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- Herausgeber: Hanser, Carl
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2015
Dieses Lehrbuch für Studium und Praxis ist speziell abgestimmt auf Wirtschaftsingenieure. Es wird ein breites Wissen über die wesentlichen Elemente des Qualitätsmanagements dargestellt: vom Qualitätsmanagement in der Beschaffung, der Statistik, der ISO 9001, den Qualitätsmethoden, bis hin zum Projekt- und Risikomanagement und der Servicequalität. Zudem wird ein Schwerpunkt auf die interkulturellen Herausforderungen im internationalen Qualitätsmanagement gelegt. Zentral für den Wirtschaftsingenieur sind kommunikative Kompetenzen – sei es beim Umgang mit Fehlern, bei der Lösungssuche oder beim Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems.Highlights- Alles Wichtige zum Thema QM – speziell auf Wirtschaftsingenieure abgestimmt- Kompakte und anschauliche Darstellung- Praxisorientiert und wissenschaftlich fundiert
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Seitenzahl: 306
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Gerald Winz
Qualitätsmanagement für Wirtschaftsingenieure
Qualitätsmethoden, Projektplanung, Kommunikation
Der Autor:
Prof. Dr-Ing. Gerald Winz ist Professor für Qualitätsmanagement an der Hochschule Kempten.
Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.
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© 2016 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser-fachbuch.de
Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml Herstellung: Der Buchmacher, Arthur Lenner, München Umschlagdesign und -realisation: Stephan Rönigk
ISBN 978-3-446-44639-7 E-Book ISBN 978-3-446-44768-4
Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz) CSS-Version: 1.0
Inhalt
Titelei
Impressum
Inhalt
XX Vorwort
1 Einführung
1.1 Die Entwicklungsgeschichte des Qualitätswesens
1.2 Der Qualitätsbegriff
1.3 Das Kano-Modell
1.4 Wirtschaftliche Aspekte
1.5 Prinzipien eines umfassenden Qualitätsverständnisses
1.6 Aufbau des Buchs
1.7 Literatur
2 Qualitätsmanagementsysteme
2.1 Grundlagen
2.2 Die Norm DIN EN ISO 9001
2.2.1 Kontext der Organisation
2.2.2 Führung
2.2.3 Planung für das Qualitätsmanagementsystem
2.2.4 Unterstützung
2.2.5 Betrieb
2.2.6 Bewertung der Leistung
2.2.7 Verbesserung
2.3 Weitere wichtige Normen
2.4 Das EFQM Excellence Modell
2.5 Auditierung und Zertifizierung
2.6 Zusammenfassung
2.7 Literatur
3 Qualitätsmanagement in der Beschaffung
3.1 Aufgaben des Qualitätsmanagements in der Beschaffung
3.2 Strategie der Beschaffung festlegen
3.3 Faktoren der Lieferantenauswahl bestimmen
3.4 Qualitätsmanagementvertrag verhandeln
3.5 Erstmuster prüfen
3.6 Wareneingangsprüfung
3.6.1 Annahmestichprobe
3.6.2 Einfachstichprobenanweisung
3.6.3 Doppelstichprobenanweisung
3.6.4 Stichprobenprüfung nach ISO 2859
3.6.5 Grenzen der Wareneingangsprüfung
3.7 Lieferanten beurteilen
3.8 Felddaten analysieren
3.9 Zusammenfassung
3.10 Literatur
4 Statistische Prozessregelung
4.1 Statistische Grundlagen
4.2 Qualitätsregelkarte
4.3 Prozessfähigkeit
4.4 Kennwerte zur Prozessfähigkeit
4.5 Vertrauensintervall
4.6 Zusammenfassung
4.7 Literatur
5 Messsysteme und Messsystemanalyse
5.1 Grundbegriffe
5.2 Messmittel in der Fertigung
5.3 Messsystemanalyse
5.4 Prüfplanerstellung
5.5 Zusammenfassung
5.6 Literatur
6 Qualitätswerkzeuge
6.1 Sieben Qualitätswerkzeuge
6.1.1 Fehlersammelliste
6.1.2 Histogramm
6.1.3 Pareto-Diagramm
6.1.4 Ishikawa-Diagramm
6.1.5 Korrelationsdiagramm
6.1.6 Brainstorming
6.2 Visuelles Management
6.2.1 Visualisierung
6.2.2 Visualisierungstafel
6.2.3 Andon
6.3 8D-Methode
6.4 Poka Yoke
6.5 Zusammenfassung
6.6 Literatur
7 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
7.1 Einführung in die FMEA
7.2 Schritte der FMEA
7.3 Formblatt der FMEA
7.4 Zusammenfassung
7.5 Literatur
8 Prozesskettenmanagement
8.1 Prozessorientierung
8.2 Klassifizierung der Prozesse
8.3 Prozessketten-FMEA
8.4 Zusammenfassung
8.5 Literatur
9 Qualitätsbezogene Kosten
9.1 Internes Rechnungswesen
9.2 Klassische Einteilung der qualitätsbezogenen Kosten
9.3 Prozesskostenorientierte Betrachtung
9.4 Quality Scorecard
9.5 Zusammenfassung
9.6 Literatur
10 Servicequalität
10.1 Grundlagen
10.2 Service-Excellence-Definition
10.3 Wahrnehmung von Servicequalität
10.4 Servicebegeisterung messen
10.5 Prozesse und Methoden
10.6 Excellence-Orientierung der Mitarbeiter
10.7 Serviceinnovationen
10.8 Service-Excellence-Kultur
10.9 Best-Practice-Beispiele
10.10 Zusammenfassung
10.11 Literatur
11 Projektplanung
11.1 Projektprozess
11.2 Terminplanung
11.3 Risikomanagement
11.4 Ergänzende Planungen
11.5 Simultaneous Engineering
11.6 Zusammenfassung
11.7 Literatur
12 Führung von Projektteams
12.1 Zusammensetzung von Teams
12.2 Teamentwicklungsprozess
12.3 Kick-off-Meeting
12.4 Rollenverhalten
12.5 Sechs Denkhüte
12.6 Zusammenfassung
12.7 Literatur
13 Interkulturelles Qualitätsmanagement
13.1 Qualität und Kommunikation
13.2 House of Intercultural Quality Management
13.3 Kulturelle Ausprägung von QM-Aspekten und Lösungswege zur Überbrückung
13.3.1 Eigenkultur ‒ Fremdkultur
13.3.2 Kommunikative Kompetenzen
13.3.3 Interkulturelle Kompetenzen
13.3.4 Qualitätsverständnis
13.3.5 Fehlerkultur
13.3.6 Lokale Abläufe, Strukturen und Standards
13.3.7 Kundenbeziehung
13.3.8 Service Excellence
13.3.9 Lokale Servicestandards
13.3.10 Aus- und Weiterbildung
13.3.11 Innovationsfähigkeit
13.3.12 Unternehmens- und Qualitätskultur
13.4 Erfahrungsberichte aus der Industrie
13.4.1 Lokale Standards und Kommunikation in Indonesien
13.4.2 Innovationsmanagement im internationalen Kontext
13.4.3 Herausforderungen und Lösungswege bei der Beschaffung in China
13.4.4 Change Management in Australien
13.5 Vorgehensweise zur Lösung von kritischen Interaktionssituationen
13.6 Zusammenfassung
13.7 Literatur
14 Literatur
15 Abkürzungen
16 Glossar
18 Der Autor
Das Buch soll all diejenigen ansprechen, die einen Überblick und ein breites Wissen über Qualitätsmanagement benötigen. Dies ist in der Industrie für Querschnittsaufgaben in Einkauf, Vertrieb, Service, Logistik, Planung, Projektmanagement und Qualitätsmanagement gegeben. Es sind die typischen Einsatzgebiete der Wirtschaftsingenieure. Ein Denken in Zusammenhängen ist erforderlich. Die Aufgaben stehen zumeist in einem internationalen Kontext. Zugleich erwartet die Industrie von Wirtschaftsingenieuren eine besonders hohe kommunikative Kompetenz. Daher werden in vielen Kapiteln die kommunikativen Gesichtspunkte und Lösungen für die Herausforderungen im Qualitätsmanagement besonders herausgestellt und behandelt.
Die im Buch dargestellten Themen reichen vom Qualitätsmanagement in der Beschaffung über Statistik zur Beurteilung der Fähigkeit von Prozessen und Prüfmitteln über eine große Bandbreite von Qualitätsmethoden bis hin zum Projekt- und Risikomanagement.
Aufgrund seiner ansteigenden Bedeutung für die produzierende Industrie wird das Thema Servicequalität etwas ausführlicher dargestellt. Aktuell ist zum Thema Service Excellence eine europäische Norm erschienen.
Durch meine internationalen Industrieerfahrungen weiß ich, wie wichtig der Schwerpunkt interkulturelles Qualitätsmanagement ist. Wie können trotz kulturell bedingter Unterschiede in der Kommunikation, im Qualitätsverständnis und in der Fehlerkultur Qualitätsmanagementsysteme im Ausland erfolgreich entwickelt werden? Diese Herausforderung wird besonders praxisnah und lösungsorientiert behandelt. An dieser Stelle möchte ich mich bei Jürgen Potoradi, Regina Schreiber, Yanfang Wang und Marc Wexenberger dafür bedanken, dass sie ihr Erfahrungswissen in ihren lebendigen Praxisberichten mit uns teilen.
Weiterführendes Material finden Sie unter www.biniq.de.
Prof. Dr.-Ing. Gerald Winz
2015 kommt es in den USA wegen fehlerhafter Airbags des japanischen Zulieferers Takata zur bislang größten Rückrufaktion der Geschichte. Zu den bereits 17 Millionen reparierten Fahrzeugen werden nochmals über 33 Millionen Autos in die Werkstätten beordert. Bereits 2004 kam es zu einem Unfall mit dem Airbag. Die Ingenieure taten das Ereignis als Einzelfall ab und suchten nicht nach der Fehlerursache. Die Unfälle mit Toten und Verletzten häuften sich. Tatsächlich wurden in der Entwicklung und in der Fertigung Fehler im Qualitätsmanagement gemacht. In einer Fabrik in Mexiko kam es zu Abweichungen im Produktionsprozess, in einer US-Fabrik sortierte eine Maschine mangelhafte Teile nicht automatisch aus. Der Qualitätsleiter von Takata musste sich vor dem US-Senat verantworten.
Dieses Beispiel zeigt, wie bedeutend und umfassend Qualitätsmanagement heute ist. Es beginnt in der Entwicklung, geht über die Fertigung und Prüfvorschriften bis zur Fehleranalyse von Produkten im Markt. Gleichzeitig rücken die Aspekte Fehlerkultur, Kommunikation und Lieferantenbeziehung in das Blickfeld. Die Automobilhersteller sind von ihrem Lieferanten in gewissem Grade abhängig. Ein Zulieferwechsel dauert mindestens ein Jahr, da die Airbags speziell auf die Automodelle abgestimmt sind. Die jüngere Vergangenheit ist voll mit negativen Beispielen, und es betrifft nicht nur die Automobilindustrie. Nach dem Zerbersten eines Rolls-Royce-Triebwerks musste 2010 ein voll besetzter Airbus A380 in Singapur notlanden. Weil zusätzlich diverse Sicherheitssysteme versagten, wurde das gesamte Sicherheitskonzept des Riesen-Airbus hinterfragt.
Woran liegt es? Wird an der Qualität gespart, liegt es am schlechten Projektmanagement in der Entwicklung oder mangelt es an der Kommunikation zwischen dem Hersteller und den Zulieferern? Oder fehlt den Unternehmen häufig auch das erforderliche Wissen zur Lösung von Herausforderungen im Qualitätsbereich? Denn neben der Qualität der Produkte geht es auch um die Qualität der Fertigungs- und anderer Unternehmensprozesse. Das beginnt schon mit dem Prüfen der Tauglichkeit einer Idee. Gutes Qualitätsmanagement benötigt deshalb
technisches Wissen über Produktion, Statistik und Methoden,
betriebswirtschaftlichen Sachverstand und Organisationswissen,
professionelles Projektmanagement sowie
Kommunikationskompetenzen und interkulturelle Qualitätskompetenz.
Qualität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen. Wer Mängel in der Produkt- oder Servicequalität aufweist, steht vor einem Verkaufsproblem. Spricht sich das Qualitätsproblem herum, wandelt sich das Verkaufsproblem zu einem Imageproblem. Es kann Jahre dauern, bis das Bild von der guten Qualität wieder zurechtgerückt ist. Das Management von Qualität ist damit ein wesentlicher Teil der Unternehmensstrategie.
1.1 Die Entwicklungsgeschichte des QualitätswesensDas Verständnis und die Aufgaben des Qualitätswesens haben sich über die Zeit entwickelt. Bild 1.1 zeigt die wichtigsten Entwicklungsstufen der jüngeren Geschichte im Überblick.
Bild 1.1 Entwicklungsgeschichte des Qualitätswesens
Qualitätskontrolle
Zu allen Zeiten haben sich Menschen mit Qualität beschäftigt. Keine Pyramide wäre entstanden, wenn die Ägypter nicht auf Qualität geachtet hätten. Bis in die 1960er-Jahre hinein beschränkte sich das Qualitätswesen allerdings zumeist auf die nachträgliche Kontrolle des fertigen Produkts. Mittels manueller, später automatisierter Methoden wurde eine Ausschussprüfung durchgeführt. Die guten Teile werden geliefert, die schlechten verworfen. Auch heute sind Qualitätsendkontrollen, zumindest an kritischen Stellen, in der Industrie üblich, aber nur als Teil des Maßnahmenbündels.
Qualitätssicherung
Ab circa 1960 setzte sich die Überlegung durch, dass das Endprodukt automatisch gut ist, wenn der Fertigungsprozess korrekt abläuft. Man hat sich deshalb auf die Qualitätssicherung des Fertigungsprozesses verlegt. Mit dem Einzug der computergestützten numerischen Maschinensteuerung (CNC-Steuerung) wurde mittels statistischer Methoden die Prozessregelung (kurz SPC: Statistical Process Control) eingeführt. Hierbei werden aus dem laufenden Fertigungsprozess stichprobenartig Werkstücke entnommen und gemessen. Aus den Messwerten lassen sich Rückschlüsse auf die Parameter des Fertigungsprozesses ziehen und diese entsprechend nachstellen. Hierdurch wird die Reaktionszeit auf Fehler verkürzt, Ausschuss und Nacharbeit werden reduziert.
Qualitätsmanagement
Durch die fortschreitende Reduzierung der Fertigungstiefe ‒ einer der Treiber war und ist die Automobilindustrie ‒ entstanden komplexe Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Von jetzt an bestimmte die Qualität der zugelieferten Güter maßgeblich die Qualität des Endprodukts, d. h., der Hersteller ist erheblich von der Qualitätsfähigkeit seiner Lieferanten abhängig. Deshalb war es wichtig, Mindeststandards und Vertrauen zu schaffen. So wurden die Qualitätsnormen eingeführt und weiterentwickelt.
Eine Norm ist ein Dokument zur regelmäßigen Anwendung, welches Regeln und Forderungen für Geschäfts- und Arbeitsprozesse, Tätigkeiten, Produkte und Merkmale festlegt. Eine Norm wird von nationalen oder internationalen Gremien und Verbänden erarbeitet und verabschiedet.
HINWEIS
Eine Norm ist ein Dokument zur regelmäßigen Anwendung, welches Regeln und Forderungen für Geschäfts- und Arbeitsprozesse, Tätigkeiten, Produkte und Merkmale festlegt. Eine Norm wird von nationalen oder internationalen Gremien und Verbänden erarbeitet und verabschiedet.
Eine externe Partei muss prüfen, ob ein Unternehmen die Anforderungen einer Norm erfüllt. Durch eine schriftliche Bestätigung oder eine offizielle Zertifizierung wird dies dokumentiert. Das Zertifikat gilt als Nachweis, dass Qualität organisatorisch beherrscht wird. Zertifiziert wird hier das Qualitätsmanagementsystem. 1992 wurde in der weltweit gültigen Norm 8402 der Begriff des Qualitätsmanagements geprägt. Hierin muss sich das Management des Unternehmens zum Qualitätsmanagement verpflichten. Der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung der Fertigungsprozesse hält Einzug.
HINWEIS
Unter einem Qualitätsmanagementsystem wird sowohl die Gestaltung der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation als auch die Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander verstanden. Es entsteht ein System vernetzter Regelkreise auf allen betrieblichen Ebenen, welches die Ziele, die Verantwortlichkeiten, die Prozesse, die Dokumentation und die zur Durchführung erforderlichen Mittel festlegt. Maßgeblich für den Aufbau und den Umfang eines Qualitätsmanagementsystems sind die internen und externen Randbedingungen, die Produkte und Leistungen, organisatorische Abläufe sowie die Größe des Unternehmens.
Total Quality Management
Das Qualitätsmanagement entwickelte sich zu einem unternehmensweiten Ansatz weiter, der heute unter dem Begriff Total Quality Management (kurz TQM) bekannt ist. Der Name soll betonen, dass es sich um einen totalen, d. h. ganzheitlichen Ansatz handelt, der alle Mitarbeiter und alle Geschäftsprozesse einbezieht. Die Fertigungsprozesse sind also nur eine Untermenge. Diese Betrachtung erfordert ein hohes Maß an Prozessorientierung. Das vorrangige Ziel sind vorbeugende ‒ also präventive ‒ Maßnahmen in den Prozessen, wie dem Entwicklungs- und dem Fertigungsprozess.
Die Ganzheitlichkeit des modernen Qualitätsverständnisses verdeutlicht der Qualitätskreis in Bild 1.2. Entlang des Produktlebenszyklus muss in allen Phasen eine hohe Qualität erzielt werden. Dazu müssen Vorgaben definiert und deren Umsetzung bzw. Erreichung verfolgt werden. Es beginnt bei der Marktanalyse, geht über die Produktentwicklung und die Fertigungsprozessplanung zur Fertigung und Prüfung bis zum Versand sowie der Servicebetreuung und endet bei der Entsorgung des Produkts.
Bild 1.2 Der Qualitätskreis
In diesem umfassenden Qualitätsverständnis sind die Prozesse auf den Kunden ausgerichtet. Die Größen Zeit, Kosten und Qualität werden gemeinsam optimiert. Die Konzentration auf absolute Qualität verhindert Nacharbeit, Doppelarbeit und Verschwendung. Damit hat Total Quality Management eine große Überschneidung zum populären Ansatz des Lean Management, dessen Ziel ebenfalls die Organisation von schlanken, d. h. verschwendungsfreien Geschäftsprozessen ist.
TQM ist als Unternehmensphilosophie zu verstehen, die durch Strategien und Maßnahmen umgesetzt werden muss. Vertreter des TQM-Ansatzes sind unter anderem die ISO 9004, das Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) und Six Sigma. Six Sigma ist im Grunde eine Rückbesinnung auf die Fülle vorhandener Werte, Methoden, Techniken und Möglichkeiten des Total Quality Management, die aber jetzt intensiver, tiefgreifender geschult und genutzt werden. Damit hilft Six Sigma dem Unternehmen, seine Prozesse zu durchleuchten, Verschwendung zu vermeiden und die Produktivität zu treiben. Six Sigma verlangt TQM-Vollnutzung. Die unbestechliche statistische Messung der Prozessleistung aller kundenrelevanten Unternehmensprozesse steht im Vordergrund. Relevanz haben vorrangig die messbaren Verbesserungen und Einsparungen.
1.2 Der QualitätsbegriffDoch was ist Qualität? Es gibt bis heute heterogene und diffuse Auffassungen über "Qualität" und keine allgemein akzeptierte Definition. Der Qualitätsbegriff ist vom lateinischen "qualitas" abgeleitet und bedeutet "Beschaffenheit, Eigenschaft". Zwei zentrale Ansätze der Qualitätsdefinition sind der kundenbezogene und der produktbezogene Qualitätsbegriff.
Der produktbezogene Qualitätsbegriff findet sich in der DIN ISO wieder und bezieht sich auf objektive Kriterien (Bild 1.3). Entscheidend ist, dass eindeutige Merkmale festgelegt und damit überprüfbar sind. Zu diesen Merkmalen können physikalische Größen (z. B. Gewicht, Temperatur, Beschleunigung) zählen, aber auch Merkmale, die sich auf den Verkauf des Produkts (z. B. Preis, Menge pro Einheit, Verpackungsgröße) oder den Umgang mit dem Kunden (Kundenfreundlichkeit) beziehen.
Bild 1.3 Der Qualitätsbegriff nach DIN EN ISO 9000
Die Merkmale einer zu prüfenden Einheit können unterschiedlicher Art sein. Es wird unterschieden in:
Quantitative Merkmale: Sie können Werten zugeordnet werden, die sich auf einer Skala abbilden lassen. Sie werden auch als variable Merkmale bezeichnet. Beispiele sind: Durchmesser, Längenmaß, Bohrungstiefe, Schichtdicke, Ofentemperatur, Stromstärke.
Qualitative Merkmale: Sie haben kennzeichnenden oder klassifizierenden Charakter. Sie sind einer Skala ohne definierte Teilung zugeordnet und werden auch als attributive Merkmale bezeichnet. Beispiele sind: Poren auf Bauteiloberflächen, Grat vorhanden ja/nein, Rattermarken, Bauteilbeschädigungen, Lackfehler, Einschlüsse, Kratzer.
Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen umfasst nicht nur deren Funktion, sondern auch ihren wahrgenommenen Nutzen für den Kunden (DIN EN ISO 9000:2015). So kann aus Sicht des Produzenten die Qualität in Ordnung sein, weil die spezifizierten Merkmale eingehalten wurden. Aus der kundenbezogenen Sicht ist das Produkt vielleicht von geringer Qualität, weil er andere ‒ auch subjektive ‒ Merkmale einbezieht (Tabelle 1.1). Warum das so ist, erklärt das Kano-Modell.
Tabelle 1.1 Qualitätssichten
HINWEIS
Noriaki Kano, * 1940 in Tokio, ist emeritierter Professor an der Universität Tokio. In den 1980er-Jahren entwickelte er das Kundenzufriedenheitsmodell, welches heute unter dem Namen Kano-Modell bekannt ist.
Nach Kano können die Merkmale, die ein Kunde an ein Produkt stellt, in fünf Kategorien unterteilt werden. Kano unterscheidet in dem nach ihm benannten Modell (Bild 1.4):
Basismerkmale bewirken bei Erfüllung keine Zufriedenheit beim Kunden, führen jedoch bei Nichterfüllung zu Unzufriedenheit, z. B. den Wunsch nach einem Airbag oder einer Servolenkung äußert der Kunde nicht explizit, sie werden als selbstverständlich definiert.
Leistungsmerkmale basieren auf den individuellen Anforderungen, die der Kunde äußert, z. B. Motorleistung bei dem einen oder die Klimaanlage bei dem anderen Kunden.
Begeisterungsmerkmale werden vom Kunden nicht erwartet und auch nicht explizit gewünscht, lösen aber bei Vorhandensein Begeisterung aus, z. B. Kurvenlicht. Hier können kleine Unterschiede die Kundenentscheidung ausmachen.
Indifferente Merkmale stehen für den Kunden in keinem Zusammenhang zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit, z. B. die Farbe des Wischwassers, wohingegen Umkehrmerkmale bei Vorhandensein zur Unzufriedenheit bzw. Ablehnung beim Kunden führen. Beim Pkw könnten dies die lauten Windgeräusche während der Autobahnfahrt sein.
Merkmale, die Begeisterung ausgelöst haben, können über die Jahre abrutschen und zu Leistungsmerkmalen werden und eines Tages Basismerkmale darstellen. Insbesondere bei technischen Produkten ist dies schnell möglich. Als Beispiel können die Mobiltelefone stehen. Haben verschiedene Klingeltöne früher noch Begeisterung ausgelöst, so ist dies heute Standard (vgl. Winz/Brysch 2013).
Bild 1.4 Das Kano-Modell
Qualität hat neben den beschriebenen Markt- und Imageaspekten insbesondere auch eine wirtschaftliche Auswirkung: Je später ein Fehler in der Produktentstehungskette aufgedeckt wird, je größer sind die durch ihn verursachten Kosten. Die Fehlerkosten steigen circa um den Faktor 10 von Phase zu Phase: Entwicklung, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Feldeinsatz. Wird der Fehler jeweils eine Phase später entdeckt, so sind die Kosten zur Fehlerbeseitigung etwa zehnmal höher (Bild 1.5). Hiermit wird die wirtschaftliche Bedeutung eines präventiven Qualitätsmanagements deutlich. Qualitätsmanagement muss schon in der Entwicklung, besser noch bei der Erfassung der Kundenanforderungen ansetzen. Legt man das Verständnis des Total Quality Management zugrunde, dann ist die Beseitigung jeglicher Art von Verschwendung Aufgabe des Qualitätsmanagements.
Bild 1.5 Die Zehnerregel der Fehlerkosten
Ein Teil der Fehlerkosten wird gemessen und liegt dem Controlling vor. Man spricht auch von den Costs of Nonconformance (Bild 1.6), also den Abweichungskosten. Dazu gehören Nacharbeit, Ausschuss und Garantieleistungen. Diese Kosten sind meist bekannt und werden berichtet. Es wird geschätzt, dass sie ungefähr 5 bis 8 % vom Umsatz ausmachen. Der größte Teil der Kosten ist jedoch nicht bekannt und befindet sich wie ein Eisberg unterhalb der Wasseroberfläche. Dazu gehören beispielsweise verspätete Waren, die mit Expresslieferungen zum Kunden gebracht werden, oder verlorene Fertigungskapazitäten, weil durch Qualitätsprobleme die Maschine angehalten werden muss. Wer rechnet schon die Kapitalbindungskosten der gesperrten Ware aus dem Lagerbestand heraus? Auch viele Besprechungen binden Experten oder Manager und bringen nicht immer Ergebnisse. Die so blockierten Mitarbeiter könnten sich während dieser Zeit um neue Produkte oder Kunden kümmern, anstatt dessen vergeuden sie ihre Zeit in sinnlosen Besprechungen. Aber wer misst schon die Zufriedenheit von Mitarbeitern oder Kunden? Wie sollte man das in Geld umrechnen? Entgangene Aufträge lassen sich gar nicht messen. Man spricht in solchen Fällen von Opportunitätskosten.
Bild 1.6 Costs of Nonconformance ‒ das Eisbergmodell
Hieraus wird ersichtlich, dass Qualität von Produkten, Dienstleistungen und Unternehmensprozessen eine oftmals unterschätzte wirtschaftliche Dimension hat. Unternehmen, die Qualitätsmanagement systematisch und konsequent umsetzen, erzielen daraus wirtschaftliche Vorteile. Es mögen zwar am Anfang Aufwendungen in Personal, Trainings und Geräte stehen, die sich aber bei richtigem Verständnis und richtiger Durchführung mittel- und langfristig immer auszahlen.
1.5 Prinzipien eines umfassenden QualitätsverständnissesEin umfassendes und modernes Qualitätsverständnis geht weit über das reine Messen von Produktmerkmalen hinaus. Es bezieht das gesamte Unternehmen mit allen Mitarbeitern und Partnern ein. Es ist präventiv, d. h., es zielt darauf, Fehler zu vermeiden, bevor sie auftreten. Weiterhin verfolgt ein umfassendes Qualitätsverständnis einen prozessorientierten Ansatz, also weg von einem Denken in Funktionen und Abteilungen hin zu einem Denken in Prozessen und Abläufen. Zudem steht der Kunde im Mittelpunkt, an dem sich Qualität und Qualitätswahrnehmung festmachen (Bild 1.7).
Bild 1.7 Prinzipien eines umfassenden Qualitätsverständnisses
Das umfassende Qualitätsverständnis muss kommuniziert und dauerhaft im Unternehmen implementiert werden. Auf diesem Weg soll das Buch den Leser darin unterstützen, indem es die Art und Weise der Qualitätsorganisation erklärt, die dafür nötigen Methoden darlegt wie auch bedeutende kommunikative Aspekte im Qualitätsmanagement beleuchtet (Bild 1.8). Zunächst werden im Kapitel "Qualitätsmanagementsysteme" die Grundlagen gelegt, indem auf die wichtigen Normen und Begrifflichkeiten eingegangen wird. Die in der Praxis sehr bedeutsamen Themen der Beschaffung, der statistischen Prozessregelung und der Messsystemanalyse werden in gesonderten Kapiteln vertieft. Eine nachhaltige Umsetzung gelingt nur mit der konsequenten Anwendung von Qualitätswerkzeugen und Methoden. Dabei haben im modernen QM die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), das Management von Prozessketten und die damit zusammenhängenden Methoden zur Erfassung der qualitätsbezogenen Kosten eine herausragende Bedeutung und werden entsprechend ausführlich erläutert. Neben der technischen Qualität nimmt der Kunde die produktbegleitende Servicequalität wahr. Hier wird auf neueste Entwicklungen eingegangen und mittels Best-Practice-Beispielen vertieft. Zur Absicherung der Umsetzung der Qualitätsmaßnahmen werden die wesentlichen Aspekte der Projektplanung und der entsprechenden Führungsaufgaben gesondert umrissen. Zu den Führungsaufgaben gehört es, mit ausländischen Lieferanten und Kunden zu verhandeln und Fertigungsstätten im Ausland zu managen. Die hohen Qualitätsstandards sollen in weltweiten Prozessketten in verschiedenen Kulturen umgesetzt und abgesichert werden. Künftig muss der Ingenieur noch stärker Qualitätsmanagement in einem interkulturellen Kontext gezielt betreiben. Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis wird diese Herausforderung bislang nicht berücksichtigt. Deshalb werden in einem ausführlichen Kapitel die kulturellen Ausprägungen von QM-Aspekten diskutiert und Lösungswege zur Überbrückung dargelegt.
Hiermit erhält der Wirtschaftsingenieur das Rüstzeug für die erfolgreiche Bewältigung aller Herausforderungen des modernen Qualitätsmanagements in Studium und Praxis.
Bild 1.8 Aufbau des Buchs
DIN EN ISO 9000:2015: Qualitätsmanagementsysteme ‒ Grundlagen und Begriffe. Beuth Verlag, Berlin
Winz, G.; Brysch, A. (2013): "Wenn Kundenbegeisterung entscheiden soll ‒ Neuer Leitfaden zur Einführung von Service Excellence". In: QZ Qualität und Zuverlässigkeit 58-4, S. 22‒25
Qualität muss im Unternehmen organisiert und gemanagt werden. Als Leitfaden dienen Normen, in denen Forderungen gestellt werden, die unternehmensspezifisch zu erfüllen sind. In diesem Kapitel werden der Aufbau und wesentliche Inhalte eines Qualitätsmanagementsystems nach der weltweit am meisten verbreiteten ISO 9001 beschrieben. Hieran lässt sich der Status quo des modernen Qualitätsmanagements verdeutlichen. Die Gliederung orientiert sich am Prozessmodell der Norm. Einen anderen Ansatz entwickelt das Modell der European Foundation for Quality Management. Es gilt als Vertreter der Total-Quality-Management-Philosophie und verfolgt einen ganzheitlichen Anspruch. Die Untersuchung der Wirksamkeit von Qualitätsmaßnahmen und Qualitätssystemen oder die Erfüllung von Normvorgaben findet im Audit statt.
2.1 GrundlagenDamit Qualität nicht nur zufällig erzeugt wird und Kunden durch ein schwankendes Qualitätsniveau unzufrieden sind, müssen organisatorische Maßnahmen ergriffen werden, die sicherstellen, dass Produkt- und Servicequalität sicher und dauerhaft auf einem hohen Niveau erzielt werden. Zu den wichtigen organisatorischen Maßnahmen gehören die Beschreibung von Prozessen und Tätigkeiten, die Regelung von Zuständigkeiten, die Schulung von Mitarbeitern, die Anwendung von Methoden, der Einsatz der Messtechnik und die Koordination von Dokumenten und Informationsflüssen. Dies geschieht in einem von der Organisation bestimmten, aufgebauten und aufrechterhaltenen Qualitätsmanagementsystem. Die Organisation ist das Unternehmen, welches durch die Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung dargestellt ist. Das Qualitätsmanagementsystem konzentriert sich dabei auf die qualitätsbezogenen Aktivitäten.
Zu den Aufgaben gehören die Identifikation aller qualitätsrelevanten Faktoren, die Gestaltung der einzelnen Faktoren, aber auch deren Verknüpfung untereinander, die Dokumentation und Koordination. Das Qualitätsmanagement soll den erreichten Zustand nicht nur aufrechterhalten, sondern bei Änderungen der Randbedingungen weiterentwickeln und kontinuierlich verbessern.
Ein Qualitätsmanagementsystem ist immer ein auf das einzelne Unternehmen angepasstes System. Beispielsweise wird ein globaler Konzern, der Infotainmentsysteme produziert, ein deutlich umfangreicheres Qualitätsmanagementsystem haben als ein lokales Kleinunternehmen in der Lohnfertigung von Maschinenabdeckungen. Der Aufbau und der Umfang des Systems werden also von den unternehmensspezifischen Zielsetzungen bestimmt. Maßgeblich sind die internen und externen Randbedingungen, die Produkte und Leistungen, die organisatorischen Abläufe sowie die Größe des Unternehmens.
2.2 Die Norm DIN EN ISO 9001Seit über 30 Jahren werden Qualitätsnormen entwickelt und finden weltweit Verbreitung. Der am weitesten verbreitete Standard ist die DIN EN ISO 9001 mit mehr als einer Million zertifizierter Unternehmen. Die Norm ist Teil der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff., an die sich ein Unternehmen bei der Erstellung seines Qualitätsmanagementsystems anlehnen kann. Die Normenreihe wird regelmäßig überarbeitet, um den Anforderungen der Wirtschaft und Weiterentwicklungen im Qualitätsmanagement gerecht zu werden. Der aktuelle Revisionsstand einer ISO-Norm ist an der Jahreszahl zu erkennen, welche durch einen Doppelpunkt getrennt hinter der ISO-Nummer steht.
HINWEIS
DIN: Deutsches Institut für Normung
EN: Europäische Norm
ISO: International Organization for Standardization
Die Reihe besteht aus drei Normen, die unterschiedliche Zielstellungen verfolgen:
In der Norm DIN EN ISO 9000:2015 mit dem Titel "Qualitätsmanagementsysteme ‒ Grundlagen und Begriffe" werden die Grundlagen für Qualitätsmanagementsysteme und die in der Normenreihe verwendeten Begriffe erläutert. Sie wurde 2015 überarbeitet und schafft eine einheitliche Begriffsdefinition zwischen der ISO 9000 ff. und der ISO 14011 für das Umweltmanagement.
Die Norm DIN EN ISO 9001:2015 mit dem Titel "Qualitätsmanagementsysteme ‒ Anforderungen" ist zwingend für die Zertifizierung. Sie zielt auf die Qualitätssicherungsprozesse, die notwendig sind, um die gegebenen Kundenanforderungen zu erfüllen. Damit stellt die ISO 9001 einen Mindeststandard zur Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemen dar. Dies ist der wesentliche Unterschied zur ISO 9000 und 9004. Die Vorteile der Anwendung der ISO 9001 sind zum einen das Vertrauen, welches zwischen externem Kunden und Lieferanten geschaffen wird, und zum anderen beseitigt es Schwachstellen in der Organisation und in den Abläufen.
Die Norm DIN EN ISO 9004:2009 mit dem Titel "Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation ‒ Ein Qualitätsmanagementansatz" geht über die ISO 9001 hinaus. Den Organisationen wird gezeigt, wie sie die beschriebenen QM-Elemente zur Leistungssteigerung und zur Erzielung von Spitzenleistung einsetzen können. Die ISO 9004 ist keine Zertifizierungs- oder Vertragsgrundlage, sondern sie stellt einen Leitfaden bereit, der sowohl die Wirksamkeit als auch die Effizienz des Qualitätsmanagementsystems betrachtet. Dieser enthält Anleitungen zur Ausrichtung eines Unternehmens in Richtung Total Quality Management. Die Norm stellt zudem Prozesse zur ständigen Verbesserung übersichtlich dar. Sie ist übergeordnet und auf alle Organisationen anwendbar, unabhängig von deren Art und Größe und von der Art der Produkte. Die ISO 9004 betrachtet Qualitätsmanagement in einem weiter gefassten Rahmen als die ISO 9001 ‒ sie behandelt Erfordernisse und Erwartungen aller relevanten interessierten Parteien und bietet eine Anleitung für die systematische und kontinuierliche Verbesserung der Gesamtleistung einer Organisation.
2015 fand die Revision der ISO 9000 und der ISO 9001 statt. Die Unterschiede zum Revisionsstand 2008 sind erheblich. Man spricht deshalb auch von einer großen Revision. Die Struktur hat sich verändert. Es wird die sogenannte High Level Structure benutzt, die für alle ISO-Normen, die sich auf Managementsysteme beziehen, verbindlich ist (Tabelle 2.1). Durch diese Vereinheitlichung soll für Unternehmen zukünftig die Integration verschiedener Normen erleichtert werden. Auch die Terminologie wesentlicher Begriffe hat sich verändert (Tabelle 2.2). Im Folgenden sind einige wesentliche Unterschiede der ISO 9001 beschrieben:
Tabelle 2.1 High Level Structure der ISO 9001
Das Kapitel "Kontext der Organisation" ist neu. Unternehmen müssen bei der Gestaltung ihres Qualitätsmanagementsystems (im weiteren Text als QMS abgekürzt) den Kontext ihrer Organisation berücksichtigen und herausfinden, welches die wichtigsten externen und internen Themen sind.
Die Norm führt den risikobasierten Ansatz ein. In verschiedenen Abschnitten wird verlangt, dass Unternehmen die Risiken und Chancen bestimmen und berücksichtigen. Es gibt dazu ein eigenes Kapitel "Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen".
Anstelle von Verantwortung der Leitung wird von Führung, Verpflichtung, Befugnissen und Verantwortlichkeiten gesprochen. Die Führung wird für die Wirksamkeit des QMS verantwortlich gemacht.
Statt nur von Produkt wird jetzt von Produkt und Dienstleistung gesprochen. Dies soll die Verständlichkeit und Anwendbarkeit bei Dienstleistern verbessern. Anstelle von Dokumenten und Aufzeichnungen wird der Begriff der dokumentierten Information benutzt. Ein Qualitätshandbuch wird nicht mehr verlangt.
Das Wissen der Organisation wird als Ressource explizit mit aufgenommen.
Die ISO 9001 unterstützt die prozessorientierte Ausrichtung von Unternehmen und orientiert sich an Geschäftsprozessen. Der Aufbau folgt deshalb einem sogenannten Prozessmodell (Bild 2.1). Es stellt die Integration bzw. das Zusammenspiel von sieben Hauptkategorien dar, welche den Inhalt eines QMS präsentieren und miteinander in Verbindung stehen. Sie sind in weitere Unterkategorien gegliedert. In den entsprechenden Kapiteln der Norm sind die Forderungen beschrieben. Die Umsetzung der Forderungen obliegt dem Unternehmen. Je nach Branche, Größe des Unternehmens und Komplexität der Produkte und Dienstleistungen kann eine solche Umsetzung im Unternehmen unterschiedlich umfangreich ausfallen.
Tabelle 2.2 Änderungen in der Terminologie
Bild 2.1 Das Prozessmodell der ISO 9001
Der "Kontext der Organisation" sind die internen und externen Faktoren, die eine Auswirkung auf die Vorgehensweise einer Organisation haben.
Bild 2.2 Struktur des Normkapitels "Kontext der Organisation"
Das Normkapitel 4 besteht aus den vier Abschnitten (Bild 2.2):
Verstehen der Organisation und ihres Kontextes (4.1): Das Unternehmen muss sich fragen, welche Themen aus dem Umfeld Einfluss auf das QMS haben: technische, soziale, kulturelle oder wirtschaftliche Zusammenhänge, Wettbewerber, Gesetze.
Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien (4.2): Das Unternehmen muss klären, welche interessierten Parteien (Kunden, Anteilseigner, Mitarbeiter, Lieferanten, Banken, Wettbewerber) für das QMS relevant sind und welche Anforderungen sie haben. Hiermit wird dem sogenannten Stakeholder-Ansatz Rechnung getragen.
Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems (4.3): Der Anwendungsbereich des QMS muss bestimmt und die Grenzen müssen festlegt werden. Dazu muss als dokumentierte Information verfügbar sein, für welche Produkte und Dienstleistungen das QMS gilt.
Qualitätsmanagementsystem und dessen Prozesse (4.4): Das Unternehmen muss ein QMS einschließlich der benötigten Prozesse aufbauen, aufrechterhalten und verbessern. Die Norm erwähnt, dass dazu unter anderem Folgendes bestimmt werden muss:
Die Durchführung der Prozesse muss so weit dokumentiert sein, dass die Prozesse wie geplant ausgeführt werden können. Die Umsetzung in der Praxis geschieht mittels Prozessbeschreibungen und Arbeitsanweisungen.
Die Prozessbeschreibung stellt den Ablauf von Tätigkeiten, Entscheidungen, Zuständigkeiten und Dokumenten von Geschäftsprozessen dar, wie in dem Beispiel in Bild 2.3 gezeigt.
Bild 2.3 Grafische Prozessbeschreibung am Beispiel eines Prüfplanprozesses
Auf der operativen Ebene gibt es detaillierte Arbeitsanweisungen für Fertigungsschritte,Montageaufgaben und Einstellarbeiten. Hierzu gehören auch Checklisten, Prüfanweisungen und Formulare. Für komplexe Arbeitsanweisungen ist es ratsam, diese mit Bildern zu unterstützen, um Eindeutigkeit herzustellen und kritische Schritte abzusichern (Bild 2.4).
Bild 2.4 Beispiel für eine bebilderte Arbeitsanweisung
All diese Dokumente müssen genehmigt, verteilt und aktualisiert werden. Alte Dokumente werden eingesammelt und gegen die aktualisierte Version ausgetauscht. Arbeitet ein Werker beispielsweise noch nach einer alten Arbeitsanweisung kann dies erhebliche negative Folgen haben wie erhöhte Ausschussraten oder auch erhöhte Verletzungsgefahren.
2.2.2 FührungDie oberste Leitung ist eine Person oder Personengruppe, die eine Organisation auf der obersten Ebene führt und steuert (Geschäftsführung, Vorstand, Bereichsleiter). Sie hat eine Vorbild- und Motivationsfunktion. Dies ist von besonderer Bedeutung für die Mitarbeiter. Da mit der Einführung und Durchsetzung eines Qualitätsmanagementsystems häufig Veränderungen der gewohnten Abläufe einhergehen, ist nicht selten mit Widerstand zu rechnen. Zudem trägt die oberste Leitung die Verantwortung für die Wirksamkeit des QMS. Das Kapitel 5 der Norm umfasst die Führung und Verpflichtung für das QMS, für die Kundenorientierung, die Qualitätspolitik und die Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation (Bild 2.5).
Bild 2.5 Struktur des Normkapitels "Führung"
Die oberste Leitung muss in Bezug auf das Qualitätsmanagementsystem Führung und Verpflichtung (5.1) zeigen, indem sie
... die Verantwortung für die Wirksamkeit des QMS übernimmt und sicherstellt, dass das QMS seine beabsichtigten Ergebnisse erzielt. Hierzu gehört auch, dass Personen und andere relevante Führungskräfte einbezogen, angeleitet und unterstützt werden, damit diese zur Wirksamkeit des QMS beitragen können.
... die Bedeutung eines wirksamen Qualitätsmanagements sowie die Wichtigkeit der Erfüllung der Anforderungen des QMS vermittelt. Geht beispielsweise der Werksleiter persönlich in die Nachtschicht, um das neue Qualitätsprogramm zu schulen, dann ist dies ein klares Zeichen an die Belegschaft und betont die Relevanz des Qualitätsmanagementsystems.
... sicherstellt, dass die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele festgelegt und mit der strategischen Ausrichtung und dem Kontext der Organisation vereinbar sind.
... sicherstellt, dass die Anforderungen des QMS in die Geschäftsprozesse der Organisation integriert werden und das Bewusstsein über den prozessorientierten Ansatz, das risikobasierte Denken und den Gedanken der Verbesserung fördern.
... sicherstellt, dass die für das QMS erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen.
Die oberste Leitung hat die Kundenorientierung hervorzuheben, indem Kundenanforderungen methodisch ermittelt werden mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Dies schließt auch Gesetze und behördliche Auflagen ein. Risiken und Chancen sind zu bestimmen und zu berücksichtigen. Der Fokus auf Kundenzufriedenheit und Verbesserung ist aufrechtzuerhalten. Dazu gibt es verschiedene Methoden wie das Kano-Modell, das Quality Function Deployment oder Befragungen. Wichtig ist, dass dabei die verschiedenen Abteilungen wie der Vertrieb, das Marketing, die Entwicklung, das Qualitätsmanagement und andere zusammenarbeiten.
Die Festlegung der Qualitätspolitik (5.2) als Teil der Unternehmenspolitik liegt in der Verantwortung der obersten Leitung. Sie muss eine Verpflichtung zur Erfüllung von Anforderungen und zur kontinuierlichen Verbesserung der Wirksamkeit des QMS enthalten. Die Qualitätspolitik bildet den Rahmen für die Qualitätsziele und ist an die Mitarbeiter zu kommunizieren, z. B. im Intranet, durch Aushänge und Schulungen, und die Qualitätspolitik muss für die interessierten Parteien verfügbar sein.
Von der obersten Leitung werden die relevanten Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnissein der Organisation (5.3) festgelegt und kommuniziert. Sie muss sicherstellen, dass
... das QMS die Anforderungen der Norm erfüllt.
... insbesondere die Verantwortlichkeit und Befugnis zugewiesen wird, welche über die Leistung des QMS und Verbesserungsmöglichkeiten berichtet.
... die Kundenorientierung innerhalb der Organisation gefördert wird. Die Norm stellt auch an dieser Stelle nochmals die Bedeutung des Kunden heraus.
... bei Änderungen die Integrität des QMS erhalten bleibt.
2.2.3 Planung für das QualitätsmanagementsystemDas Normkapitel "Planung" beinhaltet Forderungen zu Maßnahmen im Umgang mit Risiken und Chancen, zur Formulierung von Zielen und deren Erreichung sowie zur Planung von Änderungen (Bild 2.6).
Bild 2.6 Struktur des Normkapitels "Planung"
Die Norm verlangt vom Unternehmen, dass es seinen Kontext versteht (4.1) und dass es die Risiken und Chancen bestimmt (6.1). Dies drückt den präventiven Charakter des Qualitätsmanagementsystems aus und repräsentiert damit die vorbeugenden Maßnahmen. Die Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen müssen proportional zum Einfluss auf die Konformität von Produkten und Dienstleistungen sein. Mit diesem risikobasierten Ansatz sollen unerwünschte Auswirkungen auf das QMS verhindert und fortlaufende Verbesserungen erreicht werden. Es gibt keine Anforderungen an einen formellen Risikomanagementprozess.
Von der Qualitätspolitik sind im Rahmen der Planung die Qualitätsziele (6.2) abzuleiten. Die allgemeinen Qualitätsziele müssen über operative Teilziele und Unterziele auf die Prozesse und Mitarbeiter heruntergebrochen werden (Bild 2.7). Qualitätsziele müssen konkret und messbar sein, einen Soll-Wert haben und dürfen sich nicht widersprechen. Sie können in Mitarbeitergesprächen oder in Workshops vereinbart werden. Im optimalen Fall kennt dann jeder Mitarbeiter seinen messbaren Beitrag zum übergeordneten Qualitätsziel.
Bild 2.7 Pyramide der Qualitätsziele
Kommt es zur Planung von Änderungen (6.3), die sich beispielsweise durch neue Produkte und Dienstleistungen, neue Lieferanten, neue Fertigungstechnologien oder durch den Kauf oder Verkauf von Geschäftsbereichen ergeben, muss die Organisation jede mögliche Konsequenz daraus berücksichtigen und sicherstellen, dass die Änderung integriert wird. Die Organisation muss weiterhin die Verfügbarkeit von Ressourcen gewährleisten und eventuell Verantwortungen und Befugnisse neu benennen.
2.2.4 UnterstützungDas Normkapitel "Unterstützung" ist neu aufgenommen (Bild 2.8). Hierin befinden sich viele Inhalte aus der Revision 2008, nur anders zusammengestellt.
Bild 2.8 Struktur des Normkapitels "Unterstützung"
Allgemein wird zu den Ressourcen (7.1) verlangt: Die Organisation muss die erforderlichen internen Ressourcen für das QMS ermitteln und bereitstellen. Bei externen Anbietern sind die entsprechenden Informationen dazu einzuholen. Die Umsetzung kann durch eine Ressourcenplanung auf Basis der Maschinenbelegung, von Aufträgen und Arbeitsplänen oder durch die Zuordnung von Personal zu Projekten erfolgen. Die Freigabe von Projekten und Projektschritten erfolgt nur auf Basis von geprüften Personalkapazitäten. Die Methodik muss der Situation angepasst erfolgen.
Zu den Ressourcen zählen im Einzelnen die benötigten Personen, die Infrastruktur, welche aus Gebäude und Gebäudetechnik, Hardware und Software, Transporteinrichtungen und Informations- und Kommunikationstechnik besteht, und weiterhin die Arbeitsumgebung, die Messmittel und das Wissen.
Die Arbeitsumgebung muss dass Erreichen von konformen Produkten und Dienstleistungen ermöglichen. Bei der Fertigung von präzisen Bauteilen kann dies beispielsweise die konstante Temperatur für hochgenaue Längenmessungen sein oder in der Produktion von Elektronikbauteilen die Luftfeuchtigkeit und der Staubgehalt in der Fertigung. Bild 2.9 zeigt, wie eine ausreichende Beleuchtung des Arbeitsplatzes die Fehlerraten senkt.
BEISPIEL
Bei der Analyse der Leistungsabhängigkeit an typischen Industriearbeitsplätzen zeigt sich, dass die Fehlerquote für schwierige Sehaufgaben wie Sägen oder Zuschneiden mit zunehmender Beleuchtungsstärke deutlich stärker zurückgeht als bei einfachen Sehaufgaben. Die Befragung der Beschäftigten während der Langzeitversuche ergab, dass eine höhere Beleuchtungsstärke zu geringerer Ermüdung führt.
Bild 2.9 Rückgang der Fehlerquote in Abhängigkeit von der Beleuchtungsstärke (licht.de o. J.)
Die Organisation muss das Wissen bestimmen, das benötigt wird, um ihre Prozesse durchzuführen und um die Konformität von Produkten und Dienstleistungen zu erreichen. Dieses Wissen, welches auch geistiges Eigentum und Erfahrungsschatz beinhaltet, muss vermittelt werden. Zur Wissenserlangung kann sich die Organisation interner Quellen bedienen wie beispielsweise aus Lessons-Learned-Projekten, 8D-Reports, FMEA-Dokumentationen, Reviews zum Projektabschluss und Expertenwissen. Oder es können auch externe Quellen wie Hochschulen, Konferenzen sowie der Wissenserwerb durch Kunden und Anbieter genutzt werden. Es wird aber kein umfassendes Wissensmanagementsystem gefordert.
Das Normkapitel zur Kompetenz (7.2) behandelt die Fähigkeit, Wissen und Fertigkeiten anzuwenden, um beabsichtigte Ergebnisse zu erzielen. Für Personal, welches die Qualitätsleistung beeinflusst, muss die Kompetenz bestimmt werden. Die Organisation muss sicherstellen, dass die Person durch angemessene Ausbildung, Schulung oder Erfahrung kompetent ist und wenn erforderlich Maßnahmen zur Kompetenzerwerbung einleiten. Die Umsetzung kann beispielsweise durch ein Vorgehen zur systematischen Einarbeit von neuen Mitarbeitern geschehen. Dazu ist ein Soll-Fähigkeitsprofil von jedem Arbeitsplatz zu erstellen, worauf dann der Abgleich mit dem Ist-Fähigkeitsprofil erfolgt. Daraus ermittelt sich der Schulungsbedarf. Ebenfalls sollten regelmäßig Schulungen zum Qualitätsmanagement durchgeführt und in der Personalakte dokumentiert werden.
ANMERKUNG
Die Norm erläutert nicht, was beispielsweise unter "angemessen" (in der englischen Fassung "appropriate") zu verstehen ist. Dies eröffnet einen Interpretationsspielraum. So werden die Dinge interkulturell teilweise völlig unterschiedlich verstanden und umgesetzt (siehe das Kapitel 13 "Interkulturelles Qualitätsmanagement").
Die Norm fordert unter Bewusstsein (7.3), dass die Personen die Qualitätspolitik, die relevanten Qualitätsziele, ihren eigenen Beitrag zum QMS bzw. die Folgen einer Nichterfüllung kennen müssen. In der Praxis bedeutet eine Änderung im Bewusstsein immer eine Verhaltensänderung. Dies gelingt am besten in der in Bild 13.15 gezeigten Unternehmenskultur der Lernenden Qualitätsorganisation.
Die Organisation muss in der internen und externen Kommunikation
