Produktion und Logistik für Dummies E-Book

Peter Pautsch

• Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: ...für Dummies
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 585

Beschreibung

Wer BWL oder Ingenieurwissenschaften studiert, wird sich auch mit Produktion und Logistik beschäftigen müssen. Wie wird ein Produkt entwickelt, wie funktioniert der Einkauf von Material und Dienstleistungen und wie läuft die Verwertung von verbrauchten Produkten ab? Peter Pautsch verfolgt in seinem Buch von der Produktentwicklung bis zur Entsorgung einen ganzheitlichen Ansatz und stellt alle Themen vor, die beim Lebenszyklus eines Produkts wichtig sind. So verlieren Begriffe wie Lean Product Development oder Supply Chain Management, Industrie 4.0 und Big Data ihren Schrecken.

Leseprobe

Produktion und Logistik für Dummies

Schummelseite

Gibt es so etwas wie ein »Schweizermesser« für Produktion und Logistik? Eine Methode, ein Werkzeug oder eine Vorgehensweise, die in allen Bereichen von Produktion und Logistik eingesetzt werden kann? Was hilft dem Praktiker sowohl im Einkauf als auch in der Produktion oder der Distribution? Ein solches »Schweizermesser« gibt es tatsächlich. Es sind fünf Prinzipien, die, in der Praxis richtig angewendet, den Blick für das Wesentliche schärfen und dabei helfen, die Wertschöpfungskette in Produktion und Logistik effizient zu gestalten.

PRINZIP 1: BESCHREIBEN SIE DEN WERT IHRES PRODUKTS ODER DER DIENSTLEISTUNG SO PRÄZISE WIE MÖGLICH

Vermeiden Sie es, eigene »Bewertungen« zu verwenden. Es kommt allein auf den Kunden Ihres Produkts oder Ihre Dienstleistung ein. Versetzen Sie sich in seine Situation. Wofür wäre der Kunde bereit Geld zu bezahlen, wofür nicht? Wäre der Kunde bereit Geld dafür zu bezahlen, dass Sie das Produkt in einem Lager aufbewahren? Zwischen zwei Fertigungsschritten legt ein Mitarbeiter das halb fertige Werkstück in einer Box ab. Ist der Kunde bereit, für den Gegenwert dieser Leistung zu bezahlen? Mit Sicherheit nicht. Der Kunde ist bereit, für zusätzliche Funktionen Ihres Produkts zu bezahlen oder für Dienstleistungen wie einen guten Wartungsservice für das Produkt.

Stellen Sie entlang des Entwicklungs‐ und Herstellungsprozesses alle Aktivitäten und Vorgänge auf den Prüfstand und stellen sich die Frage: Entsteht dadurch ein Wert für den Kunden? Selbstverständlich werden Sie nicht alle Vorgänge ohne Wert sofort eliminieren können. Aber behalten Sie Ihre Erkenntnisse im Gedächtnis und arbeiten Sie kontinuierlich daran, die nicht wertschöpfenden Aktivitäten und Vorgänge zu beseitigen.

PRINZIP 2: IDENTIFIZIEREN SIE ALLE ELEMENTE, DIE FÜR DIE ERSTELLUNG DES WERTES ERFORDERLICH SIND

Verfolgen Sie den Weg Ihres Produkts im Herstellungsprozess nicht nur in Ihrem Unternehmen, sondern beziehen Sie auch die Lieferanten, die Lieferanten der Lieferanten, Händler und Dienstleistungsunternehmen ein, die Sie bei der Fertigung unterstützen. Herstellungsprozesse gehen manchmal verschlungene Wege zum Beispiel über Lohnunternehmen, die sporadisch Aufträge für Sie übernehmen. Manchmal teilt sich auch der Prozess in parallele Wege. Zeichnen Sie alle Wege auf und behalten Sie stets die Übersicht.

Nur wenn Sie alle Elemente des Wertstroms identifiziert haben, können Sie daran arbeiten, die Verschwendung in Form nicht wertschöpfender Vorgänge und Aktivitäten zu beseitigen. Eine Zusammenarbeit mit Lieferanten und Händlern ist dafür allerdings notwendig.

PRINZIP 3: UNTERBRECHEN SIE DEN ABLAUF BEI DER ERSTELLUNG DES WERTES NICHT

Unterbrechungen bei der Herstellung oder Erbringung einer Dienstleistung sind typisch und wir nehmen sie fast nicht mehr wahr. Wir bearbeiten einen Verwaltungsvorgang, werden unterbrochen und legen die Unterlagen beiseite. Wenn wir den Vorgang fortsetzen, müssen wir uns erst wieder »einlesen«. In der Produktion passiert das Gleiche. Material wird aufgenommen, bearbeitet und wieder abgelegt. Aus Prinzip 1 wissen Sie: Aufnehmen und Ablegen sind Verschwendung und sind nicht von Wert für den Kunden. Also ist die Devise: Unterbrechungen vermeiden oder noch besser beseitigen.

Auch hier werden Sie oft feststellen: Das geht nicht so einfach. Deshalb fangen Sie dort an Unterbrechungen zu beseitigen, wo dies einfach ist. Gehen Sie Schritt für Schritt vor und prüfen Sie jede Unterbrechung des Wertschöpfungsprozesses daraufhin, ob es nicht möglich ist, diese zu vermeiden.

PRINZIP 4: MACHEN SIE DAS VERHALTEN DES KUNDEN ZUM AUSLÖSER ALLER AKTIVITÄTEN

Waren und Material »auf Halde« zu produzieren ist keine gute Idee. Ob der Kunde die Waren wirklich braucht und in welcher Menge, ist zunächst noch offen. Prognosen sind hilfreich, aber wenn der Kunde seinen Bedarf kurzfristig ändert, hat ein Warenbestand möglicherweise nur noch geringen Wert. Um dieser Wertevernichtung zu entgehen, sind Sie gut beraten, genau dann zu produzieren oder Dienstleistungen bereitzustellen, wenn der Kunde sie wirklich braucht.

Lassen Sie also den Kunden die Produkte und Waren in Ihrer Wertschöpfungskette »ziehen«. Das Zieh‐Prinzip hilft Verschwendung zu vermeiden und die Kosten niedrig zu halten. Der Kunde ist die zentrale Figur in allen Planungs‐ und Ausführungsprozessen.

PRINZIP 5: GEBEN SIE SICH NIE MIT DEM ZUFRIEDEN, WAS SIE GERADE ERREICHT HABEN

Sie haben viele Projekte und Vorhaben, die auf den Prinzipien 1 bis 4 beruhen. Die Erfolge bei der Beseitigung von Verschwendung sind sehr schnell sichtbar und Sie sind stolz auf das Erreichte. Aber eines sollten Sie auf keinen Fall sagen: Jetzt sind wir fertig! Denn genau das wird nie der Fall sein. Dafür gibt es zu viele Projekte, die Sie noch auf Ihrer Agenda haben. Und eines kommt noch dazu: Das Umfeld verändert sich jeden Tag. Neue Lieferanten treten am Markt auf, Kunden verändern ihren Geschmack oder ihre Qualitätsanforderungen, neue Wettbewerber machen Ihnen das Leben schwer und täglich ändern sich Steuergesetze und Vorschriften.

Die Erkenntnis, dass es kein »Jetzt sind wir fertig« gibt, mag auf der einen Seite deprimierend sein. Auf der anderen Seite sind es gerade die Herausforderungen, die Sie täglich aufs Neue meistern müssen, und der hohe Anspruch, den Sie sich selbst setzen, die Ihnen die Motivation für ein kontinuierliches Arbeiten daran ermöglichen, Perfektion zu erreichen.

Bibliografische Information

der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diesePublikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.d-nb.de abrufbar.

1. Auflage 2017

© 2017 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form.

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autor und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Coverfoto: © hxdyl/iStock/thinkstockKorrektur: Frauke Wilkens, München

Print ISBN: 978-3-527-71312-7

ePub ISBN: 978-3-527-81364-3

mobi ISBN: 978-3-527-81365-0

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelseite

Impressum

Über den Autor

Einführung

Über dieses Buch

Begriffe, die in diesem Buch verwendet werden

Konventionen in diesem Buch

Törichte Annahmen über den Leser

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Wie es weitergeht

Teil I: Produktion und Logistik prozessorientiert gestalten

Kapitel 1: Grundzüge von Produktion und Logistik verstehen

Definitionen des Begriffs »Logistik«

Der Nutzen ganzheitlicher und prozessorientierter Denkweise – Fallstudie Brooklyn‐Brauerei

Fallstudie Gewinn‐und‐Verlust‐Rechnung

Logistik schlägt Marketing? Fallstudie Wal‐Mart versus Kmart

Kapitel 2: Prozessmanagement als Grundlage moderner Unternehmensorganisation

Moderne Organisation eines Unternehmens

Funktionsorientierte versus prozessorientierte Organisation

Veränderung der Denkweise durch Prozessorientierung

Prozessmanagement in einem Unternehmen einführen

Schlüsselprozesse im Unternehmen

Teil II: Produkte entwickeln und verkaufen

Kapitel 3: Produktentstehung und ‐entwicklung – von der Idee zum Prototyp

Entwicklungsschritte eines Produkts

Produktideen, ‐verbesserungen, ‐veränderungen einbringen

Ein neues Produkt planen

Die Entwicklung der Produkte

Die technische Machbarkeit überprüfen

Produktkalkulation durchführen

Kapitel 4: Auftragsgewinnung – Produkte an Kunden verkaufen

Wie der Prozess der Auftragsgewinnung abläuft

Kundenpotenzial identifizieren

Kundenanfragen, Bestellungen, Änderungswünsche entgegennehmen

Prozess der Auftragsabklärung

Preiskalkulation durchführen

Angebote abgeben und Aufträge annehmen

Kapitel 5: Die Produktion planen – Liefertermine einhalten, Kapazität abgleichen

Das Produktionsprogramm planen

Die Menge der benötigten Teile und Materialien planen

Die Planung der Beschaffung der notwendigen Rohstoffe und Materialien

Kapazitäten und Termine planen

Produktion vorbereiten und steuern

Teil III: Material beschaffen und Produkte herstellen

Kapitel 6: Beschaffung – Material, Teile, Dienstleistungen einkaufen

Bedarf und Budget klären

Eine Vorauswahl der Lieferanten treffen

Angebote einholen und vergleichen

Verhandlungen mit den Lieferanten führen

Material, Teile und Dienstleistungen bestellen

Kapitel 7: Aus Material und Teilen Produkte herstellen

Basisentscheidungen im Produktionsprozess

Die Produktion steuern

Störungen beseitigen und Produktionsanlagen instand halten

Die Produktion mit notwendigen Teilen und Material versorgen

Die Produktion kontinuierlich verbessern

Den Abschluss der Produktion melden

Teil IV: Die Logistik der Verteilung der Produkte und deren Rücknahme

Kapitel 8: Distributionslogistik – die Organisation des Weges von der Produktion zum Kunden

Übersicht über den Prozess der Distribution fertiger Produkte

Fertige Produkte zwischenlagern

Produkte in Distributionslagern aufbewahren und für den Versand zum Kunden bereitstellen

Fertige Produkte transportieren und über Lagereinrichtungen umschlagen und verteilen

Produkte an den Kunden ausliefern

Dem Kunden Service und Reparatur anbieten

Kapitel 9: Entsorgung und Verwertung – die Kreislaufwirtschaft verwirklichen

Die Kreislaufwirtschaft setzt sich durch

Prozesse bei der Entsorgung und Verwertung

Das Entsorgungskonzept entwickeln am Beispiel Elektro‐ und Elektronikschrott

Entsorgungsstrategien festlegen

Das Logistiknetzwerk gestalten

Verwertungsprozesse durchführen

Rückführung in die Produktion

Kapitel 10: Zukunftsperspektiven – was sich ändern wird

Industrie 4.0 – wie die Produktion der Zukunft aussieht

Big Data – wie die »Goldmine« Datenbestände zukünftig in Echtzeit genutzt wird

3D‐Druck – Produktion auf Bestellung, Innovation in der Produktion

Teil V: Der Top‐Ten‐Teil

Kapitel 11: Die zehn wichtigsten Schritte in Produktion und Logistik

Die Prozessorganisation aufbauen

Produktideen generieren

Produkte entwickeln

Kunden für die Produkte gewinnen

Produktion planen

Material und Teile beschaffen

Produktion durchführen

Den Produktionsprozess kontinuierlich verbessern

Logistik für die Verteilung einrichten

Verbrauchte Produkte zurücknehmen

Kapitel 12: Die zehn häufigsten Fehler in Produktion und Logistik

Produkte entwickeln, die niemand braucht

Den Wert des Produkts während der Produktentwicklung aus dem Auge verlieren

Bei der Entwicklung Reparaturen und das spätere Recycling aus dem Auge verlieren

Lieferanten nicht in die Produktentwicklung integrieren

Produkte herstellen und verteilen, für die es aktuell keine Kunden gibt

Produktionsprozesse unzureichend beherrschen

Verschwendung in Produktion und Logistik nicht konsequent beseitigen

Die Zusammenhänge in der Wertschöpfungskette vernachlässigen

Geringe Wertschätzung der Ressource Mitarbeiter

Nicht ständig nach Perfektion streben

Kapitel 13: Die zehn wichtigsten Innovationen in Produktion und Logistik

Lean Product Development

Verringerung der Fertigungstiefe und Lieferantenintegration

Partnerschaftliches Lieferantenmanagement

Just in time und just in sequence

Lean Management

Lean Production

Efficient Consumer Response

Cross Docking und Transshipment

Supply Chain Management

Verwirklichung der Kreislaufwirtschaft

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

List of Tabelle

Kapital 1

Tabelle 1.1: Ausgangssituation und Strategien von Kmart und Wal‐Mart

Tabelle 1.2: Kmart verliert an Boden

Tabelle 1.3: Wal‐Mart gewinnt das Rennen um die Marktführerschaft

Kapital 4

Tabelle 4.1: Anwendung der Scoring‐Methode auf die Bewertung der Bonität eines Kunden

Tabelle 4.2: Ergebnis einer Kundenzufriedenheitsbefragung

Tabelle 4.3: Beispiel für die Berechnung der Available‐to‐Promise‐Mengen

Tabelle 4.4: Ausgewählte internationale Handelsklauseln (Incoterms)

Kapital 5

Tabelle 5.1: Datengrundlagen für den gleitenden Durchschnitt bei der Nachfrageprognose

Tabelle 5.2: Beispiel für einen Produktionsprogrammplan

Tabelle 5.3: Materialbedarfsplanung Baugruppe B

Tabelle 5.4: Materialbedarfsplanung Einzelteil F

Tabelle 5.5: Lagerkosten in Prozent des Bestandswerts

Tabelle 5.6: Berechnung des Meldebestands

Tabelle 5.7: ABC‐Analyse der Artikel in einem Lager

Tabelle 5.8: Verbrauchswerte und Kennzahlen

Tabelle 5.9: Zusammenhang Sicherheitsbestand und Sicherheitsfaktor

Kapital 6

Tabelle 6.1: Lieferanten‐/Abnehmerbeziehungen

Tabelle 6.2: Rangfolge der Bewertungskriterien

Tabelle 6.3: Gewichtung der Bewertungskriterien

Tabelle 6.4: Bewertung der Lieferanten nach ausgewählten Kriterien

Tabelle 6.5: Ergebnis des Scoring‐Modells

Tabelle 6.6: Vergleich der Kosten in der Versorgungskette

Tabelle 6.7: Beschaffungsstrategien in Abhängigkeit von der Güterkategorie

Kapital 8

Tabelle 8.1: Rangfolge der Standortfaktoren eines Distributionslagers

Tabelle 8.2: Gewichtung der Standortfaktoren eines Distributionslagers

Tabelle 8.3: Gewichtung und Bewertung der Standortfaktoren für drei potenzielle Standorte eines Distributionslagers

Tabelle 8.4: Ergebnis der Nutzwertanalyse für drei potenzielle Standorte eines Distributionslagers

Tabelle 8.5: Beförderungsmengen nach Verkehrsarten in Deutschland 2014

Tabelle 8.6: Beförderungsleistung nach Verkehrsarten in Deutschland 2014

Tabelle 8.7: Nettoertrag für die potenziellen Transportketten unter Berücksichtigung der Unterschiede im Lieferservice

Kapital 9

Tabelle 9.1: Verwertung von Altgeräten

Tabelle 9.2: In Verkehr gebrachte und gesammelte Altgeräte in Deutschland im Jahr 2013

Tabelle 9.3: Verwertungsart und ‐quote für Altgeräte in Deutschland im Jahr 2013

Tabelle 9.4: Vergleich der Distributions‐ mit der Redistributionslogistik

Tabelle 9.5: Kapazitäten, Fixkosten und variable Kosten für drei Typen von Verwertungsanlagen

Tabelle 9.6: Fahrtkilometer der Lastkraftwagen in Abhängigkeit von der Anzahl der Verwertungsanlagen

Tabelle 9.7: Kostenvergleich der Variante einer Kombination von Verwertungsanlagen

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Über den Autor

Prof. Dr. Peter Pautsch studierte an der Universität Konstanz Volkswirtschaftslehre und promovierte nach dem Diplom in diesem Fachgebiet mit einem Thema zur internationalen Wirtschaft. Nach dem Studium arbeitete Prof. Dr. Pautsch für die European Aeronautics Defense and Space Company (EADS) in Friedrichshafen. Der Schwerpunkt der Tätigkeit lag auf dem Gebiet Logistik und Supply Chain Management.

Von 2002 bis 2016 lehrte Prof. Dr. Pautsch an der Technischen Hochschule in Nürnberg die Lehrgebiete Material‐ und Produktionswirtschaft, Logistik, Supply Chain Management, Logistik‐Controlling und Lean Management. In dieser Zeit sind Fachbücher wie Lean Management, Praxisbuch Lean Management, Lean Project Management und Lean für Manager entstanden.

Die Lean‐Philosophie prägt auch die Einstellung von Prof. Dr. Pautsch zu Lehre und Didaktik: »Wenn Studierende nicht gelernt haben, hat der Dozent nicht gelehrt.« Es ist die originäre Aufgabe des Dozenten und Verfassers von Lehrbüchern, das Wissen so zu vermitteln, dass es zu verstehen und in der Praxis anwendbar ist. Gelingt das nicht, ist nicht der Student oder Leser hierfür zur Verantwortung zu ziehen, sondern der Dozent beziehungsweise der Verfasser.

Einführung

Kenntnisse über die Produktion und Logistik gehören nicht nur für Studenten der Betriebswirtschaft zum Basiswissen. Grundkenntnisse darüber, wie ein Produkt entwickelt wird, wie der Einkauf von Material und Dienstleistungen funktioniert oder die Verwertung von verbrauchten Produkten abläuft, sind auch für Ingenieure und Juristen interessant. In den Unternehmen ist die Arbeit in interdisziplinären Teams heute eher die Regel als die Ausnahme. Das Wissen über das Fachgebiet anderer Teammitglieder ist hier sehr hilfreich. Kenntnisse über Produktion und Logistik sollten aber auch ein Teil der Allgemeinbildung sein. Zunehmend wird über die Abschottung von Volkswirtschaften nach außen diskutiert. Sie können in Diskussionen kompetent mitreden und beurteilen, wie sich dies auf Produktion und Logistik auswirkt, wenn Sie dieses Buch gelesen haben.

Über dieses Buch

Wenn Sie auf die Homepage großer Versandbuchhändler gehen und die Begriffe »Produktion und Logistik« eingeben, erhalten Sie über 1.000 Angebote entsprechender Literatur. Warum sollten Sie gerade dieses Buch lesen? Ich habe das Fachgebiet an der Hochschule gelehrt und viele angebotene Bücher geprüft. Ein bedeutendes Unterscheidungsmerkmal dieses Buches ist der ganzheitliche Ansatz. Viele Fachbuchautoren haben Themen, die ihnen besonders am Herzen liegen. Das merken Sie dann an der Auswahl der Themengebiete. Ich habe als »roten Faden« die Logik des Ablaufs von der Produktentwicklung bis zur Entsorgung verwendet. Ich stelle alle Themen mit gleicher Gewichtung vor, die bei diesem Lebenszyklus eines Produkts von Bedeutung sind.

Über »Produktion und Logistik« kann man problemlos ein Buch mit 650 Seiten schreiben. Jedes Fachgebiet lässt sich vertiefen und mit mehr Details und Fachkonzepten anreichern. Das ist nicht mein Ziel. Mir geht es vielmehr um die leicht verständliche, aber dennoch fachlich kompetente Darstellung der wichtigsten Elemente bei Produktion und Logistik. Sie sollen einen Überblick gewinnen und die Grundlagen verstehen. Die Kapitel sind so aufgebaut, dass man sie unabhängig voneinander lesen kann. Wollen Sie sich über das Thema »Einkauf« informieren, können Sie direkt in dieses Kapitel einsteigen, ohne vorher die Themen »Produktion« oder »Materialbedarfsplanung« gelesen zu haben.

Ich habe durch meine Hochschultätigkeit viel Erfahrung in Didaktik gewonnen. Die Rückmeldungen der Studenten zum Verständnis vorgestellter Fachkonzepte hat mir geholfen einen Weg zu finden, auch anspruchsvolle Themen gut verständlich, aber dennoch mit akademischem Anspruch zu präsentieren. Meine Praxiserfahrung aus einem namhaften Industrieunternehmen hat geholfen, die Anforderungen der Betriebe an das Wissen in Produktion und Logistik und den dort üblichen Gebrauch von Fachbegriffen in das Buch einfließen zu lassen.

Vorlesungen an den Hochschulen zu Produktion und Logistik gelten als große Hürde beim erfolgreichen Abschluss des Studiums. Grund hierfür ist zum einen der Umfang des Fachgebiets, aber auch der mathematische Anspruch bei einzelnen Bereichen wie zum Beispiel der Produktionsplanung. Auch in diesem Buch kommen Sie nicht um das Verständnis über einige elementare Formeln herum. Aber keine Sorge, die vier Grundrechenarten reichen für das Verständnis der Formeln aus. Mathematische Zusammenhänge werden so erklärt, dass selbst Leser, die mit der Mathematik auf Kriegsfuß stehen, keine Verständnisprobleme haben sollten.

Begriffe, die in diesem Buch verwendet werden

Die in Fachbüchern so beliebten ausführlichen Definitionen mit vertiefenden Erläuterungen werden Sie in diesem Buch nicht finden. Fachbegriffe sind so erklärt, dass die dahinterliegende Bedeutung sofort zu verstehen ist. Ein Phänomen in der Logistik und der Produktion ist die Verwendung englischer Fachbegriffe. Hier war es mir wichtig, die in der Praxis üblichen Begriffe zu verwenden. Die immer wieder anzutreffende »Eindeutschung« halte ich für unangemessen. Allerdings sind die englischen Begriffe mit einer deutschen Übersetzung hinterlegt, sodass keine Verständnisprobleme auftreten sollten.

Konventionen in diesem Buch

Die einzelnen Kapitel können ohne Vorkenntnisse gelesen und verstanden werden. Die wichtigsten Inhalte sind jeweils am Anfang jedes Kapitels aufgeführt. Tipps, Warnungen, Praxisbeispiele und internationale Aspekte sind mit Symbolen im Text gekennzeichnet und ergänzen die Ausführungen zu den vorgestellten Aspekten.

Törichte Annahmen über den Leser

Es wäre ein Fehler anzunehmen, dass der Leser von Produktion und Logistik für Dummies kein hohes Bildungsniveau hat. Genau dies ist nicht der Fall. Wer es wagt, ohne Vorkenntnisse in dieses Themengebiet einzusteigen, ist nicht nur mutig, sondern vor allem wissbegierig und auf der Suche nach einem verständlichen Einstieg in das Thema. Darüber hinaus erwartet Sie auch ein hohes fachliches Niveau.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Die einzelnen Kapitel sind unabhängig voneinander lesbar, ohne dass das Verständnis leidet. Dennoch folgen die Kapitel einem roten Faden. Das Thema wird entlang des Lebenszyklus eines Produkts dargestellt, beginnend mit der Produktentwicklung über die Produktion bis hin zur Entsorgung des verbrauchten Produkts. Den Einstieg bildet allerdings eine methodische Grundlage, die in allen folgenden Kapiteln immer wieder aufgegriffen wird.

Teil I: Produktion und Logistik prozessorientiert gestalten

Sie können sich den roten Faden des Buches, den Produktlebenszyklus, als einen Prozess vorstellen, dessen Elemente nahtlos ineinandergreifen. Selbstverständlich könnte man jeden Prozessschritt im Produktlebenszyklus unabhängig voneinander organisieren. Welche Folgen das hat, können Sie jeden Tag in Betrieben erleben, die nicht prozessorientiert arbeiten. Die Abteilungen arbeiten unabhängig voneinander, die eine weiß nicht, was die andere tut, und es gibt viele Probleme und Fehler.

Deshalb beginnt das Buch mit einem Kapitel über die prozessorientierte Gestaltung von Produktion und Logistik. Dahinter steht eine Denkweise, die das Ziel aller Prozesse im Auge hat: dem Kunden ein Produkt zu liefern, das seine Erwartungen so gut wie möglich erfüllt. Weil diese Denkweise in den meisten Unternehmen praktiziert wird und die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt hat, steht die Prozessorganisation am Anfang aller Kapitel.

Teil II: Produkte entwickeln und verkaufen

Sie erfahren in diesem Teil, wie ein Produkt entsteht. Dazu braucht es nicht nur eine gute Idee, sondern auch Informationen darüber, was sich im Markt verkaufen lässt. Unternehmen können es sich im internationalen Wettbewerb nicht mehr leisten, »ins Blaue« hinein ein Produkt zu entwickeln und zu hoffen, dass es auch gekauft wird. Es ist sehr viel Vorarbeit notwendig, bevor die eigentliche Entwicklung des Produkts starten kann. Bei der Produktentwicklung geht es einmal um die technische Seite, aber auch um die Kosten, zu denen das Produkt hergestellt werden kann.

Ist das Produkt fertig entwickelt, beginnt der Verkauf. Denn erst nach Abschluss der Produktentwicklung steht fest, wie es beschaffen ist und zu welchen Kosten es herstellbar ist. In dieser Phase kann es immer noch passieren, dass das Produkt technisch nicht so funktioniert wie vorgesehen oder der berechnete Verkaufspreis für die Kunden zu hoch ist. Dies passiert allerdings relativ selten, sodass bei ausreichender Bereitschaft der Kunden zum Kauf die Produktion geplant werden kann.

Teil III: Material beschaffen und Produkte herstellen

Ist die Anzahl der herzustellenden Produkte bekannt, kann der Einkauf mit der Beschaffung des notwendigen Rohmaterials und der erforderlichen Bauteile beginnen. Der Betrieb muss zunächst entscheiden, welche Bestandteile des Produkts er selbst herstellen möchte und was von Lieferanten eingekauft werden soll. »Der Gewinn liegt im Einkauf« – Sie kennen diese Aussage. So pauschal nicht ganz richtig, aber ein wahrer Kern liegt schon darin. Es ist also im Interesse des Unternehmens, diesen Teilprozess so zu gestalten, dass Chancen zur Verbesserung der Gewinnsituation nicht schon in dieser Phase verspielt werden.

Ist alles eingekauft, was für die Produktion notwendig ist, kann die Herstellung beginnen. Sie erfahren, welche unterschiedlichen Arten von Produktionsprozessen es gibt. Da ist der Kunde, der bei einer Werft ein Containerschiff kauft, oder eine Familie, die einen neuen Kühlschrank benötigt. So unterschiedlich die Produktionsprozesse für diese Beispiele sind, ist ihnen doch eines gemeinsam: das Ziel, den Produktionsprozess so zu gestalten, dass so wenig Kosten wie möglich entstehen, um das Produkt in der geplanten Menge herzustellen. Dabei soll die Qualität, die dem Kunden wichtig ist, nicht in Mitleidenschaft gezogen werden. Sie erfahren, wie Unternehmen diesen Spagat mithilfe von Methoden für das Produktionsmanagement erfolgreich bewältigen.

Teil IV: Die Logistik der Verteilung der Produkte und deren Rücknahme

Die meisten Menschen denken beim Begriff »Distribution« an die großen Internetversandunternehmen, bei denen Sie sehr wahrscheinlich auch Kunde sind. Die Paketdienste haben hier eine zentrale Funktion. In diesem Teil erfahren Sie, dass Distribution weitaus mehr Varianten und Ausprägungen hat. Sie lernen die aktuell verwendeten Logistikkonzepte der Warendistribution des Handels kennen und sehen möglicherweise beim nächsten Supermarktbesuch die Filiale mit ganz anderen Augen, weil Sie wissen, wie die Waren vom Hersteller dorthin gelangt sind. Wenn Sie ein Ersatzteil für Ihr Auto benötigen, werden Sie wissen, wie es in die Service‐Werkstatt gelangt ist und warum es nicht einfach ist, den Ersatzteilbedarf zu prognostizieren.

Als umweltbewusster Mitbürger wissen Sie genau, welche verbrauchten Produkte Sie über welchen Entsorgungsweg wieder in den Wirtschaftskreislauf zurückführen. Sie kennen wahrscheinlich auch das Kreislaufwirtschaftsgesetz. Dann wird es Sie interessieren, welche Möglichkeiten Unternehmen haben, eine Entsorgungsstrategie zu entwickeln. Sie erfahren auch, wie Entsorgungskonzepte entstehen, und werden erstaunt sein, dass die öffentliche Hand gar nicht so viele Aufgaben darin übernimmt, sondern private Unternehmen bei der Organisation und Durchführung der Entsorgung die Schlüsselrolle innehaben.

Der Schlussteil des Teils IV gilt einem Blick in die Zukunft. Bei der Beantwortung der Frage »Was wird Produktion und Logistik in Zukunft maßgeblich verändern?« erfahren Sie mehr über »Industrie 4.0«, einen Begriff, der in den Medien regelmäßig auftaucht und zu dem Sie nach der Lektüre des Kapitels in Diskussionen beitragen können. »Big Data« ist ein von Managern und Politikern gerne verwendeter Begriff. Der dreidimensionale Druck von Bauteilen wird die Zukunft der Produktion verändern. Vielleicht nicht in dem Ausmaß wie in der Presse häufig gemeldet, aber dennoch beachtenswert, sodass eine nähere Betrachtung lohnt.

Teil V: Der Top‐Ten‐Teil

Der Top‐Ten‐Teil ist durch die Zahl Zehn geprägt. Diese Zahl prägt drei Aspekte, die im Zusammenhang mit Produktion und Logistik von Interesse sind. Beim ersten Aspekt sind Sie in die Rolle des Unternehmers hineinversetzt. Was müssen Sie in welcher Reihenfolge tun, um ein Produkt auf den Markt zu bringen? Dabei können Sie jede Menge Fehler machen. Ich gebe Ihnen Tipps, damit Ihnen diese Fehler nicht passieren. Das letzte Kapitel dieses Teils ermöglicht Ihnen eine Rückschau. Wie hat sich Produktion und Logistik in den letzten Jahrzehnten verändert? Sie lernen diese Veränderungen nicht in einer langweiligen historischen Abhandlung kennen, sondern lesen hier von Innovationen, die Produktion und Logistik revolutionär beeinflusst haben.

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Die folgenden Symbole weisen Sie auf zusätzliche Informationen hin oder erklären Ihnen anhand von Beispielen die praktische Bedeutung.

Dieses Symbol weist auf eine Quelle im Internet oder innerhalb des Buches hin, wo Sie weitere Informationen zum aktuellen Thema erhalten, oder erklärt Zusammenhänge.

Dieses Symbol mahnt zur Vorsicht, dass zum Beispiel Aussagen nur für den dargestellten Fall gelten oder weitere Informationen beachtet werden müssen.

Eine Warnung ist angebracht, wenn bei falscher Anwendung einer Methode oder der Nutzung einer Formel falsche Schlussfolgerungen gezogen werden.

Der Techniker kommt dann ins Spiel, wenn es um Formeln und Berechnungen geht oder produkttechnische Fragen im Vordergrund stehen. Außerdem kennzeichnet er Definitionen, die zwar im Buch nur selten vorkommen, in manchen Fällen aber notwendig sind und deshalb besonders herausgestellt werden.

Es gibt viele nette Geschichten über Personen und Unternehmen, die dem Leser Erkenntnisse und Einblicke eröffnen.

Übungen sind im Buch nur sehr wenige vorhanden. Lösungen und Beantwortungen von Fragen finden Sie direkt in demselben Abschnitt.

Produktion und Logistik sind naturgemäß eine internationale Angelegenheit, da nur wenige Unternehmen ausschließlich lokal agieren. Deshalb lesen Sie unter diesem Icon über Erfahrungen von Unternehmen mit weltweitem Tätigkeitsfeld.

Aus Beispielen können Sie viel lernen. Deshalb werden Sie zu fast allen Themen spannende Beispiele aus der betrieblichen Praxis finden, die die theoretischen Ausführungen im Text ergänzen.

Wie es weitergeht

Dieses Buch deckt alle wichtigen Teilgebiete von Produktion und Logistik ab. Sie erhalten damit am schnellsten einen vollständigen Überblick über all die Aufgaben, die notwendig sind, um ein Produkt zu entwickeln, herzustellen und nach Gebrauch wieder in den Wirtschaftskreislauf zurückzuführen. Zur Vertiefung können Sie auf Bücher zurückgreifen, die sich detailliert mit einem der Themen wie Einkauf oder Distribution befassen. Mir ist es ein besonderes Anliegen, das Wissen praxisorientiert und mit vielen spannenden Beispielen aus den Unternehmen zu vermitteln und nie den Gesamtzusammenhang aus dem Blick zu verlieren. Ich wünsche Ihnen Erfolgserlebnisse beim Lesen und den Wunsch, sich noch mehr mit den Themen zu befassen.

Teil I

Produktion und Logistik prozessorientiert gestalten

IN DIESEM TEIL . . .

Im ersten Teil möchte ich den Lesern die Berührungsängste vor dem Thema Produktion und Logistik nehmen. Mit drei Fallbeispielen führe ich Sie an das Thema heran, sodass Sie erkennen, dass Logistik ein unglaublich spannendes Thema ist. Sie erfahren, wie man zu neuen Erkenntnissen kommt, wenn man die ausgefahrenen Wege verlässt, und wie man mit neuen Ideen zu erfolgreichen Lösungen kommen kann.Sie erfahren auch, wie sich die Denkweise in den Unternehmen verändert hat. Warum sich die Arbeitsweise in den Unternehmen heute viel mehr am Bedarf der Kunden orientiert und sogar die Organisation sich daran ausrichtet. Und Sie sehen, dass sich dieser Gedanke durch alle wichtigen Prozesse im Unternehmen zieht und als Leitfaden für alle beschriebenen Aufgaben im Unternehmen eignet.

Kapitel 1

Grundzüge von Produktion und Logistik verstehen

IN DIESEM KAPITEL

Definition des Begriffs Logistik

Verknüpfung von Material‐ und Informationsfluss

Ganzheitliche Denkweise als Grundlage der Logistik

Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens durch Logistik

Logistik und Marketing als zwei Seiten derselben Medaille

Definitionen des Begriffs »Logistik«

Die Einführung in eine dem Leser unbekannte Thematik wird oft mittels einer Definition begonnen. Zu Recht würden Sie als Leser eines Buches der … für Dummies‐Reihe eine solche, eher als langweilig empfundene Einführung nicht erwarten. Dennoch möchte ich Sie als Leser nicht ganz von dieser »Pflichtübung« entbinden. Wenngleich der Begriff »Produktion« keiner ausführlichen Begründung bedarf, ist dies bei dem Begriff »Logistik« nicht entbehrlich, warum?

Unter Logistik wird eine ganze Reihe von Aktivitäten zusammengefasst (Beispiel: Transportlogistik, Beschaffungslogistik und so weiter). Darüber hinaus besteht oft in den Unternehmen kein einheitliches Verständnis über die unter diesem Begriff durchgeführten Aktivitäten. Ebenso finden sich in der Fachliteratur verschiedene Definitionen des Begriffs Logistik. Allen Definitionen ist gemeinsam, dass die Begriffe

Planung,

Abwicklung und

Kontrolle

verwendet werden, also eine prozessorientierte Sichtweise eingenommen wird. Des Weiteren betonen die Definitionen den Flusscharakter der Logistik im Hinblick auf

den Materialfluss und

den Informationsfluss zwischen

dem Hersteller,

seinen Lieferanten und

den Kunden.

Für Sie ist es wichtig zu erkennen, dass der Gedanke einer Versorgungskette (Supply Chain) hinter diesen Schlüsselbegriffen steht (Lieferanten, Unternehmen, Kunden). Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Logistik ist die Verknüpfung von Materialflüssen und Informationen. Logistik ohne Informationstechnologie ist heute undenkbar.

Dass diese Sichtweise international anerkannt ist, lässt sich in Ausführungen erkennen, die folgende Zusammenhänge beschreiben:

Logistik umfasst Planung, Ausführung und Kontrolle.

Logistik umfasst die Bewegung und Platzierung von Gütern und Menschen.

Logistik umfasst unterstützende Aktivitäten zur Erreichung der Unternehmensziele oder der Ziele von Organisationen.

Der Flussgedanke des Materials beziehungsweise der Waren und Güter wird in allen Definitionen deutlich. Außerdem wird immer wieder auf Planung, Durchführung und Überprüfung des Materialflusses hingewiesen (siehe Kapitel 2).

Abbildung 1.1: Verknüpfung von Material‐, Informationsfluss und Management in der Logistik

Produktion und Logistik müssen stets in einem Gesamtzusammenhang von Materialfluss, zugehörigem Informationsfluss und den damit verbundenen Planungsprozessen betrachtet werden. Logistik umfasst auch den Gedanken einer Kette, die von der Produktion bis zum Endkunden reicht.

Nachdem Klarheit über die Definition des Begriffs Logistik besteht, stellen Sie sich möglicherweise die Frage, welche Bedeutung Produktion und Logistik im Unternehmen hat. Wie wird die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens durch Veränderungen in Produktion und Logistik verändert? Ist Logistik ein Element der Unternehmensstrategie, mit dem sich wesentliche Verbesserungen der maßgeblichen Leistungskenngrößen erreichen lassen?

Um diese Fragen zu beantworten, sind ausführliche theoretische Begründungen zweifellos weniger zielführend als Fallbeispiele, die deutlich machen, was Unternehmen durch intelligente Marktstrategien, durch Konzepte und Veränderungen in Produktion und Logistik erreicht haben.

Der Nutzen ganzheitlicher und prozessorientierter Denkweise – Fallstudie Brooklyn‐Brauerei

Noch vor wenigen Jahren war es gängige Managementpraxis, möglichst geringe Kosten für jede logistische Funktion zu erreichen, ohne dabei die Gesamtkosten oder besser den Effekt auf die Wirtschaftlichkeit für das Unternehmen als Ganzes zu beachten. Manager konzentrierten sich typischerweise auf die Minimierung funktionaler Kosten, wie beispielsweise Transportkosten, in der Erwartung, hierdurch die geringsten gesamten Kosten zu erreichen. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Logistikstrategien war nicht Teil des Tagesgeschäfts der Manager.

Abteilungsdenken und die Folgen

Typisch für die 1970er‐Jahre waren Zielvereinbarungen zwischen Geschäftsleitung und den Managern der Funktionen wie Einkauf, Produktion oder Vertrieb, mit dem Ziel, die Kosten der jeweiligen Abteilung zu minimieren. Für den Abteilungsleiter, der am Anfang der Wertschöpfungskette im Unternehmen stand (zum Beispiel der Einkauf), war die Erfüllung der Zielvereinbarung vergleichsweise einfach. Der Einkauf kostengünstigen Materials (aber eben oft auch qualitativ schlechteren Materials) führte zu einer perfekten Erfüllung der Zielvereinbarung.

Dem Produktionsleiter fiel es schon schwerer, da durch das »billige« Rohmaterial auch mehr Ausschuss in der Produktion entstand, was die Kosten erhöhte. Reklamationen bei den Lieferanten gingen ins Leere, da das gelieferte Material der bestellten Spezifikation entsprach. Noch schlimmer erging es dem Vertrieb. Da die Produkte wegen des minderwertigen Materials oft defekt waren, führten Rücknahme und Austausch gegen funktionsfähige Produkte zu deutlich höheren Kosten.

Dieses Szenario mag konstruiert und realitätsfremd klingen. Dennoch ist es noch heute in vielen Unternehmen Realität, dass einzelne Abteilungen auf Kosten anderer Abteilungen ihre Abläufe optimieren (man nennt dies Insellösung) und das Gesamtoptimum des Unternehmens in wirtschaftlicher Hinsicht nicht im Fokus haben.

Ausgangssituation bei der Brooklyn‐Brauerei

Eine integrierte Betrachtung des gesamten Unternehmens und eine »prozessorientierte« Durchführung des Tagesgeschäfts ist eine Errungenschaft der modernen Management‐Wissenschaft. Das Beispiel der Brooklyn‐Brauerei zeigt, dass Unternehmen in den frühen 1990er‐Jahren die Gesamtkostenbetrachtung erfunden und die Wettbewerber hierdurch weit hinter sich gelassen haben (Fallstudie Donald J. Bowersox und David J. Closs).

Ursprünglich hatte die Brooklyn‐Brauerei die Sorten Brooklyn Lager und Brown Ale in den USA vertrieben. Das Unternehmen hatte keine Pläne für den Export nach Japan, wie dies andere Brauereien mit begrenztem Erfolg bereits taten. Eine Expansion auf Auslandsmärkten stand nicht auf der Agenda des Unternehmens.

Eines Tages erschien ein Mitarbeiter der Hiroyo Trading Company bei der Brooklyn‐Brauerei und hatte die Idee, Bier der Brooklyn‐Brauerei nach Japan zu importieren. Außerdem schlug er den Transport per Luftfracht vor. Am Anfang hielten die Manager in der Logistikabteilung dies für eine völlig verrückte Idee, da Bier als Massengut von relativ geringem Wert angesehen wurde, das man mit einem kostengünstigen Transportmodus (Verkehrsträger) beförderte. Das Seeschiff war aus dieser Sicht die einzige Alternative für den Transport nach Japan.

Logistiker denken in der Praxis in Kategorien. Es gibt Massengut, etwa Kohle, Erz und Getreide. Daneben gibt es höherwertige Güter, wie elektronische Artikel, hochwertige Ersatzteile, verderbliche und temperaturgeführte Güter. Massengut hat eine geringe Wertdichte. Dies bedeutet, der Wert pro Tonne des Gutes ist relativ gering. Hohe Transportkosten würden diese Güter am Markt nicht mehr konkurrenzfähig erscheinen lassen. Deshalb wird ein Verkehrsträger wie die Schiene oder der Seetransport gewählt. Höherwertige Güter hingegen weisen eine hohe Wertdichte auf und können deshalb mit Transportmitteln befördert werden, die höhere Kosten aufweisen. Dies sind zum Beispiel die Luftfracht oder der Lastkraftwagen.

Bier gilt als Massengut. Wenn die Steuern außer Betracht gelassen werden, ist die Wertdichte relativ gering. Es ist deshalb nicht erstaunlich, dass bei der Brooklyn‐Brauerei der Vorschlag des Mitarbeiters der Hiroyo Trading Company auf Ablehnung stieß. Hätten die Manager der Brooklyn‐Brauerei die einzelnen Kostenpositionen selektiv betrachtet, wäre das Gespräch mit dem Vertreter aus Japan sicher schnell beendet gewesen. Das Gegenteil war jedoch der Fall. Die Brooklyn‐Manager stellten sich die Frage: Hat der Transport des Bieres per Luftfracht Konsequenzen für die Position der Brooklyn‐Brauerei im japanischen Markt für Bier?

Die Betrachtung einzelner Aspekte einer Idee, eines Konzepts oder eines Geschäftsmodells verstellt oft den Blick auf das Ganze. Der Tunnelblick mancher Logistik‐experten, der auf einzelne Kostenpositionen gerichtet ist, führt sehr früh zu Schlussfolgerungen, die bei einer gründlichen Analyse aller bedeutenden Aspekte und Details nicht mehr haltbar sind und zu einem ganz anderen Ergebnis führen.

Die Management‐Innovation: Ganzheitliches Denken

Die Manager betrachteten zunächst die Kostenseite des vorgeschlagenen Geschäftsmodells. Folgende Kostenpositionen wurden hierbei berücksichtigt:

Abhol‐ und Zustellkosten

Kosten für Ferntransporte

Kapitalbindung

während Transport und Lagerung

Beschädigung und Verlust während des Transports

Bei den Abhol‐ und Zustellkosten sind die Unterschiede zwischen Luftfracht (Zustellung am Luftfrachtterminal) und Seefracht (Zustellung im Seehafen) relativ gering. Einen größeren Unterschied gibt es bei den Kapitalbindungskosten. Hier spielt die Transportdauer eine Rolle. Während des Transports ist das gesamte eingesetzte Kapitel für Rohmaterial, Löhne und so weiter im Transportgut gebunden und kann nicht für andere Anlageformen des Geldes eingesetzt werden. Deshalb müssen hierfür Zinsen angesetzt werden. Die Transportdauer unterscheidet sich deutlich. Der Seetransport dauert viele Tage, die Luftfracht nur wenige Stunden. Da Bier aber eine geringe Wertdichte hat, sind die Kostenunterschiede marginal.

Die Kostenposition »Beschädigung und Verlust während des Transports« unterscheidet sich ebenfalls je nach Verkehrsträger. Da die Transporte versichert werden, ist ein Vergleich der Versicherungsprämien notwendig. Auch hat Seefracht deutlich höhere Prämien als die Luftfracht. Dies ist sowohl durch das geringere Beschädigungsrisiko bedingt (Luftfracht wird sehr güterschonend transportiert) als auch durch die belastenden Umweltbedingungen.

Bei der Position »Ferntransport« sind die Unterschiede allerdings gravierend. Luftfrachtkosten von China nach Frankfurt betragen bei etwa 2 Tonnen Transportgewicht bei circa 12 Kubikmeter Volumen rund 6.000 Euro. Seefracht auf der gleichen Relation circa 500 Euro. Selbst wenn die geringeren Kosten der Luftfracht bei Kapitalbindung sowie Beschädigung und Verlust gegengerechnet werden, fällt der Kostenvergleich zugunsten der Seefracht aus.

Aber auch die Marktseite des Geschäftsmodells muss berücksichtigt werden. Hier sollte Folgendes in Betracht gezogen werden:

die Position im japanischen Markt im Verhältnis zu den Wettbewerbern

die Qualität des Produkts

der Preis des Produkts

Was die Qualität betrifft, ist ein Experiment hilfreich. Sie schütteln eine Flasche Bier heftig eine Minute lang und öffnen dann die Flasche. Trinken Sie den in der Flasche verbleibenden Rest. Kein Genuss, sondern eine Enttäuschung erwartet Sie. Ein mit Seefracht transportiertes Bier muss so einige Stürme auf dem Pazifik überstehen, bis es in Japan ankommt. Hinzu kommt die lange Transportdauer. Entsprechend niedrig ist die Qualität.

Vergleicht man die Qualität mit dem Bier, das per Luftfracht transportiert wird, so ist mit einer sehr viel höheren Qualität zu rechnen. Hierfür kann die Brooklyn‐Brauerei einen viel höheren Preis am Markt erzielen als die Wettbewerber, die als Transportmittel ein Seeschiff einsetzen. (Abbildung 1.2 zeigt die Situation der traditionellen Exporteure, also der Wettbewerber der Brooklyn‐Brauerei.)

Abbildung 1.2: Logistikkonzept der traditionellen Exporteure

Stellen Sie sich vor, Sie wollen eine Reise unternehmen und überlegen, welches Verkehrsmittel Sie benutzen wollen. Welche Kriterien ziehen Sie in Betracht? Sind es die Kosten, ist es die Bequemlichkeit oder wollen Sie umfangreiches Gepäck mitnehmen? Erst wenn Sie alle Fakten und Randbedingungen ergründet haben, können Sie eine sinnvolle Entscheidung treffen. Eine vorschnelle Entscheidung für das Auto blendet möglicherweise sehr viel bessere Alternativen von vornherein aus und das Ergebnis der Entscheidung ist unbefriedigend.

Ein Auftragsdurchlauf von 40 Tagen bedeutet, dass zum Beispiel ein Händler in Japan, dessen Bestand zur Neige geht, ab Bestellung in New York 40 Tage warten muss, bis das Bier eintrifft. Eine schwierige Situation für den Händler, der in einem Markt operiert, bei dem die Nachfrage vom Wetter und den aktuellen Kundenpräferenzen abhängt. Hinzu kommt die eher mäßige Qualität des Bieres. Vergleicht man dieses Geschäftsmodell mit dem Modell unter Einbeziehung der Luftfracht, ergibt sich die in Abbildung 1.3 dargestellte Situation.

Abbildung 1.3: Logistikkonzept der Brooklyn‐Brauerei

Der Erfolg gab dem Geschäftsmodell der Brooklyn‐Brauerei recht

Der Auftragsdurchlauf von drei Tagen dürfte die Händler erfreuen. Hinzu kommt das Alleinstellungsmerkmal hinsichtlich der Qualität des Bieres. Die Brooklyn‐Manager haben sich für das Geschäftsmodell unter Einbeziehung der Luftfracht entschieden und ein gutes wirtschaftliches Ergebnis erreicht. Der höhere Preis des Bieres gegenüber den Wettbewerbern hat die Verkaufszahlen nicht beeinträchtigt. Im ersten Jahr des Exports hat die Brooklyn‐Brauerei 0,5 Millionen Dollar Umsatz erzielt, im zweiten Jahr 1 Million Dollar und im Folgejahr 1,3 Millionen Dollar. Hierbei wird deutlich, dass es einen begrenzten Markt für das hochpreisige Bier gibt, der zu einer Sättigung tendiert.

Das Exportgeschäft der Brooklyn‐Brauerei macht 10 Prozent des Gesamtumsatzes aus. Die Umsatzrendite ist deutlich höher als im Inlandsmarkt und auch im Vergleich der Wettbewerber aus den USA in Japan deutlich besser. Die Brooklyn‐Brauerei will zukünftig statt Flaschen Fässer exportieren. Das Verhältnis des Transportgewichts ist im Vergleich zu Flaschen wesentlich günstiger, auch der Anteil der Beschädigungen durch Glasbruch soll reduziert werden. Hierdurch werden die Logistikkosten reduziert und die Rendite wird weiter verbessert.

Mit einer Anmerkung soll dieses Fallbeispiel abgeschlossen werden. Luftfracht sollte aus Umweltgesichtspunkten kritisch gesehen werden. Im Vergleich der Umweltbelastung verursacht Luftfracht erheblich mehr Emissionen (Abgase, Lärm) als die Seefracht. Unternehmen, die die Entlastung der Umwelt in ihren Unternehmenszielen verankert haben, würden das vorgestellte Geschäftsmodell wesentlich kritischer bewerten.

Fallstudie Gewinn‐und‐Verlust‐Rechnung

Wie sich eine Veränderung der Basiskenndaten auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens auswirkt, führt zu interessanten Erkenntnissen über die Wirkung verschiedener Maßnahmen. Stellen Sie sich vor, Sie hätten als Geschäftsführer eines Unternehmens die Wahl, entweder Kosten zu reduzieren oder den Umsatz zu steigern. Für welche Maßnahme würden Sie sich entscheiden?

Die Ausgangssituation im Maschinenbauunternehmen

In einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen mit Sitz im Süden von Baden‐Württemberg findet eine Sitzung der Geschäftsleitung mit den Gesellschaftern statt. Der Geschäftsführer erläutert die Zahlen des vergangenen Geschäftsjahres. Der Umsatz lag bei 1.250.800 Euro. Die Kosten lagen bei 625.400 Euro für die Fertigungsmaterialkosten, bei 250.160 Euro für die Fertigungslöhne und ebenfalls 250.160 Euro für die Fertigungsgemeinkosten. Weitere Kostenpositionen sollen hier außer Betracht bleiben, damit die Wirkungen der potenziellen Maßnahmen zur Gewinnsteigerung besser sichtbar sind.

Das Unternehmen verbuchte einen Bruttogewinn (vor Steuern) von 125.080 Euro. Dies entspricht 10 Prozent vom Umsatz (Umsatzrendite). Die Gesellschafter sind mit diesem Ergebnis nicht zufrieden und fordern den Geschäftsführer auf, Maßnahmen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu entwickeln und umzusetzen.

Das erste Szenario zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit: Kostenreduzierung

Der Geschäftsführer setzt sich mit dem Controller des Unternehmens zusammen und entwickelt zwei Basisszenarien für die geplante Aufgabe. Szenario I umfasst eine Kostenreduzierung. Zunächst werden die Fertigungsmaterialkosten betrachtet. Der Einkaufsleiter wird hinzugezogen und nach den Lieferantenbeziehungen befragt. Hierbei stellt sich heraus, dass viele Lieferanten schon seit vielen Jahren regelmäßig beauftragt werden. Eine Lieferantenmarktanalyse des strategischen Einkaufs kann zur Identifizierung neuer Lieferanten führen, sodass bei einer Neuausrichtung des Lieferantenpools eine Reduzierung der Materialkosten um 10 Prozent als realistisch erscheint.

Ein Gespräch mit dem Produktionsleiter führt zu der Erkenntnis, dass häufig Überstunden angeordnet werden, die aufgrund der mit der Gewerkschaft IG Metall Süd vereinbarten Tarifverträge mit Zuschlägen vergütet werden. Eine Verbesserung der Produktionsplanung wird zu reduzierten Überstunden und damit zu 5 Prozent geringeren Fertigungslöhnen führen. Die Fertigungsgemeinkosten werden als wenig beeinflussbar angesehen.

Die Kalkulation der Wirkung der genannten Maßnahmen führt zu dem Ergebnis, dass die Gesamtkosten sich auf 1.050.672 Euro reduzieren. Damit steigt der Gewinn auf 200.128 Euro (Steigerung um 60 Prozent), was einer Umsatzrendite von 16 Prozent entspricht. Abbildung 1.4 zeigt dieses Ergebnis.

Abbildung 1.4: Szenario I: Kostenreduzierung in der Produktion

Wird hier nicht vorschnell eine Entscheidung für eine Strategie zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit getroffen, ohne weitere Optionen zu prüfen? Bedenken Sie, dass in diesem Maschinenbauunternehmen die Rede von Szenarien ist. Ein Szenario ist keine Entscheidung, sondern eine mögliche Strategieoption (Szenario‐Technik bei Managemententscheidungen).

Da alle Abteilungsleiter des Unternehmens zu deren Beitrag zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit befragt werden, wird auch der Vertriebsleiter zu einem Gespräch mit der Geschäftsleitung eingeladen. Der Vertriebsleiter argumentiert, dass Kostenreduzierung, mit Blick auf den Controller, eine Idee »visionsloser Erbsenzähler« ist und dass die Steigerung des Absatzes demgegenüber nicht nur dynamischer, sondern auch wirksamer ist.

Das zweite Szenario zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit: Absatzsteigerung

Die Kalkulation des zweiten Szenarios führt zu dem Ergebnis, dass eine Steigerung der Absatzzahlen des Unternehmens um 20 Prozent realistisch ist. Dies wird zum einen durch die Neuauflage einer Sondermaschine erreicht, die sich in der Vergangenheit als Erfolgsmodell erwiesen hat. Darüber hinaus besteht ein Kontakt zu einem Handelsunternehmen in China, das den Vertrieb in diesem Land forcieren will.

Das Ergebnis dieser Maßnahmen führt dazu, dass sich der Umsatz auf 1.500.960 Euro erhöht. Da sich die Kostenstruktur im Unternehmen nicht verändert hat, belaufen sich die Fertigungsmaterialkosten auf 50 Prozent vom Umsatz und die Fertigungslöhne auf 20 Prozent vom Umsatz. Damit erhöhen sich die Gesamtkosten in Szenario II auf 1.300.832 Euro. Das Unternehmen erzielt einen Gewinn von 200.128 Euro. Dies ist exakt das gleiche Ergebnis wie in Szenario I. Sind wirklich beide Ergebnisse gleich? Vergleichen Sie Abbildung 1.5 mit Szenario I.

Abbildung 1.5: Szenario II: Umsatzerhöhung durch Marketing und Vertrieb

Die Ergebnisse sind nur auf den ersten Blick gleich. Wenn Sie einen Blick auf die Umsatzrendite werfen, erkennen Sie, dass sie in Szenario I bei 16 Prozent liegt, im Szenario II bei nur 13 Prozent. Welches Szenario würden die Gesellschafter bevorzugen? Die Gründe für diese unterschiedlichen Ergebnisse sind einfach zu erklären. Der Hebel »Kostenreduzierung« ist länger, das heißt deutlich wirksamer als die Umsatzsteigerung. Bei einer Erhöhung der produzierten Stückzahlen steigen zwar die Einnahmen, aber gleichzeitig auch die Kosten, was diese Maßnahme weniger wirksam sein lässt.

Eine Kostenreduzierung hat im Vergleich zu einer Umsatzsteigerung eine bessere Hebelwirkung zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Eine Absatzsteigerung führt in den meisten Fällen auch zu höheren Kosten, da mehr Fertigprodukte produziert werden müssen. Dies schmälert den Effekt auf die Wirtschaftlichkeit.

Kostenreduzierung als langfristige Strategie?

Zum Abschluss der Fallstudie stellt sich die spannende Frage: Ist in jedem Geschäftsjahr eine Reduzierung der Kosten möglich? Auf den ersten Blick würde eine Antwort lauten: Mit Sicherheit nicht um 10 Prozent pro Jahr, da absehbar Grenzen erreicht werden. Die Antwort ist falsch. Zur Verifizierung biete ich dem Leser an, mit Managern der Automobil‐Zulieferindustrie zu sprechen. Die Hersteller fordern bei jedem neuen Vertragsabschluss eine Reduzierung der Angebotspreise und damit der Kosten der Zulieferunternehmen. Aber wie kann dies realisiert werden?

Die Antwort ist ebenso einfach: mit Lean Management. Diese Unternehmensphilosophie hat nicht nur die Automobilindustrie in der Produktion realisiert, auch die Zulieferunternehmen können sich der Forderung nach Lean‐Management‐Methoden in der Produktion nicht entziehen (siehe Kapitel 6 und 7).

Logistik schlägt Marketing? Fallstudie Wal‐Mart versus Kmart

Die Geschichte der Entwicklung von Wal‐Mart zum größten Lebensmitteleinzelhändler der Welt ist an sich schon spannend. Wie Wal‐Mart seinen größten Wettbewerber in den USA, die Firma Kmart, aus dem Rennen geworfen hat, ist ein Meilenstein in der Entwicklung des Einzelhandels (Fallstudie nach R.H. Ballou Business Logistics / Supply Chain Management). Sie werden aus dieser Geschichte Schlussfolgerungen ziehen, die der Türöffner in die Welt der Handelslogistik sind.

Die großen Unternehmen in der Welt des Einzelhandels

Wal‐Mart ist mit weitem Abstand der größte Lebensmitteleinzelhändler der Welt. Der Nettoumsatz lag 2013 laut Metro‐Handelslexikon, Ausgabe 2015/2016, bei 351,1 Milliarden Euro. Das größte deutsche Unternehmen nach Weltmaßstab ist die Schwarz Group (Lidl und so weiter) mit 74,0 Milliarden Euro. Wal‐Mart galt und gilt heute immer noch als Führer im Hinblick auf das Management der Wertschöpfungskette und die Informationstechnologie im Handel.

Wal‐Marts Start in eine große Zukunft

Im Jahre 1997 war Wal‐Mart im Vergleich zu Kmart das kleinere Unternehmen. Kmart war landesweit bekannt und in allen großen Städten der USA in zentraler Lage mit Filialen vertreten. Das rote K von Kmart kannte jeder. Während Kmart sich auf die großen Städte konzentrierte und aufgrund der dort vorhandenen Kaufkraft auf weitere Expansion in den Zentren setzte, startete Wal‐Mart mit Filialen in ländlichen Regionen. Es ist gut vorstellbar, dass die Manager von Kmart in Wal‐Mart keinen ernst zu nehmenden Konkurrenten vermuteten. Die Kaufkraft in ländlichen Regionen war im Vergleich zu den Städten niedrig und versprach aus Sicht von Kmart keine lohnenden Wachstumspotenziale.

So unterschiedlich die Standortstrategien beider Unternehmen, so unterschiedlich war auch die Entwicklungsstrategie. Kmart setzte auf den Bekanntheitsgrad und Werbung durch Personen des öffentlichen Lebens. Die Kundentreue war aus Sicht von Kmart ein ganz wesentliches Element der Werbestrategie. So wie ein Kunde mit Wohnsitz in Bayern ein treuer BMW‐Käufer ist, weil dieses Fahrzeug in seinem Land (nicht Deutschland, sondern Bayern) gebaut wird und auch nach Negativerlebnissen immer dieser Marke treu bleibt, glaubte Kmart, dass es dieses Phänomen auch im Lebensmitteleinzelhandel gibt.

Die Entwicklungsstrategie von Wal‐Mart unterschied sich deutlich. Wal‐Mart investierte in ein firmenweites Computersystem zur Vernetzung der Kassen der Geschäfte mit dem Hauptquartier des Unternehmens. Darüber hinaus investierte man in Lastwagen und moderne Distributionszentren. Es ist gut vorstellbar, wie die Manager von Kmart hierauf reagiert haben: »Die Investition in Informationstechnologie und Logistik bringt keinen einzigen neuen Kunden in die Filialen. Was für eine Verschwendung!«, so oder ähnlich könnte eine Aussage eines Kmart‐Managers gelautet haben.

Erinnern Sie sich an das Beispiel der Brooklyn‐Brauerei? Für dieses Unternehmen war der Blick auf das Ganze die Erfolgsstrategie. Kmart hatte den Tunnelblick auf die Kundentreue, während Wal‐Mart auch die Aspekte des Einzelhandels in die Strategieentwicklung einbezog, die für den Kunden nicht sichtbar waren: die Logistik.

Situation 1987

Kmart

Wal‐Mart

Marktführer mit einem Umsatzvolumen von 26 Milliarden Dollar

Umsatzvolumen von 16 Milliarden Dollar

doppelt so viele Geschäfte wie Wal‐Mart

halb so viel Geschäfte wie Kmart

höherer Bekanntheitsgrad durch Fokus auf Werbung und Präsenz in den großen Städten

einzeln stehende Geschäfte außerhalb kleiner Städte

rasche Expansion in den ländlichen Gebieten

Strategien für die Unternehmensentwicklung

Fokus auf Marketing und Merchandising

Investition in ein firmenweites Computersystem zur Vernetzung der Kassen der Geschäfte mit dem Hauptquartier des Unternehmens

Einsatz von Hollywood‐Stars für die Werbung der Produktlinien

Investition in Lastkraftwagen und moderne Distributionszentren

Verbesserung des Images und der Kundentreue

Tabelle 1.1: Ausgangssituation und Strategien von Kmart und Wal‐Mart

Die entscheidende Frage war: Hatte Mr. Walton, der Gründer von Wal‐Mart, sein Geld wirklich zum Fenster hinausgeworfen? Die Wende im Rennen um den ersten Platz der Lebensmitteleinzelhändler in den USA zeigte deutlich die Wirkung beider Strategien. Kmart hatte die Logistik über viele Jahre sträflich vernachlässigt. »Logistik bringt keine Kunden«, so mag die Handlungsdevise gewesen sein. Daher wurde kein Fachpersonal in der Logistik unter Vertrag genommen und entsprechend hoch waren die Logistikkosten aufgrund mangelhafter Beherrschung der Logistikprozesse.

Kmart erkennt die Gebote der Stunde nicht

Aber es kam noch schlimmer. Preisschlachten gehörten damals wie heute zu den Waffen der ersten Wahl im Handel. Folglich gab es immer wieder Aktionen mit niedrigen Preisen in den Filialen der Unternehmen. Da Kmart die Kassen nicht mit dem Hauptquartier des Unternehmens vernetzt hatte, musste an jeder Kasse der neue Preis für die Aktion hinterlegt werden. Das funktionierte verständlicherweise nicht immer reibungslos. Den Kunden wurde bei Kmart deshalb oft der reguläre Preis abverlangt, was diese nicht sehr erfreute. US‐amerikanische Kunden gehen in solch einem Fall vor Gericht, vor allem wenn es um zahlungskräftige große Unternehmen geht. Die Kunden obsiegten vor Gericht und das Image von Kmart war angeschlagen. Diese Probleme hatte Wal‐Mart aufgrund der installierten IT nicht. Außerdem wurde kontinuierlich an der Verbesserung der Logistikkette gearbeitet und das Thema Logistikkosten zur Chefsache erklärt. Der Siegeszug von Wal‐Mart war damit eingeläutet (siehe Tabelle 1.2).

Die Wende

Kmart

Wal‐Mart

fehlendes Training und mangelnde Fähigkeiten der Mitarbeiter für die korrekte Planung und Kontrolle der Lager

kontinuierliche Reduzierung der Kosten

keine aktuellen Preisinformationen an den Kassen (oft Ausgabe falscher Preise)

Einrichtung hoch entwickelter Distributionslager und Scannersysteme

Gerichtsverfahren in Kalifornien wegen unkorrekter Preise an den Geschäftskassen

Reduzierung der Fehlbestände in den Geschäften

keine Verzögerungen bei der Umsetzung von Preisänderungen

Tabelle 1.2: Kmart verliert an Boden

Im Jahre 2000 schließlich gewann Wal‐Mart das Rennen. In einem Vergleich der Logistikkosten (Verkaufs‐, Verwaltungs‐ und Gemeinkosten) lag der Anteil von Wal‐Mart bei 17,3 Prozent des Umsatzes, Kmart bei 22,7 Prozent. Ergebnis waren durchschnittlich 3,8 Prozent niedrigere Preise. Die entscheidende Frage war nun, ob Kmart erkennen würde, dass die Strategien für die Unternehmensentwicklung einer Überarbeitung bedürfen. Dem war nicht so. Kmart führte die einmal gewählte Strategie weiter fort und glaubte immer noch an den Bestand einer Kundentreue, obwohl Umsatz und Kundenfrequenz zur Überarbeitung der Unternehmensstrategie aufriefen.

Demgegenüber war dem Management von Wal‐Mart klar, dass die Kostenreduzierung als eine Strategie zur Verbesserung des Angebots gegenüber dem Kunden geeignet war, da für den Kunden der Preis ein ganz wesentliches Kaufkriterium war. Werbung hingegen wurde von Wal‐Mart als ein wenig geeignetes Instrument angesehen, neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden nicht zu verlieren.

Die letzte Runde im Wettbewerb Kmart gegen Wal‐Mart

Die entscheidende Frage, die sich beide Unternehmen gestellt hatten, war: Gibt es im Markt für Lebensmittel Kundentreue? Kmart war sich sicher, dass sie existiert und dass Kunden dem Unternehmen die Treue halten würden. Wal‐Mart hingegen war sich sicher, dass Preise und Qualität in diesem Markt für Kunden wichtiger waren als Kundentreue. Diese Ansicht hat sich als richtig erwiesen.

2000 gewinnt Logistik das Rennen

Kmart

Wal‐Mart

Fokus auf Postwurfsendungen und Werbung mit Verkaufspreisen