Projektmanagement nach DIN ISO 21500:2016-02 E-Book

Sebastian Benkhofer

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 241

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Immer häufiger werden Themen, Fragen und Probleme in Projektarbeit angegangen. In der Folge hat in Wissenschaft, Wirtschaft und Politik sowie im Non-Profit-Bereich ein möglichst systematischesund effizientes Projektmanagement Einzug gehalten - ein internationaler Standard musste her. Nun sind die neuen Leitlinien seit Februar 2016 publik. Erstmals wird mit diesem Buch die Norm DIN ISO 21500:2016-02 aufbereitet: entlang der offiziellen Gliederung und versehen mit Vorlagen, Arbeitshilfen, praktischen Werkzeugen und einem zum Nachschlagen geeigneten Glossar.

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Grundlagen des Projektmanagements1.1 Projektbegriff1.2 Projektarten1.3 Projekterfolg1.4 Projektmanagementstandards 1.5 Projektmanagement nach DIN ISO 21500:2016-021.5.1 Prozessgruppen und Themengruppen1.5.2 Projektmanagementprozesse 2 Die DIN ISO 21500:2016-022.1 Begriffe des Projektmanagements2.2 Initiierung (Projektphase 1)2.2.1 Erstellen des Projektauftrags2.2.2 Zusammenstellen des Projektteams2.2.3 Ermitteln der Stakeholder 2.3 Planung (Projektphase 2)2.3.1 Erstellen der Projektpläne2.3.2 Definieren des Leistungsumfangs2.3.3 Erstellen des Projektstrukturplans 2.3.4 Definieren der Vorgänge2.3.5 Festlegen der Abfolge von Vorgängen2.3.6 Schätzen der Dauer von Vorgängen2.3.7 Erstellen des Terminplans2.3.8 Qualitätsplanung2.3.9 Schätzen des Ressourcenbedarfs2.3.10 Schätzen der Kosten2.3.11 Ermitteln der Risiken2.3.12 Risikobewertung 2.3.13 Festlegen der Projektorganisation2.3.14 Planen der Beschaffung2.3.15 Planen der Kommunikation2.4 Umsetzung (Projektphase 3)2.4.1 Koordinieren der Projektarbeiten2.4.2 Stakeholdermanagement 2.4.3 Risikobehandlung 2.4.4 Qualitätssicherung2.4.5 Bereitstellen von Informationen2.4.6 Weiterentwicklung des Projektteams2.5 Controlling (Projektphase 4)2.5.1 Controlling der Projektarbeiten2.5.2 Controlling von Änderungen2.5.3 Leistungscontrolling 2.5.4 Termincontrolling 2.5.5 Controlling der Ressourcen und Kostencontrolling 2.5.6 Risikocontrolling 2.5.7 Qualitätskontrolle2.5.8 Steuern der Beschaffung2.5.9 Kommunikationsmanagement2.5.10 Management des Projektteams2.6 Abschluss (Projektphase 5)2.6.1 Abschließen von Projektphasen oder des Projektes2.6.2 Sammeln der Lessons Learned3 Der Mensch im Projektmanagement3.1 Projektumwelt und Projektarchitektur3.2 Kommunikation im Projekt3.3 Projektarten und ihre Bedeutung für Führung3.4 Projektorganisation und ihre Bedeutung für Führung3.5 Führung und Teammanagement 3.5.1 Relevante Faktoren für erfolgreiche Teams3.5.2 Teamrollen nach Belbin 3.5.3 Phasen der Teamentwicklung und ihre Implikation für Führung4 Agiles Projektmanagement4.1 Projekte versus Routineprozesse 4.2 Wortherkunft4.3 Gründe für das Aufkommen des Agilitätskonzeptes4.4 Konzeptionelle Grundlagen der Agilität4.5 Ursprünge des Agilitätskonzeptes4.5.1 Sozialwissenschaften4.5.2 Organisationstheorien 4.5.3 Der Lehigh-Report4.6 Zwischenfazit4.7 Einsatz agiler Methoden4.7.1 Supply Chain Agility 4.7.2 Workforce Agility4.7.3 Agile Softwareentwicklung4.7.4 Scrum als agile Projektmanagementmethode 4.7.5 Extreme Programming (XP)4.7.6 Kanban 4.7.7 Feature Driven Development (FDD)4.7.8 Design Thinking 4.8 Vergleich zur Norm4.8.1 Allgemeiner Abgleich mit den Agilen Prinzipien4.8.2 Spezifischer Abgleich am Beispiel von Scrum 4.9 FazitLiteraturverzeichnisGlossarAutorenStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-3889-6

Bestell-Nr. 10217-0001

ePUB:

ISBN 978-3-7910-3890-2

Bestell-Nr. 10217-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-3891-9

Bestell-Nr. 10217-0150

Sebastian Benkhofer/Werner Esswein/Marcel Hülsbeck/Tobias Krippendorff/Peter Liebens/Claudius Mandel

Projektmanagement nach DIN ISO 21500:2016-02

1. Auflage, Oktober 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Bildnachweis (Cover): © zhgee, shutterstock

Produktmanagement: Frank Katzenmayer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Vorwort

In Wissenschaft, Wirtschaft und Politik werden relevante Themen, Fragestellungen und Probleme zunehmend in Form von Projekten bearbeitet. Um ein möglichst systematisches und effizientes Projektmanagement gewährleisten zu können, empfiehlt sich das Vorgehen im Rahmen einer Projektarbeit an bestimmten Leitlinien auszurichten. Solche Leitlinien bietet die DIN ISO 21500:2016-02 – der erste internationale Norm-Standard zum Thema Projektmanagement.

Die Autoren verfolgen mit dem vorliegenden Buch die folgenden drei Ziele:

Die Leser/-innen sollen in kompakter Form die wesentlichen Aufgaben und Vorgehensweisen eines modernen Projektmanagements kennenlernen – praxisorientiert und anwendungsbezogen. Zu diesem Zweck wird erstmals die internationale Norm DIN ISO 21500:2016-02 aufbereitet: entlang der offiziellen Gliederung, versehen mit Arbeitsvorlagen als praktischen Werkzeugen und einem zum Nachschlagen geeigneten Glossar.

Die Leser/-innen sollen einen handlungsorientierten Zugang zu den zentralen Lerninhalten des Themas Projektmanagement erhalten. In didaktischer Hinsicht werden die einzelnen Kapitel des Buches daher umrahmt:

Jedem Kapitel werden die diesbezüglich relevanten Lernziele vorangestellt. Die Lernziele dienen damit auch als Orientierung und Strukturierung für die Auseinandersetzung mit den Inhalten der einzelnen Kapitel.

Jedes Kapitel endet mit einem durchgängigen Anwendungsbeispiel für eine Projektarbeit. Das Praxisbeispiel lädt zum direkten Anwenden der Kapitelinhalte ein und ermöglicht damit eine praxisbezogene Vertiefung der relevanten Aspekte des Projektmanagements.

Um eine professionell substantielle Auseinandersetzung mit dem Thema ermöglichen zu können, haben die Autoren gemeinsam ein Konzept für den Zertifikatskurs »Projektmanagement« und die universitäre Weiterbildung zum/zur »Projektmanager/-in (Univ.)« entwickelt. Weitere diesbezügliche Informationen, auch zum didaktischen Konzept des Kursangebotes, finden Sie im Internet unter

www.deutschland.university

.

Inhaltlich bietet das erste Kapitel des Buches zunächst eine Klärung des Begriffs Projekt; zudem werden darin verschiedene Projektarten voneinander abgegrenzt und entscheidende Kriterien für einen Projekterfolg aufgezeigt. Das zweite Kapitel widmet sich ausführlich der Besprechung der relevanten internationalen Projektmanagementnorm, der DIN ISO 21500:2016-02: Dabei werden zunächst die verschiedenen, durch die Norm identifizierten Projektmanagementprozesse den Prozess- und Themengruppen der Norm zugeteilt. Den verschiedenen Prozessgruppen entsprechend wird hier eine Einteilung der je Prozessgruppe zentralen Prozesse in fünf Projektphasen vorgenommen. Diese Projektphasen werden in den folgenden Subkapiteln ausführlich vorgestellt – praktische Arbeitsvorlagen sorgen dabei dafür, dass die Empfehlungen zur Projektarbeit direkt in die individuelle Projektarbeit integriert werden können. Im dritten [10]Kapitel steht der im Projekt engagierte Mensch im Fokus der Betrachtung: Dabei werden vor allem kommunikative und kooperative Aspekte beleuchtet. Kapitel 4 diskutiert schließlich das Thema Agilität in Projekten: Die Relevanz des Agilitätskonzepts für moderne Projektarbeit wird begründet, diesbezüglich methodische Optionen vorgestellt und ein Vergleich zwischen den Prinzipien agiler Tätigkeit und den Leitlinien der DIN ISO 21500:2016-02 vollzogen.

Wir danken den anderen Autoren und den Verantwortlichen des Verlages.

Über Nachfragen, Anregungen, Korrektur- und Verbesserungsvorschläge zum Thema freuen sich die Autoren des vorliegenden Buches jederzeit. Diese können Sie gerne per E-Mail an [email protected] senden.

Köln 2019

Tobias Krippendorff und Dr. Claudius Mandel

[11]1 Grundlagen des Projektmanagements

Lernziele

Im ersten Kapitel dieses Buches beschäftigen Sie sich mit den Grundlagen des Projektmanagements. Nach Lesen des Kapitels sollen Sie:

die wesentlichen Merkmale von Projekten erklären können,zwischen verschiedenen Projektarten anhand unterschiedlicher Klassifikationskriterien differenzieren können,zentrale Erfolgsaspekte eines Projektes erläutern können,die Zielgruppen der DIN ISO 21500:2016-02 vorstellen können.

Die Relevanz des Themas Projektmanagement zeigt sich an dem gegenwärtig hohen Verbreitungsgrad von Projekten in Organisationen. Dies gilt für den privatwirtschaftlichen Bereich ebenso wie für den staatlichen Sektor, für gemeinschaftliche Einrichtungen und die Wissenschaft. Die Arbeit in Projektform ist dabei als spezifische Anpassungsreaktion auf die modernen Anforderungen der Arbeitswelt zu verstehen: Komplexe Aufgabenstellungen erfordern interdisziplinäre Zusammenarbeit, technologische Innovationsvielfalt erzeugt dynamische Marktentwicklungen, neue Verständnisweisen von Führungs- und Kommunikationseffizienz verbreiten sich. Diese Aspekte erfordern angepasste Organisationsstrukturen. Ein modernes Projektmanagement vermag es, diese Anforderungen systematisch, prozess- und zielorientiert, und damit effizient zu erfüllen.

Mit Blick auf die zentralen Ziele eines Projektes wird in der Literatur regelmäßig ein spannungsgeladener Dreiklang aus Anforderungen in terminlicher, kostentechnischer und qualitativer Hinsicht bestimmt. Man spricht dabei bereits seit den 1950er Jahren von einer Triade der Projektziele (Baumgartner 1963; Gaddis 1959; Grün 1992) oder von einem magischen Dreieck (Gassmann 2006), das die diversen an ein Projekt gestellten Erwartungen der Projektbeteiligten (Stakeholder) zum Ausdruck bringt: Während die terminliche Verpflichtung durch bestimmte Anfangs- und Endzeitpunkte des Projektes festgeschrieben wird, weisen die Kosten den monetär bewerteten Ressourceneinsatz aus. Die Qualität bezieht sich schließlich auf die fachliche Art und Menge der zu erbringenden Leistung (Cleland/King 1975).

Abb. 1.1: Das magische Dreieck (Quelle: eigene Darstellung)

[12]Zwischen diesen Zielgrößen existieren insofern erhebliche Abhängigkeiten, als sich die Änderung einer Zielgröße regelmäßig auf die Ausgestaltung der anderen Zielpositionen auswirkt. Dabei beeinflussen alle Zielkomponenten potenziell den Projektgewinn. In diesem Rahmen gilt es demnach den Erwartungen der Stakeholder zu entsprechen. Dabei können weitere Projektrandbedingungen von Bedeutung sein. Einerseits zählt dazu die prinzipielle Verfügbarkeit von Ressourcen für ein Projekt – in Form von Personal, Material, Infrastruktur und sonstiger Mittel, die für die Durchführung von Projektvorgängen im Hinblick auf die Projektanforderungen erforderlich sind. Andererseits spielen auch Risikoabwägungen, mögliche soziale und umweltbezogene Projektauswirkungen sowie rechtliche Vorschriften eine wesentliche Rolle für die Ausgestaltung von Projektmanagementprozessen.

Für Projekte jeder Komplexität, Größe und Dauer gelten dabei eine Reihe von Merkmalen als konstitutiv. Im folgenden Abschnitt erfolgt deshalb zunächst die Klärung des Begriffs Projekt (1.1), wie er in dem vorliegenden Buch Verwendung findet. Auf dieser Basis erweist sich eine Differenzierung des Begriffs als dienlich, um verschiedene Projektarten (1.2) gedanklich und praktisch voneinander abgrenzen zu können. Im Anschluss daran findet sich eine Bündelung entscheidender Kriterien für den Projekterfolg (1.3). Diese Betrachtung führt in ihrem zentralen Punkt über in einen skizzenhaften Vergleich der drei Projektmanagementstandards, die international die weiteste Verbreitung aufweisen. Auch eine Darstellung der relevanten Normen in diesem Kontext erfolgt dort (1.4). All diesen Anstrengungen ist gemein, den sich aus der Praxis entwickelten diversen Projektmanagementansätzen einheitliche Planungs-, Steuerungs- und Kontrollkonzepte zuzuschreiben, um methodisch standardisiert und strukturiert Projektarbeit betreiben zu können. Diesem Ansinnen verpflichtet sich insbesondere auch die erste internationale Norm, die sich dezidiert auf den Bereich Projektmanagement bezieht (1.5). Diese Norm versteht sich als Leitliniengeber für Projektspezifisches Arbeiten; sie ist dabei als verbindender Orientierungspunkt der verschiedenen, nebeneinander existierenden Projektmanagementstandards unterschiedlicher Institutionen zu verstehen.

The new international standard «ISO 21500:2012 – Guidance on project management« comes to fulfill an old desire – that of an international overarching standard issued by ISO, being non prescriptive, applicable to any organization type and for any type of projects, and open for specific practical implementation by all target audience representatives.

Bodea/Candea/Sadeanu 2013, S. 36

Durch eine Darstellung der Grundstruktur der DIN ISO 21500:2016-02 werden die durch diese Norm adressierten Projektmanagementprozesse entlang bestimmter Themen- und Prozessgruppen beleuchtet. Diese Einführung in die Belange der besagten Norm dient als Basis für die in den Folgekapiteln stattfindende detaillierte Auseinandersetzung mit dem Thema Projektmanagement. Diese Auseinandersetzung findet im Horizont der DIN ISO 21500:2016-02 statt.

[13]1.1 Projektbegriff

Etymologisch betrachtet lässt sich zunächst der lateinische Ursprung des Wortes Projekt bestimmen: proiectum meint das nach vorn Geworfene und bringt damit bereits die jedem Projekt eingeschriebene Ausrichtung auf ein zukünftiges Vorhaben zum Ausdruck.

In der einschlägigen Literatur (Bea/Scheurer/Hesselmann 2011; Beck 1996; Drees/Lang/Schöps 2015; Kuster et al. 2011; Patzak/Rattay 2014; Stöger 2011) finden sich schließlich eine Reihe von Merkmalen, die den Charakter einer Projektarbeit kennzeichnen. Dazu zählen regelmäßig die in Tabelle 1.1 dargestellten Aspekte.

ProjektmerkmalErläuterungZielvorgabeJedes Projekt unterliegt der Ausrichtung auf ein Ziel. Der klassische Dreiklang (Zeit, Kosten, Qualität) der Zielsetzung ist konstitutiv. Im Gegensatz zu Routinearbeiten ist die Ausgestaltung des Weges zum Ziel in der Projektarbeit zunächst weder bekannt noch vorgegeben. Vielmehr obliegt es dem Projektleiter, in Zusammenarbeit mit dem Projektteam, einen geeigneten Weg zur Zielerreichung zu erarbeiten, und diesen systematisch, koordiniert und effizient zu bestreiten.Zeitliche BefristungJedes Projekt besitzt einen vorab festgelegten Start- und Endzeitpunkt. Diese Terminvorgabe und der dadurch implizierte Termindruck haben Auswirkungen auf die Planung und Beschaffung der zur Projektumsetzung notwendigen (finanziellen) Ressourcen in personeller, materieller und infrastruktureller Hinsicht.EinmaligkeitJedes Projekt versteht sich als ein einmaliges Vorhaben und unterscheidet sich insofern maßgeblich von Routineaufgaben. Einzelne Tätigkeiten im Rahmen einer Projektarbeit können dabei durchaus Routinecharakter entwickeln. Die Wiederholung der Prozessabfolge des gesamten Vorhabens lässt das Vorhaben den Projektcharakter allerdings verlieren.NeuartigkeitJedes Projekt stellt eine Herausforderung in einem neuen Kontext dar. Die dadurch kontinuierlich geforderte Orientierung- und Anpassungsleistung (Aufbau und Weiterentwicklung von Wissen) indiziert Aspekte der Unsicherheit. Je umfassender der Innovationsgehalt eines Projektes, desto höher ist das dem Projekt eingeschriebene Risiko des Misserfolgs (terminlich, finanziell und fachlich).KomplexitätJedes Projekt zeichnet sich durch eine umfangreiche Aufgabenstruktur aus. Beständige Abhängigkeiten zwischen den Teilaufgaben sowie zum Projektumfeld erfordern einen vernetzten Ansatz. Die gewöhnliche Organisationsstruktur wird überschritten. Dynamik, Vielfalt der Relationen des Projektes sowie sich rasch verändernde Abhängigkeiten bewirken dabei eine schwierige Überschaubarkeit des Gesamtkontextes.InterdisziplinaritätJedes Projekt trägt der inhärenten Aufgabenkomplexität durch eine fachübergreifende Zusammenarbeit Rechnung. Das Projektteam besteht daher regelmäßig aus Mitgliedern verschiedener Organisations- und Verantwortungsbereiche.

Tab. 1.1: Projektmerkmale

[14]Durch die dargestellten Projektmerkmale lässt sich eine Trennlinie zwischen Projekttätigkeiten und Linien- respektive Routineaufgaben, das heißt Prozessen, die in Regelmäßigkeit durchgeführt werden, ziehen. Die Schärfe dieser Trennlinie variiert allerdings in Abhängigkeit der jeweiligen Merkmale. Während beispielsweise die Tätigkeitsmerkmale Neuartigkeit und Einmaligkeit das Vorliegen einer Routineaufgabe typischerweise ausschließen, so gelten die einer Aufgabenstellung zugeschriebenen Aspekte der Zielvorgabe und der zeitlichen Befristung als ungeeignet, um einen spezifischen Unterschied zwischen Linienbereich und Projektkontext zu bestimmen. Dies gilt auch für den singulär betrachteten Begriff der Komplexität – im Sinne einer Abhängigkeit zwischen Teilaufgaben. Tritt allerdings die Verschiedenartigkeit der Teilaufgaben hinzu, wodurch das Merkmal der Interdisziplinarität taxiert wird, so lässt sich die Kombination aus Komplexität und Interdisziplinarität wiederum als wesentlich für ein Projekt ausmachen (Beck 1996).

Die aufgeführten Begriffsmerkmale eines Projektes finden sich in expliziter und impliziter Form schließlich auch in den Definitionen des Projektbegriffs relevanter Normen für das Projektmanagement. Dabei ist zunächst auf die deutsche Norm DIN 69901:2009-01, die international einen bedeutsamen Anklang findet, abzustellen. Darin wird ein Projekt wie folgt definiert (DIN Deutsches Institut für Normung 2016, S. 155).

Merke

Definition Projekt nach DIN 69901-5:2009-01

»Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel

Zielvorgabe,zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,Projektspezifische Organisation.«

Aus den in Tabelle 1 angeführten Projektmerkmalen spricht diese DIN-Norm die der Zielvorgabe, der zeitlichen Befristung und der Einmaligkeit dezidiert an, es fehlt jedoch ein konkretes Abstellen auf die Neuartigkeit. Die übrigen in der Projektmanagementliteratur verhandelten Aspekte können als Konkretisierung der Projektspezifischen Organisation nach DIN 669015:2009-01 gelesen werden, explizit genannt werden sie allerdings nicht.

Der den Ausführungen dieses Buches zugrunde liegende internationale Standard zum Projektmanagement, die Norm DIN ISO 21500:2016-02, formuliert schließlich wie folgt (DIN Deutsches Institut für Normung 2016, S. 225):

Merke

Definition Projekt nach DIN ISO 21500:2016-02:

»Ein Projekt besteht aus einer einzigartigen Gruppe von Prozessen, die auf eine Zielsetzung ausgerichtete, koordinierte und gesteuerte Vorgänge mit Beginn- und Fertigstellungsterminen umfassen.«

[15]Auch in dieser Normendefinition werden die Aspekte der Zielvorgabe und der zeitlichen Befristung explizit aufgeführt. Die genannte Einzigartigkeit der Prozesszusammensetzung des Vorhabens impliziert wiederum die Einmaligkeit und Neuartigkeit einer typischen Projekttätigkeit.

In Sachen Komplexität und Interdisziplinarität verhält sich die Norm zurückhaltend, obgleich die gleichsam geforderte Erfüllung spezifischer Anforderungen hinsichtlich im Projektprozess bereitzustellender Lieferobjekte ein komplexes und interdisziplinäres Vorgehen zu implizieren vermag. Mit der Präzisierung zusätzlicher Projektrandbedingungen – wie die Verfügbarkeit von Ressourcen unterschiedlicher Art sowie die Betrachtung möglicher sozialer oder umweltbezogener Auswirkungen des Projektes (DIN Deutsches Institut für Normung 2016, S. 230 f.) – weitet die Norm den Blick hingegen auf potenzielle weitere Restriktionsfelder aus.

1.2 Projektarten

Die Bestimmung relevanter Begriffsmerkmale führt zu der Frage nach der Menge aller Aufgaben, die diese Kennzeichen aufweisen. Hierfür erweist es sich als hilfreich, Projekte anhand verschiedener Klassifikationskriterien in Kategorien einzuteilen. Eine solche Differenzierung in Projektarten gibt einerseits Aufschluss über die vielfältige Menge an Projekten, andererseits erhalten Projektverantwortliche dadurch eine erste Orientierung, die etwa zur Strukturierung des Projektes und zur Festlegung der Projektorganisation herangezogen werden kann. Die Kriterien zur grundlegenden Klassifikation von Projekten sind in Tabelle 1.2 zusammengefasst (Bär/Fiege/Weiß 2017; Bea/Scheurer/Hesselmann 2011; Beck 1996; Patzak/Rattay 2014).

KlassifikationskriteriumErläuterungProjektinhaltHinsichtlich der Art des Leistungsziels können Projekte unterschiedlichen Inhalts bestimmt werden. Dazu zählen unter anderem:Dienstleistungsprojekte in der Wirtschaftsberatung (Marketing, Strategie), der Markt- und Meinungsforschung, der Datenverarbeitung (Programmentwicklung), im Bankwesen (Großkreditvergabe) oder im kulturellen Bereich (Film-, Theater- und Musikproduktionen).Forschungs- und EntwicklungsprojekteBauprojekteMergers & AcquisitionsOrganisationsentwicklungsprojekteVerhältnis zwischen Auftraggeber und AuftragnehmerEs kann unterschieden werden zwischen:Internen Projekten: (Eigenauftragsprojekt): Auftraggeber und Auftragnehmer gehören zur selben Organisation; die Projektziele werden in der Organisation gesetzt.Externen Projekten (Fremdauftragsprojekt): Der Auftraggeber kommt von außerhalb der Organisation; die Projektziele werden durch den Kunden (Auftragnehmer) gesetzt.[16]Rechtsform des AuftraggebersEs kann unterschieden werden zwischen:Privaten Projekten: Auftraggeber sind Unternehmen der Privatwirtschaft.Öffentlichen Projekten: Auftraggeber ist die öffentliche Hand (Bund, Land, Gemeinde, Stadt et cetera).Verhältnis von Komplexität und Aufgabenstellung (Boos/Heitger 1996)Die Dimensionen Komplexität und Aufgabenstellung lassen sich wie folgt beschreiben:Aufgabenstellung: Geschlossen: klare Aufgabenstellung mit begrenzten Lösungsmöglichkeiten (zum Beispiel Errichtung eines Messestandes)Offen: große Flexibilität bezüglich Ausgestaltung und Vorgehen (zum Beispiel Veränderung der Organisationsstruktur)Komplexität: Gering: Zusammenarbeit tendenziell in einem FachgebietHoch: interdisziplinäre Zusammenarbeit Je nach Ausprägung dieser beiden Dimensionen ergeben sich verschiedene Projektarten, die in Kapitel 3.3 dieses Buches beschrieben werden.

Tab. 1.2: Projektarten

1.3 Projekterfolg

Unabhängig von der Projektart lassen sich bestimmte Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektarbeit bestimmen. Dazu zählt zunächst das Schaffen einer projektfreundlichen Kultur innerhalb einer Organisation durch die Führung derselben: Für Projektmitarbeiter sollte es zu jeder Zeit unzweifelhaft sein, dass die Führungsebene das Format der Projektarbeit maßgeblich unterstützt. Dem Projektleiter obliegt es dann in Zusammenarbeit mit der Organisationsführung, ein Projektteam zusammenzustellen, das leistungsstark an der Umsetzung des Projektes arbeitet. Hierbei ist darauf zu achten, dass dem Projektteam die für ein spezifisches Projekt geeignetsten Mitarbeiter unterschiedlicher Fachgebiete und Hierarchien angehören. So wird dem Ziel gefolgt, organisational verteiltes Wissen optimal für die Projektarbeit zu bündeln und zu integrieren. Während jeder Projektphase ist zudem die Vermittlung der Sinnhaftigkeit des Projektes gegenüber den Projektbeteiligten von entscheidender Bedeutung. Dieser Einbindungsgedanke ist als Grundprinzip erfolgreichen Projektmanagements zu verstehen; er ist gleichermaßen produktiver Nährboden für die Motivation und Leistungsbereitschaft des Projektteams wie Puffer beim Auftreten von Problemen oder Belastungsspitzen (Stöger 2011).

Auf dieser Basis einer projektarbeitsfördernden Organisationskultur und einer ideal ausgewogenen Projektteamzusammenstellung, die Identifizierung und Einbindung in einen sinnstiftenden Arbeitsprozess ermöglicht, muss schließlich noch Einigkeit und Klarheit bezüglich der im Rahmen der Projekttätigkeit anzuwendenden Methodik hergestellt werden. Denn es bedarf innerhalb der Organisation und des Projektteams eines anerkannten Konsenses mit Blick auf die zentralen Merkmale und Verfahrensweisen einzelner Projektmanagementprozesse.

[17]Einen solchen Strukturierungs- und Ordnungsgedanken, der einheitliche Vorgehensweisen in Sachen Projektstart, Projektplanung, Projektumsetzung, Projektkontrolle und Projektende festlegt, auszuformen, machen sich verschiedene Institutionen zur Aufgabe. Aus den Arbeiten dieser Verbände und Normungsorganisationen entstehen Projektmanagementstandards, die in Projekten arbeitenden Organisationen respektive Projektteams als Richtschnur ihres Handelns bestimmen können. Damit werden die Verfahrensweisen sowohl strukturiert und transparent als auch verbindlich und kontrollierbar; idealerweise werden damit die Zielgrößen jeder Projektarbeit optimiert.

1.4 Projektmanagementstandards

Auf der Basis der vorgenommenen Konkretisierung des Projektbegriffs entwickelten sich schließlich verschiedene Projektmanagementansätze in der Praxis. Um den diversen Verfahrensweisen eine inhaltlich wie methodisch einheitliche Ordnungsstruktur zur Verfügung zu stellen, formulieren unterschiedliche Institutionen Projektmanagementstandards. Unter einem Standard im Projektmanagement versteht man dabei eine grundlegende Vorgehensbeschreibung, die dokumentiert ist, publiziert wird und eine breite Akzeptanz und Anwendung vorweisen kann; außerdem werden solche Standards in einem ständigen Rückkoppelungsprozess mit relevanten Praxiserfahrungen weiterentwickelt (Klotz 2013). Die prominentesten Standards im internationalen Projektmanagementkontext entstammen drei Quellen, den Projektmanagementverbänden Project Management Institute (PMI) und International Project Management Association (IPMA) sowie dem Office of Government Commerce (OGC), einer britischen Regierungsbehörde. Die von diesen Einrichtungen entwickelten Standards sind der Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) des PMI, der Individual Competence Baseline (ICB) der IPMA und die Projektmanagementmethode PRINCE2 der OGC.

Die Tabelle 1.3 vermittelt einen vergleichenden Überblick über diese führenden internationalen Projektmanagementstandards (ausführlich hierzu: Bea/Scheurer/Hesselmann 2011; Bodea/Candea/Sadeanu 2013; Brehm/Förster/Stöhler 2018).

PMBOK-GuideICBPRINCE2HerausgeberProject Management Institute (PMI): Größte internationale Projektmanagementorganisation, Gründung in den USAInternational Project Management Association (IPMA): Von Europa ausgehender weltumspannender Verband – Vertreter in Deutschland: Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)Office of Government Commerce (OGC): Britische RegierungsbehördeAktuelle Version6. Auflage, 2017ICB 4.0 (2015)PRINCE2: 2017[18]Webseitewww.pmi.orgwww.gpm-ipma.dewww.prince2.comZielsetzungZusammenfassung des Wissens der Fachrichtung Projektmanagement – basierend auf Best Practice VorgehensweisenDarstellung der für ein professionelles Projektmanagement notwendigen KompetenzenBereitstellung eines übergeordneten, in sich geschlossenen RahmensGrundaufbau3 Abschnitte: Rahmen des Projektmanagements, 5 Prozessgruppen, 5 Wissensgebiete mit 47 Projektmanagementprozessen3 Bereiche: 11 Kontextkompetenzen, 15 persönliche und soziale Kompetenzen, 30 technische Kompetenzen4 Elemente: 7 Grundprinzipien, 7 Themen, 7 Prozesse, Anpassen an ProjektumgebungPerspektiveProzessorientiert, dabei in der neuesten Version auch starke Berücksichtigung agiler und anderer iterativer MethodenKompetenzorientiert, zudem ein Angebot an Methoden und Instrumenten, aus denen situativ gewählt werden kannProzessorientiert mit Fokus auf eine sinnvolle Anpassung der Methode auf den spezifischen KontextAnwendungAuf alle Projekte anwendbarAuf alle Projekte anwendbarTraditionell aus dem IT-Bereich, als generischer Ansatz auf alle Projekte anwendbarVerbreitungWeltweit am meisten verwendete MethodikIm deutschsprachigen Raum am weitesten verbreitete MethodikZunächst Fokus auf Großbritannien, mittlerweile weitere Verbreitung

Tab. 1.3: Projektmanagementstandards

Neben diesen bereits skizzierten Standardisierungsquellen im Projektmanagement fällt zudem bestimmten Normen diesbezüglich eine tragende Rolle zu. Grundsätzlich beschreiben Normen »wissenschaftlich begründete Arbeitsmethoden zur Bewältigung rationeller, meist wiederholbarer Arbeitsprozesse« (Berndt et al. 2008, S. 18). Eine Norm wird dabei regelmäßig im Konsensverfahren der beteiligten Akteure erstellt. Beschluss und Publikation solcher Normen erfolgen national wie international durch Normungsorganisationen, die systematisch festgelegte Normungsverfahren betreiben. Für Deutschland ist die relevante Normungsorganisation das Deutsche Institut für Normung (DIN); in den USA ist hierfür das American National Standards Institute (ANSI) zuständig. Als internationale Vereinigung nationaler Normungsorganisationen agiert die International Organization for Standardization (ISO). Für den Projektmanagementkontext existieren aktuell die folgenden relevanten Normen:

DIN: DIN 69900:2009-01: Projektmanagement – Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe;[19]DIN 69901-1:2009-01: Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 1: Grundlagen;DIN 69901-2:2009-01: Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 2: Prozesse, Prozessmodell;DIN 69901-3:2009-01: Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 3: Methoden;DIN 69901-4:2009-01: Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 4: Daten, Datenmodell;DIN 69901-5:2009-01: Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe;DIN 69909-01:2013-03: Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten – Teil 1: Grundlagen;DIN 69909-02:2013-03: Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten – Teil 2: Prozesse, Prozessmodell;DIN 69909-03:2013-03: Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten – Teil 3: Methoden;DIN 69909-04:2013-03: Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten – Teil 4: Rollen;ANSI: PMBOK-Guide (aktuell: 6. Auflage, 2017);ISO: ISO 10006:2017: Guidelines for quality management in projects;ISO 21500:2012: Guidance on project management;Deutsche Version: DIN ISO 21500:2016-02;ISO 21504:2015: Guidance on portfolio management.

All diesen anerkannten Projektmanagementstandards werden die folgenden Funktionen zugeschrieben (Bea/Scheurer/Hesselmann 2011):

Sicherung und Verbesserung der Qualität des Projektmanagements: Insofern dienen Projektmanagementstandards regelmäßig als Grundlage für Programme zur Qualifizierung und Zertifizierung von Projektverantwortlichen, fördern das Qualifikationslevel der Projektverantwortlichen und sichern dadurch nachhaltig die Qualitätsreputation – unternehmensintern und gegenüber möglichen externen Auftraggebern.Verbesserung der Transparenz von Projektmanagementaktivitäten: Die Verwendung eines allgemein anerkannten Standards sorgt dafür, dass Projektprozesse für Außenstehende leicht eingeordnet und nachvollzogen werden können. Dadurch erwächst Vertrauen und die Möglichkeit zum produktiven Austausch – innerhalb eines Projektes und darüber hinaus – wird gewährleistet.Möglichkeit zur Kontrolle: Das Vorhandensein von Qualität und Transparenz erzeugt die Möglichkeit zur Kontrolle. Durch Orientierung an einem klaren schematischen Vorgehensplan lässt sich der Erfül[20]lungsgrad der einzelnen Prozessschritte adäquat überprüfen. Damit kann insbesondere den jedem Projekt eingeschriebenen terminlichen und kostentechnischen Anforderungen Rechnung getragen werden.

Auch der den Ausführungen des vorliegenden Buches zugrunde liegende internationale Standard, die Norm DIN ISO 21500:2016-02, verfolgt ausdrücklich diese Ziele. Die Grundstruktur dieser internationalen Norm besteht aus Prozessgruppen, Themengruppen und Projektmanagementprozessen, die den vorgenannten Gruppen zugeordnet werden. Die Grundstruktur der DIN ISO 21500:2016-02 ist dabei maßgeblich der deutschen Projektmanagementnorm DIN 69901-2:2009-01 sowie dem amerikanischen PMBOK-Guide entlehnt; sie wird im folgenden Gliederungspunkt vorgestellt. Auf Basis dieses Kurzüberblicks bezüglich der DIN ISO 21500:201602 kann dann im Nachgang eine detaillierte Auseinandersetzung mit diesem internationalen Standard für das Projektmanagement erfolgen.

1.5 Projektmanagement nach DIN ISO 21500:2016-02

Die internationale Norm ISO 21500:2012 Guidance on project management wurde von der International Organization for Standardization (ISO), der weltweiten Vereinigung nationaler Normungsinstitute (ISO-Mitgliedskörperschaften), entwickelt. Eine solche Erarbeitung internationaler Normen erfolgt regelmäßig in den technischen Komitees der ISO, wobei jede ISO-Mitgliedkörperschaft berechtigt ist, in diesem Komitee themenspezifisch mitzuwirken. Die vom technischen Komitee erarbeiteten Normentwürfe erfahren dann eine Veröffentlichung als internationale Norm, wenn mindestens 75 % der 33 stimmberechtigten ISO-Mitgliedskörperschaften dem Entwurf zustimmen. Die ISO 21500 wurde vom Projektkomitee ISO/PC 236 Project Management formuliert, einstimmig verabschiedet und in ihrer aktuellen Version im Oktober 2012 veröffentlicht. Vom zuständigen deutschen Spiegelgremium, dem DIN-Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA Projektmanagement im DIN-Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ), wurde die Norm unverändert übernommen und schließlich im Februar 2016 als deutsche Norm, DIN ISO 21500:2016-02, akzeptiert.

Die Norm definiert Projektmanagement als »Anwendung von Methoden, Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen in einem Projekt« (DIN Deutsches Institut für Normung 2016, S. 225) und verweist dabei zudem auf die Existenz und das Zusammenwirken verschiedener Projektphasen innerhalb eines Projektlebenszyklus. Es wird eine allgemeine Beschreibung der Begriffe geboten sowie Leitlinien zu den Prozessen des Projektmanagements vorgestellt, die – aus der Perspektive bewährter Praxis – für eine erfolgreiche Durchführung von Projekten als besonders relevant erachtet werden. Der besondere Wert dieser Norm liegt im Einbezug der wesentlichen Aussagen aller bisher gängigen Projektmanagementstandards, in der Kürze und Übersichtlichkeit ihrer Darstellung sowie der leichten Adaptierbarkeit auf unternehmensspezifische [21]Rahmenbedingungen. Dabei ist die DIN ISO 21500:2016-02 so ausgestaltet, dass sie von Organisationen jeglicher Form, einschließlich staatlicher, privater oder gemeinschaftlicher Organisationen, auf Projekte aller Art angewendet werden kann (DIN Deutsches Institut für Normung 2016, S. 222). Dies gilt auch für unterschiedlichste Ausprägungen der Projekte in Sachen Komplexität, Größe und Dauer (DIN Deutsches Institut für Normung 2016, S. 222). Einschränkend ist festzustellen, dass diese internationale Norm Projekte im Zusammenhang mit Programmen und Projektportfolios behandelt, allerdings keine detaillierte Leitlinie für das Management von Programmen und Projektportfolios liefert (DIN Deutsches Institut für Normung 2016, S. 222). Themen aus allgemeinen Bereichen des Managements werden darüber hinaus nur insofern angesprochen, als sie für das Projektmanagement relevant sind.

Als Zielgruppen der Norm gelten:

Führungskräfte und Projektauftraggeber: Die Grundsätze sowie die Praxis des Projektmanagements sollen bestmöglich verstanden werden, um Projektmanager, Kernteams und Projektteams angemessen unterstützen und anleiten zu können;Projektmanager und Projektteams: Eine gemeinsame Basis soll dabei helfen, Vergleiche zwischen selbst angewendeten Projektmanagementstandards und denen anderer Institutionen durchführen zu können;Normungsgremien (national oder organisationsintern): Ein maßgeblicher Orientierungspunkt bezüglich der Entwicklung von Normen beziehungsweise Standards für das Projektmanagement dient dazu, eine Übereinstimmung in den Kernbereichen mit den Normen beziehungsweise Standards anderer Institutionen zu gewährleisten.

1.5.1 Prozessgruppen und Themengruppen

Das Projektmanagement nach DIN ISO 21500:2016-02 erfolgt entlang definierter Prozesse. Diese Projektmanagementprozesse werden im Hinblick auf ihren jeweiligen Zweck, bezüglich der Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen den Prozessen sowie hinsichtlich der mit jedem Prozess verbundenen primären Inputs und Outputs definiert und erläutert. Zwar sind die Projektmanagementprozesse für Organisationen jeder Art geeignet, nicht alle beschriebenen Prozesse müssen allerdings in jedem Projekt oder zu jeder Projektphase angewendet werden. Vielmehr obliegt es dem Projektmanager, die Prozesse auf ein spezifisches Projekt oder eine bestimmte Projektphase anzupassen. Diese Abstimmung sollte sich an den relevanten Organisationsleitlinien orientieren.

Die internationale Norm betrachtet die diversen Projektmanagementprozesse aus zwei unterschiedlichen Perspektiven:

[22] nach den folgenden 5 Prozessgruppen für das Management eines Projektes: Initiierung: Die Initiierungsprozesse starten ein Projekt oder eine Projektphase. Sie definieren Projektzielsetzungen und sorgen für die Beauftragung des Projektmanagers, die Projektarbeit zu starten.Planung: Die Planungsprozesse dienen zur Entwicklung der Planungsdetails. Mithilfe dieser Details sollen Basispläne erstellt werden, die wiederum den Ausgangspunkt für die Projektumsetzung bilden, und damit für die Messung und Steuerung der Leistungserbringung im Projekt relevant sind.Umsetzung: Den Umsetzungsprozessen obliegt es, die Durchführung der Projektmanagementvorgänge zu gewährleisten. Zudem wirken sie unterstützend bei der Erstellung der Lieferobjekte gemäß den Projektplänen.Controlling: Die Controlling-Prozesse besorgen die Überwachung, Messung und Steuerung der Leistungserbringung entsprechend der Projektpläne. Dadurch können Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen getroffen und gegebenenfalls Änderungsanfragen gestellt werden.Abschluss: Die Abschlussprozesse dienen der formellen Feststellung der Beendigung einer Projektphase oder eines Projektes. Zudem erfolgt in diesem Kontext die Ermittlung der Lessons Learned – mit dem Ziel einer entsprechenden zukünftigen Berücksichtigung und Umsetzung.nach den folgenden 10 Themengruppen für die Anordnung der Prozesse nach Thema: Integration: Hier werden Prozesse betrachtet, die die verschiedenen, einem Projekt zuzuordnenden Vorgänge ermitteln, definieren, kombinieren, vereinheitlichen, koordinieren und abschließen.Stakeholder: Diese Prozesse ermitteln, leiten und lenken den Projektauftraggeber, den Kunden und andere Stakeholder.Leistungsumfang: In diesem Rahmen werden Prozesse betrachtet, die die spezifischen Lieferobjekte des Projektes ermitteln, leiten und lenken.Ressourcen: Die ressourcenbezogenen Prozesse besorgen die Ermittlung und Beschaffung der notwendigen Projektressourcen wie Personal, Material und Infrastruktur.Termine: Die Prozesse beschäftigen sich mit der zeitlichen Planung der Projektvorgänge und überwachen den Projektfortschritt.Kosten: Hier werden die Erstellung des Budgets und das Kostencontrolling geleistet.Risiko: Diese Prozesse nehmen die Ermittlung, Leitung und Lenkung der Gefahren und Chancen des Projektes vor.Qualität: Die Planung und der Aufbau der Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle werden durch diese Prozesse betrieben.Beschaffung: An dieser Stelle finden die Planung und der Erwerb von Produkten und Dienstleistungen statt. Zudem wird das Management von Lieferantenbeziehungen betrieben.Kommunikation: Diese Prozesse taxieren das Planen, Leiten, Lenken und Verteilen projektrelevanter Informationen.

[23]Den Prozessgruppen und Themengruppen ist jeweils gemein, dass sie Prozesse umfassen, die in jedem Projekt beziehungsweise jeder Projektphase anwendbar sind. Die Prozessgruppen respektive Themengruppen gelten dabei unabhängig vom Fachgebiet oder von Branchen.

1.5.2 Projektmanagementprozesse

Die 39 von der DIN ISO 21500:2016-02 identifizierten Projektmanagementprozesse lassen sich den genannten Prozess- und Themengruppen der Norm zuordnen. Dies veranschaulicht Tabelle 1.4.

ProzessgruppenInitiierungPlanungUmsetzungControllingAbschlussErstellen des ProjektauftragsErstellen der ProjektpläneKoordinieren der ProjektarbeitenControlling der ProjektarbeitenControlling von ÄnderungenAbschließen von Projektphasen oder des ProjektsSammeln der Lessons LearnedErmitteln der StakeholderStakeholdermanagementDefinieren des LeistungsumfangsErstellen des ProjektstrukturplansDefinieren der VorgängeLeistungscontrollingZusammenstellen des ProjektteamsSchätzen des RessourcenbedarfsFestlegen der ProjektorganisationWeiterentwicklung des ProjektteamsControlling der RessourcenManagement des ProjektteamsFestlegen der Abfolge von Arbeitspaketen und AktivitätenSchätzen der Dauer von Arbeitspaketen und AktivitätenErstellen des TerminplansTermincontrolling[24]Schätzen der KostenErstellen des ProjektbudgetsKostencontrollingErmitteln der Risiken RisikobewertungRisikobehandlungRisikocontrolling