Götz
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Schriftenreihe ibo
- Sprache: Deutsch
Der Verlag über das Buch Im Grundlagenkapitel werden mit zahlreichen Definitionen Brücken zu verwandten Managementkonzepten und Begriffen gebaut. Mit dem ibo-Prozessfenster® legt FISCHERMANNS ein schlüssiges BPM Framework vor. Jederzeit wird der rote Faden durch alternative Vorgehensweisen, Techniken und Rollenkonzepte im Prozessmanagement ersichtlich. Bemerkenswert ist auch, dass der Autor klar sagt, dass die Wurzeln des Prozessmanagements in der Organisation liegen. Für ihn ist die Art und Weise, wie Prozess- und Aufbauorganisation ineinander greifen, ein entscheidender Faktor dafür, ob Prozessmanagement in der Praxis gelingt. Damit unterscheidet sich sein Werk deutlich von zahlreichen anderen BPM-Veröffentlichungen, die Prozessoptimierungen alleine auf IT-Verbesserung reduzieren. Am Ende des Grundlagenkapitels folgen einige wichtige Interpretationen von aktuellen Studien zum BPM-Status. Kapitel 1 beschäftigt sich mit der Strategischen Prozessorganisation. Hierunter versteht FISCHERMANNS ein Konzept, bei dem die Unternehmensprozesse identifiziert und klar auf die Markt- und Wettbewerbsstrategien ausgerichtet werden. Dabei gibt er zahlreiche konkrete Entscheidungshilfen, wann unternehmensübergreifende Prozessvisionen wie beispielsweise Shared Service Center oder Business Process Outsourcing tatsächlich strategiekonform greifen. Auch wird das Geheimnis gelüftet, was sich hinter dem Schlagwort prozessorientierte Aufbauorganisation wirklich verbirgt und wann diese Organisationsform sinnvoll ist. Die Frage nach Kernprozessen erregt in Unternehmen die Gemüter. Jeder Bereich findet seine zu verantwortenden Prozesse besonders wichtig. Mit Techniken wie der Prozessportfolioanalyse liefert das Werk konkrete Handlungsanleitungen, Prozesse zu priorisieren und Kernprozesse zu identifizieren. In Kapitel 2 steigt das Praxishandbuch in die Tiefen der Modellierung, Analyse und Gestaltung einzelner Prozesse ein. Hier wird die derzeit populäre Notation BPMN genauso ausführlich behandelt wie die bereits seit längerem etablierten Modellierungsstandards Folgeplan und EPK. Anhand des ibo-Doku-Rasters werden auch zahlreiche weitere Diagrammtypen wie Swimlane, SIPOC, Makigami oder Wertstrom-Diagramm eingeordnet und erläutert. In anderen Publikationen wird viel von Prozesszielen wie Qualität, Kosten und Zeit in der Praxis geredet, selten finden sich aber Ansätze, wie diese Kennzahlen konkret ermittelt werden. Hier ist das anders. Im Buch werden mit der Variantenzahl und dem First Pass Yield Berechnungsverfahren aufgezeigt, mit deren Hilfe man die Qualität von Prozessen beziffern kann. Auch die genaue Berechnung der Durchlaufzeit hilft, die Liegezeit als entscheidenden Zeitfresser zu entlarven. Ausführlich werden die verschiedenen Ansätze der im Dienstleistungsbereich zunehmend wichtiger werdenden Prozesskostenrechnung dargestellt. Die Prozessziele sind dann auch die Maßstäbe dafür, welche der dargestellten prozessualen, technischen und personellen Gestaltungsansätze welche Prozessverbesserungen bringen. Prozesse zu gestalten ist brotlose Kunst, wenn man es im Anschluss nicht schafft, die Veränderungen in der täglichen Praxis zu leben. Mit der Kontinuierlichen Prozessoptimierung stellt der Autor in Kapitel 3 eine Methode und Techniken vor, wie man die vereinbarten Prozesskennzahlen aus den laufenden Abläufen permanent ermitteln und einhalten kann. Dabei schätzt FISCHERMANNS realistisch ab, welche der momentan diskutierten Messverfahren tatsächlich sinnvoll sind. So lohnt sich beispielsweise das echtzeitbasierte Prozessmonitoring nur für automatisierte Routineprozesse. Diese decken jedoch in Unternehmen in der Regel nur 20 Prozent des gesamten Prozessvolumens ab. Für alle anderen, nur teilweise technisch unterstützten Prozesse liefert das Praxishandbuch alternative Erhebungstechniken wie das Multi-Moment-Monitoring oder den elektronischen Laufzettel. „Weniger ist Mehr“ lautet die Devise beim adressatengerecht aufgebauten Prozesscockpit. Der Erfolg des permanenten Prozesscontrollings steht und fällt in der Praxis damit, ob Zuständigkeiten für Prozesse in Unternehmen angemessen verankert sind. Bei der Frage, wie Prozessverantwortliche, Prozessmanager oder Prozessmanagement-Berater mit Kompetenzen ausgestattet werden müssen, damit sie in hierarchischen Strukturen ihren Job machen können, merkt man den Praxisbezug und die langjährige Erfahrung des Autors besonders. Mit dem Prozessmanagement-Assessment in Kapitel 4 schließt FISCHERMANNS eine bisher in Wissenschaft und Praxis bestehende Lücke. Hier wird ein praktikables Instrument an die Hand gegeben, mit dessen Hilfe man sein Prozessmanagementsystem im eigenen Haus bewerten kann. Mit vier Checklisten kann man die 30 Themen der vier Konzepte des ibo-Prozessfensters® nach einem einheitlichen Schema bewerten (O-M-E-G-A-Reifegradstufen). Auf der Basis dieses Stärken-/Schwächenprofils lässt sich dann ein Maßnahmenbündel entwickeln, das die Prozessarbeit effizienter werden lässt. Sehr hilfreich ist hierbei die kosten-nutzen-mäßige Bewertung von Prozessmanagement-Konzepten, bestehen doch häufig in der Praxis Zweifel, ob sich solche Managementansätze auch rechnen. Wie bei jedem Konzept steht und fällt der Erfolg mit der Einführung. Neben den kulturflankierenden Maßnahmen sticht hier vor allem das Personalentwicklungskonzept mit differenzierten Vorschlägen zur Qualifikation unterschiedlicher Prozessbeteiligter hervor. Schließlich macht sich der Autor für eine Prozessmanagement-Abteilung stark, welche zentral für die Methoden und Standards rund um die Prozessorganisation zuständig ist. Das Buch schließt mit einem Glossar mit über 400 wichtigen Begriffen aus dem Prozessmanagement. Besonders erwähnenswert ist das sorgfältig aufbereitete Stichwortverzeichnis, das dem Handbuchcharakter alle Ehre macht. Mit dieser 11. grundlegend überarbeiteten Auflage knüpft FISCHERMANNS nahtlos an den Erfolg des bisher über 50.000 Mal verkauften Standardwerkes an. Wie bei den bisherigen Ausgaben überzeugen die verständliche Sprache, der ständige Praxisbezug sowie die unzähligen konkreten Beispiele und Handlungsempfehlungen. Man merkt, dass das Praxishandbuch von einem einzigen Autor von vorne bis hinten durchgeschrieben ist. Bei anderen Nachschlagewerken mit vielen Autoren ist jeder für sich genommen sicherlich Experte, häufig fehlt aber die Abstimmung der Themen untereinander. Dies ist hier optimal: Das ibo-Prozessfenster® als Orientierungsmodell erleichtert zu jedem Zeitpunkt die Einordnung der vielen einzelnen Prozessthemen, deren Summe ein einheitliches Ganzes ergibt. Und schließlich ist das Praxishandbuch mit 605 Seiten für 45 Euro zu einem unschlagbar guten Preis-Leistungs-Verhältnis zu haben. Für Alle, die ihr Unternehmen prozessorientiert ausrichten sowie Prozesse effizient gestalten und kontinuierlich optimieren ein Muss!
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Seitenzahl: 574
Veröffentlichungsjahr: 2015
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11., bearbeitete Auflage
Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen
Impressum
Vorwort
Im Prozessmanagement gibt es zwei grundsätzliche Vorgehensweisen: Business Process Reengineering (BPR) für fundamental neue Lösungen und Kaizen für kontinuierliche Verbesserungen. Während die letzten Auflagen mehr oder weniger behutsam überarbeitet wurden, war es nun an der Zeit, eher das Reengineering zu wählen. Folgende grundsätzlichen Neuerungen sind in der nun vorliegenden Auflage enthalten
Der „
rote Faden
“ des Buches wurde grundsätzlich überarbeitet. Mit der „Strategischen Prozessorganisation“, „Prozessgestaltung“, „Kontinuierlichen Prozessoptimierung“ und dem „Prozessmanagement“ werden vier in sich geschlossene Konzepte zum Verändern und Erhalten der Prozessorganisation vorgestellt.
Dem Prozesslebenszyklus folgend wird den vier aufeinander aufbauenden Konzepten mit dem
ibo-Prozessfenster
®
das entsprechende Orientierungsmodell gegeben.
Alle Methoden und Techniken werden an einem neuen durchgehenden
Fallbeispiel
erklärt.
Inhalte der früheren Auflagen „Grundlagen der Ablauf- bzw. Prozessorganisation“ wurden, soweit sie noch zeitgemäß waren, in die neuen Konzepte integriert. Alle übernommenen
Werkzeuge
, vor allem die Modellierungs- und Analysetechniken, wurden einem grundsätzlichen „facelifting“ unterzogen.
Am Ende des Buches zeigen vier
Praxisfälle
aus verschiedenen Branchen, wie die Konzepte des ibo-Prozessfenster
®
in der Realität umgesetzt wurden.
All diesen Neuerungen wird mit dem neuen
Titel
„Praxishandbuch Prozessmanagement“ Rechnung getragen.
Neben den inhaltlichen Änderungen ist nun auch die Autorenschaft ganz auf mich übergegangen. Meinem bisherigen Mitautor Wolfgang Liebelt war es aus beruflichen und privaten Gründen nicht möglich, bei der grundlegenden Neuauflage mitzuwirken. Diese Entscheidung fiel ihm sehr schwer, schließlich war er Autor der ersten Stunde zum Thema Ablauf- bzw. Prozessorganisation. Seine bereits vor 25 Jahren entwickelten Ideen und Techniken flossen in viele spätere Veröffentlichungen rund um das Thema Prozessmanagement ein. Ich danke ihm an dieser Stelle ganz herzlich für all die wichtigen Impulse und Gedanken, die er in der langjährigen Zusammenarbeit eingebracht hat.
Ein solches Werk wäre ohne die zahlreichen helfenden Hände nicht möglich gewesen. Besonders danke ich Dagmar Hofmann für die unendliche Geduld und die zahlreichen Ideen bei der technischen Umsetzung des Buches. Dankbar bin ich ferner Ulla Nappi, Nathalie Skalnik und Andreas Liebelt für die Gestaltung des Layouts und die Umsetzung der Grafiken. Bei Hanne-Lore Schmidt möchte ich mich für das sorgsame Korrekturlesen bedanken. Beatrix Thielert, Marc Richter, Michael Berger und Michael Völpel haben mir dankenswerterweise bei verschiedenen Recherchen zur Seite gestanden. Für die bereitgestellten Fallbeispiele am Ende des Buches danke ich Bertram Schütze, Klaus Knechten und Wolfgang Liebelt.
Nicht zuletzt gilt meinem Verleger Prof. Dr. Götz Schmidt besonderer Dank für seine wertvollen Anregungen.
Gießen, im April 2006Dr. Guido Fischermanns
Genau sechs Jahre ist es nun her, dass das „Praxishandbuch Prozessmanagement“ in der jetzigen Form auf dem Markt ist. Die seitdem dauerhaft hohe Nachfrage nach diesem Standardwerk im Prozessmanagement bestätigt die seinerzeit vorgenommenen Neuerungen in der 6. Auflage: Das ibo-Prozessfenster® hat sich als Themenlandkarte für Prozessmanagement im deutschsprachigen Raum etabliert. Die durchgehende Fallstudie wird von den Lesern als sehr hilfreiches Praxisbeispiel geschätzt.
Es gab für mich deshalb auch in der nun vorliegenden 10. Auflage keinen Anlass, an diesem erfolgreichen Konzept zu rütteln. Da in den letzten Jahren eine Reihe neuer Bücher und Studien zu Prozessmanagement erschienen sind, habe ich in dieser 10. Auflage vor allem die Studienergebnisse und Literaturverweise aktualisiert.
Damit Sie nicht bis zur nächsten Auflage auf Neuerungen und Erfahrungen im Prozessmanagement warten müssen, gibt es seit drei Jahren meinen blog: http://prozessfenster-blog.de.
Gießen, im April 2012Dr. Guido Fischermanns
Acht Jahre ist es nun her, dass das Praxishandbuch Prozessmanagement in der jetzigen Form auf dem Markt ist. Die seitdem dauerhaft hohe Nachfrage nach diesem Standardwerk im Prozessmanagement bestätigt die seinerzeit vorgenommenen Neuerungen in der 6. Auflage: Das ibo-Prozessfenster® hat sich als BPM-Framework für Prozessmanagement im deutschsprachigen Raum etabliert. Die diesem roten Faden folgende durchgehende Fallstudie wird von den Lesern als sehr hilfreiches Praxisbeispiel geschätzt. Nahtlos fügen sich in der nun 11. Auflage folgende neuen beziehungsweise grundlegend überarbeiteten Inhalte in das Konzept ein:
Neuentwicklung des ibo Doku-Rasters als Orientierungsmodell für 18 grobe und detaillierte Prozessdarstellungen
Ausführliche Beschreibung der BPMN 2.0 als zunehmend wichtigen Modellierungsstandard
Komplette Neugestaltung der Prozessanforderungsermittlung
Vervollständigung und Vertiefung der zwölf wichtigsten Rollen im Prozessmanagement
Aktualisierung der BPM-Reifegradmodelle
Überarbeitung der Möglichkeiten aktueller Einzel- und Multi- Prozesstools
Integration neuer Literatur und Studien
Glossar mit über 400 wesentlichen Definitionen im Prozessmanagement.
Ein solches Werk wäre ohne die zahlreichen helfenden Hände nicht möglich gewesen. Besonders danke ich Dagmar Hofmann-Kahlke für die unendliche Geduld und die zahlreichen Ideen bei der technischen Umsetzung des Buches. Bei Andreas Schmidt möchte ich mich für das sorgsame Korrekturlesen und die Umsetzung der Grafiken bedanken. Weiterhin danke ich besonders meinen Kolleginnen und Kollegen in der ibo Gruppe, die mit ihren Erfahrungen und Anregungen direkt oder indirekt zu diesem Buch beigetragen haben. Dr. Manuel Simon hat mir dankenswerterweise bei der Zusammenstellung des Glossars zur Seite gestanden. Meinem Verleger Prof. Dr. Götz Schmidt gilt besonderer Dank für die Möglichkeit, die Ideen zu diesem Praxishandbuch umzusetzen.
Nicht zuletzt danke ich allen Lesern und Lehrenden für die zahlreichen Rückmeldungen und Anregungen zu früheren Auflagen, die alle berücksichtigt werden konnten. Damit Sie nicht bis zur nächsten Auflage auf Neuerungen und Erfahrungen im Prozessmanagement warten müssen, gibt es seit drei Jahren den blog:
http://prozessfenster-blog.de.
Ich freue mich über jeden Kommentar, jede Anregung und jedes Feedback!
Gießen, im Oktober 2013 Prof. Dr. Guido Fischermanns
G Grundlagen Prozessorganisation
G.1 Entwicklung und Bedeutung des Prozessdenkens
Wie in jeder Disziplin ist auch in der Prozessorganisation in den letzten Jahren eine Inflation von Begriffen festzustellen. Der ursprüngliche Begriff der Ablauforganisation ist heute nahezu vollständig durch den Begriff (Geschäfts-) Prozessorganisation abgelöst. Dieser Substitutionsprozess wurde durch eine Vielzahl prozessorientierter Managementkonzepte wie Business Process Reengineering (BPR), Six Sigma, Lean Management, Total Quality Management (TQM), Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) oder jüngst Business Process Management begünstigt. Wie sind nun die verschiedenen Begriffe rund um die Prozessorganisation zu sehen?
Ein kurzer Exkurs in die Historie zeigt den Weg zum heutigen Prozessorganisationsgedanken. Am Anfang galt es, einzelne Prozesse bzw. Abläufe in einzelnen Funktionsbereichen empirisch zu optimieren. Mit dem BPR-Gedanken von HAMMER/CHAMPY Anfang der 1990er Jahre kam die Anforderung auf, die Prozessoptimierung konzeptionell und ganzheitlich anzugehen. Es stand nicht mehr der einzelne Prozess im Vordergrund, sondern die Gesamtheit aller Prozesse und deren abteilungsübergreifende Optimierung. Damit entstand die seinerzeit neue Herausforderung, Prozessmodelle zu entwickeln und die Geschäftsprozesse zu priorisieren. Gleichzeitig wurde auch der Ruf nach eigenen Verantwortlichkeiten laut. Neue Rollen wie z. B. Prozessverantwortliche oder Prozessmanager wurden kreiert.
Die Informationstechnologie sorgte auch dafür, dass durch immer leistungsfähigere Software zu Dokumentation, Analyse, Ausführung, Monitoring und Kommunikation von Prozessen der sinnvolle Einsatz dieser Technik selbst zu einem komplexen Thema wurde. In jüngster Zeit strengen sich Unternehmen vermehrt an, laufende Prozesse permanent auf Kurs zu halten. Dazu bedarf es Prozesskennzahlen, ständiger Informationen über den Ist-Verlauf der Prozesse sowie kontinuierlich veranlasster Verbesserungsmaßnahmen.
Nimmt man alle diese bisher skizzierten Themen zusammen, fällt auf, dass eine Koordination aller Themengebiete notwendig wird. Deshalb ist es in vielen Unternehmen zunehmend üblich, dass sie für die Führung aller Prozessorganisationsaktivitäten eigene Prinzipien, Verfahren, Stellen und Techniken einsetzen. Damit ist der Gedanke des Prozessmanagements geboren.
Der derzeit diskutierte Begriff „Business Process Management(BPM)“ vereint nun alle Entwicklungsphasen der Prozessorganisation aus den letzten Jahrzehnten. Hier finden sich sowohl die radikalen ganzheitlichen Ansätze als auch die empirischen Einzelprozessgestaltungen wieder. Auch kontinuierliche Prozesscontrollingthemen sind ebenso beim BPM enthalten wie die Fragen zum Managen der Prozessorganisation.
G.2 Prozessdefinition
Beginnen wir bei dem, um das sich alles dreht: Im Kern aller Konzepte geht es um den Prozess. Aber was genau ist ein Prozess?
Definition:Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Darüber hinaus werden deren zeitliche, räumliche und mengenmäßige Dimensionen konkretisiert. Ein Prozess hat ein definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen (siehe Abbildung G.01).
Diese Prozessdefinition ist allgemeingültig, d.h. mit ihr lassen sich alle Arten von Prozessen erfassen, unabhängig davon, ob sie beispielsweise im Haushalt, im Sport oder im Unternehmen stattfinden. Um zu verdeutlichen, dass sich ihre Veröffentlichungen auf Unternehmen beziehen, verwenden einige Autoren den Begriff Geschäftsprozess oder Business process. Andere Publikationen benutzen den Begriff Geschäftsprozess ausschließlich für bereichsübergreifende Prozesse (siehe hierzu auch Kapitel 1.2.1, Prozessebenen). Um zu betonen, wie wichtig es ist, Prozesse über die gesamte Wertschöpfung und aus Kundensicht zu betrachten, wird in dem Zusammenhang neuerdings auch vielfach von End-to-end-Prozessen gesprochen. Hier wird auf diese begriffliche Feinheit verzichtet. Alle folgenden Aussagen beziehen sich auf Prozesse im Geschäftsumfeld, unabhängig davon, ob sie innerhalb einer Abteilung, bereichsübergreifend oder gar unternehmensübergreifend ablaufen.
Abb. G.01: Prozessdefinition
Im Unternehmen gibt es sehr viele, mitunter Hunderte von Prozessen.
Definition:Die Summe aller Prozesse bildet die Prozessorganisation.
Abbildung G.02 stellt die Prozessorganisation innerhalb der Aufbauorganisation (siehe hierzu Kapitel G.4) dar.
Abb. G.02: Prozessorganisation
Die fünf wesentlichen Bestandteile der Prozessdefinition sind
Input/Output
Kunde
Wert
Elemente mit Folgebeziehungen
Dimensionen.
Sie sollen im Folgenden näher erläutert werden.
G.2.1 Input/Output
In Prozessen werden Ereignisse als Startereignis verarbeitet und als Ergebnis erzeugt. Ereignisse sind Zustandsausprägungen, die im Unterschied zu Aufgaben keine Kosten und Zeiten verursachen. Das Startereignis löst Prozesse aus und wird häufig auch als Input, Trigger oder Auslöser bezeichnet.
Tipp:Ein Input kann z.B. darin bestehen, dass eine vorgelagerte Aufgabe beendet wird, ein Vorprodukt eingeht, ein bestimmter Zeitpunkt eintritt, ein Aufgabenträger eine bewusste Entscheidung trifft oder sich eine Veränderung in der Umwelt ergibt. Die Formulierung des Startereignisses ist sorgfältig zu wählen, da von ihm der relevante Prozessbeginn entscheidend bestimmt wird. Der Input eines Prozesses ist über die eingegebenen materiellen/immateriellen Objekte, gegebenenfalls durch Eigenschaftsworte präzisiert, zu beschreiben (z.B. schriftlicher Auftrag) und den entsprechenden Kunden zuzuordnen. Um Zuordnungsproblemen vorzubeugen, sollte der Verarbeitungsstatus des Objektes präzise definiert werden. Hierzu ist das einen Prozess auslösende Objekt mit einer Verrichtung am Besten in Perfektform (z.B. schriftlicher Auftrag erteilt oder schriftlicher Auftrag eingetroffen) zu formulieren.
Die für die Kunden erzeugten Produkte bilden das Ergebnis eines Prozesses. Synonyme Begriffe sind Output, Arbeitsergebnis oder Endereignis. Da Ergebnisse eines Initialprozesses Startereignisse des Folgeprozesses sind, ist der Begriff Ereignis die neutrale Zustandsbeschreibung, unabhängig davon, ob das Ereignis einen Prozess auslöst oder am Ende des Prozesses steht. Diese materiellen/immateriellen Objekte sind aus dem vorangegangenen Bearbeitungsschritt zu übernehmen.
Tipp:Die Objekte sind gegebenenfalls durch Eigenschaftsworte zu ergänzen, um ihren Ausgabezustand präziser zu fassen (z.B. verpackte Ware, frankierte Rechnung). Auf jeden Fall ist das relevante Prozessende durch ein sorgfältig und präzise formuliertes Endereignis zu bestimmen. Wie beim Input geschieht dies mittels eines Objektes und einer Verrichtung im Perfekt (z.B. Ware versendet oder Ware erhalten oder Ware bezahlt).
Selbstverständlich können auch während des Prozesses Objekte mit unterschiedlichsten Verarbeitungsstadien in die Aufgabenerfüllung ein- und ausgehen.
Definition:Um einen eindeutigen Prozessstart und ein eindeutiges Prozessende sicherzustellen, ist für jeden Prozess jeweils nur ein Input und ein Output zu definieren. Die während des Prozesses auftretenden Ein- und Ausgänge werden als Schnittstellen bezeichnet.
G.2.2 Kunden
Ursprünglich versteht man unter dem Begriff Kunde vor allem den privaten Konsumenten. Das hier zugrundegelegte Kundenverständnis ist jedoch umfassender.
Definition:Kunden sind alle Personen oder Organisationseinheiten, die Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) vom betrachteten Prozess empfangen, unabhängig davon, ob sie diese „bezahlen“ oder nicht.
Bei den Kunden können einerseits die allgemeine Rolle (z.B. als Auftraggeber), andererseits die konkreten Rolleninhaber (z.B. Einzelhändler oder Großhändler) genannt werden. Aus diesem Grund sind unterschiedliche Kundenbegriffe notwendig.
Kunden können nach internen und externen Kunden unterschieden werden. Ob man von intern oder extern spricht, hängt davon ab, wie eng oder weit man auf die Prozessorganisation schaut. Stehen alle Prozesse eines Unternehmens im Fokus, sind alle Organisationseinheiten innerhalb der Unternehmensgrenzen interne Kunden. Alle anderen Einheiten außerhalb der betrachteten Firma wie beispielsweise Lieferanten, Endkunden oder Transportgesellschaften werden dann als externe Kunden bezeichnet.
Bei der engeren Sichtweise betrachtet man nur einen einzelnen Prozess. Dabei kann noch einmal danach differenziert werden, ob die Organisationseinheiten in Prozessgestaltungsprojekten verändert werden können oder nicht. Aufgabenträger innerhalb der Prozesse, die gestaltet werden dürfen, werden dann als interne Kunden bezeichnet. Andere Organisationseinheiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die nicht im Prozess involviert sind bzw. aktiv gestaltet werden sollen, sind dann externe Kunden.
Tipp:Da diese verschiedenen Betrachtungswinkel aber immer wieder zur Verwirrung führen können, gehen wir im Folgenden grundsätzlich davon aus, dass externe Kunden außerhalb des Unternehmens angesiedelt sind und interne Kunden Organisationseinheiten der Firma sind.
G.2.3 Wert
Ein Prozess muss definitionsgemäß wertschöpfend sein, d.h. einen Nutzen für den Kunden bringen.
Definition:Unter prozessorganisatorischer Wertschöpfung versteht man das Entstehen einer Leistung, für das der Kunde bereit ist, Geld zu zahlen.
Der Output eines Prozesses stellt dann einen Wert für den Kunden dar, wenn er Bedürfnisse des Kunden in zufriedenstellendem Maß befriedigt. Die Kundenbedürfnisse können originärer und abgeleiteter Art sein. Bei originären Bedürfnissen handelt es sich um elementare, dauerhafte Bedürfnisse. Sie sind prinzipiell oder auf längere Sicht nicht wegrationalisierbar.
So ist es beispielsweise ein originäres Bedürfnis eines Kunden, Daten zu sichern. Während der Kunde früher seine Daten vielleicht mit Disketten oder CD-ROMs sicherte, nutzt er heute eine externe Festplatte oder die cloud. Und bestimmt wird es in Zukunft wieder neue Technologien geben, die die immer größer werdende Datenmenge optimal sichern können.
Wichtig ist bei den originären Bedürfnissen, dass man von konkreten Produkten abstrahiert (es sei denn, der Kunde kauft einen USB-Stick mit dem Prestigemotiv, sich diesen um den Hals zu hängen). Wenn sich Unternehmen immer im Klaren über die originären Bedürfnisse ihrer Kunden sind, laufen sie nicht Gefahr, ihren Markt zu verlieren, weil sie nicht zu sehr auf ihr Produkt fixiert sind, sondern rechtzeitig technische Innovationen aufgegriffen haben.
Im Unterschied dazu haben abgeleitete Bedürfnisse ihren Ursprung in einer Lösung für ein originäres Problem. Abgeleitete Bedürfnisse können sich ändern oder wegfallen.
Das Bedürfnis, einen USB-Stick zu kaufen, reicht in der Regel nicht, die abgeleiteten Bedürfnisse vollständig zu beschreiben. An das Produkt werden bestimmte Ansprüche gestellt. So sollte es z.B. klein, stabil, ansprechend gestaltet, preisgünstig und schnell lieferbar sein. Weitere Anhaltspunkte für abgeleitete Kundenbedürfnisse werden im Kapitel 1.1.2 angesprochen.
G.2.4 Elemente mit logischen Folgebeziehungen
Aufgaben mit logischen Folgebeziehungen stellen den eigentlichen Kern der Prozessorganisation dar. Sie machen die Besonderheit der prozessorganisatorischen Gestaltung aus und bestimmen den Leistungsumfang sowie die spezifischen Ausprägungen prozessorganisatorischer Techniken.
Aufgaben werden von Aufgabenträgern oder Sachmitteln erledigt. Zur Aufgabenerfüllung werden Informationen benötigt oder Informationen sind das Ergebnis von Arbeitsschritten.
Demnach richtet sich die Folge von Aufgabenträgern, Sachmitteln und Informationen immer nach dem Ablauf der Aufgaben. Das ist auch der Grund, weshalb von allen Elementen die Aufgabenfolge meist im Mittelpunkt steht.
Definition:Aufgaben sind dauerhaft wirksame Aufforderungen, etwas Bestimmtes zu tun. Aufgaben sind nur vollständig beschrieben, wenn Objekt (woran) und Verrichtung (was) genannt werden.
Bei logischen Folgebeziehungen handelt es sich um sachlich bedingte Reihenfolgen von Aufgaben. Es gibt folgende Möglichkeiten der logischen Folgebeziehungen, die alle auf den Prinzipien UND und ODER aufbauen:
UND-Nacheinander
UND-Nebeneinander
ODER-Nebeneinander.
Von UND-Nacheinander wird gesprochen, wenn eine Aufgabe vollkommen abgeschlossen sein muss, bevor die nachfolgende Aufgabe begonnen werden kann. Bei der parallelen Aufgabenerfüllung handelt es sich um die logische Folgebeziehung UND-Nebeneinander. Bei ODER-Nebeneinander bestehen mindestens zwei Alternativen, auf welchem Weg ein Prozess fortgeführt werden kann. Während für die detaillierte Sicht auf die Prozessstruktur alle logischen Folgebeziehungen relevant sind, spielt bei der strategischen Betrachtung der Prozesse meist nur die Folgebeziehung UND-Nacheinander eine Rolle.
Am Beispiel der Auftragsabwicklung werden die wesentlichen Kriterien der Prozessdefinition in Abbildung G.03 noch einmal zusammengefasst.
Abb. G.03: Definitionsmerkmale am Beispiel der Auftragsabwicklung
G.2.5 Dimensionen
Prozesse und deren Aufgaben finden zu bestimmten Zeiten an verschiedenen Orten in unterschiedlichen Mengen statt.
Zeitlich regeln Prozessbeziehungen die Zeiträume, Zeitpunkte und Zeitdauer der Aufgabenerledigung (siehe Kapitel 2.4.2, Prozesszeit).
In puncto Raum stellt sich die Frage, an welchen Standorten oder Arbeitsplätzen die Aufgaben erfüllt und über welche Transportwege Zwischenergebnisse fließen.
Mengenmäßig wird in Prozessen geregelt, wie oft die Prozesse in einem definierten Zeitraum stattfinden und wieviele Objekte je Arbeitsschritt gruppiert werden. Auch die Reihenfolge der Bearbeitung bei größeren Objektmengen ist prozessorganisatorisch zu regeln.
Bei der Auftragsabwicklung können beispielsweise die Aufträge nach dem Fifo (first in-first out)-, Lifo (last in-first out)- oder Hifo (highest in-first out)-Prinzip bearbeitet werden.
G.2.6 Prozesstypen
Die Prozessdefinition verleitet häufig zu der Vorstellung, dass man den Verlauf eines Prozesses vorhersehen und in einem Modell abbilden kann. Mögliche alternative oder parallele Wege sind bekannt und können als Verzweigungen dargestellt werden. Dieses Denken wird seit vielen Jahren dadurch geprägt, dass Prozesse in kontrollflussorientierten Prozessdiagrammenmodelliert werden.
Dass aber nicht jeder real verlaufende Prozess im Vorhinein exakt planbar ist, zeigt der Blick in die Praxis:
Component GmbH:Die Personalabteilung sucht einen neuen Materialmanager. Zunächst wird in den eigenen Reihen geschaut und erstmalig auch das neue Intranet für eine interne Stellenausschreibung genutzt. Dann passt gerade zufällig eine Initiativbewerbung, die aber nach dem persönlichen Gespräch nicht zum Tragen kam. Parallel streckt die Personalabteilung auf verschiedenen social-media-Plattformen ihre Fühler aus. Und wenn sie dann nach einer Weile nicht fündig wird, werden entweder klassische Anzeigen geschaltet, Headhunter beauftragt oder andere Rekrutierungswege beschritten. Sind geeignete Kandidaten vorselektiert, finden Vorstellungsgespräche statt, eventuell werden Assessments durchgeführt und am Ende ein Vertrag mit dem neuen Materialmanager geschlossen.
Sicherlich gibt es in großen Unternehmen für bestimmte Stellenbesetzungen, wie zum Beispiel Azubi-Plätze, exakt vordefinierte Prozesse. Wenn ein Prozess hunderte bis tausende Male im Jahr immer gleich stattfinden kann und soll, ist es sinnvoll, diesen Ablauf in einem Modell zu fixieren. Selbstverständlich ist diese Prozessmodellierung auch kein Selbstzweck. Dahinter steckt die implizite Absicht, den Prozess durch Standardisierung und Automatisierung effizienter zu gestalten (siehe hierzu Kapitel 2).
Bei dem oben geschilderten Prozess, einen High-Potential zu gewinnen, ist der genaue Verlauf der einzelnen Schritte nicht vorhersehbar. Er variiert von Fall zu Fall, ohne genau die Regeln zu kennen, unter welchen Bedingungen welche Wege eingeschlagen werden. Und auch wenn im Vorfeld sämtliche Prozessvarianten antizipiert werden könnten, findet er in der Regel so selten statt, dass sich der Aufwand für eine Prozessmodellierung nicht lohnt. Denn weitere mit der Prozessfestlegung verbundene Maßnahmen wie Standardisierung oder Automatisierung sind fachlich wie wirtschaftlich nicht vertretbar. Am Ende sind es ja die von Menschen getroffenen Entscheidungen, die die wesentlichen Leistungen des Prozesses ausmachen.
Und jetzt wieder zur Frage der Prozessdefinition. Handelt es sich bei dem Beispiel um einen Prozess? Ja, es hat einen Input „Stelle frei“, eine Reihe von Aufgaben und am Ende als Ergebnis einen hoffentlich gut besetzten Job. Aber kann und sollte man ihn vorher so planen, dokumentieren und verbindlich vorgeben? Wohl kaum. Aber genau das ist der Irrglaube: Nur weil die Aufgaben nicht immer gleich strukturiert ablaufen und eine Modellierung des Kontrollflusses schwierig ist, ist es trotzdem ein Prozess. Um den Gedanken von planbaren und nicht planbaren Prozessen in die Prozessdefinition einfließen zu lassen, werden im Folgenden drei Prozesstypen eingeführt:
Routineprozesse
Regelprozesse
Ad-hoc-Prozesse.
Grundsätzlich unterscheiden sich Prozesse nach ihrer Wiederholungshäufigkeit, Komplexität, Konstanz oder Determiniertheit. Auch gibt es qualitative und quantitative Unterschiede bei den Prozessanforderungen an Mitarbeiter oder IT-Systeme. Schließlich kann man auch die vorrangig relevanten Kundenbedürfnisse (Qualität, Kosten, Zeit) zur Charakterisierung von Prozessen heranziehen.
Routineprozesse
Definition:Ein Routineprozess ist ein Ablauf, dessen Aufgabenerledigung determiniert und konstant ist.
Ein Prozess ist determiniert, wenn die Abfolge und Art der Aufgabenerledigung im Vorhinein festgelegt ist. Sämtliche alternative Wege sind durch Verzweigungen und Verknüpfungen im Vorhinein bekannt und definiert. Er ist konstant, wenn die prozentuale Verteilung bei Weggabelungen bekannt und gleichmäßig verläuft.
Component GmbH:Beispielsweise kommen 80% der Azubi-Bewerbungen bei der Component GmbH online, in 20% der Fälle schicken die Kandidaten ihre Papiere per Post.
Routineprozesse finden in der Regel sehr oft in Unternehmen statt. Durch Standardisierung wird die Komplexität eingedämmt. Aufgrund der hohen Automatisierung verbleiben im Prozess wenige bis gar keine von Menschen ausgeführten Tätigkeiten. Typischerweise steht bei Routineprozessen meist die Kostenoptimierung im Vordergrund. Mit solchen Massenprozessen können Skaleneffekte erzielt werden. Die Standardisierung und Automatisierung ermöglicht es, bei gleichbleibendem oder gar sinkendem Ressourceneinsatz höheren Output zu erwirtschaften.
In der Industrie ist das klassische Beispiel für einen Routineprozess die Massenfertigung. Fließbänder geben exakt Aufgabenfolge und Takt vor. Alle Ausstattungsvarianten sind vorgeplant und werden in den standardisierten Produktionsprozess integriert. Dienstleistungsprozesse mit Routinecharakter finden sich zum Beispiel bei der Gehaltsabrechnung, dem Zahlungsverkehr bei Banken oder der Begleichung von Standardschäden in der Versicherung.
Ad-hoc-Prozesse
Definition:Ein Ad-hoc-Prozess ist ein Ablauf, dessen zeitlich-logische Aufgabenfolge nicht vorhersehbar und kalkulierbar ist.
Weil Ad-hoc-Prozesse nicht determiniert sind, spricht man auch von agilen, dynamischen, situativen, unstrukturierten, flexiblen oder chaotischen Prozessen. Gerade bei einem Begriff wie chaotisch sollte man aber nun nicht denken, dass solche Prozesse ausschließlich durch unbekannte Aufgaben, überraschende Wendungen und Zufälle gekennzeichnet sind. Bei genauerem Hinsehen entdeckt man meist doch einen wiederkehrenden groben Ablauf. Dieser ist dann sinnvoll mit Meilensteinen zu planen. Bis zu den jeweiligen Zwischenergebnissen gibt es in der Regel ein Set an bekannten und möglichen Aufgaben. Es bleibt aber unvorhersehbar, welche von diesen Aufgaben in welcher Reihenfolge erledigt werden. Auch Mengen- und Zeitgerüste bei Ad-hoc-Prozessen sind allenfalls grob kalkulierbar und mit hohen Abweichungswahrscheinlichkeiten zu versehen.
Ad-hoc-Prozesse sind sehr personalintensiv, komplex und fast nicht automatisierbar. An ihnen arbeiten hoch qualifizierte Menschen. Diese sogenannten Knowledgeworker müssen über sehr viel Erfahrung und Wissen verfügen, um flexibel und situativ zu entscheiden, welche Aufgaben sie wie und in welcher Reihenfolge bearbeiten.
Beispiele für Ad-hoc-Prozesse finden sich bei Anwälten, die ihre Fälle dynamisch angehen, oder bei Tüftlern, die ihre Produkte situativ entwickeln. Ähnlich wie bei Projekten, die ja per Definition einmalige Prozesse sind, sind Ad-hoc-Prozesse Unikate, die sich nicht vorher exakt planen lassen und in der abgelaufenen Form auch nicht 1:1 wiederholt werden. In der Industrie ist die Einzelfertigung ein Ad-hoc-Prozess. In dem Zusammenhang spricht man gerne auch von Manufaktur.
Regelprozesse
Selbstverständlich gibt es Grauzonen und Mischformen zwischen den determinierten Routineprozessen und agilen Ad-hoc-Prozessen.
Definition:Ein Regelprozess ist ein Ablauf, dessen Aufgabenerledigung sowie Mengen- und Zeitgerüst durch ein Set von Regeln weitgehend prognostiziert werden kann.
Nehmen wir nochmals den Rekrutierungsprozess als Beispiel. Sieht man von den beiden Extremen der standardisierten Azubi- und der agilen Highpotential- Suche ab, würde man normalerweise die Personalgewinnung als Regelprozess typisieren. Die Aufgabenfolge (z.B. erst intern, dann extern ausschreiben) und Entscheidungen (z.B. passende Initiativbewerbung vorhanden?) können im Vorfeld generell festgelegt werden. Auch Fristen, Termine, Mengengerüste und Wahrscheinlichkeiten können mit gewissen Toleranzwerten aufgrund langjähriger Erfahrung prognostiziert werden. Dennoch sollte der Prozess flexibel genug geregelt werden, damit er zum Beispiel innovative Wege (z. B. Ausschreibung per social-media) ad-hoc zulässt, ohne dass man hierfür eine Arbeitsanweisung anpassen oder gar einen Workflow umprogrammieren muss.
Da bei Regelprozessen eine mehr oder weniger hohe Restunsicherheit bleibt, welchen Verlauf und in welcher Menge ein Vorgang seinen Weg durch das Unternehmen nimmt, bieten sich „komplexere“ Verzweigungen und Fuzzy-Logik bei der Prozessmodellierung an.
Das Beispiel des Personalrekrutierungsprozesses zeigt auch, dass der Kontext entscheidend für den Prozesstyp ist. Abhängig von Unternehmenszweck, Größe, Branche, Wettbewerbssituation oder Marktanforderungen kann im Extremfall der gleiche Prozess in dem einen Unternehmen ein Ad-hoc-, in einem anderen ein Regel- und in einer weiteren Firma ein Routineprozess sein. Das wird besonders deutlich, wenn Unterstützungsprozesse wie beispielsweise Personalprozesse ausgegliedert werden. Während sie beim Outsourcingnehmer vorher mangels Masse und Bedeutung unstrukturiert abliefen, sind sie beim Outsourcinggeber strukturierte und automatisierte Kernprozesse.
Abbildung G.04 stellt die wesentlichen Charaktermerkmale von Routine-, Regel- und Ad-hoc-Prozessen dar.
Abb. G.04: Prozesstypen
Die Dreiteilung in unterschiedliche Prozesstypen hilft an verschiedenen Stellen, Handlungsempfehlungen zu geben. So fließt diese Kategorisierung in die Entwicklung von Unternehmensprozessmodellen ein (siehe Kapitel 1.2.5). Ein weiteres Einsatzgebiet ist beispielsweise die Frage, welche Verfahren zur kontinuierlichen Prozessleistungsmessung bei verschiedenen Prozesstypen geeignet sind (siehe Kapitel 3.2). Auch Gestaltungsempfehlungen hinsichtlich des richtigen Modellierungsansatzes hängen vom Prozesstyp ab (siehe Kapitel G 3.6). Und schließlich werden Rollenkonzepte in Abhängigkeit vom Prozesstyp gestaltet (siehe Kapitel 3.4).
G.3 ibo-Prozessfenster®
Wie eingangs erwähnt, sind in den letzten Jahren zahlreiche Konzepte zur und um die Prozessorganisation herum entstanden. Um eine Orientierung zu bieten, wird nun das ibo-Prozessfenster® eingeführt.
Unter Prozessmanagement versteht man ein ganzheitliches Rahmenkonzept, in dem Methoden, die darauf ausgerichtet sind, alle Prozesse konsequent mit der Unternehmensstrategie abzustimmen, einzelne Prozesse zu gestalten und kontinuierlich zu optimieren sowie das Prozessmangement-System selbst zu entwickeln, integriert sind. Das ibo-Prozessfenster® ist das grafische Modell für das BPM-Framework.
Unter einem Rahmenkonzept versteht man ein Metamodell, das mehrere Methoden zu einer komplexen Problemstellung in einem ganzheitlichen Ansatz integriert. Synonyme Bezeichnungen für Rahmenkonzept sind Bezugsrahmen, Orientierungsrahmen, Framework oder Integriertes Managementsystem.
Eine Methode ist eine Kombination aus verschiedenen Techniken, um eine komplexe Problemstellung zu lösen. In der Regel beinhalten Methoden eine Vorgehensweise, die empfiehlt, in welcher Reihenfolge Aufgaben und die dazugehörigen Techniken eingesetzt werden sollen. Auch Vorschläge zur Organisation, zum Personal, zur Kultur und zur IT der Problemlösung finden sich meist in Methoden.
Methoden werden häufig auch als Managementkonzepte, Führungskonzepte oder Steuerungsinstrumente bezeichnet.
Das ibo-Prozessfenster® beinhaltet die 4 Methoden:
Strategische Prozessorganisation
Prozessgestaltung
Kontinuierliche Prozessoptimierung
Prozessmanagement-Entwicklung.
Die Konzepte sind vor dem Hintergrund unterschiedlicher Anwendungsszenarien entstanden. Zum einen wird unterschieden, ob die Prozessorganisation und das Prozessmanagement als Ganzes oder nur einzelne Prozesse betrachtet werden (spaltenweise Sicht). Zum anderen wird darauf fokussiert, ob eine einmalige Veränderung (change the process) im Rahmen von Projekten ansteht oder eher der laufende Betrieb (run the process) in der Linienorganisation relevant ist (zeilenweise Sicht). Abbildung G.05 ordnet die vier Konzepte.
Abb. G.05: ibo-Prozessfenster®
Innerhalb der vier Konzepte werden die Themen immer nach dem gleichen Prinzip grafisch angeordnet (siehe Abbildung G.06). Im unteren großen Kasten wird jeweils das Vorgehensmodell dargestellt. Dabei werden die wesentlichen Aufgaben in ihrer typischen Reihenfolge als Prozess dargestellt. Die zur Aufgabenerfüllung empfehlenswerten Techniken werden an dem jeweiligen Prozessschritt erläutert. Im linken oberen Themenfeld (Struktur) werden die aufbauorganisatorischen Regelungen aufgezeigt, die es bedarf, um die Aufgaben des jeweiligen Konzepts effizient zu erledigen. Die IT-technischen Aspekte bei der Aufgabenerfüllung werden im mittleren, die kulturellen Voraussetzungen im rechten oberen Thema aufgezeigt.
Abb. G.06: Grundaufbau der vier Prozessfenster
Auch wenn es keine zwingende Reihenfolge der vier Konzepte gibt, so lässt sich doch zumindest eine idealtypische Abfolge der Ansätze erklären. Dem Prinzip „Vom Groben zum Detail“ folgend stehen die Überlegungen zur „Strategischen Prozessorganisation“ am Anfang. Die beiden weiteren Felder werden dem Uhrzeigersinn nach behandelt. Die drei Konzepte Strategische Prozessorganisation, Prozessgestaltung und Kontinuierliche Prozessoptimierung bilden den Prozesslebenszyklus. Die Methode der Prozessmanagement- Entwicklung beschreibt den Prozessmanagement-Lebenszyklus. Das damit das Thema „Prozessmanagement“ ans Ende gestellt wird, hat auch didaktische Gründe. Viele der für das Prozessmanagement wichtigen Aspekte sind in den vorherigen drei Feldern erklärt. In der praktischen Umsetzung würde das Prozessmanagement am Anfang stehen, aber dazu später mehr (siehe Kapitel 4).
G.3.1 Strategische Prozessorganisation
Ein Begriff wie „strategische“ deutet bereits darauf hin, dass es sich bei diesem Thema der Prozessorganisation um einen grundsätzlichen, langfristigen und unternehmensweit geltenden Ansatz handelt.
Die Strategische Prozessorganisation ist ein projektorientiertes Konzept, das alle Prozesse grundsätzlich auf die Unternehmensstrategie zur Steigerung der Kundenorientierung und Leistungsfähigkeit ausrichtet.
Ergebnis der Strategischen Prozessorganisation ist ein Maßnahmenplan, um ein prozessorientiertes Unternehmen zu realisieren. Für alle identifizierten Prozesse gibt es eine Prozessvision. Diese beschreibt, wie die Abläufe zukünftig grob organisiert sind. Die Schritte zur Strategieumsetzung erfolgen dann entweder durch eine Reihe abgestimmter Prozessgestaltungsprojekte (2. Konzept) oder bei kleineren Veränderungen durch die kontinuierliche Optimierung der Prozesse (3. Konzept).
Bis zur Strategieumsetzung gibt es grundsätzlich zwei Wege. Zum einen kann man soll-orientiert (deduktiv) vorgehen, zum anderen ist-orientiert (induktiv). Beim soll-orientierten Vorgehen steht getreu dem Prinzip „process follows strategy“ zunächst die Überlegung im Vordergrund, Markt- und Wettbewerbsstrategien zu formulieren.
Welche langfristigen Ziele, z. B. beim Wachstum, verfolgt das Unternehmen? Mit welchen Produkten bei welchen Kunden in welchen Märkten sollen die Ziele erreicht werden? Welche Wettbewerbsposition nimmt das Unternehmen ein – Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration? Entsprechend dem BPR-Ansatz nach HAMMER/CHAMPY ist in diesem Zusammenhang auch die fundamentale Frage zu stellen, ob nicht gänzlich neue Geschäftsfelder besetzt und/oder bisherige Märkte aufgegeben werden.
Aus der nun vorliegenden Strategie wird das Unternehmens-Prozessmodell deduktiv entwickelt. Einzig und allein die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens ist maßgeblich dafür, wie die Prozesse konzipiert werden sollen. Im dritten Schritt werden die bestehenden Prozesse grob mit der Strategie abgeglichen. Der Prozesscheck ergibt für alle Prozesse ein Bild darüber, wo Prozesse bereits strategiekonform gestaltet sind oder wo gravierende Stärken und Schwächen der Ist-Prozesse vorliegen.
Abb. G.07: Themen der Strategischen Prozessorganisation
In der anschließenden Prozessvision werden je Prozess Gestaltungsoptionen erarbeitet und abgewogen, bevor man sich schließlich auf eine grundsätzliche Stoßrichtung je Prozess entscheidet. Da in der Regel die Kapazitäten, Prozesse fundamental zu gestalten, begrenzt sind, bedarf es eines allgemein akzeptierten Verfahrens zur Prozesspriorisierung im Management.
Bei der Priorisierung der Prozesse können strategisch relevante Kriterien wie kritische Erfolgsfaktoren oder Kernkompetenzen ebenso berücksichtigt werden wie prozessbezogene Aspekte wie Verbesserungspotenzial oder ressourcenbezogene Kriterien wie Durchführbarkeit.
Der wesentliche Unterschied bei der ist-orientierten Vorgehensweise im Vergleich zur soll-orientierten Variante ist, dass das Unternehmensprozessmodell nicht anhand der vorher definierten Strategie aufgestellt wird, sondern von den real im Unternehmen vorliegenden Prozessen ausgeht. Erst bei den folgenden Schritten vom Prozesscheck bis zur Prozesspriorisierung findet der Abgleich mit der Strategie statt. Da mit diesem ist-orientierten Start aber der Blick für fundamental und radikal neue Prozessgestaltungsansätze verbaut ist, wird meist nicht mehr der „große Wurf“ angestrebt, sondern vielmehr werden eine Reihe punktueller Prozessoptimierungen angestoßen.
Sicherlich sind auf diese Weise nicht gleich die viel zitierten „Quantensprünge“ von HAMMER/CHAMPY erreichbar, aber auch stetige Prozessverbesserungen führen über einen längeren Zeitraum zur signifikanten Steigerung der Kundenorientierung und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Dennoch wird im Folgenden der konzeptionelle Ansatz für die Strategische Prozessorganisation verfolgt. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens soll das Maß allen Handelns sein, also sollte die Strategieüberlegung vor allen anderen Überlegungen erfolgen.
Damit die Schritte zur Strategischen Prozessorganisation umgesetzt werden können, gibt es einige Anforderungen an die Struktur, Technik und Kultur. Diese werden in den drei Themenfeldern
Prozessarchitektur-Board
Multi-Prozesstools
Change Management
berücksichtigt. Abbildung G.07 fasst die Themen der Strategischen Prozessorganisation zusammen.
G.3.2 Prozessgestaltung
Das einmalige und zeitlich befristete Verändern von einzelnen Prozessen ist die etablierteste Baustelle der Prozessorganisation. Hier greifen die Methoden des Projekt- und Prozessmanagements ineinander.
Definition:Die Prozessgestaltung ist ein projektorientiertes Konzept, das den Projektablauf, das Projektmanagement sowie die technische und kulturelle Unterstützung bei der grundsätzlichen Neuentwicklung oder Überarbeitung eines einzelnen Prozesses regelt.
Die Phasen bei Prozessoptimierungsprojekten entsprechen dem klassischen Dreiklang von Planung-Realisierung-Kontrolle. Die Vorgehensweise bei der Prozessplanung richtet sich nach den Prinzipien der rationalen Entscheidungsfindung. Zunächst werden die Prozesse im Ist-Zustand erhoben und modelliert sowie die Zeiten, Kosten und Qualität analysiert. Anhand der mit der Prozessoptimierung verfolgten Ziele werden in der anschließenden Prozessanforderungsermittlung die Stärken und Schwächen des Ist-Ablaufs sowie deren Ursachen und Wirkungen ermittelt. Beim Prozessdesign werden die prozessualen, aufbauorganisatorischen, technischen und personellen Gestaltungsmöglichkeiten ausgeschöpft. In der abschließenden Prozessbewertung werden die Folgen der Prozessoptimierungen auf die Zielerreichung eingeschätzt. Diese Schrittfolge wird auch Planungszyklus, Problemlösungszyklus oder Entscheidungszyklus genannt.
Abb. G.08: Themen der Prozessgestaltung
Der Planungszyklus wird in der Regel zweimal durchlaufen. Beim ersten Mal in der sogenannten Vorstudie werden die Schritte sehr grob durchlaufen. Ziel dieses Grobkonzeptes ist es, Grundsatzentscheidungen bezüglich der Prozessgestaltung herbeizuführen.
Beispielsweise wird geprüft, ob der Prozess eher hoch arbeitsteilig oder ganzheitlich organisiert wird oder ob er ganz oder teilweise ausgelagert wird. In der Vorstudie werden somit die Ideen aus der Strategischen Prozessorganisation in konkretere Prozesspläne gefasst, jedoch noch nicht so detailliert, dass sie sofort realisiert werden können.
Dazu bedarf es in der Regel eines zweiten Durchlaufes im Planungszyklus. In dieser Hauptstudie werden die Grundsatzentscheidungen durch genaue Prozessbeschreibungen sowie umsetzungsreife Anforderungen an Personal und Technik fein ausgearbeitet.
Mit der Prozessrealisierung wird der nach der Planungsphase bisher auf dem Papier stehende Ablauf in die Praxis umgesetzt. Arbeitsanweisungen werden dokumentiert, Techniken installiert und Mitarbeiter qualifiziert. Ebenfalls ist ein umfangreiches Testing anzusetzen. Damit die Optimierungen auch gelebt werden, ist die aktive Unterstützung der Prozesseinführung durch Dokumentation, Information und Schulung besonders wichtig.
Schließlich gehören zur Prozessgestaltung auch die organisatorischen Fragen des Projektmanagements, die technischen Anforderungen der Einzelprozesstools sowie die kulturelle Fähigkeit mit Instabilität umgehen zu können.
Abbildung G.08 gibt eine Übersicht über die bei der Prozessgestaltung relevanten Themen.
G.3.3 Kontinuierliche Prozessoptimierung
Das jüngste Baby in der ganzheitlichen Betrachtung der Prozessorganisation ist die „Kontinuierliche Prozessoptimierung“.
Definition:Die Kontinuierliche Prozessoptimierung ist ein linienorientiertes Konzept, das alle Messungs-, Diagnose- und Steuerungsaktivitäten umfasst, die eine beständige und empirische Verbesserung eines Prozesses hinsichtlich vordefinierter Prozesskennzahlen herbeiführen.
Natürlich ist auch dieser Gedanke nicht ganz neu. Schon vielfach wurden Anläufe gestartet, Management-Informationssysteme zu schaffen, die einer Führungskraft aktuelle Daten über das Geschäftsgeschehen adressatengerecht präsentieren. Dabei spielten auch immer schon – wenn auch untergeordnet – Prozesskennzahlen eine Rolle. Richtig ernsthaft wurden bisher aber Kennzahlen wie Durchlaufzeit, Prozesskosten oder -qualität nicht verfolgt. Erst mit Managementkonzepten wie Lean Management, Kaizen oder KVP wächst das Bewusstsein in der Führung, Prozesskennzahlen zu definieren und zu verfolgen.
Abb. G.09: Themen der Kontinuierlichen Prozessoptimierung
Eine erste Herausforderung besteht beim Kontinuierlichen Prozessmanagement darin, die richtigen Kennzahlen für die jeweiligen Prozesse zu finden. Zwar ist die Klaviatur möglicher Prozesskennzahlen endlich und weitgehend bekannt.
Die Kunst liegt darin, sich bei der Menge der Kennzahlen zu beschränken und die Faktoren zu operationalisieren. Entsprechend dem Motto „Plane nur, was du auch steuerst“, sollten nur einige wenige wichtige Prozesskennzahlen (Key Performance Indicators) definiert werden, die durch eindeutige Bezugsgrößen messbar sind.
Die nächste und mit Abstand größte Schwierigkeit in der Praxis besteht in der fortlaufenden Messung der Ist-Werte der Kennzahlen. Hier reichen die Verfahren vom echtzeitbasierten Monitoring über punktuelle Erhebungsverfahren bis hin zu einmaligen Auditierungen.
In der Prozessleistungsdiagnose werden Soll-Ist-Abweichungen der Prozesskennzahlen aufgedeckt und nach ihren Gründen untersucht. Hierbei sind Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Prozesskennzahlen aufzuzeigen und darzustellen. Schließlich müssen entsprechend der Ursachen Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden. Dabei kann auf eine Reihe Verfahren aus bekannten Vorgehensweisen wie KVP, Kaizen oder Lean Management zurückgegriffen werden.
Strukturell sind bei der Kontinuierlichen Prozessoptimierung die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten von Prozessverantwortlichen festzulegen. Mit dem Prozesscockpit werden die technischen Notwendigkeiten der fortlaufenden Controllingaktivitäten angesprochen. Kulturell ist es besonders wichtig, mit Stabilität umzugehen. Alle Themen der Kontinuierlichen Prozessoptimierung werden in Abbildung G.09 zusammengefasst.
G.3.4 Prozessmanagement-Entwicklung
Mit dem Prozessmanagement wird eine Metaebene betreten. Ein Prozessmanagement-System zu konzipieren, zu implementieren und zu auditieren ist selbst ein fortlaufender Prozess, der in einem Unternehmen zu regeln ist.
Definition:Prozessmanagement-Entwicklung ist ein Konzept des ibo-Prozessfensters®, welches die Vorgehensweisen, Verantwortlichkeiten, IT-Unterstützungen und kulturflankierenden Maßnahmen zur erstmaligen Einführung eines BPM-Systems sowie zu dessen kontinuierlicher Optimierung beinhaltet.
Da im Rahmen dieses Buches nicht zwischen Prozess und Geschäftsprozess unterschieden wird (siehe Kapitel G.2), werden konsequenterweise die Begriffe Prozessmanagement, Geschäftsprozessmanagement und Business Process Management synonym verwandt.
Wahrscheinlich gibt es heute kaum noch ein Unternehmen, das bezüglich Prozessorientierung bei Null steht. Bei verschiedenen Reorganisationsvorhaben, Qualitätsmanagementoffensiven, IT-Einführungen oder im Zusammenhang mit neuen Managementansätzen kommt man an Prozessfragen gar nicht vorbei. Ein Prozessmanagement-Assessment dient dazu, den Reifegrad des Prozessmanagementsystems eines Unternehmens festzustellen.
Beispielsweise können Unternehmen mit Hilfe von Standardfragebögen von der EQA feststellen, zu welchen Aspekten des Prozessmanagements ihr Haus bereits fortgeschritten ist beziehungsweise großer Nachholbedarf besteht.
Nach der Standortbestimmung ist ein Prozessmanagement-Konzept zu erarbeiten. Dabei werden zu allen Komponenten des Prozessmanagements Alternativen erarbeitet, bewertet und ausgewählt. Somit entstehen zu allen vier Konzepten des ibo-Prozessfensters die jeweils im Unternehmen verbindlich geregelten Schrittfolgen. Diese werden durch Vorgehensstandards festgelegt.
Tipp:Die Anzahl und Tiefe der Vorgehensstandards sollten sich aus Akzeptanz- und Wirtschaftlichkeitsgründen auf einem vernünftigen Niveau bewegen. Tendenziell sollten die geregelten Schrittfolgen bei der Strategischen Prozessorganisation und beim Prozessmanagement eher grob, bei der Prozessgestaltung und bei der Kontinuierlichen Prozessoptimierung eher detaillierter sein. Ebenfalls hilfreich ist es, wenn häufig einzusetzende Methoden und Techniken wie beispielsweise zu Priorisierung, Erhebung, Modellierung, Analyse, Würdigung, Design und Bewertung standardisiert bereitgestellt werden. Hier bewähren sich insbesondere die Prozessmanagement-Handbücher, in denen die Schritte der einzelnen Verfahren anhand eines hausspezifischen Beispieles erläutert werden. Gleichzeitig werden benötigte Formulare wie z. B. Erhebungsbögen oder Programme wie z. B. Excel-Sheets zur Analyse mitgeliefert. Die Prozessmanagement-Handbücher werden heute idealerweise im Intra-/Extranet elektronisch bereitgestellt.
Wie bei allen Einführungen von Systemen lebt auch das Prozessmanagement erst dann, wenn „Dürfen, Können und Wollen“ unterstützt werden. Mit Standards zu den Themen der vier Konzepte des ibo-Prozessfensters® ist für das „Dürfen“ gesorgt, fürs „Können“ und „Wollen“ ist die Prozessimplementierung zuständig. Allein auf schriftlichem Weg werden Mitarbeiter in der Regel nicht in die Lage versetzt, Methoden und Techniken richtig anzuwenden.
Hier helfen professionelle Schulungen sowie eine persönliche Unterstützung, die mit der Prozessorganisation beschäftigten Mitarbeiter fit zu machen. Mit Informationsveranstaltungen und Marketingaktionen wird eventuellen Widerständen von Betroffenen entgegengewirkt und von der Notwendigkeit von Standards überzeugt.
Kein System ist für die Ewigkeit geschaffen. In regelmäßigen Prozessmanagement- Audits werden die eingeführten Standards dahin gehend untersucht, ob sie praxistauglich und geeignet sind.
Neben dem Prozessmanagement-Prozess nehmen die Regelungen zur institutionellen Anordnung neu definierter Prozessrollen wie Prozessverantwortlicher oder Prozessmanagement-Berater einen größeren Umfang bei dem Konzept des Prozessmanagement-Systems ein. Auch die Auswahl und Implementierung ganzheitlicher Prozessmanagementtools, die die Aktivitäten der Strategischen Prozessorganisation, Prozessgestaltung, Kontinuierlichen Prozessoptimierung und des Prozessmanagements unterstützen, ist häufiger Bestandteil des Vorschlags.
Da mit der Verankerung neuer Verantwortlichkeiten für Prozessmanagement aus kultureller Sicht die größte Herausforderung darin besteht, Konkurrenzsituationen mit etablierten Strukturen in den Griff zu bekommen, wird das Thema Rollenkonflikt angesprochen.
Abbildung G.10 fasst die Themen des Prozessmanagements zusammen.
Abb. G.10: Themen des Prozessmanagements
G.3.5 Prozessmanagement-Organisation
Definition:Die Prozessmanagement-Organisation ist ein Teilsystem des Prozessmanagement-Systems, welches die Rollen im BPM sowie deren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten regelt.
Wer sind die handelnden Personen in den Unternehmen, wenn es um das Managen von Prozessen geht? Steigt man ganz grob ein, kann man zunächst zwischen firmeninternen Mitarbeitern und externen Beratern unterscheiden. Bei den internen Beteiligten teilt sich die Welt in grundsätzlich zwei Gruppen:
Mitarbeiter und Führungskräfte aus
Fachbereichen
, die sich als Prozessbetroffene einen Teil ihrer Arbeitszeit mit Prozessmanagement beschäftigen
Spezialisten
, deren Hauptjob es ist, Prozessmanagement-Funktionen wahrzunehmen. Diese Stellen befinden sich häufig in Abteilungen wie Betriebsorganisation, Org/IT oder Prozess- und Projektmanagement. Die Bezeichnungen der spezialisierten Stellen sind stark im Wandel. Hießen sie früher noch Betriebs- oder Ablauforganisatoren, so findet man heute immer mehr Jobtitel wie Prozessmanagement-Berater, Prozessmanager, Prozessberater oder Prozessarchitekten.
Selbstverständlich haben sich nicht nur die Titel geändert, auch die mit dem Job verbundenen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten haben sich stark gewandelt. Hier kommt der Begriff Rollen ins Spiel.
Definition:Eine Rolle repräsentiert eine Menge von Aufgabentypen, die durch den Rolleninhaber zu erledigen ist.
Auch sind in Rollen häufig Anforderungen an die Qualifikation der Rolleninhaber sowie deren Rechte und Pflichten formuliert. Dadurch, dass man in der Regel mehreren Stelleninhabern eine oder sogar mehrere Rollenbeschreibungen zuweist, löst man sich von der genauen Ausformulierung einer einzelnen Stellenbeschreibung. Man kennt dieses Rollendenken beispielsweise auch im Beauftragtenwesen. Hier kann es sein, dass ein Fachbereichsmitarbeiter gleichzeitig auch noch Datenschutzbeauftragter und Brandschutzbeauftragter ist.
Es gibt bereits sehr viele Prozessmanagement-Rollen und man hat das Gefühl, es werden immer noch mehr, obwohl eine Beschränkung gut täte. Alleine im BPM CBOK® werden über 100 Bezeichnungen für Rollen im Prozessmanagement aufgeführt. Hier im Grundlagenkapitel wird eine Systematik verschiedener Prozessmanagement-Rollen eingeführt, die in den späteren Kapiteln vertieft werden. Die Rollen werden nach ihrem primären Aufgabengebiet und ihrem Entscheidungsgrad differenziert.
Grundsätzlich unterscheiden sich die Rollen darin, ob sie Aufgaben auf Ausführungs- oder Führungsebene bündeln. Letztere Ebene kann nochmals nach operativen und strategischen Entscheidungsaufgaben differenziert werden. Das andere Hauptunterscheidungsmerkmal bezieht sich auf die Aufgaben, die jeweils im Rahmen der vier Konzepte des ibo-Prozessfensters® zu erledigen sind.
Im Rahmen der Strategischen Prozessorganisation kommen folgende Rollen zum Tragen:
Prozessarchitektur-Board
Programmmanager Prozesse
Prozessmanagement-Berater.
Diese Rollen beschäftigen sich vor allem damit, ganze Prozesslandschaften auf die Markt- und Wettbewerbsstrategie auszurichten, grundsätzlich Prozessvisionen zu entwickeln und Prozesse zu priorisieren.
Typische Rollen, die bei der (Neu-)Gestaltung von Einzelprozessen immer wieder in der Praxis relevant sind, sind
Prozessorganisator
Prozessgestalter
Prozessmodellierer
Prozessanalyst
Prozessdesigner.
Da die Prozessgestaltung in zeitlich befristeten Projekten stattfindet, sind auf den Führungs- und Entscheidungsebenen die aus dem Projektmanagement bekannten Rollen Projektleiter, Projektmanager sowie Projektlenkungsausschuss relevant.
Geht es darum, Prozesse in der Linie kontinuierlich zu steuern, liegt dies meist in der operativen Führung eines Prozessmanagers. Strategisch werden die Prozesse von Prozessverantwortlichen auf die Unternehmensziele ausgerichtet. Im Prozessteam sind neben den Prozessbeteiligten häufig Spezialisten aus Controlling, Qualitätsmanagement oder IT wie
Prozesscontroller
Prozessauditor
Business Analyst.
Bei den Spezialisten in der Prozessmanagement-Entwicklung kennt man vor allem die Rollen
Chief Process Officer (CPO)
Leiter Prozessmanagement
Prozessmanagement-Berater.
Letztere sind auch diejenigen, die die Projekt- und Prozessteams bei der Prozessgestaltung und Kontinuierlichen Prozessoptimierung methodisch unterstützen.
In Abb. G.11 sind die wichtigsten BPM-Rollen zusammengefasst. Dabei sind die jeweils fett gedruckten Bezeichnungen die hier bevorzugten Bezeichnungen, wenn es um die Standardisierung von Prozessmanagement-Rollen geht. Darunter sind gängige Synonyme oder „Unterrollen“ aufgelistet.
Abb. G.11: Rollen im Prozessmanagement
G.3.6 Prozessmodellierung
Das hier vertretene Verständnis von Prozessmanagement ist eindeutig organisatorischgetrieben. Es gibt jedoch auch viele BPM-Konzepte, die die Prozessgestaltung und -steuerung vor allem aus IT-technischer Perspektive betrachten. Dabei stehen Fragen der Prozessautomatisierung oder weitgehender technischer Unterstützung von Prozessschritten im Mittelpunkt. Es soll kein künstlicher Konflikt zwischen organisatorischen (Business-driven) und IT-getriebenen (IT-driven) Prozessmanagement-Konzepten erzeugt werden, indem die seit Jahrzehnten zu hörende Forderung „Organisation vor Technik“ propagiert wird.
Beide Konzepte haben sich in den letzten Jahren aufeinander zu bewegt. Beide haben die Notwendigkeit erkannt, sich intensiv mit der „anderen Seite“ auseinanderzusetzen. Neudeutsche Begriffe wie Roundtrip oder Business-IT-Alignment sind Ausdruck dieser Ansätze, fachliche und technische Aspekte des Prozessmanagements integriert zu betrachten.
Definition:Unter Roundtrip versteht man einen vollständig integrierten Prozessmanagement- und Prozessausführungsansatz. Prozesse werden anhand einer durchgängigen Systematik modelliert, analysiert, gestaltet, technisch umgesetzt, ausgeführt, gemessen und gesteuert. Bei sinkenden Prozessleistungen startet der Kreislauf auf Basis der laufenden Ist-Daten ggf. mit einer grundlegenden Prozessgestaltung in eine neue Runde (siehe Abbildung G.12).
Abb. G.12: Der Roundtrip ermöglicht das Business-IT-Alignment
Methodisch ist dieser Lebenszyklusgedanke eines Prozesses nicht neu. Das Innovative an der Durchgängigkeit des Roundtrip liegt in der Notation derModellierung. Bis vor wenigen Jahren waren die organisatorische Prozessdokumentation und die technische Umsetzung in Theorie und Praxis völlig getrennte Welten. Und auch heute noch sieht der unternehmerische Alltag vielfach so aus, dass Prozessorganisatoren Pflichtenhefte mit grafischen oder verbalen Prozessbeschreibungen erstellen und diese der IT-Abteilung übergeben. Die Anforderungen werden dann von den IT-Experten in EDV-spezifische Modelle gegossen oder gleich in den verschiedenen Programmiersprachen codiert. Tendenziell findet man bisher in organisatorischen Bereichen vor allem vertikale kontrollflussorientierte Diagramme.
Die folgende Abbildung G.13 gibt in Anlehnung an GADATSCH einen Überblick über gängige Modellierungsformen je nach Diagrammtyp:
Abb. G.13: Überblick über etablierte Modellierungsformen
Seit 2010 gibt es den neuen Modellierungsstandard BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation), der als wesentlichen Diagrammtyp das BPMN-Diagramm als horizontales Prozessmodell nutzt. Spätestens mit dieser Notation erübrigt sich nun – zumindest theoretisch – die doppelte Prozessvisualisierung und separate Programmierung. Denn der Standard unterstützt nicht nur, Prozesse in Modellen abzubilden, sondern wird auch von Process Engines verstanden, um real laufende Prozesse zu steuern.
Es ist momentan noch zu früh für ein fundiertes Zwischenfazit zu den Erfolgen von BPMN 2.0. Fest steht zumindest, dass der neue Notationsstandard einen weltweiten Siegeszug erlebt. Dadurch, dass es erstmals gelungen ist, eine herstellerunabhängige Modellierungsform zu etablieren, wird er auf breiter Front von allen namhaften Toolanbietern unterstützt. Proprietäre Notationen wie z.B. EPK kommen ins Hintertreffen.
Wie immer im Leben gibt es gute Argumente, diesen durchgängigen Ansatz für praxisuntauglich zu halten oder ihn als konkurrenzlos überlegen zu titulieren. Wahrscheinlich liegt auch hier die Wahrheit in der Mitte.
Entscheidend für den Erfolg unterschiedlicher Modellierungsformen sind der jeweilig darzustellende Prozesstyp (siehe Kapitel G. 2.6) und der Kontext der Modellierung. Letzterer ist gekennzeichnet durch die Zwecksetzung, die Arbeitsform (Projekt oder Linie), die Beteiligten, die technischen Möglichkeiten und kulturellen Rahmenbedingungen der Modellierung. Stellvertretend für drei typische Modellierungssituationen werden hier die drei Prozessmanagement-Konzepte Strategische Prozessorganisation, Prozessgestaltung und Kontinuierliche Prozessoptimierung genutzt.
Das in Abbildung G.14 dargestellte ibo-Doku-Raster zeigt auf, in welchem Prozessmanagement- Konzept (Zeilen) für welchen Prozesstyp (Spalten) welche Dokumentationsform empfehlenswert ist.
Abb. G.14: ibo-Doku-Raster
In Kapitel 1.2 werden die Übersichtsmodelle und in Kapitel 1.3 die groben Modelle für End-to-end-Prozesse dargestellt. Kapitel 2.3 vertieft die Detailmodelle für Prozesse und Teilprozesse.
G.3.7 Modell ibo-Prozessfenster®
Zusammenfassend stellt Abbildung G.15 das ibo-Prozessfenster® mit seinen Vorgehensmodellen, Rollen, IT-Systemen und kulturellen Anforderungen dar.
Abb. G.15: Das ibo-Prozessfenster®
G.4 Die Prozessorganisation als Teil der Organisation
Was früher selbstverständlich war, ist heute teilweise aus dem Denken vieler Praktiker, aber auch wissenschaftlich geprägter Autoren gerückt:
Die Prozessorganisation ist Teil der Organisationslehre! Mit dieser Aussage ist einerseits ein bewusstes Bekenntnis zum traditionellen Organisationsverständnis im Sinne der Aufbau- und Ablauforganisation verbunden. Andererseits ist dies aber auch ein Plädoyer für einen modernen umfassenden Organisationsansatz, der das Dach für eine Reihe organisationsgeprägter Themen bildet.
Ist der Zusammenhang von Prozessmanagement und Organisation denn noch zeitgemäß? Mehr denn je! Alle Versuche in der Praxis, die Prozessorganisation losgelöst von der Gesamtorganisation zu etablieren, können als gescheitert bezeichnet werden. Aber dazu später mehr.
Zunächst einmal soll hier die Frage geklärt werden, was heute unter einem traditionellen und modernen Organisationsverständnis gemeint ist und welche Beziehungen zwischen der Prozessorganisation und Aufbauorganisation vorliegen.
G.4.1 Traditionelles Organisationsverständnis
Organisatorische Vorhaben können sehr unterschiedliche Sachverhalte betreffen. Die Spanne reicht von der Neugestaltung der Struktur bei einer Fusion über die Auswahl und den Einsatz geeigneter Sachmittel bis hin zur Entwicklung von IT-Anwendungen. Trotz dieser Vielfalt lassen sich nach SCHMIDT (2009) organisatorische Regelungen im engeren Sinne auf einige wenige zentrale Begriffe zurückführen,
Elemente (Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel, Informationen)
Beziehungen (Aufbau- und Prozessbeziehungen)
Dimensionen (Raum, Zeit, Menge),
die in einem Würfel dargestellt werden können (siehe Abb. G.16).
Die Trennung in Aufbau- und Prozessorganisation begründet sich vor allem in der Art der Beziehung, mit der die Elemente verbunden werden. Bei der Prozessorganisation ist die Beziehung dynamisch, d. h. die Veränderung der Elemente im Zeitablauf steht im Vordergrund.
Abb. G.16: Der Organisationswürfel
Am Beispiel der Auftragsabwicklung kann diese Dynamisierung gezeigt werden. Der ursprüngliche Kundenwunsch nach einem Produkt wird zunächst in ein Angebot, dann in einen Auftrag und schließlich in die Produktlieferung und Bezahlung transferiert. Entsprechend wechseln von Verarbeitungsstufe zu Verarbeitungsstufe die Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen bei jedem Durchlauf.
Bei der Aufbauorganisation ist die Beziehung statisch, d. h. die Elemente werden im Ruhezustand einander zugeordnet.
Definition:Die Aufbauorganisation regelt die statischen Beziehungen der Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Information im Rahmen der Stellenbildung sowie des Leitungs-, Sachmittel-, Informations- und Kommunikationssystems.
Die Stellenbildung und das Leitungssystem bilden den Kern der Aufbauorganisation. Die Aspekte Spezialisierungsgrad und Arbeitsteilung im Rahmen der Stellenbildung und die Gestaltungsmöglichkeiten der Hierarchie beim Leitungssystem werden im Folgenden vertieft, weil sie große Schnittmengen zur Prozessorganisation aufweisen.
Das Sachmittelsystem als statische Verknüpfung von PCs, Servern, Großrechnern etc. zur IT-Infrastruktur oder die Beziehungen von DV-Modulen, Anwendungssystemen oder webbasierten Technologien zur IT-Architektur eines Unternehmens spielen für die Prozessorganisation vor allem als „Enabler“ eine wichtige Rolle. Neue Technologien ermöglichen (enable) innovative Prozessgestaltungen.
Von der flächendeckend einsetzbaren RFID-Technologie gehen derzeit sehr viele Prozessinnovationen aus. Die Möglichkeit, jeden einzelnen Gegenstand mit einem Chip auszustatten, der von sich aus Signale aussendet, die dem Empfänger eine Vielzahl von Informationen über den Gegenstand mitteilen, wird durch seine massenweise Ausbreitung stetig kostengünstiger. Wenn beispielsweise alle Produkte in einem Lager mit solch „intelligenten Barcodes“ ausgestattet sind, könnte der Inventurprozess drastisch verkürzt werden.
Weitere Möglichkeiten für die Prozessorganisation, die sich durch etablierte oder neue Technologien ergeben, werden in Kapitel 1.4.2 angesprochen.
Auch wenn heute die IT das Sachmittelsystem dominiert und längst zu einem eigenständigen großen Thema neben der Aufbauorganisation geworden ist, gibt es noch andere Facetten wie Arbeitsplatzgestaltung, Raumplanung oder Standortfragen, die selbstverständlich Einfluss auf die Prozessorganisation haben. Mitarbeiter, die an einem Prozess zusammen arbeiten, haben nachweislich bessere Prozessergebnisse, wenn sie räumlich nah beieinander sind. Trotz aller technischen Kommunikationsmöglichkeiten ist anscheinend das persönliche Wort nur schwer durch andere Medien zu ersetzen.
Das gleiche gilt für Informations- und Kommunikationssysteme, die nicht nur technisch zu lösen sind. Die effiziente Gestaltung von Meetings, Gremien oder anderen Kommunikationssystemen ist Teil der Aufbauorganisation. In Prozessen die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung zu haben, ist ebenfalls im unmittelbaren Zusammenhang mit dem Informationssystem der Aufbauorganisation zu sehen.
G.4.1.1 Stellenbildung
Die aufbauorganisatorische Frage der „richtigen“ Stellenbildung betrifft jeden Mitarbeiter eines Unternehmens unmittelbar. Schließlich wird hier festgelegt, welche Aufgaben man im Job tagtäglich erledigt und welche Ausstattung man hierfür hat.
Definition:Eine Stelle ist ein nach Art und Menge abgegrenzter Aufgabenkomplex für einen Aufgabenträger, dem zur Aufgabenerfüllung Informationen und Sachmittel zur Verfügung gestellt werden.
Kern der Stellenbildung ist die Frage, wie viele Aufgaben einem Aufgabenträger zugedacht werden. Aufgaben können nach verschiedenen Kriterien zu Stellen zusammengefasst werden. So kann es verrichtungszentralisierte Stellen geben, bei denen der Stelleninhaber nur eine Tätigkeit oder einige wenige Verrichtungen an unterschiedlichen Objekten vollzieht.
So werden beispielsweise Aufgaben wie Ware einlagern, Ware kommissionieren oder Ware umpacken in einer Stelle „Lager“ konzentriert.
Die höchste Spezialisierung liegt vor, wenn ein Stelleninhaber nur eine einzige Verrichtung ausübt.
Ein Beispiel für eine weitreichende Spezialisierung ist die Stelle der Warenannahme. Hier wird ausschließlich die Aufgabe „Ware annehmen“ ausgeführt.
An diesem Punkt wird bereits deutlich, wie eng die Aspekte der Stellenbildung mit Fragen der Prozessorganisation verbunden sind. Aus Sicht eines Objektes führt die Verrichtungszentralisierung dazu, dass bei der dynamischen Prozessbetrachtung die Veränderung eines Objektes an verschiedenen Stellen stattfindet. Deshalb spricht man auch von Objektdezentralisation (siehe Abbildung G.17).
Das Objekt „Ware“ wird an 4 verschiedenen Stellen bearbeitet:
Abb. G.17: Verrichtungszentralisierte bzw. objektdezentralisierte Stellenbildung
Die andere grundsätzliche Möglichkeit, Stellen zu bilden, ist die Objektzentralisation. Hierbei werden Stellen so gebildet, dass der Stelleninhaber viele Verrichtungen an einem Objekt durchführt. Im Extremfall spricht man von der ganzheitlichen Vorgangsbearbeitung. Dabei übernimmt der Aufgabenträger alle Tätigkeiten, die zur vollständigen Bearbeitung eines Objektes notwendig sind (siehe Abb. G.18).
Das Objekt „Ware“ wird an einer Stelle bearbeitet:
Abb. G.18: Objektzentralisierte Stellenbildung
Sowohl die Verrichtungs- als auch die Objektzentralisation bringen Vor- wie Nachteile mit sich. Aus diesem Grund werden bei der Stellenbildung auch alternative Möglichkeiten der Aufgabenverteilung diskutiert. Bei einem Aufgabenwechsel (Job Rotation) lösen sich die Mitarbeiter in einem bestimmten zeitlichen Rhythmus ab. A übernimmt die Aufgaben von B, B die Aufgaben von C und C die Aufgaben von A. Dieser Wechsel kann nach Stunden – so z.B. bei sehr einseitigen Belastungen im Produktionsbereich – oder auch nach Tagen oder Wochen stattfinden.
Aufgabenerweiterung (Job Enlargement) liegt dann vor, wenn Mitarbeiter zusätzlich vor- oder nachgelagerte Aufgaben bekommen. Damit vergrößert sich das Aufgabenspektrum. Während im Wege des Job Enlargement eine Aufgabenerweiterung dadurch erfolgt, dass vergleichbare oder ähnliche Aufgabenelemente hinzugefügt werden, die Qualität der Arbeit aber im Prinzip unverändert bleibt, führt Job Enrichment zu einer qualitativen Aufwertung der Stellen. Wie im Job Enlargement werden verschiedenartige Aufgabenelemente zusammengefasst. Darüber hinaus – und das macht das Wesen der Bereicherung aus – werden die Ausführungsaufgaben um Führungs- und Unterstützungsaufgaben erweitert.
Die teilautonomen Arbeitsgruppen stellen eine logische Fortentwicklung des Konzeptes der Aufgabenbereicherung dar. Zusätzlich ist die Gruppe auch noch frei, ihre eigene Arbeitsteilung, die Arbeitsverfahren, Zeiteinteilung, die Gruppenstruktur usw. festzulegen. Die Fremdsteuerung beschränkt sich auf die vorgegebenen Leistungen, die im Idealfall auch mit der Gruppe abgestimmt werden. Den Weg zur Leistung bestimmt die Gruppe selbst. Darüber hinaus ist die Gruppe auch noch dafür zuständig, Arbeitsverfahren zu verbessern, geeignete technische Hilfen einzusetzen oder zu entwickeln etc.
G.4.1.2 Leitungssystem
Mit der Kompetenzverteilung im Unternehmen wird die Hierarchie festgelegt.
Definition:Das Leitungssystem regelt die Über- und Unterordnung von Stellen.
Leitungsstellen werden mit Weisungsbefugnissen ausgestattet, um die arbeitsteilig auf nächster Ebene agierenden Aufgabenträger abzustimmen. Da die Abstimmung häufig über mehrere Ebenen von oben nach unten erfolgt, wird auch von vertikaler Koordination gesprochen.
Beispielsweise werden Abteilungsleiter für Einkauf, Lager und Buchhaltung eingesetzt, um die Stellen mit ihren jeweiligen Aufgabenpaketen abzustimmen:
Abb. G.19: Vertikale, funktionale Koordination
Eine Grundsatzentscheidung bei der Gestaltung des Leitungssystems betrifft die Frage, wie die Weisungsbefugnisse in einem Unternehmen verteilt werden. In Unternehmen mit einer Einlinienorganisation hat jeder Mitarbeiter nur einen direkten Vorgesetzten. Bei der Mehrlinienorganisation haben Mitarbeiter mehr als einen Vorgesetzten, die alle mit Weisungsbefugnissen ausgestattet sind. Beide Organisationsformen können um Stäbe als Leitungshilfsstellen ergänzt werden.
Will man grundsätzlich wissen, wie die Organisationsstruktur aufgebaut ist, kann man dies anhand der obersten Hierarchiestufen erkennen. Hier werden vor allem funktionale (verrichtungsorientierte) und divisionale (objektorientierte) Organisationen unterschieden.
Definition:Eine funktionale Organisation liegt vor, wenn die erste oder zweite Hierarchieebene nach Verrichtungen gegliedert ist (siehe Organigramm in Abbildung G.19). Von einer divisionalen Organisation wird gesprochen, wenn auf den obersten beiden Hierarchieebenen ein Objekt die Aufgaben- und Kompetenzverteilung bestimmt. Als Objekte kommen Produkte, Kunden und Regionen in Frage.
Da eine reine Gliederung nach Verrichtungen und Objekten immer auch mit Nachteilen verbunden ist, werden heute vermehrt auch geschäftsfeldorientierte, prozessorientierte und gemischte Organisationen diskutiert, die die starre Strukturierung nach nur einem Prinzip aufgeben. Auch Kombinationen von Gliederungskriterien in Mehrliniensystemen werden immer wieder herangezogen, um möglichst optimal das Prinzip der vertikalen Koordination einzusetzen.
Am bekanntesten ist die Matrixorganisation, bei der die Nachteile der funktionalen Gliederung durch eine zweite Weisungsebene, die entweder nach Produkten, Regionen oder Kunden strukturiert ist, aufgefangen werden sollen (siehe Abbildung G.20).
Abb. G.20: Matrixorganisation
Die Erfahrungen mit der Matrixorganisation sind auch für die Prozessorganisation von hoher Bedeutung. So sehen neuere Ansätze vor, die Verantwortung für Prozesse in extra hierfür geschaffene Leitungsstellen zu geben. Auf die Erfolgschancen solch einer hierarchischen Verankerung von Prozessverantwortung wird in Kapitel 3.4 näher eingegangen.
Die Hierarchie als alleinige Koordinationsform ist zunehmend in die Kritik gekommen. Die tayloristische Trennung von „Denken und Tun“ bei der vertikalen Koordination hat dazu geführt, dass in früheren Organisationsstrukturen Führungs-, Ausführungs- und Unterstützungsaufgaben strikt voneinander getrennt wurden.
Die Vorstellung, durch konzentriertes Vordenken und Steuern Prozesse rationell gestalten und abwickeln zu können, trifft nur für eine statische Umwelt und einfache Prozesse zu. Sobald die Unternehmen raschen Umweltveränderungen unterworfen sind, stoßen die „Denker Macher Aufpasser“-Strukturen an Flexibilitäts-, Schnelligkeits- und Innovationsgrenzen.
Deshalb finden sich heute in der Unternehmenspraxis neben der Primärorganisation eine Reihe horizontaler Koordinationsformen in der Sekundärorganisation.
Definition:Unter Primärorganisation werden die dauerhaften Regelungen zur Koordination planbarer Aufgaben verstanden. Daneben gibt es eine Reihe die Hierarchie überlagernder zeitlich befristeter oder dauerhafter Einrichtungen zur Koordination neuartiger oder einmaliger Aufgaben, sowie zur Verbesserung der Koordination dauerhafter Aufgaben. Diese Leitungsorganisationsformen werden der Sekundärorganisation zugerechnet. Beispiele für Sekundärformen sind Projektgruppen, Kollegien/Komitees, Ausschüsse, Kommissionen, Konferenzen/ Besprechungen und Workshops.
G.4.1.3 Structure follows process?
Viel wurde in den letzten Jahren vom Paradigmawechsel in der Organisation gesprochen. Damit ist gemeint, dass in Theorie und Praxis ein Sinneswandel stattgefunden hat, in welcher Reihenfolge Aufbau- und Prozessgestaltungen durchgeführt werden sollen.
Früher wurde in der Organisationstheorie von Autoren wie NORDSIECK und KOSIOL die Auffassung vertreten, dass der organisatorische Aufbau aus einer hierarchischen Analyse der Aufgaben abgeleitet wird. Aus diesem Denkansatz folgt, dass nicht übergreifende Prozesse etwa vom Kunden zum Kunden für die Aufbauorganisation maßgeblich waren, sondern spezialisierte Funktionen mit entsprechend spezialisierten Berufsbildern. Nach dieser Abgrenzung waren dann die Vorgesetzten der so gebildeten spezialisierten Einheiten (Dezernate, Hauptabteilungen, Abteilungen, Gruppen etc.) dafür zuständig, dass innerhalb der Einheiten die dort zu erledigenden Prozesse möglichst gut bewältigt werden konnten. Die Optimierung der Prozesse begann und endete an den Grenzen der Organisationseinheiten. Dieser Ansatz förderte die Dominanz der Aufbau- über die Prozessorganisation, die Reihenfolge hieß also Aufbau- vorAblauforganisation.
Die Vorherrschaft der Aufbauorganisation über die Prozessstruktur war in einer ruhigen und überschaubaren Umwelt relativ unproblematisch. Ziele wie Stabilität, Standardisierungs- und Spezialisierungsvorteile sowie Sicherheit beherrschten organisatorische Gestaltungsüberlegungen. Im Zuge dynamischer und komplexer Zeiten hat sich die Zielpriorität in Richtung Schnelligkeit, Reaktionsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Flexibilität entwickelt. Prozesse können diese Ziele maßgeblich beeinflussen, so dass heute vom Primat der Prozessorganisation gesprochen werden kann.
Die Aufbauorganisation folgt prozessorganisatorischen Überlegungen und nicht wie früher umgekehrt.
So plausibel der Sinneswandel klingen mag, einige praktische Schwierigkeiten werden dabei häufig übersehen. Zunächst fehlt es häufig an einer Prozessorientierung im Bewusstsein der Mitarbeiter. Im Wirtschaftsleben fällt es den meisten Mitarbeitern leicht, „aufbauorganisatorisch“ zu denken.
Wenn sich z.B. jemand in einem neuen Kreis vorstellt, nennt er seinen Namen, seine Organisationseinheit, seine Aufgabenbereiche und vielleicht noch seine hierarchische Position. Jeder kann sich ein Bild von dem Mitarbeiter machen, weil jeder mit Aussagen über Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen aufgewachsen ist.
Organigramme dokumentieren seit Jahrzehnten die Aufbaustruktur eines Unternehmens. Tritt jedoch die Frage nach Prozessen auf, tritt eine gewisse Unsicherheit auf. Welches sind die wichtigen Unternehmensprozesse? Wie hängen die Prozesse zusammen? Wie hoch ist der eigene Beitrag zum Prozesserfolg?
Die funktionale Gliederung vieler Unternehmen hat das prozessorientierte Denken in der Vergangenheit erschwert. Wer einen Bereich wie beispielsweise Einkauf leitet oder in dieser Organisationseinheit arbeitet, der schaut in erster Linie darauf, dass seine Bereichsziele erfüllt werden. Diese Vorgaben waren bisher vor allem Einkaufsbudgets, Qualitätsziele oder Liefertermine. Werden diese Ziele erfüllt, winkt der Aufstieg. Wen wundert es da, dass bereichsübergreifende Interessen zweitrangig sind?
So verspricht der Vertrieb jedem Kunden eine individuelle Lösung, während die Fertigung ein „Einheitsmodell“ herstellen möchte. Ohne Rücksicht auf andere Einheiten wird der eigene Bereich optimiert und das Unternehmensoptimum zugunsten des Bereichsoptimums geopfert. Auch diese „menschliche“ Erklärung führt zu einer eindeutigen Reihenfolge Aufbauorganisation vor Prozessorganisation.
Die Fiktion der Stelle macht es einfacher, Personen mit Organisationseinheiten gleichzusetzen. Etablierte Berufsbilder sind funktional ausgerichtet. So gibt es den Konstrukteur, den Monteur, den Verkäufer, den Einkäufer, den Organisator oder den Controller. Mit einer prozessorientierten Ausrichtung können sich diese Berufsbilder durchaus ändern. Ansatzweise finden sich solche veränderten Berufsbilder bei Logistikern, Kundenbetreuern oder Projektleitern.
Schließlich darf bei aller Euphorie über die Wichtigkeit prozessorientierter Ansätze nicht vergessen werden, dass über Hierarchien Macht- und Statusfragen beantwortet werden. In den Einstellungen, Werten und Normen vieler Führungskräfte ist es wohl nach wie vor wichtig, „wie viele Köpfe man unter sich hat“, „wer den Hut aufhat“ oder „welchen Dienstwagen man fährt“.
Bleibt die Prozessorientierung nur ein Denken in Prozessen, werden funktionale Barrieren weiterhin maßgeblichen Verbesserungen im Wege stehen. Entscheidend wird es sein, den Prozessgedanken auch durch Weisungsbefugnisse und Stellen in prozessorientierten Aufbaustrukturen zu institutionalisieren.
Letztlich zeigt die Diskussion auch, dass die Trennung von Aufbau- und Prozessorganisation vielerorts immer noch nicht als theoretischer Kunstgriff, sondern als faktische Trennung zweier unterschiedlicher Gestaltungsbereiche verstanden wird. Jede aufbauorganisatorische Änderung beinhaltet Prozessumgestaltungen und umgekehrt. So sind beispielsweise Ansätze wie Gruppenarbeit oder Prozessverantwortliche wichtige Komponenten moderner Prozessorganisationskonzepte. Aufbau- und Prozessstruktur sind „zwei Seiteneiner Medaille“.
G.4.2 Erweitertes Organisationsverständnis
Bisher wurden die Gestaltungsansätze der Aufbau- und Prozessorganisation innerhalb der Unternehmensgrenzen betrachtet. Aspekte der Stellenbildung, des Leitungs-, Sachmittel-, Informations- und Kommunikationssystems sowie der Prozessorganisation werden deshalb auch unter dem Begriff Binnenorganisation zusammengefasst. In den letzten Jahren hat sich ein unternehmensübergreifendes Verständnis der Organisation entwickelt, das zunehmend Veränderungen der Unternehmensgrenzen und die Gestaltung arbeitsteiliger Prozesse zwischen Unternehmen betrachtet. Hier spricht man von Rahmenorganisation
