Praxisleitfaden Stationsleitung E-Book

Martin Mengel

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 535

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Erfahrene Stationsleitungen und PflegemanagerInnen stehen täglich vor Herausforderungen: Teams führen, Abläufe organisieren, Verantwortung tragen & alles unter hoher Intensität. Dieses Buch bündelt das geballte Praxiswissen erfahrener Führungskräfte und begleitet Sie souverän durch den komplexen Alltag auf der Station. Von Zertifizierungen, Personalgewinnung und -entwicklung bis hin zu modernen Führungsmodellen & alle Themen werden praxisnah und verständlich dargestellt. Aktuelle Tarif- und Gesetzestexte sowie Zahlen, Statistiken und Budgetpläne sind auf dem neuesten Stand. Zahlreiche Fallbeispiele, Checklisten und Musterschreiben geben Ihnen sofort anwendbare Werkzeuge an die Hand & für souveräne Entscheidungen, zufriedene Teams und erfolgreiches Arbeiten.

Leseprobe

Die Autoren

Martin Mengel, Geschäftsleitung des Vereines Zukunftsfeste Pflege e. V. War sieben Jahre Pflegedienstleitung an der Universitätsmedizin Greifswald und zuletzt für das Zentrum für Anästhesie und OP-Pflege, Ambulantes OP-Zentrum, Neurologie - Post Stroke und Stroke Unit und Zentrale Notaufnahme zuständig. Zuvor auch für die Stationen der Unfall- und Wiederherstellungschirurgie der Ortopädie sowie der Psychiatrie und Psychotherapie. Vorsitzender des Landespflegerates Mecklenburg-Vorpommern, Vorsitzender der Landesgruppe Mecklenburg-Vorpommern des Bundesverbandes Pflegemanagement, Coach und Dozent für Leitungskräfte in der Pflege

Dr. Olaf Martin, Bereichsgeschäftsführung und Schulleitung der Wirtschaftsakademie Nord in Greifswald. Langjährige Forschung und Lehrtätigkeit zur Kommunikation in der medizinischen Versorgung an der Universität Leipzig und Halle. Entwicklung und Implementierung des Studiengangs Klinische Pflegewissenschaft an der Universitätsmedizin Greifswald. Dozent für unterschiedliche Weiterbildungen in didaktischen und kommunikativen Bereichen.

Wolfgang Schäfer war Stationsleiter einer gastroenterologischen Allgemeinstation des Klinikums der Universität München.

Peter Jacobs war bis März 2014 Pflegedirektor des Klinikums der Universität München. Seit 2014 ist er als Berater für Personen und Institutionen im Gesundheitswesen tätig. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Coaching von Führungskräften.

Martin Mengel Olaf Martin Wolfgang Schäfer Peter Jacobs

Praxisleitfaden Stationsleitung

Handbuch für ein erfolgreiches Pflegemanagement

6., überarbeitete Auflage

Verlag W. Kohlhammer

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6., überarbeitete Auflage 2026

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Heßbrühlstr. 69, 70565 Stuttgart

[email protected]

Print:

ISBN 978-3-17-043654-1

E-Book-Formate:

pdf:         ISBN 978-3-17-043655-8

epub:      ISBN 978-3-17-043656-5

Geleitwort von Annemarie Fajardo

Die Stationsleitung ist die Schlüsselfigur im Spektrum sämtlicher Organisations- und Personalprozesse in der stationären wie ambulanten Pflege. In der Regel ist sie eine ausgebildete und/oder studierte Pflegefachperson, in einer bestimmten Disziplin des Pflegeberufes (fach-)weitergebildet sowie berufserfahren. Sie verfügt außerdem oft über Fähigkeiten in den Bereichen Organisation und Kommunikation, die für die Funktion der Stationsleitung sehr gut zum Einsatz kommen können.

Die Herausforderungen, die sie umgeben, sind jedoch aufgrund zahlreicher gesetzlicher und organisatorischer Veränderungen in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Klassische Themen sind zum Beispiel die Demographie, der Klimawandel und die Digitalisierung. Damit verbunden werden der Fachkräftemangel, die klimatisch bedingten Gesundheitsrisiken der Bevölkerung wie auch digitale Anwendungen zur Unterstützung von Pflegekräften in ihrem Berufsalltag. Oft scheint es so, dass diesen Herausforderungen aus dem direkten operativen Wirken einer Stationsleitung nicht immer sofort begegnet werden kann. Es entsteht der Eindruck, dass möglicherweise entweder nur die Pflegedienstleitung, die Ebene der Pflegedirektion bzw. Geschäftsführung oder die Politik etwas an diesen vielfältigen Themen ändern könnten. Wenn es jedoch um die direkte Zusammenarbeit mit Berufskolleginnen und -kollegen, anderen Leitungspersonen oder auch anderen Berufsgruppen geht, kann dieser Eindruck tatsächlich täuschen, denn übergeordnete Managementebenen kennen zumeist äußere Einflüsse auf das eigene Krankenhaus sehr genau, nicht jedoch die Versorgungsprozesse in unmittelbarer Nähe der Patientin*innen. Für diese Prozesse sind Pflegedienstleitungen und weitere Leitungspersonen des oberen Managements auf die Fähigkeiten und Erfahrungen der Stationsleitung angewiesen.

Doch um welche Fähigkeiten und Erfahrungen geht es genau, wenn die Stationsleitung im mittleren Management eines Krankenhauses sämtliche Kernprozesse der Patientenversorgung kommunizieren, lenken und steuern muss? Es gehören sehr viele Fähigkeiten und (berufliche) Erfahrungen dazu, um in erster Linie Verantwortung für eine Station zu übernehmen und gleichzeitig übergeordnete Aufgaben des Managements nicht aus dem Blick zu verlieren. Die häufig im kommunikativen Bereich liegenden Fähigkeiten können für die (neue) Rolle der Stationsleitung erlernt und ausgebildet werden, wie zum Beispiel Beurteilungs- und Kritikgespräche führen oder das eigene Team mit bestimmten Veranstaltungsformaten motivieren. Weitere Führungsinstrumente können Delegation, Zeitmanagement und Mitarbeitendenbindung sein, wobei letzteres nicht selten durch gute bis sehr gute kommunikative Fähigkeiten begünstigt werden kann.

Natürlich sind auch Erfahrungen wichtig, auf die jede Stationsleitung bei der Umsetzung von Führungsinstrumenten zurückgreifen kann, z. B. wenn es um die eigenen Erfahrungen in der kollegialen Zusammenarbeit geht oder wenn es um Erfahrungen von anderen Stationsleitungen geht, die ihr Wissen weitergeben möchten und die mit der Anwendung von Führungsinstrumenten gute Erfahrungen gemacht haben. In beiden Fällen ist der Austausch wichtig, aber auch der konkrete Wissenserwerb.

Das vorliegende Buch widmet sich ausführlich dem konkreten Wissenserwerb für Stationsleitungen, die ihr persönliches Wissen erweitern wollen und dazu auf fundierte theoretische Grundlagen zurückgreifen möchten. In diesem Buch werden neben der Rolle und Funktion der Stationsleitung sowohl Tätigkeitsfelder wie auch Führungsinstrumente praxisbezogen vorgestellt und mit verschiedenen Erfahrungsberichten untermauert. Auch die rechtlich relevanten Aspekte, wie das Arbeitszeitgesetz oder das Pflegezeitgesetz, die für eine umsichtige Dienstplanung notwendig sind, werden vorgestellt. Besonders unterstützend ist das Buch, wenn Sie sich als (angehende) Stationsleitung autodidaktisch weiterbilden möchten, denn es handelt sich um ein Handbuch, dass sowohl Leitfaden wie auch Nachschlagewerk zugleich ist. Die einzelnen Kapitel eigenen sich sehr gut, um sich etwa auf den Bereich der Mitarbeiterführung zu fokussieren oder gänzlich auf den Bereich der Stationsorganisation. Selbstverständlich hängen Mitarbeiterführung und Stationsorganisation oft zusammen, sodass in diesem Fall die angeführten Beispiele helfen können, bestimmte Führungsinstrumente und Steuerungsprozesse in der Gesamtbetrachtung der eigenen Stationseinheit besser nachvollziehen zu können.

Alles in allem ist es den Autoren dieses Buches gelungen, ein vollumfängliches Werk bereitzustellen, dass der Stationsleitung von heute signalisiert: »Sie selbst haben die Managementinstrumente für Ihre Station in der Hand. Sie können trotz zahlreicher Herausforderungen eine optimale Versorgung der Menschen mit Pflegebedarf sichern!«

Holzwickede, im März 2024

Dipl.-Pflegewirtin (FH) Annemarie Fajardo, RN, MSc, PhD stud.

Selbständige Beraterin und Dozentin im Gesundheitswesen

Bis Mai 2025 Vize-Präsidentin des Deutschen Pflegerates e. V., Berlin

[email protected]

www.annemarie-fajardo.de

Geleitwort von Sarah Lukuc

In den letzten Jahren konnten in Deutschland umfangreiche Erkenntnisse gewonnen werden, dass Stationsleitungen eine der wichtigsten Rollen im Krankenhausmanagement darstellen. Viele Krankenhäuser haben unterschiedliche Modelle und Hierarchieebenen von Führung ausprobiert und immer wieder ist deutlich geworden, dass die Ebene der Stationsleitungen nicht aufzulösen ist. Sie sind direkter Ansprechpartner für ihre Mitarbeitenden und alle weiteren Berufsgruppen vor Ort und sorgen dafür, dass der Stationsablauf und die Patient*innenversorgung kontinuierlich weiterlaufen. Die Stationsleitung ist das Bindeglied zwischen der oberen Managementebene und den Mitarbeitenden auf den Stationen und muss ihre Mitarbeitenden bei der Umsetzung von Unternehmenszielen mitnehmen und Anregungen und Ideen nach oben weitergeben. Als Vorstandsvorsitzende des Bundesverbandes Pflegemanagement habe ich bereits einige Erfahrungen im und mit dem mittleren Management gemacht. Durch meine Erfahrungen als Stationsleitung wurde mir deutlich, was es bedeutet, Prozesse und Abläufe auf der Station umzustellen, um eine optimale Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu initiieren und somit eine patientenorientierte Versorgung herbeizuführen. Schnittstellenkonflikte, Mitarbeitendengespräche, Kritikgespräche, Krankheitsausfälle, wirtschaftliches Handeln und der Umgang mit relevanten Kennzahlen waren Bestandteil meiner täglichen Arbeit als Stationsleitung. Die Erfahrungen, die ich in dieser Position gemacht habe, haben mich auf meine weitere berufliche Entwicklung vorbereitet. In der aktuellen Lage stehen die Krankenhäuser in einem enormen Konkurrenzdruck untereinander und versuchen mit vielen unterschiedlichen Mitteln die Fachkräfte zu akquirieren und ans Unternehmen zu binden. In meinen Augen ist die Qualifizierung und Befähigung der Stationsleitungen einer der wichtigsten Bausteine in der Attraktivitätssteigerung des Unternehmens. Durch das Zertifizierungsverfahren »pflegeattraktiv«, welches der Bundesverband Pflegemanagement als Standardeigner zertifiziert hat, machen sich Unternehmen auf den Weg, durch eine gezielte Anleitung einen nachhaltigen Kulturwandel herbeizuführen. Im Rahmen der Zertifizierung spielt die Durchdringung und Mitgestaltung der Pflegekräfte im Optimierungsprozess eine enorme Rolle, um auch nachhaltig eine Veränderung herbeizuführen. Die Umsetzung der Projekte und die damit verbundenen Entscheidungen zu den Mitarbeitenden zu transportieren, liegt zum großen Teil in der Verantwortung der Stationsleitungen. Bei Stationsleitungen, die von Beginn an in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden, spüren wir deutlich, dass ein positiver Outcome dadurch initiiert wird. Aus meinen Erfahrungen als Referentin der Pflegedirektion kann ich auch aus der eigenen Praxis berichten, das hoch motivierte und qualifizierte Stationsleitungen für eine nachweislich geringere Fluktuationsrate verantwortlich sind. Die Herausforderungen, die in der Position als Stationsleitung zu meistern sind, nehmen kontinuierlich zu. Neben der Führung von Mitarbeitenden, die sich in unterschiedlichen Generationen befinden und somit auch unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen mitbringen, werden wirtschaftliche Aspekte immer wichtiger. Die Einhaltung der Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung unter der Berücksichtigung des Patientenklientels ist ein Beispiel unter vielen. Um diese Anforderungen, neben vielen weiteren, gerecht zu werden, ist es von großer Bedeutung, die Stationsleitung zu befähigen. Das Handbuch unterstützt dabei, das Wissen unter Berücksichtigung von Theorie und Praxis zu erweitern und den Umgang mit allen Herausforderungen gerecht zu werden.

Vielen Dank an die Autoren und viel Spaß beim Lesen.

Sarah Lukuc, B. Sc., Vorstandsvorsitzende des Bundesverbandes Pflegemanagement, Referentin der Pflegedirektion der Knappschaft Kliniken GmbH

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort von Annemarie Fajardo

Geleitwort von Sarah Lukuc

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1

Stationsorganisation

1.1

Einbindung der Station in das Unternehmen Krankenhaus

1.2

Krankenhausfinanzierung

1.2.1

Entgeltermittlung

1.2.2

Stationsbudgetierung

1.2.3

Innerbetriebliche Leistungsverrechnung

1.2.4

Innerbetriebliche Leistungsverrechnung – das Modulare Krankenhaus

1.3

Arbeitsorganisation – Pflegesysteme

1.3.1

Funktionspflege/Funktionelle Pflege

1.3.2

Patient*innenorientierte Ganzheitspflege

1.3.3

Arbeitsorganisationen

1.4

Planung der Arbeitsabläufe, Informationsmanagement und Dokumentation

1.4.1

Leitung einer Stationsbesprechung

1.4.2

Stationshandbuch

1.5

Qualitätssicherung in der Pflege

1.5.1

Qualitätsbegriffe

1.5.2

Standards und insbesondere Expertenstandards in der Pflege

1.5.3

Qualitätsmanagement

1.5.4

Ziele und deren Messbarkeit: Das SMART-Prinzip

1.5.5

Pflegeprozess und Modelle des Pflegeprozesses

1.5.6

Pflegequalität in der ambulanten Pflege

1.5.7

Zertifizierung am Beispiel einer überregional zertifizierten Stroke-Unit

1.6

Dienstplanung – Praktische Umsetzung

1.7

Elektronische Datenverarbeitung (EDV) – Informationstechnologie (IT)

1.8

Schriftverkehr

1.8.1

Bericht

1.8.2

Geschäftsbrief

1.8.3

Protokoll

1.8.4

E-Mail

1.9

Pflegeleitbild

1.9.1

Grundlage professionellen pflegerischen Handelns

1.9.2

Funktionen des Pflegeleitbildes

1.9.3

Umsetzung auf der Station

1.10

Qualifikationsmix im Arbeitsbereich

1.11

Einsatz von Teilzeitkräften

1.12

Zeitarbeit – Arbeitnehmendenüberlassung

1.13

Kennzahlen

1.14

Entlassungs- und Überleitungsmanagement

1.15

Personalausfallkonzepte

1.16

Nosokomiale Infektionen – ein besonderes Führungsthema

1.17

Organisationsformen

1.17.1

Klassische Organisationsform im Pflegebereich: Einliniensystem

1.17.2

Klassische Organisationsform im Pflegebereich: Einliniensystem mit Stabstelle

1.17.3

Klassische Organisationsform im Pflegebereich: Funktionalorganisation

1.17.4

Klassische Organisationsform in der Pflege: Mehrlinienorganisation

1.17.5

Klassische Organisationsform in der Pflege: Stablinienorganisation

1.17.6

Klassische Organisationsform in der Pflege: Matrixorganisationen

1.18

Stellenbeschreibung: Leitung einer Station/eines Bereiches

1.19

Literaturverzeichnis

2

Grundlagen der Mitarbeitendenführung

2.1

Einleitung

2.2

Menschen, Emotionen und Bedürfnisse

2.3

Kommunikation

2.3.1

Theoretische Grundlagen der Kommunikation

2.3.2

Kommunikation vs. Gesprächsführung

2.3.3

Argumentieren und Gesprächsaufbau

2.3.4

Gesprächsaufbau

2.4

Gesprächsführungstechniken

2.4.1

Fragetechniken

2.4.2

Aktives Zuhören

2.4.3

Non-direktive vs. direktive Gesprächsführung

2.5

Kommunikation und Führung

2.6

Team, Teamarbeit und Konflikte

2.6.1

Soziale Rollen

2.6.2

Team und Teammitglieder

2.6.3

Konflikte

2.6.4

Störungen ad hoc analysieren: Anatomie einer Nachricht

2.7

Interdisziplinäre Zusammenarbeit

2.7.1

Sozialisation der Ärzte

2.7.2

Sozialisation der Pflegekräfte

2.7.3

Sozialisation der Verwaltungskräfte

2.7.4

Regeln der interdisziplinären Zusammenarbeit

2.8

Karrierepfade in der Pflege

2.9

Qualifizierter Einsatz der Mitarbeitenden

2.10

Literatur

3

Führung und Motivation

3.1

Motivationstheorien

3.1.1

Bedürfnisstheorie nach Maslow

3.1.2

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

3.1.3

XY-Theorie von McGregor

3.2

Traditionelle Führungstheorien und Modelle

3.2.1

Führungsstile nach Max Weber

3.2.2

Sieben Stufen der Eindimensionalen Führungsstile

3.2.3

Managementmodelle

3.2.4

Der situative Führungsstil und die situative Reifegrad-Theorie der Führung nach Hersey und Blanchard

3.2.5

Transformationale Führungstheorie nach Bass, Burns und Pelz

3.2.6

Vier Führungsrollen

3.2.7

Persönlichkeit einer Führungskraft: OCEAN-Modell

3.3

Persönlichkeitstypen der Führungskräfte

3.3.1

Persönlichkeitstypen nach Jung

3.3.2

Persönlichkeitstypen nach Neuberger und Kompa

3.3.3

Persönlichkeitstypen nach Maccoby

3.3.4

Leadership

3.4

Gehirngerechte Mitarbeitendenführung und Leadership 4.0

3.5

Organisatorische Führungsinstrumente

3.5.1

Management-by-Techniken

3.5.2

Ausblick Transflexing und Theorie U

3.5.3

Führungsmodell nach Mengel – Die innenliegende Potenzialentfaltung als Schöpfung von Führung

3.6

Literaturverzeichnis

4

Patient*innenorientierung

4.1

Pflege in der unmittelbaren Versorgung

4.2

Patient*innen als Kund*innen in den Behandlungsablauf einbeziehen

4.2.1

Die Visite

4.2.2

Das interdisziplinäre Team

4.2.3

Patient*innenorientierte allgemeine Dienstleistungen

4.2.4

Kommunikation mit Patient*innen

4.3

Patient*innenerwartungen an eine gute pflegerische Versorgungsqualität

4.4

Qualitätsmanagementsysteme

4.5

Literaturverzeichnis

5

Besondere Fragestellungen für die Arbeit als unmittelbar vorgesetzte Führungskraft

5.1

Das Vorstellungsgespräch

5.2

Einstellung und Onboarding

5.2.1

Der Onboarding-Prozess

5.2.2

Grundlegende Elemente von Onboarding-Programmen

5.2.3

Der Executive Onboarding-Prozess – Onboarding von Leitenden Mitarbeitenden

5.2.4

Der Offboarding-Prozess

5.3

Mitbestimmung

5.4

Probezeit

5.5

Entfristung

5.6

Personalfortbildung

5.7

Mitarbeitendenbeurteilung

5.8

Potenzialentwicklung/Personalentwicklung

5.9

Beginn einer disziplinarischen Maßnahme und Ende der Arbeitsbeziehung

5.9.1

Kritikgespräch

5.9.2

Lösungsorientiertes Coaching – ein Ausweg

5.9.3

Ermahnung, Abmahnung und Versetzung

5.9.4

Kündigung

5.10

Zeugnis

5.11

Literaturverzeichnis

6

Juristischer Grundstock für das mittlere Pflegemanagement

6.1

Juristische Grundlagen der Krankenhaus- und Pflegefinanzierung

6.1.1

KHG – Krankenhausfinanzierungsgesetz

6.1.2

KHEntgG – Krankenhausentgeltgesetz

6.1.3

FPV – Fallpauschalenvereinbarung

6.1.4

PpSG – Pflegepersonalstärkungsgesetz

6.1.5

BPflV – Bundespflegesatzverordnung

6.1.6

PEPPV – Vereinbarung über die pauschalierenden Entgelte für die Psychiatrie und Psychosomatik

6.1.7

PpUGV – Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung

6.1.8

PPR 2.0 – Pflegepersonal-Regelung 2.0

6.1.9

KHVVG – Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetzes

6.1.10

SBG – Sozialgesetzbuch

6.1.11

DSGVO – Datenschutzgrundverordnung

6.2

ArbZG – Arbeitszeitgesetz und Tarifrecht

6.3

Gesetzgebung im unmittelbaren Praxisbezug

6.3.1

Urlaub und Dienstplanung

6.3.2

MuSchG – Mutterschutzgesetz

6.3.3

JarbSchG – Jugendarbeitsschutzgesetz

6.3.4

TzBfG – Teilzeit- und Befristungsgesetz

6.3.5

BEEG – Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz

6.3.6

PflegeZG – Pflegezeitgesetz und FPfZG - Familienpflegezeitgesetz

6.3.7

MPDG – Medizinprodukterecht-Durchführungsgesetz

6.3.8

Umgang mit Verlustmeldungen und Schadensmeldungen

6.3.9

Update zur Krankenhausreform und Ausblick auf das Pflegekompetenzgesetz (PflegeKG)

6.4

Literaturverzeichnis

7

Zukunftsperspektiven der Autoren Schäfer und Mengel

8

Elektronisches Zusatzmaterial zum Download

Stichwortverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Krankenhauseinrichtungen in 2022 (https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Gesundheit/Krankenhaeuser/_inhalt.html#sprg229152).

Abb. 1.2: Beschäftigte im Krankenhaus in 2022 (https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Gesundheit/_Grafik/_Interaktiv/krankenhausbeschaeftigte.html).

Abb. 1.3: Anzahl Pflegeheime (https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Gesundheit/Pflege/Tabellen/pflegeeinrichtungen-deutschland.html).

Abb. 1.4: Zuwachs ambulante Pflege (https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Gesundheit/Pflege/Tabellen/pflegeeinrichtungen-deutschland.html).

Abb. 1.5: Beschäftigte in der ambulanten Pflege- und Betreuungsdiensten und Pflegeheimen (https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/Grafiken/Gesundheit/2023/_Interaktiv/20230511-beschaeftigte-pflege.html).

Abb. 1.6: Pflegebedürftigkeit in Mecklenburg-Vorpommern nach Landkreisen unterteilt (https://www.vdek.com/LVen/MVP/fokus/Basisdaten-Mecklenburg-Vorpommern-2023-24/vdek-Basisdaten-MV-2023-24-Pflege/vdek-Basisdaten-Gesundheitswesen-MV-Pflege.html).

Abb. 1.7: Landesbasisfallwerte ohne Ausgleiche im Vergleich der Bundesländer (eigene Darstellung).

Abb. 1.8: Einflussfaktoren auf die Major Diagnosis Category (modifiziert nach Grethler 2023).

Abb. 1.9: Pfad einer Operationsprozedur (eigene Darstellung modifiziert nach Diemer et al. 2023).

Abb. 1.10: Modulare Struktur eines Krankenhauses (eigene Darstellung in Anlehnung an Kümpel et al. 2022).

Abb. 1.11: Die Alltagsnähe des Begriffs »pflegen« ordnet in der Auflistung Merkmale beruflich ausgeübter Pflege zu (eigene Darstellung in Anlehnung an Lauber 2018).

Abb. 1.12: Die drei Phasen wirksamer Besprechungen (eigene Darstellung in Anlehnung an Rustler 2021).

Abb. 1.13: Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität nach Donabedian (eigene Darstellung nach Gerlach 2001).

Abb. 1.14: Drei Pfeiler der Qualität in der stationären Pflege (eigene Darstellung in Anlehnung an Große 2021).

Abb. 1.15: Managementkreislauf (eigener Darstellung modifiziert nach Hensen 2022).

Abb. 1.16: PDCA-Zyklus (eigene Darstellung modifiziert nachHensen 2022).

Abb. 1.17: Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (eigene Darstellung nach Hensen 2022).

Abb. 1.18: Darstellung des Vier-Phasen-Modelles (eigene Darstellung nach Yura und Walsh in Anlehnung an Lauber 2018).

Abb. 1.19: Darstellung des Fünf-Phasen-Modelles (eigene Darstellung nach Brobst in Anlehnung an Lauber 2018).

Abb. 1.20: Darstellung des Sechs-Phasen-Modelles (eigene Darstellung nach Fiechter und Meier in Anlehnung an Lauber 2018).

Abb. 1.21: Arten von Kennzahlen (eigene Darstellung nach Thiele und Loewenguth 2020).

Abb. 1.22: Klassisches Modell der Hierarchie im Pflegebereich/Einliniensystem (eigene Darstellung in Anlehnung an Nicolai 2023).

Abb. 1.23: Klassisches Modell der Hierarchie im Pflegebereich: Einliniensystem mit Stabstelle (eigene Darstellung in Anlehnung an Nicolai 2023).

Abb. 1.24: Funktionalorganisation (eigene Darstellung in Anlehnung an Nicolai 2023).

Abb. 1.25: Mehrlinienorganisation (eigene Darstellung in Anlehnung an Nicolai 2023).

Abb. 1.26: Stablinienorganisation (eigene Darstellung in Anlehnung an Nicolai 2023).

Abb. 1.27: Matrixorganisation am Bespiel Pflegedienst (eigene Darstellung in Anlehnung an Nicolai 2023).

Abb. 2.1: Schematische Darstellung der Bedürfnishierarchie nach Maslow.

Abb. 2.2: Interpunktion von Ereignisfolgen (eigene Darstellung).

Abb. 2.3: Wahrnehmungsfehler.

Abb. 2.4: Prozess der Wahrnehmung (eigene Darstellung).

Abb. 2.5: Sender-Empfänger-Modell (eigene Darstellung).

Abb. 2.6: Kontinuum Gesprächsformen (eigene Darstellung in Anlehnung an Habermas 1983).

Abb. 2.7: Gesprächsstruktur eines kooperativen Gespräches (eigene Darstellung).

Abb. 2.8: Aktives Zuhören (eigene Darstellung).

Abb. 2.9: Kommunikative Dimensionen der Führung (eigene Darstellung).

Abb. 2.10: Anatomie einer Nachricht nach Friedemann Schulz v. Thun (2021, eigene Darstellung).

Abb. 3.1: Pyramide der Bedürfnisse von Maslow mit Praxisbeispielen aus Sicht der Stationsleitung (eigene Darstellung nach Drumm 2008).

Abb. 3.2: Entscheidungsspielraum aus Sicht der Mitarbeiter*innen unter den Führungsstilen (eigene Darstellung in Anlehnung an Schweitzer und Baumeister 2015).

Abb. 3.3: St. Gallener Führungsmodell mit Praxisbeispielen (eigene Darstellung in Anlehnung an Lorenz und Rohrschneider 2022).

Abb. 3.4: 7-S-Konzept nach McKinsey (eigene Darstellung nach Stronzinsky 2010).

Abb. 3.5: Situative Führung nach Hersey und Blanchard mit den Reifegraden und Praxisbeispielen (eigene Darstellung nach Trost 2022).

Abb. 3.6: Wirkung Transformationaler Führung (eigene Darstellung nach Au 2016).

Abb. 3.7: Vier mögliche Rollen einer Führungskraft (eigene Darstellung nach Trost 2022).

Abb. 3.8: OCEAN Modell mit Ladungen und drei Hauptmerkmalen der Führungskraft (eigene Darstellung nach Trost 2022).

Abb. 3.9: Teamrollen nach Belbin mit Aufteilung nach einem Teammeeting mit Test bei einem Pflegeteam mit 22 Menschen (eigene Darstellung nach Heinrich und Wall 2013).

Abb. 3.10: Führungskompetenzen als Zukunftskompetenzen der Arbeitswelt 4.0 (eigene Darstellung nach Hoffmann 2019).

Abb. 3.11: Der U Prozess mit Phasen der Öffnung (eigene Darstellung nach Scharmer und Senge 2020).

Abb. 3.12: Führungsmodell nach Mengel - innenliegende Potenzialentfaltung als Schöpfung von Führung.

Abb. 4.1: Akteur*innen der Visite am Beispiel der Stroke-Unit (eigene Darstellung).

Abb. 4.2: Die 10 K’s: Prinzipien des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen (eigene Darstellung nach Bruhn aus Große 2021).

Abb. 5.1: Executive Onboarding mit Praxisbeispiel (eigene Darstellung nach Au 2016).

Abb. 5.2: Big five mit Beispielen auf den Weg der Aufkonzentration von Kompetenz (eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtz nach Dorsch und Wirtz 2021nach Dorsch und Wirtz 2021).

Abb. 5.3: Weg der disziplinarischen Maßnahme mit Intensität der Eskalation.

Abb. 5.4: Analyse lähmt – Problemteufelskreis (eigene Darstellung nach Geisbauer 2018).

Abb. 5.5: Positiver Kreislauf (eigene Darstellung nach Geisbauer 2018).