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- Herausgeber: epubli
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Änderungen sind in Projekten an der Tagesordnung. Jede Änderung bedeutet Aufwand, Kosten und Risiken. Ziel ist es, mit Änderungen Geld zu verdienen und nicht zu verlieren. Die rechtzeitige Identifikation von Änderungen, Störungen oder Risiken ist die Basis um negativen Auswirkungen entgegenzuwirken. Gerade im Rahmen von Änderungen und Claims ist die rechtzeitige formale Reaktion und auch die Dokumentation von Kosten, Aufwand und Schaden regelmäßig eine zwingende Anforderung. Dieses Buch beschreibt aktive Controlling-Methoden in Projekten, so dass Abweichungen frühzeitig durch die Mitarbeiter erkannt und gemeldet werden. Das ermöglicht dem Projektleiter und dem Contract-Manager, die richtigen Weichen zustellen.
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Seitenzahl: 391
Veröffentlichungsjahr: 2020
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Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die deutsche Bibliothek verzeichnet die Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.de abrufbar
1. Auflage 2005
2. Auflage 2020
Impressum
Texte: © Copyright by Ralf BuddeUmschlag:© Copyright by Ralf Budde
Bildnachweis: Gerd Altmann
Verlag:Ralf Budde
Bockenheimer Landstrasse 17-1960325 [email protected]
Druck:epubli - ein Service der neopubli GmbH,
Berlin
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1Vorwort
2Projekt-Controlling im Industrieanlagenbau
2.1Ergebniserosion
2.1.1Die schleichende Abweichung
2.1.2Ursachenanalyse bei Abweichungen im Projekt
2.1.3Methoden des Controlling
2.1.4Unterschied: Klassisches Controlling - Projektcontrolling
2.1.5Aktive und passive Größen im Controlling
2.2Controlling, Steuerung und Regelung
2.2.1Regelungsprozesse in der Technik
2.2.2Regelungsprozess im Controlling
2.2.3Aktive Controllinggrößen
2.2.4Frühwarnsysteme im Controlling
2.2.5Überwachen von internen und externen Prozess-Störungen
2.3Organisation und Projekt-Controlling
2.3.1Integriertes Controlling
2.3.2Aufgaben des Controllers
2.3.3Qualifikationen im Controlling
2.3.4Controlling und Unternehmenskultur
2.3.5Controlling alsKomponente des Contract- und Claims-Managements
2.3.6Meldungseskalation
2.3.7Controlling im Unternehmen
2.3.8Projektorganisation und Controlling
2.3.9Controlling und EDV
2.3.10Unternehmerisches Denken der Mitarbeiter
2.3.11Bewerten des eigenen Controlling-Systems
2.3.12Wichtige Punkte auf einen Blick
3Planung des Controlling im Projekt
3.1Projektentscheidung und Investition
3.1.1Wirtschaftlichkeitsbetrachtung im Projekt
3.1.2Investitionsrechnung
3.2Methodik der Kostenermittlung
3.2.1Grobschätzung (Order of Magnitude)
3.2.2Vorläufige Kalkulation
3.2.3Angebots-Kalkulation
3.2.4Auftrags- oder Start- Kalkulation
3.2.5Kostenplanung nach der kubischen Methode
3.2.6Kostenplanung nach HOAI
3.2.7Kostenplanung nach der Element-Methode
3.3Kostenträgerrechnung und Kalkulationsverfahren
3.3.1Kostenträgerrechnung
3.3.2Kalkulationsverfahren
3.3.3Zuschlagskalkulation
3.3.4Maschinenstundensatzkalkulation
3.3.5Divisionskalkulation
3.3.6Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing)
3.3.7Deckungsbeitragsrechnung (DBR)
3.3.8Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
3.3.9Gemeinkosten
3.3.10Kalkulatorische Kosten
3.3.11Vollkostenrechnung / Teilkostenrechnung
3.3.12Stundensatzermittlung bei Vollkosten und DBR
3.3.13Diskussion der Vollkostenrechnung
3.4Planung des Controllings im Projekt
3.4.1Die Planung des Controlling-Prozesses
3.4.2Qualität der Controlling-Planung und Projektabwicklung
3.4.3Planung des Controllings und Konfigurationsmanagement
3.4.4Arbeitspakete im Projekt
3.4.5Projektstrukturplan und Arbeitsablaufplan
3.4.6Aufbau und Codierung von Arbeitspaketen
3.4.7Beispiel für ein Kontierungs-System
3.4.8Projektmanagement in einer verteilten Umgebung
3.4.9Wichtige Punkte auf einen Blick
4Controlling: Eigenleistung und Drittkosten
4.1Controlling der Kosten und Kostenerwartung
4.1.1Aufbereiten der Plandaten für das Controlling
4.1.2Aufbereiten der Kalkulation zum Controlling
4.1.3Eigenleistung
4.1.4Kostenerwartung
4.1.5Drittkosten - Positionierte Ausrüstung
4.1.6Drittkosten - Massenmaterial
4.1.7Geschätzte Erwartung und Obligo
4.1.8Bau und Montage
4.1.9Die Einkaufsverbesserung
4.1.10Mitlaufende Kalkulation
4.2Chancen und Risiken im Controlling
4.2.1Identifizieren und Bewerten der Risiken
4.2.2Maßnahmen zur Reduzierung von Risiken
4.2.3Controlling der Risikoentwicklung
4.2.4Chancen Management
4.3Controlling der Claims & Change Ordern
4.3.1Claims an Auftragnehmer
4.3.2Claims von Auftragnehmern
4.3.3Gesamtübersicht Claimstatus eines Projektes
4.3.4Zeitliche Verteilung von claimrelevanten Ereignissen
4.3.5Risikorückstellung in der mitlaufenden Kalkulation bei Claims
4.3.6Change Ordern
4.4Kennzahlen im Projekt
4.4.1Definition von eigenen Projektkennzahlen
4.4.2Finanz-Analyse des Projektes
4.4.3Cash-Flow
4.4.4Earned-Value-Analyse (EVA)
4.4.5Formeln der Earned Value Analyse
4.4.6Das EVA Diagramm
4.4.7Das Du-Pont Kennzahlensystem
4.4.8ZVEI-Kennzahlensystem
4.4.9Share Holder Value
4.4.10Balanced-Score Card (BSC)
4.4.11Die Project-Scorecard
4.4.12Wichtige Punkte auf einen Blick
5Projekt-Controlling: Termine
5.1Termin-Management
5.1.1Verzugs-Management
5.1.2Formulare zur Verfolgung von Verzügen
5.1.3Simulation der Verzugsauswirkung
5.2Termin-Controlling
5.2.1Projekt-Controlling: Terminüberwachung
5.2.2Entwicklung der Solltermine
5.2.3Erfassen der aktuellen Termine
5.2.4Analyse der Terminstörungen
5.2.5Netzplantechnik
5.2.6Meilenstein-Trend-Analyse
5.2.7Terminlicher Plan/Ist Vergleich
5.2.8Der kritische Pfad
5.3Controlling des Fortschritts
5.3.1Fortschrittsmessung und Fertigstellungsgrad
5.3.2Planung des Fortschritts
5.3.3Anteil des Arbeitspaketes am Gesamtfortschritt
5.3.4Fortschritts-Controlling über die Baseline
5.3.5Produktivität
5.3.6Controlling der Produktivität
5.3.7Fertigstellungsgrad und Arbeitswert
5.3.8Wichtige Punkte auf einen Blick
6Controlling: Verträge, Lieferanten & Dokumente
6.1Vertrags-Controlling
6.1.1Vertragslesung
6.1.2Vertragspflichten
6.1.3Die „Contract Window Structure“
6.1.4Controlling der Vertragstermine
6.1.5Controlling des Schriftwechsels
6.2Lieferantenmanagement
6.2.1Phasen der Beschaffung
6.2.2Klassisches Lieferantenmanagement
6.2.3Lieferantenmanagement im Anlagenbau
6.2.4Kennzahlen im Lieferantenmanagement
6.3Controlling und Dokumentation
6.3.1Contract-Administration
6.3.2Dokumente im Contract-Administration Prozess
6.3.3Die Projektnotiz
6.3.4Aufwand: Mengen, Massen, Ressourcen und Mitarbeiter
6.3.5Status: Kosten und Termine
6.3.6Änderungsverfolgung im Projekt
6.3.7Weitere Dokumentation: Tagebücher, Photos, Klimadaten
6.3.8Wichtige Punkte auf einen Blick
7Controlling: Änderungsmanagement
7.1Baseline Management
7.1.1Die Baseline
7.1.2Fortschrittsverfolgung und Baseline
7.2Ereignis- und Änderungsmanagement
7.2.1Konfigurationsmanagement
7.2.2Konfigurationsmanagement-Plan
7.2.3Anforderungsmanagement im Anlagenbau
7.2.4Änderungsmanagement und Kostenerwartung
7.2.5Arten von Änderungen in einem Projekt
7.2.6Mehrkosten durch Änderungen
7.2.7Ereignismanagement als Änderungsmanagement
7.2.8Genehmigung von Änderungen
7.2.9Der interne Genehmigungs-Prozess einer Änderung
7.2.10Die Bewertung einer Änderung
7.2.11Der potentielle Claim
7.2.12Verfolgen der potentiellen Forderungen
7.2.13Controlling und Ereignis-Management
7.2.14Beispiel einer Excel-Tabelle zur Verfolgung von Änderungen
7.2.15Das Frühwarnsystem
7.3Änderungsprozesse mit dem Auftraggeber
7.3.1Die Change Order: Angebot und Annahme
7.3.2Controlling der Auftraggeber-Intervention
7.3.3Interventionen durch Auftraggeber
7.3.4LOP Management
7.4Änderungsprozesse mit Auftragnehmern
7.4.1Controlling und Qualitätsverbesserung
7.4.2Änderungsmanagement im Stammhaus
7.4.3Änderungsmanagement auf der Baustelle
7.4.4Zusätzliche Beauftragung von Leistungen auf der Baustelle
7.4.5Leistungsnachweise bei Aufmaßarbeiten
7.4.6Controlling der Aufmaße
7.4.7Rechnungen
7.4.8Arbeitsablauf Rechnungsprüfung bei Zusatzaufträgen
7.4.9Freigabe von Schlussrechnungen, Bonds und Garantien
7.4.10Damage Flag System
7.4.11Mangelhafte Leistungserfüllung des Auftragnehmers
7.4.12Die Pflicht zur Kooperation
7.4.13Informationen, die der Auftraggeber benötigt
7.4.14Abweichungen bei der Werksfertigung
7.4.15Erfassen von Lieferantenverzügen
7.4.16Mängel und Mehrkosten
7.4.17Beeinträchtigung der Gewährleistung durch Nachbesserung
7.4.18Aufbau einer Mängelrüge
7.4.19Änderungen bei Auftragnehmern und Lieferanten
7.4.20Kommerzielle Übersicht der Baustellen-Lieferanten
7.5Versicherungsfälle
7.5.1Vorabmeldung an den Versicherer
7.5.2Schadensersatz / Nachweis
7.5.3Controlling der Schäden und Versicherungsfälle
7.6Schnittstellen Management
7.6.1Informationsfluss-Schnittstellen
7.6.2Schnittstellen der technischen Dokumente
7.6.3Anlagenbezogene Schnittstellen
7.6.4Organisatorische Schnittstellen
7.6.5Schnittstellen der Arbeitsprozesse
7.6.6Input Management
7.6.7Arbeitsablauf Input Management
7.6.8Verfolgen des Design Inputs
7.6.9Verfolgen von Genehmigungsprozessen
7.6.10Verfolgen von Design Output
7.6.11Query-Management: Technische und vertragliche Klärung
7.6.12Definition von Vorbedingungen
7.6.13Übernahme von Gebäuden und Anlagenteilen
7.6.14Einfluss des Schnittstellenmanagements auf die Vertraggestaltung
7.7Controlling der Schnittstellen
7.7.1Design Input
7.7.2Design Output
7.7.3Genehmigungsverfahren
7.8Wichtige Punkte auf einen Blick
8Berichtswesen: Reports im Controlling
8.1Ziele des Berichtswesens
8.1.1Berichtsarten im Projekt-Controlling
8.1.2Regelmäßige Berichte an den Auftraggeber
8.1.3Verdichtung der Information für interne Hierarchieebenen
8.1.4Ergebnis der Aufgaben der letzten Projektbesprechung
8.1.5Berichte zum aktuellen Projekt-Review
8.1.6Anträge zur Beschlussfassung
8.1.7Unterlagen im Projekt-Review
8.1.8Beispiel einer Auftragsübersicht
8.1.9Kostenkurve: Kostenanfall
8.1.10Zahlungskurve: Zahlungseingang
8.1.11Cashflow
8.1.12Mengenentwicklung als graphische Übersicht
8.1.13Bestellabwicklung
8.1.14Fortschritt nach Projekt-Phasen
8.1.15Änderungen & Claims
8.1.16Ereignis Management
8.1.17Chancen und Risiken
8.1.18Schnittstellen-Management
8.1.19Terminpläne
8.1.20Qualitätssicherung und Exportkontrollverfahren
8.1.21Unfallstatistik
8.1.22Status Reports der Systeme
8.1.23Gesamtbeurteilung und Sonstiges
8.2Schaubilder Charts und Diagramme in der Präsentation
8.2.1Geometrische Diagramme und ihr Einsatz
8.2.2Konzentrierte Projektübersicht - Cockpit-Charts / Dashboards
8.2.3Wichtige Punkte auf einen Blick
9Analyse von Störungen und Qualitätskosten
9.1Arten von Qualitätskosten
9.1.1Auswertung von internen Qualitätskosten
9.1.2Versteckte Prozessfehler
9.2Methoden der Qualitätskostenanalyse
9.2.1Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000
9.2.2Quality Function Deployment
9.2.3Die Ereignisablaufanalyse (ETA)
9.2.4Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
9.2.5Die Fehlerbaumanalyse
9.2.6Poka Yoke
9.2.7Die klassischen QM-Werkzeuge
9.2.8Fehlersammelliste
9.2.9Histogramm
9.2.10Pareto – Analyse
9.2.11Brainstorming
9.2.12Ursache – Wirkung – Diagramm
9.2.13Qualitätsregelkarte
9.2.14Korrelationsdiagramm
9.2.15Relationsdiagramm
9.2.16Affinitätsdiagramm
9.2.17Baumdiagramm
9.2.18Netzplan
9.2.19Problem-Entscheidungsplan
9.2.20Matrixdiagramm
9.2.21Portfolio
9.2.22Warum-Treppe
9.3Ursachen-Analyse im Industrieanlagenbau
9.3.1Die Analyse der Fehlerkosten
9.3.2Ursachen-Kategorien
9.4Methoden zur Definition von Korrektiven Maßnahmen
9.4.1Maßnahmen beeinflussen sich gegenseitig
9.4.2Six Sigma
9.4.3Systematik zur Projektsteuerung
9.4.4Faktoren der Analysetiefe und Richtung
9.4.5Projektsteuerung: Reduzierung von Auswirkungen
9.4.6Erfahrungsrückfluss: Vermeidung in zukünftigen Projekten
9.4.7Wichtige Punkte auf einen Blick
10Richtlinien zum Änderungsmanagement
10.1Richtlinien im Projektteam umsetzen
10.1.1Hierarchie und Projekt
10.1.2Einführung neuer Methoden und Tools
10.1.3Methodik zur Präsentation einer neuen Strategie
10.1.4Mitarbeiterführung und Drohung
10.1.5Führung und Manipulation
10.1.6Führung nach Machiavelli
10.1.7Führung über Zwischenziele
10.1.8Führung mit Hilfe von Hindernissen
10.1.9Führung über Interessen
10.1.10Führung über Fernziele
10.1.11Incentives und Anreizsysteme
10.1.12Zielvereinbarung
10.2Prinzip einer Richtlinie zum Änderungsmanagement
10.3Übersicht
10.3.1Zielsetzung
10.3.2Definitionen
10.3.3Grundprinzipien des Contract- und Claims-Management
10.3.4Anwendungsbereich
10.4Ablauf-Diagramme – Contract- & Claims-Management
10.4.1Rollen und Verantwortlichkeiten
10.4.2EV Erstellen eines Event Reports
10.4.3TVA Terminverzug bei verspäteter Lieferung/Leistung durch AN
10.5Literaturverzeichnis
10.6Glossar
Im Industrieanlagenbau gibt es keine Serienfertigung. Controllingstrategien, die in einem Projekt perfekte Ergebnisse zeigen, können im nächsten Projekt untauglich sein. Ein optimales Controlling erfordert, dass für jedes Projekt, die erforderlichen Prozesse neu überprüft werden. Optimales Controlling bedeutet hierbei das Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand. Zu spät erkannte Abweichungen können meist nicht mehr korrigiert werden und führen zu einer Ergebnisverschlechterung. In dem Versuch, diesen Umstand zu vermeiden, werden mehr und mehr Daten im Controlling erfasst. Diese Vorgehensweise hat jedoch Nebenwirkungen:
Die Kosten und der Aufwand für das Controlling steigen ständig;
Der Anteil der Aktivitäten der Mitarbeiter aus der Produktion, die auf das Controlling entfallen, steigt ebenfalls ständig;
Die Datenflut wird immer komplexer und weniger transparent;
Gerade die immer umfangreicher werdende Datenflut erzeugt eine Illusion, dass die komplexen Prozesse beherrscht werden. Trotzdem kommt es immer wieder zu Überraschungen, da kritische Größen nicht rechtzeitig erkannt wurden. Controlling ist keine komplexe Wissenschaft, die nur wenige Eingeweihte verstehen können. Wenn Controlling auf diesen hohen Sockel gehoben wird, schalten Mitarbeiter ihr intuitives Controlling ab. Die Verantwortung delegiert der Mitarbeiter auf die Instrumente des Controllings. Da der Überbringer schlechter Nachrichten auch heute noch in einigen Unternehmen geköpft wird, überlässt man diese Aufgabe gerne dem Controller.Daneben existieren erfolgreiche Unternehmen, die neben der notwendigen und sinnvollen Auswertung von Datensätzen, auch einen wesentlichen Wert auf das Mitdenken der Mitarbeiter legen und einen entsprechenden Gestaltungsraum schaffen. Der Spezialist erkennt in seinem Umfeld oft intuitiv, dass in seinem – oder angrenzenden - Bereich ein Problem zu erwarten ist. Diese Informationen basieren dabei auf Erfahrung, Wissen und Einschätzungen, die kein auf Zahlen fixierter Controlling-Prozess erfassen kann. Diese Einschätzung ist jedoch für den Erfolg eines Projektes absolut notwendig. Je früher ein Eingreifen und Steuern möglich ist, desto geringer sind die Aufwendungen und Kosten, um das Projekt wieder auf den Plan zurückzuführen. Ein wichtiger Baustein eines erfolgreichen Projektes ist also „das Mitdenken“ der Mitarbeiter.Wenn Controlling zu abgehoben praktiziert wird, ergibt sich ein grundlegendes weiteres Problem. Auf eine erkannte Abweichung sollte mit der richtigen Maßnahme reagiert werden. Ein entwurzeltes Controlling, das zu arrogant ist, um mit der Basis zu reden, führt vielfach zu falschen Erkenntnissen, da es über die Ursachen Mutmaßungen anstellt. Es kommt folglich zu Entscheidungen, die von der Belegschaft nicht verstanden und meist nur noch zynisch kommentiert werden.
Fast alle Mitarbeiter in einem Projekt haben ein technisches Studium oder Ausbildung absolviert. Ohne betriebswirtschaftliches und juristisches Basis-Wissen fehlt jedoch eine wesentliche Komponente, die über den Erfolg eines Projektes entscheidend sein kann. In allen Projekten ist es erforderlich, dass alle Fachgebiete optimal zusammenspielen. Die Übergänge sind in der Realität fließend, so dass unterschiedliche Themenbereiche, parallel aktiv werden. Der Projektleiter als Choreograph, benötigt ein grundsätzliches Wissen, um die jeweiligen Prozesse anzustoßen und zu überwachen. Die Mitarbeiter benötigen dieses Wissen, um relevante Situationen frühzeitig identifizieren zu können.
Um ein Projekt erfolgreich zu steuern, ist ein angemessener Controlling-Prozess erforderlich. Controlling ist die regelmäßige Analyse der Abläufe, Kosten, und Termine, so dass Maßnahmen eingeleitet werden können, wenn die geplante Vorgabe verlassen wird. Die üblichen historischen Auswertungen basieren auf passiven Parametern, wie Termine, Kosten und Qualität. Daneben spielen aktive Parameter, wie Änderungsprozesse, Schnittstellen und Ereignismanagement, gerade im Industrieanlagenbau eine entscheidende Rolle, um ein frühzeitiges Reagieren auf Abweichungen zu ermöglichen. Gerade im Anlagenbau sind vielfältige Störungen an der Tagesordnung. Es gilt jedes Mal zu prüfen, wer für die Störung verantwortlich ist und ob z.B. vertragliche Maßnahmen ergriffen werden sollten, um einen Schaden (Kosten) zu vermeiden oder einen Anspruch zu behalten.
Controlling spielt eine wesentliche Rolle für das Contract- & Claims-Management. Je früher eine Abweichung erkannt wird, desto eher lassen sich Maßnahmen ergreifen, die in Summe dem Projekt zugutekommen. Dieses Buch beschäftigt sich mit den wesentlichen Voraussetzungen, um einen effizienten Controlling-Prozess, als Basis für ein Contract- & Claim- Management, in einem Projekt zu etablieren. Ziel ist die Aufbereitung des komplexen Projektes in eine plan- und steuerbare Struktur. Die Definition einer Baseline, als Basis für Controlling-Prozesse, ermöglicht ein effizientes Änderungsmanagement. Auswirkung und Kosten der Änderung sind vor der Durchführung bekannt. Zusätzliches Potential für Change Ordern (Änderungen des Vertragsgegenstandes) wird frühzeitig identifiziert, so dass nur bezahlte Änderungen umgesetzt werden. Störungen bzw. Mehraufwand, der durch Andere zu vertreten ist, wird frühzeitig erkannt, so dass eine ausführliche Dokumentation zur Durchsetzung des Schadensersatzes angelegt werden kann.
Im Rahmen der Reihe „Knowledge Series“, hat die „Contract Academy“ Bücher erstellt, die die Abläufe des Vertrags- und Claims-Managements beschreiben:
Band I: Vertragsmanagement im Projektgeschäft
Band II: Projektcontrolling: Ansprüche identiffizieren
Band III: Claims-Management: Ansprüche bewerten
Band IV: Das Pro:Claim-Konzept: Claims erfolgreich verhandeln
Controlling wird häufig als „Verfolgen der kommerziellen Entwicklung eines Unternehmens oder eines Projektes“ bezeichnet. Konsequenterweise werden die kommerziellen Buchungssysteme intensiv genutzt, um aus den historisch belegten Fakten eine Aussage über den Zustand des Projektes zu erhalten. Dies mag eine Vorgehensweise sein, die bei automatisierten und standardisierten Prozessen, wie sie in der Massenfertigung üblich sind, ausreichend ist. In der Investitionsgüterindustrie führt dieses Vorgehen jedoch zu einer viel zu späten Erkenntnis, dass der Plan verlassen wurde. Die Aufgabe eines Controllingprozesses soll es sein, Störungen so früh zu erkennen, dass Maßnahmen eingeleitet werden können, bevor eine Kostenauswirkung stattgefunden hat. Denn ungeplante Kosten sind gleichbedeutend mit Verlust an Profit. Controlling ist ein funktionsübergreifendes Führungsinstrument, das die Unternehmens- oder Projekt-Leitung bei ihren Entscheidungen unterstützen soll (Vergl. H. J. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, 5. Aufl. S 11). Die Definition des Controllings entspricht gemäß DIN 69904 (DIN 69904 Projektmanagementsysteme) Abschnitt 5.17 wie folgt:
Betriebswirtschaftliches Controlling:
Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen.
Technisches Controlling:
Überprüfung der technischen Gebrauchswerte
Der Wortstamm des Begriffes Controlling stammt zwar aus dem Englischen, existiert aber in dieser Bedeutung nur im Deutschen. Im anglikanischen Sprachraum wird der Teil des Controlling, der sich mit der Prüfung von Buchhaltungsdaten beschäftigt, als „Auditing“ bezeichnet. Die Funktionsträger des Controllings sind im englischen Sprachraum spezielle Handlungsgehilfen in der Buchhaltung, insbesondere in der Anlagen- und Finanzbuchhaltung sowie bis heute als spezielle Ausprägung des öffentlich bestellten Kämmerers bei der Aufstellung von Haushalts- und Geschäftsplänen.
Es gibt klar formulierte Änderungen und offensichtliche Störungen, die sofort erkannt werden. Der Controlling-Prozess soll aber vor allem die Abweichungen erkennen, die sich schleichend auf das Projekt auswirken. Die Auswirkung wird meist erst dann erkannt, wenn irreversible Kosten angefallen sind. Die folgende Auswertung zeigt in einer Übersicht, in welchen typischen Zeiträumen eine schleichende Mehrung erkannt wird. Der Zeitraum der Erkennungszeit bezieht sich auf die erste Möglichkeit bis zur Identifikation der Mehrkosten im Cost-Report.
Eine weit verbreitete Meinung lautet, dass sich bei kleinen Änderungen der zusätzliche Aufwand zum Controlling bzw. zum Claims-Management nicht lohnt. Der Aufwand wäre ein Nullsummenspiel, da die Einsparung durch z.B. besseres Controlling, durch die Kosten für das Controlling aufgebraucht würde. Die tatsächlichen Änderungen in einem Projekt des Industrieanlagenbaus liegen in der Größenordnung von 20% – 30% des Auftragswertes. Dadurch, dass sich Änderungen sowohl kostenreduzierend als auch kostenerhöhend auswirken, wird eine Größenordnung von etwa 50% der tatsächlichen Änderungen gegenseitig aufgehoben Als Grundlage dienten vier Großprojekte, die durch den Autor untersucht wurden (Vergl. Kapitel 8.1.2 „Versteckte Prozessfehler“), so dass in den meisten Projekten der finanziell gemessene Wert bei 10% – 15% liegt. Ein typisches Großprojekt hat einen angenommen Auftragswert von 150 Mio. €. Bei 25% Änderungen sind dies insgesamt Änderungen von ca. 38 Mio. €. Von diesen 38 Mio. € werden nach der oben aufgeführten Tabelle 15% selten oder nie rechtzeitig erkannt, was einem Wert von 5,7 Mio. € entspricht. Die Anfänge dieser schleichenden Mehrungen werden in den meisten Fällen nicht erkannt. Erst wenn Kosten, über einer bestimmten Größenordnung angefallen sind, ist klar, dass eine Störung aufgetreten sein muss. Dem schließen sich aufwendige Untersuchungen an, um die Ursache der Mehrkosten heraus zu finden. In der obigen Tabelle wird aufgezeigt, dass viele kleine Änderungen auftreten, die so gut wie nie separat erfasst werden, aber bei dem Beispiel einen Gesamtwert von 5 Mio. € repräsentieren. Diese Mehrkosten werden regelmäßig durch die pauschale Rückstellung gedeckt, die für unvorhergesehenes aufgebraucht wird. Dabei handelt es sich jedoch um Kosten, die in einem anderen Projekt als Profit erwirtschaftet werden müssten. Die Gründe für das späte Erkennen von Abweichungen im Industrieanlagenbau werden mit der folgenden Grafik verdeutlicht:
Es dauert einige Zeit (Totzeit), bis die Auswirkung einer Prozessstörung Eingang in die passiven Controlling-Größen (Datenerfassung) finden. Je nach Granulierung der Stichprobengröße im Controlling dauert es wiederum einige Zeit, bis eine Auswirkung gegenüber der Planung in den Ergebnissen erkannt wird. In der Zwischenzeit entstehen jedoch irreversible Mehrkosten. Das sind Kosten, die auch bei sofort eingeleiteten Gegenmaßnahmen nicht mehr zu vermeiden sind.
Spätestens wenn das Projekt abgeschlossen wird, lassen sich die negativen Abweichungen gegenüber der ursprünglichen Planung erkennen. Vielfach wird dann im Nachgang versucht, die Ursachen für diese Abweichungen zu identifizieren. Dabei werden auf Mittel und Methoden der Qualitätskostenanalyse (Weitere Ausführungen finden sich im Kapitel 8.2 „Methoden der Qualitätskostenanalyse“
) zurückgegriffen. Es zeigt sich jedoch, dass je nachdem, wer diese Analysen durchführt, unterschiedliche Ergebnisse herauskommen. Die Zusammenhänge sind oft komplex, so dass nicht unbedingt das objektive Ergebnis präsentiert wird, sondern eine Argumentation, die den Zwecken des Analysierenden entgegen kommt. Dies lässt sich sehr einfach dadurch bewerkstelligen, dass eine Spur nur so lange zurückverfolgt wird, bis eine genehme Ursache identifiziert wurde.
Von dem gravierenden Fehler am Ende der Prozesskette arbeitet man sich langsam zum Ursprung. Ein betroffener Mitarbeiter wird so lange an den Ursachen forschen, bis das Problem aus seinem Verantwortungsbereich verschwunden ist. Die Fehler in der Logik wird der betroffene Mitarbeiter auf die fehlenden Prozessparameter zurückführen und danach wenig Ehrgeiz entwickeln, noch weiter an den Ursachen zu forschen. Doch genau das ist das Problem für das Controlling. Den Fehler erst dann zu identifizieren, wenn der Schadensfall eingetreten ist, dient nicht dazu, das Ergebnis zu halten oder zu verbessern. Die Totzeit in den lange laufenden Prozessketten führt zu einem Nachwirken der Ursprungsstörung, die das Ergebnis weiter verschlechtert, so dass selbst ein sofortiges Eingreifen und Steuern (Controlling) nur noch bedingt Wirkungen zeigt. Nur dann, wenn erkannt wird, wo die Abweichungen tatsächlich entstehen und die Anatomie des Ablaufs einigermaßen verstanden wird, kann ein effizienter Controllingprozess etabliert werden.
Die folgende Darstellung zeigt einen Arbeitsprozess und verschiedene Ursachen für Störungen, die zu einem Fehler am Ende des Arbeitspaketes führen. Dabei zeigt sich, dass die maßgeblichen Gründe einer Abweichung nicht in dem betroffenen Arbeitspaket, dass die Abweichung aufzeigt, zu suchen sind, sondern hauptsächlich bei Aktivitäten, die im Vorfeld des Arbeitspaketes durchgeführt wurden. Nur dann, wenn gezielte Messungen an den vorhergehenden Schnittstellen vorgenommen werden, lassen sich die nachfolgenden Fehler vermeiden.
Ein Fehler pflanzt sich sequentiell fort. Wenn die Grundlagen für eine Tätigkeit bereits Fehler aufzeigt, so führt dies automatisch, zu einem fehlerhaften Ergebnis der nachfolgenden Tätigkeit. Die obige Grafik zeigt eine Hitliste, der maßgeblichen Störungen, die zu einem Fehler im Arbeitspaket führen. Interessant ist, dass die Design-Information, als Basis der Tätigkeit, den größten Anteil an der Fehlerverteilung besitzt. In dem späteren Kapitel Schnittstellenmanagement wird gezielt auf die Controlling-Maßnahmen und Zusammenhänge eingegangen.
Controlling hat die Aufgabe, die Abläufe in einem Projekt zu überwachen. Der Sinn besteht darin, möglichst früh Änderungen und Abweichungen von der Projektplanung zu erkennen, so dass das Projekt wieder auf die geplanten Parameter zurückgeführt werden kann. Um dieses Ziel zu erreichen, wird auf existierende Daten zurückgegriffen, um eine historische Auswertung vorzunehmen. Daneben können diese historischen Daten genutzt werden, um Aussagen zur zukünftigen Entwicklung abzugeben. Als weiteres Feld dient die Prävention, die durch geeignete Maßnahmen, das Risiko, zusätzlicher Kosten vermeiden soll. Die folgende Übersicht zeigt die drei Gruppen.
Historisch
Die historische Methode basiert auf ermittelten Fakten. In diesen Fällen liegt das Ereignis, das für die Abweichung zuständig ist, in der Vergangenheit (z.B. Planungsfehler). Es kann damit nur begrenzt Einfluss genommen werden, um mittels gezielter Gegenmaßnahmen die Auswirkung einer Störung zu eliminieren. Wenn in den Auswertungen eine Überschreitung der Kosten oder Termine erkannt wird (Soll-Ist Vergleich), sind bereits Kosten angefallen. Häufig ist es nicht mehr möglich, diese Kosten zu vermeiden. Auch der Versuch, einen Claim zu stellen, ist dann nur von begrenztem Erfolg, da eine unkontrollierte Kostenentwicklung meist nur teilweise, wenn überhaupt ersetzt wird. Eine wesentliche Zielrichtung hebt also darauf ab, dass mit Hilfe einer Qualitätskosten-Analyse untersucht wird, wie sich derartige Vorgänge in Zukunft vermeiden lassen.
Prognose
Die historischen Daten werden interpretiert und in die Zukunft extrapoliert. Dabei ergeben sich Prognosen für die zukünftige Entwicklung, die aufzeigen, ob der Plan eingehalten wird oder ob Tendenzen zu erkennen sind, dass der Plan verlassen wird. In den meisten Fällen sind durch bereits erfolgte Aktionen, Abweichungen aufgetreten. Diese tendenziellen Abweichungen lassen sich jedoch mit einem überschaubaren Aufwand durch entsprechende Gegenmaßnahmen, wieder auf den Plan zurückführen. Es handelt sich grundsätzlich um übliche Management-Methoden in einem Projekt, so dass Kosten, die entstanden sind, über die Methoden des Contract- und Claims-Management kompensiert werden.
Prävention
Neben der Soll-Ist Auswertung und der Prognose sollten weitere Größen im Controlling beachtet werden, die einen maßgeblichen Einfluss auf das Projekt und das Ergebnis haben können. Die bekanntesten Größen sind dabei die Risiken und Chancen. Um hier ein effektives Controlling zu ermöglichen, sollten aktive Größen zum Einsatz kommen. Dies funktioniert in erster Linie dadurch, dass möglichst alle Mitarbeiter die Vorgänge und Anzeichen kennen, so dass eine aktive frühzeitige Meldung von Ereignissen stattfindet. Neben dieser Sensibilisierung auf die Erkennungszeichen, spielt die Regelung der Informationsweitergabe eine wichtige Rolle. Eine weitere Hilfe stellt ein Frühwarnsystem (Vergl. Kapitel 1.2.4 „Frühwarnsysteme im Controlling“ ) dar, dass die Betroffenen frühzeitig sensibilisiert.
Ein üblicher Controlling-Prozess beschränkt sich auf die regelmäßige Auswertung von passiven Controlling-Größen und nutzt mehrheitlich die Auswertungen aus dem Rechnungswesen. Diese Art des Controllings eignet sich regelmäßig bei standardisierten Abläufen (z.B. Massenfertigung). Ein Problem, dass so erkannt wird, kann für zukünftige Produkte vermieden werden. Im Industrieanlagenbau existieren jedoch nur selten Standards. Jedes Projekt ist eine Einzelfertigung und stellt daher zusätzliche Aufgaben an das Projekt-Controlling. Derartige Projekte erfordern ein individuell zugeschnittenes Projektcontrolling. Eine wichtige Maßnahme im Projektcontrolling betrifft die Abstimmung der Methoden, die auf die Randbedingungen und Zielsetzung des jeweiligen Projektes abgestimmt sein sollten. Durch den individuellen Charakter jedes Projektes, stellen sich möglicherweise dieselben Risiken, für verschiedene Projekte unterschiedlich dar. Neben technischen Risiken betrifft dies insbesondere landesspezifische und politische Risiken, die zum Teil nur unscharf erfasst werden können. Wenn für bestimmte Positionen kein Risiko existiert, so kann der entsprechende Aufwand im Controlling begrenzt werden. Dagegen sollten alle potentiellen Risiken identifiziert und durch geeignete Controllingmaßnahmen überwacht werden. Natürlich sollte ein Standard entwickelt werden, der als Basis in allen Projekten Anwendung findet. Daneben ist es jedoch erforderlich, für jedes Projekt, in Abhängigkeit der Chancen und Risiken zusätzliche Controllinggrößen zu definieren. Ein reines Befolgen der Standards führt dazu, dass ein blinder Bereich existiert, der Risiken unentdeckt lässt, die dann unerwartet das Ergebnis negativ beeinflussen. In der folgenden Tabelle finden Sie einen Vergleich wesentlicher Merkmale des Controlling-Prozesses.
Controlling hat das Ziel, Abweichungen von der Projektplanung zu identifizieren und negative Effekte zu vermeiden. Negative Effekte lassen sich in nach geschalteten Größen, wie Mengen, Kosten oder Terminen ablesen. Maßnahmen sollten dagegen eingeleitet werden, bevor negative Effekte Auswirkungen auf das Ergebnis haben. Controlling im Anlagenbau erfordert somit passive und aktive Elemente, um eine rechtzeitige und ausreichende Prognose der Projektentwicklung zu ermöglichen.
Passive Größen
Kosten
Mengen
Termine
Qualität
Aktive Größen
Chancen / Risiken
Änderungen, Störungen, Ereignisse
Claims
Passive Größen im Controlling sind von Ereignissen abhängig, die bereits eingetreten sind. Somit lässt sich häufig nur begrenzt Einfluss nehmen. Aktive Größen liegen zeitnah oder auch vor dem Ereignis, so dass präventive Maßnahmen ergriffen werden können, bevor ein negativer Effekt eintritt.
Controlling dient dazu, Risiken zu erkennen, die das Projektergebnis gefährden. Die folgende Übersicht zeigt die grundsätzlichen Bausteine, die in einem vollständigen Controlling-Prozess berücksichtigt werden sollten. Dabei handelt es sich zum Teil um erkannte Risiken, die bereits mit der Unterschrift unter den Vertrag identifiziert wurden und ständig beobachtet werden sollten. Zusammen mit den entsprechenden strategischen Maßnahmen lässt sich das Risiko reduzieren oder sogar vermeiden. Die Reduktion jedes Risikos auf Null, ist allerdings gleichbedeutend mit der Aufgabe des unternehmerischen Handelns. Als zweiter Ansatz spielen die aktiven Größen eine Rolle, die häufig für das Projekt individuell definiert werden müssen und z.B. an Schnittstellen fest gemacht werden. Die konventionellen Controlling-Methoden zur Überwachung der Termine und Kosten zeigen meist nur die Auswirkung von eingetretenen Risiken, die maximal noch reduziert, aber nicht mehr gänzlich vermieden werden können. Auf Ereignisse, die meist ungeplant und ohne Vorwarnung eintreten, gilt es sofort angemessen zu reagieren. Wichtig ist in diesem Punkt, dass frühzeitig die schuldige Partei identifiziert wird, um zum einen die Beweissicherung durchzuführen und zum anderen schadensmindernde Maßnahmen einzuleiten.
Gemäß dieser Tabelle ist nach projektspezifischen und allgemeinen Methoden zu unterscheiden. Zusätzlich ist der Zyklus zu beachten, der zum einen wöchentliche und monatliche Analysen vorsieht, aber auch eine Systematik erfordert, die in der Lage ist, auf kritische Ereignisse sofort reagieren zu können. Die Regelung sollte klare Richtlinien beinhalten, die eine eindeutige Zuordnung des jeweils verantwortlichen Mitarbeiters, vornimmt. Der wesentliche Ansatz besteht vor allem darin, dass die Information über die Störung oder Abweichung und das damit verbundene Risiko für das Projekt, schnell an die richtigen Stellen im Management gelangt. Ziel soll es sein, mit geeigneten Maßnahmen, das Risiko für das Projekt zu reduzieren. Dies ist nur dann effizient möglich, wenn die Information über derartige Ereignisse in qualifizierter Form so früh wie möglich an die zuständigen Stellen mitgeteilt wird. Dies ist in den meisten Fällen der Projektleiter, der dann über die weiteren Schritte entscheidet. Bewährt hat sich die Systematik einer Meldungs-Eskalation, wie sie in Kapitel 1.3.6 beschreiben wird.
Die Besonderheit bei geschlossenen Regelkreisen besteht darin, dass eine Eingangsgröße erst den gesamten Zyklus durchlaufen muss. Erst wenn der Zyklus abgeschlossen ist, liegen neue Werte vor, die als Messgröße eine Abweichung anzeigen. Diese Zeit, zwischen dem Ereignis, dass zu einer Abweichung im Ergebnis führt und dem Erkennen, dass eine Abweichung vorliegt, nennt man „Totzeit“. Im technischen Bereich gibt es viele unterschiedliche Regel- und Steuerungskonzepte, die zur optimalen Beherrschung von Prozessen entwickelt wurden. Ein einfacher Regelungs-Prozess für eine manuelle Niveau-Regelung hat das folgende Aussehen:
Bei diesem einfachen Regelprozess, wird der Füllstand in einem Behälter geregelt. Das Ziel liegt darin, den Füllstand möglichst genau auf einem Niveau zu halten. Durch den Ablauf am Boden fließt sporadisch Flüssigkeit ab, so dass der Zulauf über das Ventil geregelt werden muss. Sie werden sicher erkannt haben, dass es sich um das Prinzip der Toilettenspülung handelt. Dabei ist der Regler jedoch eine starre mechanische Konstruktion, die das Ventil bei Erreichen eines Niveaus im Spülkasten schließt. Die Maßnahme ist das Öffnen des Ventils, um den Prozess wieder an den Sollzustand (gefüllter Behälter) heranzuführen. Je nachdem, wie weit das Niveau absinkt, ist das Ventil mehr oder weniger geöffnet. In der Industrie gibt es bei den meisten Vorgängen die Forderung, dass der Sollzustand (Behälter gefüllt bis zum vorgegebenen Soll-Niveau) möglichst nicht verlassen und ansonsten so schnell, wie möglich wieder hergestellt wird. Gerade dann, wenn zusätzliche Faktoren (Störgrößen), wie z.B. weitere Verbraucher, die zusätzlich das Niveau absenken, existieren, wird die Aufgabe, das Niveau zu halten immer schwieriger. Eine Möglichkeit besteht darin, dass in dem Moment, in dem registriert wird, dass andere Verbraucher Flüssigkeit entnehmen, sofort das Ventil weit über den Wert geöffnet wird, der eigentlich dem Niveau entsprechen würde. Man spricht auch von einer „Störgrößenaufschaltung“, die auf Basis von berechneten Formeln, zusätzlich zum Regelkreis in den Prozess eingreift. Die Industrie untersucht diese Prozesse sehr aufwendig, um Regeln zu entwickeln, die erkennen lassen, wie diese Störgrößen, die einen Prozess beeinflussen, optimal genutzt werden können, um den Sollzustand möglichst nicht zu verlassen. Diese Störgrößen werden dann zur Vor-Steuerung des Prozesses genutzt. Das bedeutet, dass noch bevor die Regelung reagiert, die Eingangsgröße des Prozesses entsprechend den festgelegten Regeln verändert wird. Dieser Einfluss darf auf der anderen Seite nicht unkontrolliert lange auf den Prozess einwirken, da sonst ein Überschwingen in die andere Richtung erfolgt. Der Regler ist also grundsätzlich in der Lage, den Grundprozess wieder auf den geplanten Sollwert zurückzuführen. Dies kann aber bedeuten, dass die eingetretene Abweichung zu Nebeneffekten führt, die die Wirtschaftlichkeit in Frage stellen. Also gibt es die Anforderung, dass der Prozess möglichst schnell ohne negative Effekte wieder auf den Sollzustand zurückgefahren wird.
Controlling wird gerne als geschlossener Regelkreis betrachtet. Dabei besteht Controlling aus unterschiedlichen Elementen, die in Summe verhindern sollen, dass die Entwicklung des Unternehmen oder Projektes von dem geplanten Kurs abweicht.
Wenn dieses Schema auf einen Controllingprozess übertragen werden soll, so lassen sich zwei Bereiche identifizieren:
Das Problem besteht darin, dass jedes Projekt seine eigenen Parameter besitzt, die eine unterschiedliche Auswirkung auf das Ergebnis haben können. Die angemessene Bewertung der jeweiligen Messgrößen basiert maßgeblich auf der Erfahrung des Controllers. Controlling bedeutet die umfängliche Erfassung von Faktoren, die Erkennen lassen, dass der Sollzustand verlassen wird. Wenn das vorhergehende Bild auf den Controlling-Prozess eines Unternehmens oder Projektes übertragen wird, so zeigen sich folgende Parallelen. Die hauptsächlichen Regelgrößen sind
Termine
Kosten
Qualität
Die Erfassung und Auswertung dieser Regelgrößen könnte als Grundprozess betrachtet werden. Die etablierten Kontierungs-Systeme erfassen die Rechnungen und Belege für Materialbestellungen und können somit, z.B. den Kostenanfall oder Leistungsmengen, als Regelgröße nutzen. Wie im vorhergehenden Kapitel beschrieben, reagiert die Regelung erst bei der Änderung der Ausgangsgröße. Im übertragenen Sinne würde ein Fahrzeug erst gegen einen Baum fahren, bevor der Richtungswechsel eingeleitet wird. Steuerung versucht dagegen im Vorfeld die Hindernisse zu vermeiden.
Wie in dem vorhergehenden Kapitel beschrieben, existiert bei einem Regel-Prozess eine Totzeit (Vergl. Abb. 2 Totzeit des passiven Controllings), innerhalb der eine Störung nicht erkannt wird. Dies führt in vielen Fällen zu wirtschaftlichen Verlusten, da erst nach dieser Totzeit reagiert wird. Es gilt also weitere Messgrößen oder Indikatoren zu identifizieren, die frühzeitig eine Aussage hinsichtlich der Auswirkung auf den Prozess besitzen. Um frühzeitig reagieren zu können, sind Indikatoren erforderlich, die auf der Ebene der Sachbearbeiter angesiedelt sein sollten. Nicht erst, wenn die Summe der Aktivitäten der Sachbearbeiter eine Abweichung erkennen lässt, sondern möglichst bevor die Mitarbeiter mit einer ungewollten Aktivität beginnen, sollte eine Abweichung identifiziert werden. An diesem Punkt spielt das Baseline-Management eine wesentliche Rolle. Der Controller nutzt ein globales System, das grundsätzliche Abweichungen der Regelgrößen erkennt. In einer deutlich detaillierteren Variante, sollte dagegen jeder Mitarbeiter sein eigenes Controlling-System (Diese “gestapelten” Regelkreise werden Kaskadenregelung genannt
) etablieren, damit er Abweichungen von den geplanten Vorgaben sofort erkennt.
Je nachdem, welche Prozessgröße ausschlaggebend ist, lassen sich unterschiedliche Elemente als Eingangsgröße überwachen. Der folgende Abschnitt zeigt einige Beispiele, welche Eingangsgrößen untersucht werden sollten.
Basis-Regelgröße Termine
Erst dann zu reagieren, wenn der End-Termin überschritten ist, ist eindeutig zu spät. Also sollten Zwischentermine vereinbart werden, die eine Abweichung erkennen lassen und es ermöglichen, frühzeitig auf Abweichungen zu reagieren. Termine sind sehr kritisch, da sie dem Auftraggeber leicht ermöglichen, anhand von vereinbarten Vertragsstrafen einen Schadensersatzanspruch durchzusetzen. Dem Auftragnehmer fällt es dagegen häufig schwer, seinen Schaden in Form von Produktivitätsverlusten aufzuzeigen. Als Indikatoren gelten alle Ereignisse, die einen potentiellen Verzug bewirken können. Neben Terminen, die im Vertrag vereinbart sind, gibt es diverse interne Termine, die eingehalten werden müssen. In der Planung sind dies z.B. die Vorgaben (Design Input) zur Planung oder auch Fristen, bei Fragen an den Auftraggeber oder bei Genehmigungsverfahren. Als weitere Störgrößen kommen Änderungen hinzu, die aufgrund technischer Erfordernisse oder aufgrund von Kundenwünschen die jeweiligen Arbeiten beeinflussen. Auf der Baustelle haben Lieferverzüge, Behinderungen oder Änderungen der Methoden einen wesentlichen Einfluss auf die Termine. Im anglo-amerikanischen System ist es üblich, für diese Aufgaben Quantity Surveyor einzusetzen, die alle Störungen untersuchen um rechtzeitig reagieren zu können.
Basis-Regelgröße Kosten
Kosten sind in den meisten Firmen die am leichtesten aufzufindende Regelgröße, da sie einfach aus den etablierten Kontierungs-Systemen abgeleitet werden können. Das Problem ist dabei, dass Kosten meist nicht mehr rückgängig gemacht werden können. Eine Methode, diese Kosten zu regeln, basiert darauf, dass ein System von Kontierungselementen geschaffen wird, bei dem eine feine Granulierung der Kostenpositionen vorgenommen wird. Diese Einzelpositionen werden dann überprüft. Leider gibt es auch hier zum Teil erhebliche Totzeiten. Eine Planungsleistung, die eine Änderung der Massen (Beton, Stahl, Instrumente) zur Folge hat, wird vermutlich nicht auffallen, wenn sie im Rahmen des vorgesehenen Budgets abgewickelt werden kann. Wenn dann zu einem späteren Zeitpunkt (teilweise erst Monate nach der Planungsleistung) die Bestellungen definiert werden, fallen die erhöhten Kosten das erste Mal auf. Zu diesem Zeitpunkt ist es häufig nicht mehr wirtschaftlich sinnvoll, die Planung zurückzunehmen. Möglicherweise sind Pläne genehmigt, Vorgaben an Lieferanten zur Fertigung auf Basis dieser Pläne erteilt worden oder sonstige Randbedingungen geschaffen, die ein zurückrudern erschweren. Indikatoren für eine Kostenüberschreitung stammen zum einen aus dem Bereich der Massen und Mengen und zum anderen aus dem Bereich der Stundenleistung. Dem Controller ist es bei Großprojekten häufig nicht zumutbar, jedes Element des Massenmaterials zu kontrollieren. Er würde eine Überschreitung erst registrieren, wenn die Gesamtmengen überschritten sind. Es ist also unabdingbar, dass der Controlling-Prozess auf die Ebene des Sachbearbeiters herunter gebrochen wird, der in seiner Kostenverantwortung eine Überschreitung seines Plans aktiv meldet. Ein effizientes System sollte daher die Mitarbeiter direkt in die Lage versetzen, Abweichungen zu erkennen und so zu dokumentieren, dass aussagekräftige Prognosen vorliegen, bevor Kosten entstanden sind.
Basis-Regelgröße Qualität
Probleme in der Qualität führen zu Nachbesserungen und damit zu Kosten und Terminverzügen. Leider werden Qualitätsprobleme häufig erst dann erkannt, wenn die betroffenen Leistungen benötigt werden. Damit zeigt sich, dass sich Qualität nur schlecht als Regelgröße eignet. Um dem zu begegnen, sieht das Qualitäts-Management Tests, Proben und Abnahmen vor, die zu definierten Zeitpunkten eine Indikation einer möglichen Abweichung ermöglichen (Vergl. Abb. 162 Verschiedene Arten von Qualitätskosten).
Das Arbeitspaket als Regelgröße
Um Abweichungen zwischen der Planung und dem aktuellen Status frühzeitig zu ermitteln, dient das Controlling der Arbeitspakete. Eine feine Abstufung der Arbeitspakete erhöht bis zu einer Grenze die Qualität der Indikatoren. Es ist ökonomisch nicht sinnvoll, jede Schraube zu verfolgen. Es geht darum, die wesentlichen Faktoren zu identifizieren, die sich maßgeblich auf die Kosten oder Termine auswirken. Die Erfahrung zeigt, je mehr Möglichkeiten zur Auswahl angeboten werden, desto ungenauer wird die Verfolgung durch die Mitarbeiter (Vergl. Seite 2-77 Abb. 43 Aufwand, Genauigkeit und Granulierung). Auch wenn tatsächlich die Werte in einem Bereich überschritten sind, würde der Mitarbeiter diese negativen Bilanzen auf andere Positionen verteilen, die noch Luft haben. Eine anschließende Analyse der Daten würde also keine sachgerechten Ergebnisse liefern.
Jeder Autofahrer kennt die Kommentare von Beifahrern, die ihn vor einer möglichen Gefährdung warnen. Diese Warnungen haben die Aufgabe, die Aufmerksamkeit des Gewarnten auf bestimmte Objekte zu richten. Auch eine Projektabwicklung ist ein dynamischer Vorgang, der sich z.T. mit einer zeitlichen Bewegung vergleichen lässt. Das bedeutet, dass bestimmte Risiken eine zeitliche Komponente besitzen. Das Risiko einer verspäteten Zulieferung eines Bauteils existiert bei der Beauftragung nur zu einem sehr geringen Maß. Es ist eben noch lange hin, bis zu dem kritischen Termin. Der spezielle Termin ist deshalb kritisch, da zu diesem Zeitpunkt verschiedene Leistungen aus unterschiedlichen Richtungen zusammengefahren werden sollen. Dabei kann es sich sowohl um eine Fertigung (Einbau des Motors in die Maschine) als auch um eine Sammelversendung handeln, die nur komplett verschickt werden soll. Die Verspätung einer einzigen Zulieferung kann dabei den gesamten Vorgang zum Erliegen bringen. Eine weitere Montage an der Maschine ist nicht möglich, da zuerst der Motor eingebaut sein muss, bevor weitere Montagen erfolgen können. Die Versendung kann nicht erfolgen, so dass auf das nächste Schiff gewartet werden muss. Kleine Fehler können unter Umständen erhebliche Auswirkungen haben.
Ein Frühwarnsystem sollte die Parteien auf eine mögliche Gefährdung hinweisen, die eine rechtzeitige Reaktion zulässt. Es leuchtet jedem ein, dass der Kommentar eines Beifahrers bei Fahrtantritt, dass in einer Stunde eine Ampel passiert wird, die unter Umständen rot sein könnte, wenig hilfreich ist. Kurz vor Erreichen der Kreuzung ist solch ein Hinweis jedoch dienlich, die Aufmerksamkeit des Fahrers auf die besonderen Gegebenheiten hinzuweisen. Ähnliche Frühwarnsysteme lassen sich ohne großen Aufwand auch in der Projektabwicklung etablieren. Die folgende Darstellung zeigt einen Prozess, bei dem neben den aktiven Größen auch ein Frühwarnsystem etabliert wurde.
Derartige Frühwarnsysteme dienen dazu, das Zusammenwirken unterschiedlicher Einheiten, zu einem bestimmten Zeitpunkt, sicher zu stellen.
Theoretisch lässt sich jede Schraube in einem Unternehmen in einem Controlling-Prozess erfassen. Der damit verbundene Aufwand rechtfertigt dann jedoch nicht mehr das Ergebnis. Dazu kommt, dass die Datenflut systematisch organisiert werden muss, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Dazu werden die Prozesse in einzelne Elemente unterbrochen. An den Schnittstellen lassen sich die Prozesse überwachen, idem ein Soll mit einem Ist verglichen wird. Die folgende Darstellung zeigt einen Prozessschritt und die Möglichkeiten, innerhalb dieser Bearbeitung durch Fehler ein falsches Ergebnis zu produzieren.
Der erforderliche und sinnvolle Controlling-Prozess sollte auf die jeweiligen Arbeitsabläufe und tatsächlichen Risiken abgestimmt werden. Der Zweck des Controllings ist es, möglichst frühzeitig eine Abweichung vom Plan zu erkennen. Eine Abweichung wird durch eine Störung hervorgerufen. Die passiven Controllinggrößen (Kosten, Termine) zeigen durch das Abweichen von der Vorgabe an, dass eine Störung aufgetreten ist. Das Ziel sollte es sein, die aktiven Größen zu identifizieren, um einen geeigneten Controlling-Prozess zu entwickeln. Abteilungsinterne Störungen werden z.B. durch fehlende Mitarbeiter, mangelhafte Qualifikationen oder auch einfach durch Fehler verursacht. Als Ergebnis zeigt sich, je nach Schwere der Störung, möglicherweise eine Auswirkung im Projekt. Diese Auswirkung lässt sich über die passiven Controlling-Größen erkennen. In den meisten Fällen verfügen Abteilungs-Gruppen über abteilungsinterne Instrumente, um Störungen rechtzeitig zu erkennen und möglichst zu kompensieren. Da der Fehler oder die Störung durch die eigene Gruppe verursacht wurde, besteht ein großes Interesse, dass die Auswirkung auf die verantwortliche Gruppe begrenzt bleibt.
Die Erfahrung zeigt, dass es in einem Unternehmen im Grunde keinen Anlass gibt, den Mitarbeitern grundsätzlich Sabotage oder Schlechtleistung zu unterstellen. Da es sich um ihren eigenen Arbeitsplatz handelt, besteht im Gegensatz dazu ein sehr hohes Interesse, dass es der Firma gut geht. Diese Erfahrung wird durch Analysen in einigen Unternehmen gestützt, die aufzeigen, dass die Mitarbeiter grundsätzlich den Ehrgeiz besitzen ihre jeweilige Tätigkeit innerhalb der Abteilung möglichst gut zu leisten, bzw. sogar zu verbessern. Die detaillierte Controlling-Verantwortung für diese abteilungsinternen Abläufe kann und sollte also weiter in der Hoheit der Abteilung bleiben. Sofern ein grundsätzliches Problem in diesen Abläufen besteht, lässt sich dies über die passiven Controlling-Größen erkennen und langfristig korrigieren.
Dagegen ist es sinnvoll Anreize zu schaffen, dass Störungen, die einen Einfluss auf nachfolgende Prozessschritte haben können, rechtzeitig gemeldet werden. Abteilungsexterne Störungen können sowohl durch andere Abteilungen, als auch durch Kunden, Auftraggeber und Unter-Auftragnehmer verursacht werden. Da die betroffene Abteilung nicht für die Ursache verantwortlich ist, sondern einen externen „Schuldigen“ hat, besteht auch nur ein begrenzter Anreiz, den zusätzlichen Aufwand, der mit der Störung verbunden ist, mit dem ursprünglich zugewiesenen Budget zu kompensieren. Dies wird unterstützt, wenn der Controlling-Prozess die Überschreitung identifiziert und eine nicht rechtzeitig gemeldete Budgetüberschreitung zu entsprechenden Diskussionen mit der Geschäftsleitung führt.
Die Anforderung an den Controlling-Prozess lautet, möglichst frühzeitig jede Störung zu erkennen, um die Auswirkungen dieser Zusammenhänge in einem Unternehmen zu reduzieren. Eine wichtige Methode besteht darin, dass jede Störung, für alle erkennbar erfasst und dokumentiert wird. Lösungen und Aktionen lassen sich dann gezielt steuern und zuordnen. Nur wenn Störungen in einem Grau-Bereich existieren, lassen sie sich „manipulieren“. Ein wichtiges Instrument ist dabei das Ereignis-Management. Dabei werden eindeutige Abläufe formuliert, die in Form von Richtlinien einen bindenden Charakter erhalten. Die folgende Übersicht zeigt die wesentlichen Störungen und die Anforderung an die Methode.
In der Investitionsgüterindustrie spielen verschiedene Formen des Controllings eine Rolle. Um das Projektziel zu erreichen, besitzt der Projektleiter die Verantwortung für die Leistungsmengen und Leistungsziele. Gewöhnlich wird das Projektgeschäft über die Leistungsmengen gesteuert, bei dem die eingesetzten Arbeitsstunden, Fremdleistungen und Materialeinsatzmengen einem Controlling-Prozess unterworfen werden. In vielen Lehrbüchern findet sich die folgende Beschreibung für die Bausteine in einem Controlling-Prozess:
Planung der Sollvorgaben über den Projektzeitraum
Erfassen der Istwerte in periodischen Abständen
Analyse der Projektentwicklung unter Berücksichtigung von bekannten Störgrößen
Regelmäßige Präsentation der aufbereiteten Informationen
Diese klassische Sicht besitzt jedoch einen gravierenden Mangel. Die Auswertung basiert auf historischen Daten, die zwei wesentliche Kritikpunkte besitzen:
Durch den engen und meist kritischen Zusammenhang zwischen der Abweichung und den erforderlichen Maßnahmen, ist eine sehr enge Kooperation zwischen dem Controller und den Mitarbeitern erforderlich, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Da der Controller zentral für alle Abweichung verantwortlich ist, könnte man ihn als den Störungs-Projektleiter betrachten der optionale Lösungsmöglichkeit vorbereiten sollte, die dann in einem Projektteam entschieden werden. Dazu gehört, dass Controlling sich auch auf unscharfe Faktoren beziehen muss, die frühzeitige Prognosen ermöglichen. Es wird immer stärker zu einem Instrument, von dem erwartet wird, dass Vorschläge zur Betriebsführung unterbreitet werden. Controlling basierte ursprünglich nur darauf, dass Daten erfasst und graphisch oder tabellarisch präsentiert wurden. Es werden immer häufiger zusätzliche Ansprüche formuliert, wobei vom Controlling auch Handlungsabfolgen definiert werden sollen, die so als Entscheidungsvorlage dem Management empfohlen werden können. Damit gibt sich das Controlling als eigenes Teilsystem eines Unternehmens eine Autonomie, die das komplexe Verhalten anderer Systeme (Abteilungen) gezielt und kontinuierlich beurteilen soll. Langfristige Verhaltensanalysen ermöglichen somit eine ständige Optimierung der Abläufe, indem die Thesen durch Maßnahmen umgesetzt und die Auswirkungen kontinuierlich überwacht werden. Daraus ergeben sich zwei Anforderungen an das Controlling:
Erkennen von sofortigem Handlungsbedarf und Vorschlag von Steuerungs-Maßnahmen
Grundsätzliche Verbesserung der Abläufe im Unternehmen (Zusammenspiel der Abteilungen);
Die Finanzbuchhaltung basiert auf Fakten. ihre Stärke ist die Bilanz und die Kostenrechnung. Das wichtigste Mittel zur Steuerung erfolgreicher Projekte ist aber die Kenntnis der Zukunft, also der Kostenerwartung. Auf Basis der Daten aus dem Rechnungswesen, werden Projektberichte erstellt, die allesamt nur eine Vergangenheit auswerten können. Bei der Aussage zur Kostenerwartung wurden diese Berichte meist nur mit persönlichen Abschätzungen und Prognosen versehen. Die Controlling Pyramide stellt die übliche hierarchische Organisation und Verantwortung dar. Je früher eine Änderung erkannt wird, umso günstiger ist der Aufwand für die Korrektur. In der folgenden Darstellung zeigt sich die übliche Entscheidungshierarchie in einem Unternehmen.
Controlling basiert auf einer zyklischen Datenerfassung, die jeweils mit Aufwand verbunden ist. Das bedeutet, dass eine Abweichung frühestens am Ende des jeweiligen Zyklus erkannt wird. Dadurch ergeben sich Zeiträume (Totzeit), in denen das Projekt „eigene Wege“ gehen kann. Dies ist gerade im Bereich der Investitionsgüterindustrie sehr häufig ein Problem. Dieser Umstand wird in einigen EDV-Systemen so umgesetzt, dass bei Überschreiten von Grenzwerten keine Neu-Eingabe möglich ist oder eine Alarmmeldung ausgelöst wird. Bis diese Information jedoch in einem System eingegeben wird, besitzt sie meist eine Vorgeschichte, in der diese sich, für die Controlling-Instrumente unsichtbar, entwickelt. Die wesentlichen Faktoren in einem Projekt, sind Kosten, Termine und die Qualität. Der Controlling-Prozess in einem Projekt muss somit alle diese Faktoren abdecken. Die Informationen stammen jedoch aus unterschiedlichen Bereichen. Die Analyse und Aufbereitung der jeweiligen Daten erfordern Fachkenntnisse, die meist nicht von einer einzigen Person geliefert werden können. In dem Controlling-Prozess werden drei maßgebliche Controlling-Größen unterschieden:
Ein effizienter Controlling-Prozess erfordert eine hierarchische Struktur, bei der definierte Informationen aus verschiedenen Fachbereichen an eine zentrale Controllingstelle übermittelt werden. Informationen zu einer Controlling-Größe, müssen periodisch aus allen Fachbereichen übermittelt werden. Die Terminplanung verfügt ebenso, wie die Erfassung der Kosten, über geeignete Methoden und Werkzeuge, um aussagekräftige Ergebnisse zu produzieren.
Gerade im Projektgeschäft spielen aber die Auswirkungen von Änderungen, eine maßgebliche Rolle für die erwarteten Kosten zum Ende des Projektes. Diese Informationen lassen sich nur durch eine sehr gezielte Analyse der Tätigkeiten, der einzelnen Mitarbeiter, frühzeitig generieren. Die so gewonnenen Prognosen ermöglichen eine negative Entwicklung früh genug aufzuzeigen und ermöglichen somit den Einsatz geeigneter Maßnahmen zur Gegensteuerung.
Heutige Groß-Projekte lassen sich nicht mehr wirtschaftlich sinnvoll an einem Standort erstellen. Die Arbeitsteilung von Planung über Fertigung bis zur Montage wird häufig auf viele Firmen und Länder verteilt. Diese Projekte lassen sich nur durch ein integriertes Controlling erfassen und steuern. Integriert bedeutet, dass die Controller im Projekt (Projektmanagement-Team) integriert sind und von dort aus dezentral die Controlling-Größen erfassen und berichten. Der Vorteil liegt darin, dass die führungsverantwortlichen Mitarbeiter im Projekt einen direkten Zugang zu den Controllern haben. Wege und Zeiten verkürzen sich dabei erheblich, um bei erkannten Abweichungen gegebenenfalls schnell reagieren zu können.
Probleme ergeben sich für ein integriertes Projekt-Controlling, wenn die entsprechenden Methode (Standards oder Methoden-Mix passt nicht zum Projekt) oder die Organisation (falsche Abgrenzung der Aufgabenbereiche) unzureichend abgestimmt und definiert sind. Wenn die Controller dezentral in den Projekten arbeiten, kann dies leicht zu Konflikten mit weiteren Breichen (Qualitätsmanagement, Unternehmenscontrolling, Projektleitung) führen. Dies hat in der Regel mangelhafte Ergebnisse hinsichtlich der Qualität der Inhalte und der zeitlichen Auflösung zur Folge. Zu Beachten sind auch menschliche Einflussfaktoren, die die Motivation und Akzeptanz des Controllings durch die „kontrollierten“ Mitarbeiter betrifft.
Einen erfolgreichen Projekt-Controlling-Prozess für ein Unternehmen zu entwickeln, erfordert eine schrittweise Evolution der Methoden. Bei einer erkannten Abweichung sollte regelmäßig eine Gegen-Maßnahme erfolgen, um das Projekt wieder auf den Kurs zu bringen. Dieses Vorgehen erfordert ein optimales Zusammenspiel zwischen den operativen Einheiten des Projektes und dem Controlling. Da die Mitarbeiter für jedes Projekt neu zusammengestellt werden, erfordert dieser Prozess eine Lernphase. Je nach Kompetenzgrad des Projektmanagements und der Ausbildung der Mitarbeiter in einem Unternehmen, lassen sich schrittweise, stringentere Methoden implementieren.
Um effiziente Maßnahmen umzusetzen, ist eine Prioritätensteuerung erforderlich. Eine Maßnahme kann Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Sofern an zu vielen Stellschrauben gleichzeitig in einem Projekt gedreht wird, kann sich die Ursache-Wirkung verkehren, so dass sich durch gut gemeinte Maßnahmen, unerwartete negative Effekte einstellen. Ein typisches Beispiel findet sich regelmäßig dort, wo über Ressourcensteuerungen, Mitarbeiter zwischen Projekten verschoben werden. Kompetente Mitarbeiter, die aus scheinbar leichten, da gut funktionierenden Projekten abgezogen werden, hinterlassen eine Lücke im Team-Orchester, die nicht ohne Reibungsverluste geschlossen werden kann. Jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung entwickelt in einem Projekt seine eigene Verantwortungszuständigkeit, deren Grenzen sich eher an den Grenzen der Kompetenz und Machtanspruch der weiteren Führungskräfte orientiert, als an den organisatorischen Vorgaben. Dieser individuell entwickelte Machtbereich ist daher nicht ohne weiteres zwischen verschiedenen Personen austauschbar.
