Protagonistas de Recursos Humanos E-Book

María Victoria de Rojas

• Herausgeber: Kolima Books
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Liderazgo con valores
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 367

Beschreibung

En Protagonistas de Recursos Humanos se exploran las trayectorias y visiones de expertos en el ámbito de los Recursos Humanos a través de relatos personales e íntimos. Con un enfoque tanto profesional como humano, este libro ofrece una visión única de los desafíos y oportunidades que enfrentan los profesionales de gestión del talento y de personas en el dinámico mundo empresarial actual. Desde sus primeros pasos en la industria hasta sus recomendaciones más personales sobre lecturas, películas y destinos para recargar energías, este libro ofrece una visión integral que va más allá del típico manual de buenas prácticas. Dirigido a quienes trabajan o están relacionados con el ámbito de los Recursos Humanos, este texto no solo proporciona ideas y consejos prácticos para la gestión del talento y el liderazgo, sino que también ofrece una perspectiva más personal y humana que enriquecerá su entendimiento sobre la importancia de este campo en la vida corporativa. Un recurso indispensable para adentrarse en la psicología, los desafíos y las pasiones que mueven a los líderes de RRHH en el siglo XXI.

Leseprobe

Título original: Protagonistas de Recursos Humanos

Primera edición: Noviembre 2023

© 2023 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autora: María Victoria de Rojas

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Mercedes Galán

Maquetación: Carolina Hernández Alarcón

ISBN: 978-84-19495-88-4

Producción del ePub: booqlab

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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«Hay hombres que luchan un día y son buenos.Hay otros que luchan un año y son mejores.Hay quieres luchan muchos años y son muy buenos.Pero los hay que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles».

BERTOLT BRECHT

ÍNDICE

Prólogo

Introducción

Generar una visión envuelta en ilusión - José Andrés Sánchez Bueno

El talento es como el agua;tiene que fluir - Arantxa Lozano Caballero

El futuro va de proyecto e ilusión - Cristina Bonet Clols

Somos lo que hacemos - Montserrat Miralles Curto

Talento son los dones del alma - Rosana Fernández Espeso

Es fundamental hacer que las cosas ocurran - Cristian Viladoms Fuster

El consultor artesano - Alberto Garzón García

Al convencimiento por el conocimiento - Susana Gutiérrez Gutiérrez

La diferencia está en el cómo - Iñaki Percaz Jiménez

El líder ha de generar confianza - Antonio María Martín López

No es lo que somos, sino lo que podemos llegar a ser - Judith Vega Martínez

Orgullo de pertenencia - Nuria Jiménez Moreno

Estrategia en movimiento - Ángel Javier Vicente Pérez

Bróker de talento - Tomás Otero Pino

Eres lo que es tu equipo - Begoña Landazuri Plaza

PRÓLOGO

Tengo la suerte de conocer a Mª Victoria desde hace muchos años y además tuve el honor de ser uno de los elegidos en su libro Protagonistas del management español

Cuando me comentó la idea de realizar un libro relacionado con la gestión de las personas y algunos de sus principales protagonistas, me pareció una idea extraordinaria. Leer las principales experiencias, ideas y aportaciones de gente que dedica su tiempo y su pasión a las personas no puede ser más acertado y oportuno. Y más para mí, que comparto dedicación y pasión con todos ellos.

No siempre los departamentos de RRHH, gestión de las personas, cultura y valores, etc., han sido los más valorados en las organizaciones. Siempre estamos escuchando que las personas son lo más importante de nuestras compañías, pero en el día a día, los departamentos comerciales, operaciones, y últimamente el área TIC, asumen mucho más protagonismo.

Curiosamente, la irrupción de la tecnología, y especialmente la inteligencia artificial, la famosa IA, parece que va a cambiar las reglas de juego. Todo indica que deberá surgir una nueva forma de management. Algunos ya lo llaman «management 4.0», donde la persona deberá estar más en el centro que nunca. La IA, bien utilizada, eliminará procesos repetitivos y con menos valor, lo que permitirá que nos dediquemos a desarrollos de mayor valor añadido para nosotros y para las empresas. Este nuevo papel significará que el talento bien liderado será más necesario que nunca. Además, las estructuras organizativas serán más planas y flexibles. En un mundo donde lo único que tenemos claro es que los cambios son cada vez más rápidos, necesitaremos colaboradores capaces de seguir el ritmo.

Y para eso es fundamental definir políticas de gestión de las personas, concepto que es mucho más antiguo de lo que podría parecer, aunque no se llamara así. Hernán Cortés, por ejemplo, definió un original sistema de incentivos para sus tropas en el siglo XVI y, mucho antes, en la época de las guerras púnicas entre cartagineses y romanos, son famosos los ejemplos de liderazgo y la escala salarial que empleaba Aníbal. Todos hemos oído hablar de los incentivos y beneficios sociales que tenían los legionarios romanos al final de su carrera. Y aunque las prácticas y los sistemas se han ido desarrollando progresivamente, no fue hasta finales del siglo XIX que nacieron los primeros departamentos de gestión de las personas con la Revolución industrial, y el término recursos humanos fue utilizado por primera vez por el economista John R. Commons en su libro Distribución de la riqueza, publicado en 1894. Un adelantado porque los primeros departamentos de Recursos Humanos (entonces llamados de personal) se crearon en las primeras décadas del siglo XX.

Desde entonces la gestión de personas ha tenido una gran evolución hasta llegar a donde estamos hoy. Un hoy en el que, como veréis en este libro, la confianza, la bondad, la capacidad de trabajo, el compromiso, la pasión, la cultura, la comunicación y el liderazgo, entre otros, están presentes de manera habitual en la visión y la práctica de todos los entrevistados. ¿Será que los que nos dedicamos a la gestión de las personas tenemos un patrón muy definido? Me atrevo a decir que, aunque puede ser, estos conceptos y valores son las claves para la re-evolución que nos pide el presente, y sobre todo el futuro. Nada novedoso en terminología, pero totalmente en cuanto al impacto que una estrategia de gran calado y sostenida en el tiempo consigue.

En la lectura privilegiada que he podido hacer de este libro me ha encantado ir descubriendo detalles de cada uno de los protagonistas. Sin hacer mucho spoiler, me gustaría comentar algunos.

De Alberto Garzón, además de su visión artesana de la gestión de las personas, me ha maravillado su habilidad de inventarse palabras. Su palabra «protimista», una suma entre proactivo y optimista, me ha entusiasmado. Con su permiso, la voy a incorporar a mi vocabulario.

En su entrevista, Ángel Javier Vicente dice una frase con la que no puedo estar más de acuerdo: «Cuando la gente ve que confías en ellos, que delegas, que los ayudas, no es que construyas un equipo, sino un equipazo cohesionado y unido».

De Antonio María Martín me ha cautivado el que le gusten las novelas de espionaje como a mí y que su personaje sea una antítesis de las normas estándares y, por supuesto, su visión del líder. Según Antonio María: «Un líder es una persona en la que confías y a la que sigues. En la vida y en la naturaleza al líder se le sigue porque se confía en él; en las compañías cambian las cosas ya que se está en otro contexto. Es decir, el liderazgo se ve matizado por la jerarquía que adultera en parte la imagen natural del líder».

De Arantxa Lozano me he sentido muy cerca por su pasión por la gestión del cambio, la comunicación y su visión estratégica de la gestión de las personas. Me quedo con estas palabras de Arantxa: «Cuando hablamos de cultura, hablamos de valores. Es muy importante que cada persona contacte con los valores de la empresa en la que trabaja. Si eres una persona íntegra, perseverante, que busca mejorar continuamente, necesitas estar en una compañía que te permita ser como eres».

En una línea parecida, Begoña Landazuri reafirma que es muy importante que la gestión de personas esté involucrada en los procesos de toma de decisiones de las compañías, y no solo en aportar en la parte amable de la gestión, como puede ser la formación, o en momentos de bonanza. Se trata de estar cuando se toman grandes decisiones y también en los momentos difíciles, y hay que hacerlo bien. Para que esto sea así, explica Begoña, debemos reforzar la parte analítica y de control en los departamentos de gestión de personas.

Una de las primeras cosas que leí de Cristian Viladoms me alegró el día, y fue cuando se define como un profesional de la gestión de las personas que practica la «verdadera magia», es decir, que siembra la ilusión y el compromiso en los empleados para conseguir transformar a las empresas. Me pareció genial. Cristian también destaca la importancia de potenciar una buena actitud de las personas y que la herramienta más potente para esto es la comunicación, destacando la pregunta entre los diferentes miembros de un equipo como aspecto clave.

De Cristina Bonet me ha gustado su orientación clara y práctica en la gestión de las personas. Esta visión la destacaría en una frase que, para mí, es una gran verdad. Dice Cristina: «No creo que hagas más felices a los colaboradores poniendo un futbolín si luego los machacas con objetivos imposibles o les haces vivir en el centro de trabajo muchas más horas de las que les corresponden. Creo que la base de la felicidad en el trabajo está en tener una relación respetuosa, cumplir con lo que prometes y esperar que la otra persona también cumpla con lo que se comprometió. Somos todos personas adultas y creo que las dos partes debemos cumplir con nuestros compromisos». Así lo veo yo también.

Iñaki Percaz se define como una buena persona, y doy fe de que es así, puesto que tengo la suerte de conocerlo personalmente. Iñaki cree que esto también debe extenderse a la empresa y que esta tiene que estar formada por buenas personas. Esta filosofía la aplica en todo momento y comienza en los procesos de selección. Así nos dice: «Si atraes a las personas adecuadas puedes multiplicar una empresa. Pero como traigas a la persona equivocada, que no encaja en la cultura, en los valores y en el equipo, más allá de que técnicamente sea bueno o malo, puedes tener un problema grave». Me parece muy poderoso reflexionar en las personas adecuadas para cada organización y para cada momento por el que esté pasando esa organización. El dinamismo en este mundo incierto y cambiante es total.

Comparto con José Andrés Sánchez su visión humanista y su voluntad de trasladar la misma a la gestión de las empresas. Esto comporta el que cualquier modelo debe estar basado en unos valores como el respeto, la responsabilidad y la humildad como el mejor camino para impactar positivamente en las personas. José Andrés destaca que las dos habilidades más importantes, imprescindibles hoy en día, son la capacidad de adaptación y tener «ojos de ver» para pensar que hay algo más allá de lo que vemos a primera vista. Totalmente de acuerdo.

Judith Vega es una visionaría. El título de su capítulo ya promete, «No es lo que somos, sino lo que podemos llegar a ser». Detectar las cualidades de una persona, darse cuenta de su potencial, y ayudarla a alcanzarlo, me parece un talento extraordinario. Me encanta un ejemplo que pone para ilustrarlo: «Había un maître que me decía: ‘Judith, me envías gente que no sabe ni llevar una bandeja’. Y yo le contestaba: ‘¿Sabes qué pasa? Que tú en una semana le enseñas a llevar una bandeja, pero nunca le vas a enseñar a sonreír’». Lo que se puede enseñar, antes o después se aprende. Sin embargo, algunas cosas más vale que vengan «de fábrica». Toda una referencia a las habilidades profundas.

Cuando conoces a Nuria Jiménez lo primero que te atrapa es su energía. Después, y como ella cita, sus ganas de aprender constantemente y la pasión con la que afronta cualquier reto. Núria destaca una cualidad no siempre suficientemente valorada, la coherencia. Destaca: «Intento mantener toda la coherencia posible y es una aspiración en mi vida. Si lanzamos un ecosistema de felicidad que arroja unos resultados, ves que algo que ha salido un tanto regular y no haces nada para cambiarlo, cuando vuelvas a preguntar pensarán que no merece la pena participar porque no se habrán sentido escuchados».

La visión de Rosana Fernández nos debería hacer reflexionar a todos los que nos dedicamos a la gestión de las personas. Rosana nos dice: «Hay mil cosas que hacer en la empresa, sea cual sea el presupuesto que se dispone, pero siempre hay que tratar de alcanzar el objetivo de hacer que las personas estén bien en su entorno. Todos tenemos nuestras circunstancias, nuestra familia, tenemos que trabajar, mantener nuestras vidas, y es mucho más apetecible estar en un entorno positivo. Creo que las personas que nos dedicamos a los Recursos Humanos debemos tener esto como bandera». Buena bandera a la que rendirle fidelidad.

De Susana Gutiérrez siento envidia. De esa envidia sana que se dice, porque poder participar en la organización de unos Juegos Olímpicos, los de Barcelona 92, es una experiencia única y añado… irrepetible. Durante toda su carrera, Susana ha tenido un principio claro y que ha aplicado a todas las organizaciones donde ha trabajado… «Desde el principio aprendía que hay que tratar a las personas como personas y cuidarlas desde antes de entrar en la empresa y hasta el último minuto». Eso, junto con esa pasión revolucionaria y nada conformista que la caracterizan, la han llevado a involucrase al mil por cien en las organizaciones y proyectos que ha abordado.

Montserrat Miralles nos da una lección de vida. Trabajar en el sector sanitario aporta una visión diferente de las cosas. Su capítulo me hizo reflexionar que, a veces, no tenemos en cuenta los momentos negativos de la vida y cómo afectan a nuestros colaboradores. Su reflexión es para tener en cuenta: «Nos parece que todo el mundo está preparado para la vida y para la muerte, pero no es así. Nosotros trabajamos esto de forma continuada con nuestros profesionales, porque muchas veces hay que aceptar lo que pasa y superar ese sentimiento de no haber podido hacer más. Si queremos tener gente feliz en su día a día tenemos que trabajar la parte psicológica porque si no, es imposible obtener resultados». Una frase que va mucho más allá del bienestar de las personas como mensaje para atraer talento y que a mí me impactó. Porque la salud es algo muy delicado y tan, tan importante...

Tomás Otero se define como un «bróker del talento». Su visión de la IA y su aplicación en los procesos de selección creo que está cargada de sentido común. Así Tomás nos dice: «La IA es solo una herramienta, pero muy poderosa. Aquí se cumple el conocido como Principio de Peter Parker de que un ‘gran poder conlleva una gran responsabilidad’. Es muy poderosa porque no solamente facilita la creación de modelos o proyectar tendencias, sino que te permite dirigir o manipular comportamientos. Pero, bien utilizada, es una herramienta con mucho sentido en la gestión de las personas».

En definitiva, un libro imperdible, de los que se disfrutan más y se asimilan mejor, leyéndolo con calma y con sorbos cortos pero profundos. Cada una de las entrevistas se convierte en sí misma en un manual de gestión de las personas. Es un aprendizaje tanto para los que nos dedicamos a ello, para gente que se quiera dedicar en un futuro y para los profanos que quieran profundizar en una gestión moderna de las organizaciones.

Mª Victoria, felicidades de nuevo por la iniciativa. No te canses nunca de aportarnos valor con tu perspicacia característica.

JOSEP CAPELL, CEO de Ceinsa SL

INTRODUCCIÓN

Cuando el año pasado publiqué Protagonistas del management español no me había planteado convertirlo en una serie que, además, tuviera presencia constante a través de una plataforma, pero la vida a veces te sorprende y te lleva por caminos en los que nunca pensaste.

Para muestra, en este caso dos botones: el primero, Protagonistas de los Recursos Humanos, el segundo título de la serie que ya está en sus manos y que no será el último de la colección, y el segundo www.protagonistas.org, una plataforma de encuentro entre profesionales que comparten intereses y valores, entre los que me incluyo, y que ya es una realidad.

Si el primer título fue apasionante, el segundo no se ha quedado atrás. La dificultad en este caso ha estado en elegir qué incluir en el libro y qué dejar fuera entre todo el material del que disponía. El motivo, lo que en un principio iban a ser conversaciones con cada uno de los protagonistas de una hora de duración, se convirtió en casi dos en la mayoría de los casos, e incluso más. Doble trabajo, pero también doble aprendizaje. No puedo sino agradecer a cada uno de ellos el que hayan sido tan generosos conmigo al compartir sus experiencias, sus conocimientos y su visión del futuro.

En cuanto a esto último, pienso que la esencia de las personas nunca podrá ser sustituida por una máquina y que, si somos capaces de desarrollar la Inteligencia Artificial en su lado positivo, y solo en el positivo, su llegada aportará grandes avances para la humanidad.

Mi padre me enseñó aquello de que «es de bien nacidos ser agradecidos», así que no puedo cerrar estas palabras sin mencionar algunos nombres: Marina (que me apoya siempre, haga lo que haga), Ignacio (porque escucha como nadie), Javier (porque responde siempre a mis llamadas, me empuja a seguir y me ofrece acertadísimos consejos) y Josep (por el prólogo y por estar siempre dispuesto a echarme una mano). Añado a Lola, que no es persona, pero para mí como si lo fuera, por la paz que me transmite cuando apoya su cabeza en mi regazo y me mira con adoración.

Espero que este libro les aporte disfrute y enriquecimiento a partes iguales. Nos volveremos ver junto a los próximos «protagonistas», y gracias por su confianza.

GENERAR UNA VISIÓNENVUELTA EN ILUSIÓN

Grupo ASV

Con casi 100 años de historia y cerca de 2.000 trabajadores, Grupo ASV es una organización de empresas de servicios vinculada a los negocios de transporte sanitario, seguros y servicios funerarios. Compañía líder en el mercado español, extiende su actividad a países como Estados Unidos, Alemania y Colombia.

En Grupo ASV confluye la envergadura de un gran grupo empresarial con un espíritu de cercanía y vocación de servicio que les ha permitido obtener la confianza de miles de clientes en los países en los que operan. Esa capacidad para combinar la amplitud del desarrollo de una gran empresa con el trato cercano y personalizado se traduce en un lema: «Una gran familia de servicios aportando tranquilidad y seguridad hoy y siempre».

Sobre José Andrés

El propósito de José Andrés Sánchez es trasladar a las organizaciones una visión humanista de la gestión, basada en valores como el respeto, la responsabilidad y la humildad con el fin de impactar positivamente en las personas.

Su visión es crear estructuras planas, donde el empoderamiento de los equipos de trabajo sea una realidad, generando confianza como principio básico de las relaciones humanas.

Su misión es ser facilitador mientras se ocupa de orientar a los equipos de trabajo en la consecución de la estrategia empresarial y hacerlo de la forma más inspiradora y participativa posible.

Todo ello mientras continúa formándose incansablemente con el objetivo de poder innovar en Recursos Humanos, creando eventos emocionantes y encuentros diferentes que den sentido a la cultura organizativa humanista, una de sus grandes motivaciones.

Su núcleo familiar, formado por su mujer, sus dos hijos y Tora, su Westie, supone el mejor motor de vida para José Andrés.

En primera persona

Recursos humanos, Gestión de Personal, departamento de Personas, Capital Humano… (olvido conscientemente proponer «People» y similares), ¿cuál sería el nombre elegido para ese departamento con el que seguramente sueña, y cómo sería?

Esta pregunta tiene para mí una fácil respuesta porque precisamente cuando me incorporé a Grupo ASV, hace justamente ahora cinco años, una de las primeras cosas que hicimos fue modificar el modelo organizativo, que ya estaba avanzado, y cambiar el nombre.

Gestión de Personas sería un poco la evolución con respecto a Recursos Humanos, pero para mí era muy importante el aspecto cultural. Transmitir una única cultura de lo que se vive y cómo quieres que se viva. Era importante tener ese apellido, así que Dirección de Personas y Cultura es como lo denominamos, con lo que me siento totalmente identificado y como nos separamos de aquellos aspectos relacionados con la administración del personal.

De lo que hablamos es de aspectos culturales basados en valores, y para mí eso es lo fundamental, porque lo que supone una gestión por valores es el todo o la nada dentro de nuestro departamento. Tengo la fortuna de estar en una empresa que no solamente se gestiona por valores, sino que los valores se viven en el día a día, se conocen en el ámbito general y, sobre todo, son encarnados por la Alta Dirección: humildad, trabajo en equipo, responsabilidad, respeto y esa orientación al cliente que para cualquier empresa es necesaria como elemento de sostenibilidad.

Por eso es muy importante el nombre, por eso es muy importante el modelo organizativo. Una de las figuras que empezamos a dibujar y que no existía hasta esa fecha fue precisamente un responsable de transformación y experiencia del empleado. Esto también es clave para mí porque, si hablamos de que los valores deben regir nuestro día a día, tenemos que contar con la palanca que supone la transformación y la experiencia del empleado. Cuando somos capaces de medir los momentos de la verdad es cuando realmente podemos saber cómo se está viviendo esa experiencia en nuestra empresa. Si no lo mides todo se queda en sensaciones o percepciones. En nuestro caso hablamos de once momentos de la verdad que pueden tener lugar cuando una persona se incorpora a la empresa, la relación en el día a día con el mánager, la evaluación periódica, el feedback que pueda recibir, la gestión del cambio, incluso hasta las salidas. Todo este tipo de cuestiones para mí son lo más importante dentro de lo que es la gestión del departamento.

¿Qué o quién le llevó a trabajar en esta área?

La verdad es que cuando estaba acabando la carrera no sabía a qué me iba a dedicar dentro de las especializaciones de Psicología y acabé por apostar por Psicología de las Organizaciones.

Es verdad que hubo un quien que me impulsó a hacer esto, y fue Ismael Quintanilla. Quintanilla era profesor de Psicología de las Organizaciones. Lamentablemente falleció hace pocos meses y era uno de los grandes. Era ese líder natural que te cambia. De hecho, era la única clase que tenía por las tardes y me encantaba ir. Recuerdo la carátula de uno de sus libros en la que había unas viñetas; en la primera se veían dos burros tirando cada uno para un lado y terminaba con los dos burros tirando para el mismo lugar. Era como el símbolo de que en una organización los departamentos trabajan como silos y no existe una mirada hacia lo que es el cliente. Estamos hablando del año 96 y ahora es cuando esto está en auge, cuando se habla de poner a las personas y al cliente en el centro. Este hombre ya lo veía muy claro en aquel momento.

Cuando hace poco me enteré de que había fallecido no tuve más remedio que escribir un post, primero porque fue una sorpresa, y segundo porque no había pensado en él en todo este tiempo y me vino a la memoria porque quizás cambió mi trayectoria. Psicología de las Organizaciones me llevó hasta Recursos Humanos cuando entonces solamente el 7 % de los psicólogos se dedicaban a esto; había incluso más dedicados a la psicología militar. Pronto empezaron los másteres en Recursos Humanos ya con un cierto nombre y afortunadamente pude hacer uno. Acabé el máster un viernes, el lunes comencé a trabajar y no he parado desde entonces.

¿Cómo se define?

Me defino como una persona absolutamente transparente y humilde. Creo que si alguien que no soy yo me tuviera que definir hablaría de estos dos conceptos. Y luego tengo mil defectos que pasan desapercibidos en el momento en los que muestras un poco tus habilidades.

Me considero buena persona. Todo lo que hacemos en el departamento, no solamente yo, sino las veinte personas de mi equipo, lo pensamos para que las 2000 personas que trabajan con nosotros tengan una experiencia mejor en su puesto de trabajo. Creo que soy el aliado perfecto para un trabajador en su día a día. Mi misión fundamental es esa, pero también porque, no olvidemos una cosa, sabemos que cuidando a nuestros trabajadores se va a vender más en nuestra organización y la gente se va a cuidar mejor entre ella. No es un tema simplemente altruista, sino que lo hacemos pensando en la sostenibilidad de la propia organización.

Tres recomendaciones: un libro, una película y un lugar que visitar que tengan un significado especial para usted.

El libro ¿Sueñan los androides con ovejas eléctricas? (Philip K. Dirck, 1968), que tiene que ver con la película, porque elijo precisamente Blade Runner (Ridley Scott, 1982), que es una adaptación libre del libro.

Hay una secuencia en la parte final de la película de la que he hablado en varias ocasiones en la que el androide estima más la vida que el propio ser humano. A mí me parece el minuto de oro de la filmografía mundial. Hay un momento en que el Rutger Hauer, el androide al que se le acaba su tiempo, está con Harrison Ford y hace una analogía de lo que valora la vida, precisamente porque la va a perder. Me parece absolutamente espectacular.

El lugar es Landmannalaugar, Islandia, supuestamente el mejor trekking de Europa y bastante peligroso. Suelo hacer un viaje en solitario una vez al año y ese fue el primero. Fue un viaje en el que me di cuenta de varias cosas. Lo primero, aparte de lo espectacular de la naturaleza que hay allí, de lo programados que estamos. Cuando llegué, yo tenía planificados los diecisiete días que iba a estar, pero allí el tiempo manda sobre lo que quieras hacer. Me fui a finales de agosto y llevaba cuatro capas por el frío que hacía. Aún estaba el sol de medianoche y a las 11:30 h todavía era de día. La sensación de decir «no tengo que planificar nada con nadie y –aunque estaba previsto que fuera al norte– me voy a ir al sur porque hace bueno allí»; esa sensación la recuerdo muy intensamente. También porque es un sitio donde la naturaleza es tan poderosa que te quedas totalmente alucinado.

Conversando sobre su pensamiento

Me contaba José Andrés, cuando le preguntaba sobre cómo se define, que su misión fundamental es cuidar del trabajador, pero que no se trata de altruismo, sino de que sabe que cuidando a las personas cuida la sostenibilidad de toda la organización, aunque todavía es difícil que una Dirección General lo vea así. «Es verdad que el empresario poco a poco va cambiando, pero cuesta. Todavía existe en los puestos básicos de una organización, sobre todo cuando alguien dirige una compañía, una reminiscencia del ‘taylorismo’, donde hay unas personas que piensan, otras que ejecutan las tácticas y otras que simplemente son operarios».

Es necesario que se produzca una evolución porque, cuando se escriben Los principios de la administración científica en 1911, el llamado «taylorismo», solamente el 3 % de la población estaba alfabetizado y tenían unas necesidades primarias muy básicas, pero hoy ya no es así. «Hay que cambiar por completo esa forma de actuar de ‘ordeno y mando’ porque ahora es el equipo de trabajo el que puede aportar soluciones a la mejora de los procesos en el día a día. Si no construimos un entorno y preparamos un caldo de cultivo donde podamos hacer esto, es imposible que continuemos siendo competitivos dentro de unos años».

A José Andrés le gusta hablar mucho de los «cómos», porque los «qués» los conoce todo el mundo. Se escucha constantemente que hay que fomentar el compromiso o que hay que empoderar a los equipos, pero ¿esto cómo se hace? «Para mí, fomentar el compromiso es unir los valores de la organización con los de las personas, y hay fórmulas para hacerlo. A través del storytelling se puede dar visibilidad a los valores de ambos para tratar de unirlos, aunque es muy probable que coincidan». Dentro del departamento que dirige se utilizan ciertas estrategias como la comunicación interna o la creatividad y el trasmitir una visión, porque es una forma de enganchar a las personas con la organización.

Para explicitar cómo se puede fomentar el compromiso me puso como ejemplo una experiencia que llevó a cabo en ASV: quisieron hacer una carrera. Esto a primera vista no tiene nada de novedoso, pero depende de cómo se plantee. El grupo es una empresa familiar con líneas de negocio totalmente diferentes, que tiene una dispersión geográfica enorme y que se asienta sobre cinco valores: humildad, trabajo en equipo, orientación al cliente, respeto y responsabilidad. Plantearon realizar una carrera de 20 km que uniera a tres poblaciones en una única dirección y en la que participara el mayor número de personas posible. No era fácil porque no todo el mundo está preparado para poder realizar una carrera tan exigente, así que crearon tres modos distintos de participación a través de tres perfiles: el corredor, el animador y el anfitrión. Si no se corría se podía ir a animar, y si no se animaba se podía participar poniendo a disposición de los compañeros una segunda residencia, un campo o un apartamento donde alojarse el fin de semana de la carrera.

Una carrera, tres perfiles y cinco valores. La unión comenzó doce semanas antes de la carrera, cuando empezaron a entrenar el primer valor: la responsabilidad. Las personas que entregaban botellas de agua en diferentes puntos de la carrera representaron el segundo valor: orientación al cliente, en este caso interno. Hubo quien, pudiendo hacer un buen tiempo, prefirió acompañar a otro compañero en su primera carrera de 20 km, que es algo difícil, personificando así el tercer valor: la humildad. Las decenas de compañeros que se reunieron en torno a la meta para celebrar las llegadas y aplaudir a los corredores simbolizaron el cuarto valor: respeto. Y, por último, hubo personas que se unieron para preparar una fiesta en la playa que acogió a participantes, familias y amigos, poniendo de relieve el quinto valor: trabajo en equipo.

«Con esto conseguimos visibilizar los valores de la empresa y que las personas los vivieran junto con los suyos personales, produciendo una unión. Hicimos un video y tuvo tal repercusión que ya hemos celebrado cuatro carreras, cada vez con más gente».

A veces se piensa que hay que llevar adelante grandes iniciativas con grandes presupuestos y, en el caso de esta carrera, la inversión fue mínima. Al final consiguieron algo realmente importante, que fue lanzar un mensaje de unidad en una empresa familiar donde hay muchas líneas de negocio que se desarrollan en muy distintos lugares y, por lo tanto, las personas que componen la empresa tienen pocas oportunidades de conocerse y compartir. «Esto tan simple como una carrera ha supuesto fomentar el compromiso dentro de la compañía y, como lo medimos todo, acaba apareciendo como ‘orgullo de pertenencia’ dentro de la experiencia de empleado».

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En la presentación de José Andrés Sánchez figura una frase que me llama poderosamente la atención y que reconvierto en pregunta: ¿quien deja de aprender, deja de vivir?

«Totalmente. He cumplido ya 50 años y para mí es imprescindible hacer una formación cada año, pero una formación que sea un poco especial, no más de lo mismo. El año pasado estudié sobre Exponential Technologies porque no tenía ni idea de esto y sé que por ahí van a ir los tiros. Soy curioso y me gusta tener al menos puntos de referencia».

En el pasado José Andrés trabajó en sanidad. Sus compañeros eran jefes de servicio de medicina o supervisores de enfermería que tenían un conocimiento tan profundo de la sanidad que le abrumaba, así que se puso manos a la obra y realizó un máster en gestión sanitaria que le proporcionó las claves para sentirse confortable en ese ambiente. Además de la curiosidad, la necesidad es otro factor que lo impulsa al estudio, porque le gusta conocer el entorno en el que se mueve y, de vez en cuando, cambiar el sector en el que trabajar. De momento puede estar tranquilo, ya que el grupo proporciona cuatro sectores distintos, y todavía le queda mucho por aprender.

«Me gusta mucho descubrir, conocer y tener esos puntos de referencia que hacen que me sienta confortable, pero también soy un poco ambicioso respecto a terrenos inexplorados. Mi foco ahora está orientado a la tecnología porque me llama mucho la atención. Este año la formación tiene que ver con seguros, porque trabajo en una aseguradora y todavía me siento un poco perdido». En su afán por formarse conviven la necesidad, sentirse cómodo en el terreno en el que está y la curiosidad, que lo lleva hacia territorios inexplorados.

Comparto plenamente la frase de José Andrés. Es necesario mantener viva la ilusión por aprender cada día algo nuevo y dejarse sorprender. Por mi parte procuro estar siempre embarcada en la realización de alguna formación y, si no es así, seguro que llega alguna lectura interesante que poder exprimir.

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A José Andrés Sánchez le hubiera gustado dedicarse a escribir guiones. No está descartado y mantiene viva la ilusión por poder hacerlo algún día. Este anhelo me abre la puerta al siguiente tema: ¿qué papel juega la ilusión en el desarrollo de las personas?

La gestión del cambio es una dinámica constante en todas las organizaciones y una de las funciones más importantes en los departamentos de Recursos Humanos. Precisamente, el departamento que dirige José Andrés está ahora embarcado en este proceso, para el que utilizan una metodología. «La primera piedra angular en la gestión del cambio es generar una visión. Lo compartíamos hace poco en el departamento: tenemos que transmitir ilusión para poder generar ese cambio». A veces sucede que el cambio se planifica perfectamente, pero en esa planificación se deja fuera a las personas que van a vivirlo. Es necesario generar una ilusión, incluso en los casos en los que el cambio llega con urgencia porque la empresa está en riesgo. Sea cual sea la causa que provoca el cambio siempre hay que generar una motivación. «Es necesario generar una visión muy envuelta en ilusión sobre hacia dónde tenemos que dirigir la organización y los cambios culturales que queremos emprender». Los cambios no tienen que estar recubiertos de una pátina deslumbrante, sino que deben ser percibidos como algo que se desea que ocurra. Probablemente, el procedimiento marque exactamente cada uno de los puntos que hay que ejecutar: «Hay que extraer de ese procedimiento lo que llamo el ‘solomillo’, es decir, la visión de por qué hacemos esto y los mensajes fundamentales, y transmitirlos de una forma que emocione, porque en el instante en que toque la emoción se interiorizarán, y ese es el momento en que se pueden integrar en la práctica diaria. Generar una visión envuelta en ilusión es la piedra angular para cualquier cambio cultural».

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Le pido a José Andrés que añada a los cinco valores de ASV que ya mencionamos otros más que a su juicio también sean importantes porque después quiero hablar del programa experiencia empleado. «Confianza y coherencia. Pero creo que hay una cualidad que cualquier organización o persona deben tener y que es imprescindible hoy: la capacidad de adaptación. Y tener lo que yo llamo ‘ojos de ver’ para pensar que hay algo más allá de lo que vemos a primera vista».

El programa experiencia empleado consiste en tener un modelo de relación, lógicamente basado en todos los valores mencionados. No existe una metodología que pueda ser implantada para trabajar sobre su diseño y será diferente en cada empresa.

Gracias a la realización de talleres se va descubriendo cuáles son las cuestiones que distinguen o diferencian a la empresa y qué aspectos habría que mejorar. Una vez generado este conocimiento se puede empezar a elaborar el modelo de relación. En el caso de Grupo ASV se detectó que «Somos familia» era un pilar fundamental porque se trata de una empresa familiar, que están inmersos en la cocreación de un futuro sostenible; que el concepto «Juntos crecemos» es importante como valor… «Queremos transmitir que la empresa crece, pero que también lo hacen las personas. El que la empresa crece es obvio; ahora estamos en cuatro países: España, Alemania, Estados Unidos y Colombia. Si solo creciera la empresa y no crecieran los trabajadores tendríamos un problema. Por eso fomentamos la promoción interna, para que crezca la empresa, pero también las personas, y ese mensaje genera apego». Es importante además que se visibilice este crecimiento de las personas; por ello en ASV publican semestralmente una relación de las que han promocionado en ese espacio de tiempo.

Quedaría un aspecto más que también surgió de los talleres: «Tú eres importante». Al tratarse de una empresa de servicios es fundamental que las personas sientan que son valiosas. Es el caso, por ejemplo, del personal de las ambulancias, que a veces realiza servicios de los que depende la vida de una persona y debe poder sentir esa satisfacción.

Con todo esto han diseñado un modelo de relación, el suyo, y para ponerlo en práctica llevan a cabo acciones que representan ese modelo. También recogen otros aspectos como el hecho de que el órgano de gobierno de la compañía sea paritario y se trabaje para conseguir que este rasgo se traslade a toda la organización, porque entienden que la igualdad representa el valor del respeto.

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«Cuando se hace visible lo invisible creo que se produce justicia».

Cuando un grupo trabaja de manera estanca y nadie sabe qué es lo que está haciendo el de al lado, ni conoce el qué ni el para qué, la colaboración no existe y, por lo general, se produce un cierto desapego. «Cuando haces visible lo invisible, por ejemplo, poniendo en un tablero lo que se está haciendo para que como equipo de trabajo se sepa si las cosas están saliendo o no, sucede una cosa muy curiosa, y es que el reconocimiento social empieza a entrar en juego».

Para explicarlo utiliza un ejemplo basado en una vivencia personal que se resume así: estás ocupándote de tu trabajo y te llega un trabajador pidiendo ayuda porque no puede con la carga de trabajo. Como eres el responsable intentas echar una mano y le pides a otra persona que lo ayude. Con esta acción estás interfiriendo directamente en el desarrollo del proyecto, pero es que, además, lo estás haciendo sin saber qué cargas reales tiene cada uno. Cuando esas cargas de trabajo reales son visibles, el equipo se autorregula porque todos conocen lo que cada uno está desarrollando, en qué punto está y qué se ha comprometido a hacer, y como equipo pueden tomar las decisiones necesarias sin intervención de ningún jefe. «Esto es lo que veo que sucede con las metodologías Agile, que producen el efecto de que cada uno de los miembros quiera estar en la foto del éxito del grupo como equipo y, por tanto, colaborará para que ese éxito se produzca. Por eso es para mí fundamental hacer visible lo invisible».

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Todos los inventos que históricamente nos han ido facilitando la vida, los avances en la ciencia, cualquier progreso que el hombre haya podido conquistar han llegado a través del método de prueba-error y, sin embargo, tenemos un miedo atroz al fracaso. A veces nos quedamos quietos para evitar el riesgo de caer en la equivocación. «Si queremos fomentar la cultura de la innovación en las empresas tenemos que permitir el error. El paradigma también ha cambiado aquí. Hasta hace muy poco estaba todo muy planificado y veíamos como algo muy bueno el seguir un plan. Lo primero es que los tiempos de planificación se han acortado muchísimo y se acabaron los planes estratégicos a largo plazo. Primero se acortaron a cinco años vista, luego a tres, y ya hay muchas empresas que los preparan para dos. Esto significa que necesariamente vamos a tener que explorar terrenos que no dominamos, lo que puede hacer que caigamos en el error, aunque a su vez va a permitir que podamos innovar e identificar oportunidades de negocio en este entorno tan cambiante».

El error está muy ligado a la confianza y es consustancial a la cultura de la innovación. Si las organizaciones quieren innovar, tendrán que permitir el error. Afortunadamente cada vez hay más gente que piensa que el error es absolutamente admisible, e incluso que es hasta bueno que se produzca. Lo único no perdonable es que no se aprenda de ese fracaso. «Yo nunca he castigado el error, pero todas las personas que han trabajado conmigo en algún momento me han oído decir: este error, con estas circunstancias, no puede volver a ocurrir, por lo que es necesario pensar qué ha sucedido para que no vuelva a pasar. Podrá ocurrir algo parecido, sí, pero será en otras circunstancias. Este en concreto no puede volver a suceder».

Cuando de entrada se castiga un error que quizá fue provocado por algo que no se había previsto es muy probable que arrastre como consecuencia al que en el futuro se escondan debajo de la alfombra errores que podrían acabar por desencadenar problemas muy graves. El mensaje ha de ser: «El error se permite, pero también se analiza para evitar que vuelva a ocurrir».

Aquí es donde entra en juego un valor de alto nivel: la humildad. «Es verdad que siempre tenemos nuestro amor propio y, por mucha humildad que se pueda llegar a tener (y yo me definía al principio un poco así), no es fácil convivir con nuestros propios demonios». El ejemplo facilita mucho el que aflore este valor. El CEO de ASV valora mucho el hecho de que su gente sea sincera consigo misma y, si él lo hace, es más fácil que la cadena hacia abajo continúe por imitación. «Aquí por ejemplo no nos genera una vulnerabilidad el hecho de decir que nos hemos equivocado; de hecho nos humaniza. Cuando en un momento determinado dentro de un equipo de trabajo levantas la mano para reconocer que te has equivocado, generas empatía y construyes un entorno de confianza donde la gente se siente libre para denunciarse a sí misma».

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El eje fundamental para el crecimiento de los equipos es establecer buenos canales de comunicación, pero también para la sostenibilidad de cualquier empresa. Los departamentos de Recursos Humanos tienen una gran responsabilidad con el cliente interno, porque no debe enterarse de lo que ocurre en su organización por medios externos y las redes sociales están al acecho.

«Cuando me incorporé a ASV, una de las cosas que hicimos fue dar viabilidad a un área que no existía y que dependía de Personas y Cultura, que era la comunicación interna. Comunicación interna y externa se separaban, pero quedaban coordinadas para que los mensajes que se emitieran fueran uniformes». La coordinación es excelente, pero desde Personas y Cultura empezaron a darse cuenta de que la comunicación interna necesitaba de una cabeza visible que se encargara de comunicar la estrategia de la compañía en el día a día y tuviera el canal corporativo atendido. Además, debía mantener una imagen corporativa ilusionante y potente.

«Esto es una súper responsabilidad porque en este caso la comunicación nunca es suficiente. Dicen que el 70 % de los problemas que tiene una compañía tienen que ver con la comunicación. Hemos construido ya sólidamente los básicos, pero nos queda camino por recorrer. Creo que lo más relevante es que en las encuestas de servicios centrales y en las de los empleados la comunicación interna y su representante se han institucionalizado y se valoran mucho».

Al principio parecía que no tenía contenidos, y ahora incluso sirve para que cuando alguien se va de la empresa reciba una carta personalizada del CEO. En ella le agradece todo el tiempo que ha trabajado en la compañía y hace un recorrido por momentos especiales vividos a lo largo de esos años. Se trata de trabajar muy bien las salidas y hacer emotivas las despedidas. Cuando alguien se marcha de un lugar con un buen sabor de boca hablará siempre en positivo de su experiencia, lo que supone una muy buena estrategia.

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Aprovechando la larga experiencia de José Andrés, quiero que me lleve a realizar un viaje desde el pasado hasta el futuro. Cómo ha cambiado la forma de trabajar en Recursos Humanos y qué nos traerá el porvenir.

«Cuando empecé, Recursos Humanos se vivía como el brazo duro de la Dirección, o sea, el brazo armado. Ahora es justo lo contrario. Creo que ahora es el departamento que influye y sensibiliza a los directivos y las direcciones que representan para que vayan por una senda humanista. Pienso que estamos viviendo la edad de oro de nuestra profesión».