Professionelles Risiko Management für Projekte E-Book

Lutz-Michael Weiß

• Herausgeber: neobooks Self-Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 71

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

In dem Buch "Professionelles Risiko Management für Projekte" sind alle wesentlichen Erfahrungen abgebildet, die über viele Jahre aus acht Großprojekten mit - einem Umfang von mehreren Milliarden Euro - im Fahrzeugbereich gewonnen wurden. Dieser Wissensschatz ist zutiefst anwendbar zubereitet. Es wird berichtet von der persönlichen Haltung, welche ein Risikomanager inne haben sollte, um seinen Job möglichst neutral und aufmerksam ausführen zu können. Es werden die unterschiedlichen Begriffe wie Qualitätsmangel, Fehler, Abweichungen, Versagen, Ausfall und diverse weitere Erläutert um den Blick auf potentielle Risiken zu schärfen. Die Rahmenbedingungen für ein langfristig erfolgreiches Risikomanagement werden vermittelt - von der obersten Leitung einer Organisation über den Projektleiter, den Moderator bis hin zum beteiligten Mitarbeiter. Akribisch wird dargestellt, wie die Informationen in einer Windows - Excel Tabelle verarbeit werden können - von der Erfassung der Daten bis hin zum Berichtswesen. Das vorliegende Buch handelt es sich um ein Qualitätstool, dessen Anwendung einen Beitrag zur Risikoverminderung in Projekten leisten kann um Folgeschäden abzuwenden. Darüber hinaus soll aufgezeigt werden, wie latent schlummernde Chancen genutzt werden können. Dies geht einher mit einem notwendigen Bewusstseinswandel bezüglich der Haltung: "Fehler machen - das kann jedem mal passieren". Es gilt die "Null-Fehler-Toleranz".

Leseprobe

Lutz-Michael Weiß

Professionelles Risiko Management für Projekte

Dieses eBook wurde erstellt bei

Inhaltsverzeichnis

Titel

Vorwort

Einleitung

Der Umgang mit Risiken und Chancen

Die drei Bewußtseinsebenen

Methoden, die den Blick auf Risiken schärfen

Qualität und Kosten

Begriffliche Grundlagen

Risikodefinition

Anforderungen an die Risiken und Chancen Management-Organisation

Die Moderation

Teambildung und Verantwortung

Risikoklassen

Die inhaltliche Erfassung der QDC

Gesamtübersicht - Risikobewertung

Gesamtübersicht - Risikobewertung

Dokumentation und Berichtswesen

Beispiel 1 - Risikoanalyse "Dämmung zu schwach", technisch

Beispiel 2 - Risikoanalyse "Marktpreise", politisch und Chancen nutzen

Vita

Literaturverzeichnis

Index

Impressum

Vorwort

Die Idee zum einem Buch über das Risiken und Chancen Management entstand exakt in der Zeit, in welcher der Intercity - Express „Wilhelm Conrad Röntgen“ mit etwa 200 km/h sein Schienenbett verließ und in einer unglücklichen Verkettung von nicht „vorhergesehenen“ Ereignissen an einer Straßenbrücke, die dann in sich zusammenbricht, in „unvorstellbarer" Weise zerschellte. Als Schadensursache stellte sich ein zerbrochener Radreifen heraus, der sich abwickelte und durch den Boden eines Abteils bohrte und zwischen zwei Sitzen stecken blieb.

Das geschah, während mir gleichzeitig mein dreimonate alter Sohn Daniel Moritz einen kontinuierlichen Veränderungsprozeß in Form von permanenter Beschäftigung mit Windeln, Schnullern, was Wollen und auch nicht Wollen aufdrückte. Es schlich sich bei mir die zusätzliche Erkenntnis ein, dieses Buch aufgrund der neu vorliegenden Ereignisse noch umfangreicher und ergiebiger als geplant ausführen zu wollen.

Während meiner (un-) freiwilligen ausgiebigen Spaziergänge durch den damals noch relativ drogenfreien Görlitzer Park in Kreuzberg-Berlin und die damit zahlreich verbundenen Cafebesuche mit Daniel und dem studieren zahlreicher Artikel zum Thema „wie konnte das Unglück passieren“ und der damit verbundenen, halbherzigen, ratlosen und hilflosen Aussagen verschiedener wichtiger Akteure habe ich mich entschlossen, dem Faktor Mensch im Zusammenhang mit Risiken und Chancen mehr Berücksichtigung zukommen zu lassen - was nützen allein die schönsten Tabellen und Methoden, wenn der Mensch, der sie anwendet, nicht vorher einen wirklichen geistigen Sprung in Richtung Bewußtsein vollzogen hat.

Nun, auch sechzehn Jahre später, 2014 zum Zeitpunkt der Veröffentlichung, gibt keinen Grund für weniger Aktualität, mitarbeiterbezogenes Risiko- und Chancenmanagement umzusetzen. Das es Bedarf gibt, zeigen zahlreiche Großprojekte wie Stuttgart 21 (S21), die Elbphilharmonie (Elphi) und der Berliner Flughafen Schönefeld (BER) auf das Deutlichste.

Es gilt, Risiken zu vermeiden in dem wir unsere Haltung "changen" um aufmerksam, sowohl auch methodisch, latent vorhandene Chancen nutzen.

Dieses Buch möchte niemanden von seinem eingeschlagenen Weg abbringen, verlangt den Change nicht und möchte auch nicht als Regelwerk mit Tips und Ideen für ein zukünftiges Handeln verstanden werden.

Was zählt ist das, was Sie wirklich verstanden, lange geprüft und als wirkungsvoll dann erklärt haben, wenn die Umsetzung dessen Sie und Ihre Mitmenschen absolut zufrieden stellt.

Hinweis

Einleitung

In dem Buch "Professionelles Risiko Management für Projekte" sind alle wesentlichen Erfahrungen abgebildet, die über viele Jahre aus acht Großprojekten mit - einem Umfang von mehreren Milliarden Euro - im Fahrzeugbereich gewonnen wurden.

Dieser Wissensschatz ist zutiefst anwendbar zubereitet. Es wird berichtet von der persönlichen Haltung, welche ein Risikomanager inne haben sollte, um seinen Job möglichst neutral und aufmerksam ausführen zu können. Es werden die unterschiedlichen Begriffe wie Qualitätsmangel, Fehler, Abweichungen, Versagen, Ausfall und diverse weitere Erläutert um den Blick auf potentielle Risiken zu schärfen.

Die Rahmenbedingungen für ein langfristig erfolgreiches Risikomanagement werden vermittelt - von der obersten Leitung einer Organisation über den Projektleiter, den Moderator bis hin zum beteiligten Mitarbeiter. Akribisch wird dargestellt, wie die Informationen in einer Windows - Excel Tabelle verarbeit werden können - von der Erfassung der Daten bis hin zum Berichtswesen.

Das vorliegende Buch handelt es sich um ein Qualitätstool, dessen Anwendung einen Beitrag zur Risikoverminderungin Projekten leisten kann um Folgeschäden abzuwenden. Darüber hinaus soll aufgezeigt werden, wie latent schlummernde Chancen genutzt werden können. Dies geht einher mit einem notwendigen Bewusstseinswandel bezüglich der Haltung: "Fehler machen - das kann jedem mal passieren". Es gilt die "Null-Fehler-Toleranz".

Derzeit werden in der Deutschen Industrie Fehlerbetrachtungen maßgeblich in den Bereichen Prozesse, Entwicklung und Konstruktion vorgenommen. Das entsprechende Qualitätslenkungstool ist die Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) [7][10], daß in der Luft- und Raumfahrt und insbesondere in der Autoindustrie verbreitet ist, aber auch Eingang in andere Industriebereiche gefunden hat.

Es liegt jedoch die Erkenntnis vor, daß Fehler nicht nur in den Prozessen, der Entwicklung oder Konstruktion entstehen, sondern sich auch maßgeblich in vertraglichen, kommerziellen, organisatorischen, technischen, konsortialen und politischen Bereichen widerspiegeln.

Zur Ermittlung aller der dort vorhandenen potentiellen Risiken wird hier ein praktikables, methodisches Qualitätstoolangeboten um diese Lücke zu schließen. Dieses Tool ist nicht nur für große Unternehmen, sondern auch mittelständische so wie für Vorhaben jeder Art bis hin zu Kleinprojekten geeignet. Es ist auch anzuwenden von denen, die einfach keine Lust mehr darauf haben, am Ende eines Vorhabens mal wieder zu der Erkenntnis zu gelangen, was alles schief gelaufen ist, was hätte vermieden werden können und welche Unsummen unnötigerweise „mal wieder in den Sand gesetzt“ worden sind.

Mit dieser Schrift wird der Fachwelt und dem Anwender ein Leitfaden zur systematischen Darstellung und Einführung dieser Methode angeboten. Neben einem ganzheitlichen Risiken, Change und Chancen Management gestattet dieses Tool auch eine Beurteilung nach wirtschaftlichen Kriterien.

Der Umgang mit Risiken und Chancen

Nahezu täglich vernehmen wir Meldungen - insbesondere aus den Wirtschaftsseiten der Presse, daß einst stolz geplante Projekte oder Vorhaben ihre angekündigten Ziele nicht erreichen - da kippen Autos und der Bonner Schürmann-Bau unerwartet um, der neue Sommerfahrplan der DB entwickelt sich zu einem Super-Gau, Projektvorhaben verschieben sich um Jahre, die einst geplanten Kosten nehmen um den Faktor Pi zu, atomare Castor-Transportbehälter „schwitzen“, sündhaft teure Rückrufaktionen in der Autoindustrie mehren sich und exakt in der Minute, in der ich an diesem Buch schreibe brechen die Radreifen des ICE1 mit verheerenden Folgen, Großprojekte wie der BER-Berlin Schönefeld werden nicht fertig - kurzum - die erwarteten Anforderungen werden oft überraschenderweise? nicht erreicht. Die nachträglichen Aufwendungen für Korrekturen und Sondermaßnahmen, juristische Auseinandersetzungen erreichen je nach Projektumfang einen mehrstelligen Millionenbetrag (ich muss korrigieren - einen Milliardenbetrag) und die damit verbundenen Motivations- und Imageschäden sind für das jeweils betroffene Projekt und Unternehmensbeteiligte enorm.

Da werden im Falle des Schadeneintritts Kompetenzen verschoben, Schuldige gesucht, Mitarbeiter geopfert, Beweise geschreddert, Ausreden entwickelt. Keiner hat etwas gewußt, Verantwortung gibt es im Zweifel nicht und bleibt ein Fremdwort. Einfache Floskeln gehen über den Tisch, „es war unvorhersehbar“, „es hat zusätzliche Probleme gegeben“ oder im schlimmsten Fall „daß kann immer mal passieren“. Befinden wir uns immer noch in einer fehlertoleranten Gesellschaft?

Ich habe Situationen erlebt, in denen Projektverantwortlich Karriere genau dann machen, wenn das Projekt mal so richtig "den Bach runter ging". Dann wurden Projektmanager richtig wichtig, erwachen aus ihrer Schläfrigkeit, prusten sich mal so richtig auf. Schuldige werden benannt, die Gründe für das Versagen auf andere verlegt und der Ruf nach weiteren Mitarbeitern zur Behebung der Mängel laut. Es werden nur mäßig wirksame Problemlösungsworkshopsin so genannten "Expertenteams" ins Leben gerufen, die mit den tollen Namen wie Delphine, MAC oder Sprint-Team (BER) speziell zur Beruhigung der Nachfragenden geschaffen wurden - "man tut ja was". Oder es werden von dem Projektleiter ihm wohl gesonnene, externe Unternehmensberater beauftragt - er läßt im Zweifel seine Aufgabe, die er nicht mehr in der Griff bekommt, durch andere umsetzen mit dem Vorteil, daß er bei Mißlingen die Schuld abwälzen oder bei einem guten Projektverlauf das Positiv-Ergebnis auf sich buchen zu können - mit zusätzliche Gehaltsanforderungen versteht sich. Eine ganz ideale Lösung. Darüber hinaus - in welchem Fall auch immer - müssen neue Abteilungen mit neuen Kompetenzen geschaffen und zusätzliche Mitarbeiter und finanzielle Mittel bereitgestellt werden. Der Projektleiter mit zusätzlichen Personal wird immer wichtiger und stellt gleichzeitig neue Gehaltsforderungen ohne die ursächlichen Probleme zu lösen. Sein eigennütziges Ziel ist erreicht - mehr Geld, Macht und Kompetenz.

Ich kann eine solche Haltung nachvollziehen - ich selber kenne noch meine eigene fehlertolerante Haltung aus vergangenen Zeiten. So kam vor Jahren Abends mein Freund aus dem Restaurant, in dem er als Kellner arbeitete verzweifelt zu mir und erklärte, was nur los sei mit ihm: Er könne sich nicht konzentrieren, vergesse hier und da eine Bestellungen, liefere mal falsch an und sei nicht immer aufmerksam den Gästen gegenüber. Für mich war das ein normaler Vorgang, in solch einem turbulenten Gastronomieumfeld mal was zu vergessen und ich antwortete ihm: „Na und, das kann doch jedem mal passieren" gab ich ihm lapidar zu verstehen. Er sah mich nicht sehr glücklich an, für mich war die Angelegenheit damit abgetan [8].