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- Herausgeber: Le Lys Bleu Éditions
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Französisch
- Veröffentlichungsjahr: 2021
L’entrepreneuriat comme phénomène interroge l’existence humaine pour en percevoir les besoins et, par ricochet, la raison d’être de l’entreprise dans la société. L’évolution du contexte planétaire sous l’effet des défis écologiques et sanitaires invite à revisiter ce rôle et, par conséquent, la démarche stratégique qui le sous-tend. Le réalisme nécessaire à la conduite opérationnelle, soumise à l’inertie du passé, est rejoint par un idéalisme fertilisant, porté par un projet innovant qui a le « bien-être » comme finalité.
Regard sur l’entrepreneuriat est un essai qui se pose comme une contribution à la réflexion quand l’incertitude accapare l’avenir.
À PROPOS DE L'AUTEUR
Ingénieur de formation,
Fernand Maillet a une activité de consultant dans les domaines de la créativité, de l’innovation et du projet nourrie par l’expérience d’une vie professionnelle consacrée à l’ingénierie, au management d’équipe de projet, puis à l’accompagnement entrepreneurial.
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Seitenzahl: 299
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Ähnliche
Fernand Maillet
Regard sur l’entrepreneuriat
Vers le « monde d’après »
Essai
© Lys Bleu Éditions – Fernand Maillet
ISBN :979-10-377-3287-3
Le code de la propriété intellectuelle n’autorisant aux termes des paragraphes 2 et 3 de l’article L.122-5, d’une part, que les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, sous réserve du nom de l’auteur et de la source, que les analyses et les courtes citations justifiées par le caractère critique, polémique, pédagogique, scientifique ou d’information, toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite (article L.122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L.335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.
À Vincent et Nicolas
Préface
L’entrepreneuriat, en tant que phénomène, est inhérent à l’existence humaine. Il s’incarne chez l’entrepreneur qui le reçoit tel un destin. Il va devenir projet, puis création d’entreprise selon un processus de maturation tourné vers la production de « valeur », au bénéfice d’un écosystème avec lequel il assurera sa pérennité grâce à l’innovation.
Ce schéma établi va désormais devoir s’adapter à un monde en proie à la crise écologique qui contraint le socle de l’édifice économique que constituent les ressources de la planète. Tandis que surgissent, de plus en plus, le spectre des pandémies et leurs cortèges d’incertitudes, l’avenir se brouille, fourmillant de risques (à éviter) tout autant que d’opportunités (à saisir).
Le futur ne parle plus autrement qu’en termes « d’économie verte » dont il va falloir faire advenir une « valeur sociétale » propre en CO2(et en virus), en même temps que le regard vers le « bien-être » y découvre une aspiration exacerbée de tout un chacun.
Comment penser le « monde » et mettre en perspective les déterminants de l’inéluctable évolution des « modes de vie » ? Sous l’impulsion de l’institutionnel, c’est le phénomène entrepreneurial qui sera à l’œuvre, forcé de « pivoter » sur les fondamentaux de l’existence. Tenter d’échapper à un futur muet pour percevoir du présent les lueurs de sa fertilité, telle est l’ambition du Regard sur l’entrepreneuriat jusqu’à proposer les outils conceptuels d’une démarche stratégique visant à ensemencer le futur de l’entreprise.
Cette ambition tournée Vers « le monde d’après » trouve dans des stratégies de grands groupes matière à illustrer la cohérence de l’édifice proposé et la pertinence de l’usage des outils conceptuels présentés. Le phénomène entrepreneurial, qu’il soit porté par le groupe ou la startup, vise désormais la production d’une « valeur sociétale » garante des conditions d’accès au « bien-être » du plus grand nombre.
Paris, mars 2021
Première partie
Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait.
Mark Twain
1
L’entrepreneuriat
a. Approche
Le terme « entrepreneuriat » est dérivé du terme « entrepreneur » selon une logique singulière de construction du mot, puisque la terminaison en « eur » donne plutôt « orat » lorsque le mot dérivé veut désigner la fonction d’une personne, comme professeur-professorat, et que la terminaison en « iat » répond plutôt à des mots en « aire », comme secrétaire-secrétariat.
Pour tenter de donner du sens à la singularité de cette construction sémantique, on peut y voir une forme de défi lancé à la logique établie, en s’émancipant des codes de la grammaire. Ce qui suggère une exigence de créativité de la personne qui porte la fonction. Dans cette optique, une première acception est portée par l’idée de « ce qui met en route » avec la volonté de créer de la nouveauté.
Cette approche se focalise sur la personne de l’entrepreneur, ses talents et ses motivations, et évoque le lien entre les termes « entrepreneur » et « innovation » dont la force est consubstantielle des ressorts de l’économie de marché.
Plus généralement, on peut y voir la propension qu’a l’individu « entrepreneur » à se projeter dans le temps en interagissant avec la collectivité pour prendre part à la construction d’un avenir économique et social. Dans cet élan, l’entrepreneuriat« … recouvre les activités qui concourent à la formation et la croissance d’une entreprise, dont la conséquence première est la création de valeur (richesse, emploi)1 ».
Cette perception est celle d’un « projet » qui procède d’une intention finalisée et concrétisée par des objectifs et des ressources. Ce projet entrepreneurial visera d’abord la « création d’entreprise ». Il comprendra et mettra en œuvre une suite d’opérations coordonnées qui constitueront un « processus2 » divisé en différentes phases jalonnées d’objectifs.
Cette « vision projet », qui procède tout autant de la personne de l’entrepreneur que d’une méthodologie de réalisation, ouvre le champ de la réflexion à deux aspects essentiels de l’entrepreneuriat que sont, d’une part, l’historicité de ses fondements inhérents à l’existence humaine, et, d’autre part, la capacité à maîtriser les risques qui participent de sa substance.
C’est au travers de l’Histoire qu’il faut tenter d’appréhender les ressorts de l’entrepreneuriat qui apparait alors comme l’une des manifestations de l’individu dans ce qu’il met en œuvre pour se déployer, vivre et subsister dans un environnement qui lui est plus ou moins favorable. Il s’agit là de regarder l’entrepreneuriat comme le phénomène lié à la perpétuation de l’espèce humaine qui traverse la vie de l’entrepreneur, et dont l’évolution a franchi différents stades en lien avec le développement des techniques et technologies qu’il a lui-même engendrées. Cette approche a donc une portée philosophique tournée vers la connaissance des facteurs qui déterminent l’existence et l’évolution, au centre desquels « l’entrepreneuriat » en constitue la dynamique. L’évolution des méthodes et des technologies a modifié les ressources nécessaires à ce phénomène pour se déployer, mais elle n’a vraisemblablement pas modifié fondamentalement les déterminants humains du phénomène. Ces déterminants sont notamment la faculté d’inventivité et la capacité à projeter qui sont au cœur de l’engagement entrepreneurial.
Quant à la substance de l’entrepreneuriat, considérée comme ce qui est essentiel à l’esprit entrepreneurial, elle est le fruit de l’incertitude inhérente au futur dans la projection d’une action et de son résultat. Cela postule que l’Histoire échappe au déterminisme malgré le « principe de causalité », ce qui signifie que, si l’on ne peut pas connaitre avec certitude tous les évènements du futur, il est néanmoins possible d’en prévoir occurrence et probabilité. Cette approche s’exprime en termes de risque comme d’opportunité que font naître les circonstances et les décisions, et ouvre la voie à la « stratégie entrepreneuriale ».
Le phénomène entrepreneurial sous-tend l’activité humaine (économique). Il se manifeste par la « vision projet » de l’entrepreneur qui concourt à la mise en œuvre d’un processus organisé et finalisé, dont la rencontre avec une réalité (marché) fait naître des risques et des opportunités.
Le phénomène entrepreneurial sous-tend l’activité humaine (économique). Il se manifeste par la « vision projet » de l’entrepreneur qui concourt à la mise en œuvre d’un processus organisé et finalisé, dont la rencontre avec une réalité (marché) fait naître des risques et des opportunités.
Le terme « entrepreneuriat » a été utilisé à partir des années 1980 par le professeur Howard Stevenson dans son enseignement à Harvard, qu’il a défini comme « la poursuite d’opportunité sans tenir compte des ressources actuellement contrôlées3 ».
b. Le phénomène entrepreneurial
Nous voulons ici nous interroger sur l’entrepreneuriat comme phénomène4 qui se déploie dans le cours d’une vie humaine pour la projeter par l’action dans un environnement afin de le modifier. Car l’entrepreneuriat, c’est d’abord un engagement de l’entrepreneur vis-à-vis de lui-même, dont le retentissement va transformer son existence dans une quête de satisfactions autres que seulement matérielles.
Comment penser et comprendre l’élan entrepreneurial en tant qu’activité de l’Homme ?
Le phénomène entrepreneurial apparait comme la manifestation dans l’ordre social (les relations entre individus) et sociétal (les structures sociales) de la faculté (ou fonction) d’adaptation de l’individu à son environnement, laquelle repose d’abord sur sa « créativité », à la fois pour produire la nouveauté lui procurant un avantage adaptatif, puis pour maîtriser les risques et saisir les opportunités que fait naître sa propre existence par son interaction avec l’environnement.
Cette approche du phénomène et son niveau d’abstraction côtoient le champ de la philosophie, voire de l’anthropologie, comme mode de questionnement sur le monde et sur l’existence humaine. Toutefois, ce n’est pas du côté du questionnement que l’on souhaite se tourner ici, mais plutôt du côté de l’observation.
L’observation du phénomène entrepreneurial nous montre à la fois, l’existence d’un commencement et celle d’une vocation qui le détermine. Puis vient le support du phénomène, qui est le continuum dans le temps et dans l’espace, constitué d’une « vie humaine » et d’un « environnement », à la fois distincts et interdépendants au sein d’une relation complexe et historicisée de codéveloppement.
C’est par ce support qu’advient et se déploie le phénomène entrepreneurial qui se situe ainsi au-delà du support lui-même, qu’il anime. Cela nous conduit à interroger ce continuum pour y déceler le germe de cette animation.
L’acteur-entrepreneur se vivra sans cesse en train d’accorder les deux réalités constitutives de ce continuum. L’une étant sa vie intérieure, ses émotions, ses sentiments, et le flot des idées, des pensées et des images qui traversent son esprit, le tout convergeant en intuitions. L’autre étant ce que son environnement le fait être par les ressources et les perceptions concrètes que lui offrent l’espace et le temps, ce qu’il désigne généralement par « sa vie ». Il aura conscience que l’équilibre de son existence tient à leur cohérence et à leur bonne adéquation, et cela s’offrira à lui comme une évidence.
Accorder ces deux réalités et leur devenir, c’est faire des choix à l’aune de ses intuitions, si ce n’est de sa raison. C’est ainsi que l’acteur-entrepreneur est conduit à transiger avec sa propre existence et le sens qu’il lui accorde, à l’aune de sa liberté d’être et d’avoir. Cela le conduit à passer des intentions floues et impalpables qui naissent de ses intuitions (manifestation du phénomène), à l’idée d’un projet et de sa réalisation concrète (processus d’entreprise), tout en répondant à ses inclinations, c’est-à-dire à ce vers quoi sa personne et ses convictions le portent naturellement et spontanément.
Si le phénomène entrepreneurial a besoin, pour exister, d’un commencement et d’une vocation, et que ceux-ci sont destinés à s’ancrer et à se manifester dans un continuum de réalités qui interroge l’existence et son sens, alors « l’entreprise » est une « incarnation » dont il faut prendre toute la mesure, à la fois de sa nature : humaine, et de sa portée ; collective. C’est ce qui fait que ce terme « entreprise » est polysémique en désignant dans le langage courant à la fois, « l’esprit » et la « chose » dont il prend possession pour se déployer.
Après le « quoi » vient le « comment » qui nous renvoie au processus mental par lequel le phénomène entrepreneurial advient en pointant vers la créativité de l’acteur-entrepreneur. L’entrepreneur est un créateur dans le sens où il tire sa « création entrepreneuriale » de la richesse de son inspiration, dans un mouvement qui, pour partie, échappe à sa conscience, et qui va du travail de préparation qui aura besoin de compétence et d’engagement, à la vérification du résultat qui aura besoin de méthode et de lucidité, en passant par les phases d’incubation et d’intuition créatrice (insight) essentiellement dominées par son inconscient.
Le travail d’harmonisation qu’effectue chacun de nous pour s’accorder à chaque instant des particularités de son environnement offre à l’esprit créateur le terreau de ses intuitions qui trouvent à rencontrer le réel en prenant la forme d’un projet. Ce « commencement » est à la fois volition et émergence chez l’acteur, d’une « motivation intrinsèque » qui porte en elle la vocation initiatrice du phénomène engendré.
Ce projet prend pleinement sa forme entrepreneuriale dès lors que la finalité des activités qui le sous-tendent est la création de quelque chose, un « produit », qui a de la « valeur » (qui répond à des besoins ou des désirs) pour un tiers (acteur-client-usager), et avec elle, la capacité à perdurer grâce à une autonomie organisationnelle et à un échange de ressources et produits avec « le monde » ramené à son écosystème.
Dès lors, ce projet est « création d’entreprise », et procède de la nature du regard que son créateur, acteur-entrepreneur, porte à son environnement.
L’entrepreneuriat est alors affaire de « regard sur le monde », et celui-ci n’a de sens qu’au travers des valeurs (culturelles) de la société dans laquelle l’entrepreneur est à la fois consommateur et acteur, ce qui place l’entreprise à l’articulation entre la société et l’économie.
Dans cette approche, l’entrepreneuriat est à l’origine de la vie collective, ce qui a pu être un facteur déterminant de la sédentarisation de l’Homme au néolithique, dont la valeur « travail » abondait le « capital social » que pouvait représenter pour le groupe le sentiment émergeant de la « collectivité », et ses effets bénéfiques, notamment en termes de survie de ses membres. Les bénéfices humains ont pris le pas sur les pertes ou échecs. Le présent en atteste par le niveau de développement (certes toujours imparfait, et aux critères d’évaluation discutables…) de l’humanité, qui a valeur de patrimoine, de « bien commun », en nous montrant toutefois le poids de la dette contractée auprès de la nature par les désordres engendrés sur le climat et l’épuisement à venir de ses ressources. Cela constitue l’Histoire.
L’entrepreneuriat, en tant que phénomène, se situe donc au cœur de l’aventure humaine. Si l’on considère que cette aventure (depuis la nuit des temps et de façon accélérée durant les derniers siècles, et malgré les imperfections du présent) s’est accompagnée de la création de « valeur » (bien qu’inégalement répartie) pour l’Homme, comme l’augmentation de l’espérance de vie5, alors nous pouvons désigner par entrepreneuriat le phénomène par lequel est advenu ce « progrès de l’humanité ».
Au niveau individuel, l’entrepreneuriat est porté par l’engagement de la personne de l’entrepreneur à créer et développer une activité productrice de valeur. Au niveau collectif, il contribue au travers de l’organisation (et son mode de régulation : règlementation), au déploiement dans la société de ce qui constitue le modèle économique.
Tandis que la gestion d’entreprise est davantage affaire de compétences, l’entrepreneuriat, pour ce qu’il représente dans la création d’entreprise, appelle plutôt « la fibre », c’est-à-dire la capacité de l’entrepreneur-créateur à trouver dans sa vocation d’être utile à la collectivité, matière à accepter le risque inhérent à son projet, voire à surmonter l’échec le cas échéant.
L’esprit entrepreneurial est donc intimement lié à l’esprit du « vivre ensemble » qui forge la collectivité, et il n’a de sens que par sa contribution, via l’entreprise, à la développer pour en assurer la pérennité. L’entrepreneuriat s’enracine dans les valeurs qui irriguent la société qu’il contribue à forger.
Le phénomène entrepreneurial stimule la créativité de l’entrepreneur pour faire émerger de la « valeur » au travers du produit que son projet porte et anime. Cette « valeur » est à la mesure du progrès sociétal que représente le produit pour l’usager.
Le phénomène entrepreneurial stimule la créativité de l’entrepreneur pour faire émerger de la « valeur » au travers du produit que son projet porte et anime. Cette « valeur » est à la mesure du progrès sociétal que représente le produit pour l’usager.
2
La vision « projet »
La vision projet consiste en une démarche organisée et finalisée en vue d’un résultat satisfaisant une demande. Elle requiert des ressources essentiellement financières et des compétences. Le projet s’inscrit dans le cadre d’un contrat « entreprise-client » dont les termes définissent le produit à livrer.
Cette perception suggère le passage d’une idée initiatrice au projet concret et formalisé qui produira le résultat attendu. L’image généralement appelée comme illustration de ce passage est celle d’un entonnoir dont le profil, qui répond à la fonction, montre une convergence géométrique. Dans l’ordre du projet, l’évocation de cette convergence sera d’autant plus accentuée que l’idée de départ sera plus imprécise quant au résultat concret visé. Cette convergence est celle d’une réflexion qui procède par différentes étapes pour se préciser et se concrétiser.
Sur le plan général, le terme « projet » désigne ce que l’on a l’intention de faire, c’est-à-dire avant tout un résultat « produit du projet ». Mais ce terme désigne aussi ce qu’il faut faire et comment le faire, pour aboutir à ce résultat. Sur ce plan opérationnel, le terme « projet » recouvre l’idée de processus, c’est-à-dire d’accomplissement d’opérations selon un planning en vue d’une fin à un terme donné.
Ces définitions s’appliqueront au « projet entrepreneurial » avec toutefois des nuances quant à l’élaboration et la mise en œuvre opérationnelle de ce que l’on nomme « projet ». En effet, le « projet entrepreneurial » porte directement sur l’élaboration d’une « organisation » mettant en œuvre des ressources en vue de la création de valeur.
Si cela comprend la réalisation du « produit » (ou service) qui permettra de dégager cette valeur, cette réalisation est de nature différente et relève généralement de compétences exclusivement techniques. Elle fait appel à des savoir-faire distincts, et fait l’objet d’un traitement séparé.
Ainsi dans l’ordre du projet et de la « vision » évoqués ci-avant, nous distinguerons « le projet entrepreneurial » du « projet produit » sur lequel il repose et qui le justifie. Le « projet produit » peut aussi être mené dans un cadre « intrapreneurial ».
Après avoir abordé le projet « produit » dans ses généralités, nous évoquerons un cas particulier, celui de la mise en œuvre du « mode projet » tourné vers l’innovation au sein de l’Entreprise.
a. Le projet « produit »
Il s’agit ici d’esquisser les grandes lignes du processus que le projet « produit » recouvre, et qui vise à répondre au besoin d’un client. Cela suppose une responsabilité de « pilotage » du projet. Qu’il s’agisse d’un projet engagé individuellement dans le cadre d’une création d’activité, ou bien d’un projet à réaliser dans le cadre d’une organisation déjà existante (une Entreprise6), les principes convoqués sont les mêmes.
Si le projet est considéré comme ce qui permet d’obtenir un « produit » répondant à un « besoin », alors le projet est borné, et son terme est la satisfaction du besoin. Les bornes de début et de fin attribuées à ce que l’on nomme « projet » sont à fixer. Notamment, l’utilisation, l’entretien et le rebut du produit peuvent en faire partie ou pas. Entre ces bornes, le projet sera divisé en phases que l’on bornera ici à la livraison du produit.
Cette première réflexion s’inscrit dans la phase d’initialisation du projet ou phase de cadrage. À partir du besoin initial, cette première phase dressera l’inventaire des solutions possibles pour y répondre et réalisera le choix de la solution optimale au regard des contraintes et ressources disponibles. Durant ce travail d’optimisation, le besoin initial pourra si nécessaire être corrigé pour s’ajuster à la réalité des solutions envisageables, en considérant des critères de performance et de coût7. Seront alors définis les principaux objectifs (ou exigences) à atteindre pour satisfaire le besoin final. Cette phase débutera donc par une « étude de faisabilité » et débouchera sur un « cahier des charges » du produit à réaliser pour répondre au besoin final.
C’est durant cette phase que sera pris l’essentiel des décisions qui engageront la suite du projet, c’est-à-dire, les prévisions d’engagements financiers que l’exécution du projet traduira progressivement en paiements. Une comptabilité fournira les principaux indicateurs de suivi de l’avancement du projet selon son planning. Il sera alors essentiel de consigner de manière précise et détaillée l’ensemble des décisions et leurs justifications afin d’assurer durant les phases suivantes la cohérence du projet par une gestion appropriée des modifications qui s’avèreront nécessaires. C’est à ce stade que pourront être perçus et évalués les principaux risques techniques assortis des conséquences calendaire et financière de leur occurrence éventuelle, qui devront être provisionnées par des marges d’acceptabilité. Ces risques nécessiteront une gestion rigoureuse tout au long du projet. Il s’agira alors de définir et d’organiser la traçabilité des décisions et des risques inventoriés pour en assurer la gestion.
La deuxième phase portera sur la conception et la définition technique du produit permettant de satisfaire le cahier des charges. Seront précisés la planification des opérations et les différents jalons.
La troisième phase verra la réalisation proprement dite du produit, et par conséquent la mise en œuvre des outil et procédé, ou méthode, de réalisation. Elle se soldera par la livraison du produit au client, ce qui suppose une ultime vérification de la satisfaction du besoin.
Quant à la quatrième phase, où étape de clôture du projet, elle visera à établir le bilan, et à sauvegarder l’expérience acquise.
Le projet pourra se caractériser par sa complexité (technique, organisationnelle…) et nécessiter pour sa conduite le recours à une organisation et une gouvernance de type « mode projet ».
Il s’agira de mettre en œuvre les techniques de « gestion de projet8 » qui offre un panel d’outils méthodologiques bien éprouvés, dont la rigueur du formalisme garantira la cohérence d’ensemble des opérations et l’atteinte de l’objectif final.
Le caractère fondamental de la première phase de cadrage du projet engage sa réussite, et tient prioritairement à la « vision projet », c’est-à-dire à la visibilité donnée au responsable de projet sur son déroulement, laquelle repose d’abord sur la traçabilité des décisions, des risques et de leur marge d’acceptabilité, pour leur gestion tout au long du projet.
Le caractère fondamental de la première phase de cadrage du projet engage sa réussite, et tient prioritairement à la « vision projet », c’est-à-dire à la visibilité donnée au responsable de projet sur son déroulement, laquelle repose d’abord sur la traçabilité des décisions, des risques et de leur marge d’acceptabilité, pour leur gestion tout au long du projet.
En résumé, selon une vision systémique, le « projet » est ce qui permet de satisfaire le « contrat » par le « travail » (le tout sous-tendu par des flux financiers). Chacun de ces éléments repose sur un triptyque :
Le savoir-faire en matière de « projet » repose principalement sur la capacité à assurer la cohérence, à tous les niveaux (technique, organisationnel, opérationnel…), à chaque instant et pour toute la durée du projet, au sein de chaque triptyque ainsi que la cohérence des trois triptyques entre eux.
Cette capacité est donnée par la rigueur du formalisme utilisé et l’expérience de sa mise en œuvre.
Dans cette optique, les grandes fonctions de la gestion de projet peuvent s’énoncer ainsi :
b. Le fonctionnement en « mode projet » au profit de l’innovation
Selon la « vision projet » et complémentairement à l’esquisse ci-avant du projet « produit », on se place ici dans le cadre d’une Entreprise en ce qu’elle est confrontée à la nécessité d’innover, et par conséquent de mener des opérations qui ne relèvent pas de ses modes de production établis. Il s’agira alors d’organiser et de réaliser le projet d’un produit nouveau. Le « mode projet » définit l’organisation mise en place spécifiquement pour la réalisation du projet.
Si l’on considère le modèle standard de l’Entreprise, son organisation hiérarchique est bien adaptée à des processus qui laissent à chaque entité l’autonomie de réalisation des tâches qui lui incombent, tâches ne présentant pas ou très peu d’imbrication, et surtout pas ou très peu d’incertitudes sur leur déroulement. C’est notamment le cas de la production d’objets, ou « produits », en série. Il s’agit d’ordonnancer des tâches. Le critère de gestion est la productivité.
Il en va différemment pour des processus tournés vers l’innovation, nécessitant une coordination des tâches dont l’exécution comporte, a priori, une part d’incertitude et de risque. Il s’agit là de ce que l’on appelle « projet » dans un sens méthodologique. Alors l’organisation doit être adaptée pour permettre de « gérer l’inconnu », cette part de déroulement qui ne peut pas être déterminée de manière détaillée, telle une procédure. Elle est donc soumise à des objectifs qu’il conviendra d’atteindre en maîtrisant des risques. Le projet a une durée plus ou moins longue et présente un « certain degré » de complexité (nombre d’interrelations internes et avec l’environnement). Il nécessite donc un travail d’ajustement/coordination permanent.
Cette adaptation de l’organisation s’appelle « le mode projet ». Il s’agit de réunir les compétences nécessaires pour la durée du projet, pilotées par un « responsable de projet » ou manager sans lien hiérarchique avec les membres de son équipe. Les entités hiérarchiques de l’Entreprise mettent alors à disposition du projet les compétences qui lui sont nécessaires. Le « mode projet » est donc « transverse » à l’organisation hiérarchique. La gestion se fait au regard des objectifs initialement affichés, typiquement : performances (exigences du client), coûts (budget alloué au projet), délais (élongation de la durée du projet, ce qui est aussi en lien avec les coûts et le besoin d’échéance du client).
Le « mode projet » nécessite des modalités de gestion spécifiques :
La réalisation du produit (qui ne doit pas être confondue avec la gestion du projet) empruntera une démarche à caractère industriel9 qui s’étendra depuis l’expression du besoin jusqu’à la validation finale de la définition du produit10. L’enjeu principal est de s’assurer que le produit final réalisé correspond en tout point au cahier des charges11.
Quant aux incertitudes qui pèsent sur le déroulement du projet comme sur l’atteinte des objectifs et performances du produit, elles doivent être anticipées et faire l’objet d’un traitement spécifique à l’aide d’outil de « maîtrise des risques » ou « risk management ».
Mais le « mode projet » n’est pas la panacée, il rencontre des limites quant à l’intérêt de sa mise en œuvre face aux enjeux d’une opération/projet, notamment en raison de la lourdeur du formalisme, et de son coût marginal. Il se justifie pour des projets présentant des niveaux de complexité et de risque dont la maîtrise n’est guère jugée compatible avec la séparation des responsabilités qu’offre le seul mode de fonctionnement hiérarchique.
Le choix du « mode projet » pour la réalisation d’un produit, par définition, innovant, c’est-à-dire la mise en place d’une organisation de « gestion de projet » dont la rigueur de la méthodologie et la répartition des responsabilités sont une assurance pour la réussite du projet, requiert une analyse fine des enjeux « complexité-responsabilité » dans l’organisation, à l’aune de la lourdeur du formalisme à respecter tout au long du projet et du coût marginal que cela représente.
Le choix du « mode projet » pour la réalisation d’un produit, par définition, innovant, c’est-à-dire la mise en place d’une organisation de « gestion de projet » dont la rigueur de la méthodologie et la répartition des responsabilités sont une assurance pour la réussite du projet, requiert une analyse fine des enjeux « complexité-responsabilité » dans l’organisation, à l’aune de la lourdeur du formalisme à respecter tout au long du projet et du coût marginal que cela représente.
c. La maîtrise des risques « projet »
Par définition, un projet est, sommairement, une intention à laquelle on associe des moyens pour la transformer, par le travail, en une réalisation. Le futur demeure opaque à la pensée tant que l’on n’anticipe pas, par des prévisions, le chemin qui permettra de passer de l’intention au produit réalisé, c’est-à-dire « le projet ».
Il n’est guère besoin d’expérience pour concevoir que ce chemin, « le projet », peut être semé d’embûches, de risques de ne pas aboutir selon ce qui était prévu, et que l’un des principaux enjeux du travail sera de surmonter ces risques pour donner un avenir (concret) à notre intention. Rien de plus qu’un poncif si l’on n’ajoute pas à cela quelques considérations sur la nature de l’intention, et donc du projet.
La complexité (que l’on peut définir comme la quantité d’interactions et d’interrelations internes et externes) de ce dernier est la principale dimension dont une juste appréciation va faire passer de ce que nous connaissons tous des projets individuels de notre vie privée, à la mise en perspective professionnelle d’un processus : le projet, sans omettre de souligner la nécessité corrélative de faire appel à des compétences et expériences multiples qui seront rassemblées dans une équipe pluridisciplinaire.
Approche « professionnelle », donc sous-tendue par un métier. La maîtrise des risques relève d’un métier12, qui porte plus largement sur la sûreté de fonctionnement. Il s’agit de la mise en œuvre d’outils méthodologiques éclairée par l’apprentissage et l’expérience (le tout constituant une compétence) en vue de cartographier les risques et de les mettre sous contrôle de gestion.
Les définitions de ces outils sont largement connues et diffusées, depuis l’Analyse Préliminaire des Risques (APR), l’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC), la panoplie des diagrammes causes-conséquences (Ishikawa…), l’arbre des causes… toute une « forêt » d’outils dont la mise en œuvre est une gageure sans un accompagnement adapté.
Il faut mesurer ce besoin d’accompagnement à l’aune de ce que représente le risque dans un projet, c’est-à-dire le spectre de l’échec, afin de juger si le jeu en vaut la chandelle !
La maîtrise des risques est au cœur de la réussite du projet. Elle relève d’une démarche méthodique éclairée par l’ensemble des compétences et expériences que requiert le projet.
La maîtrise des risques est au cœur de la réussite du projet. Elle relève d’une démarche méthodique éclairée par l’ensemble des compétences et expériences que requiert le projet.
Dans un projet, les risques sont liés aux objectifs de performances (les exigences formulées par le client), de délais (échéances données par le client et les coûts marginaux du projet), et de coût (l’enveloppe financière convenue avec le client), objectifs qui constituent l’engagement de responsabilité du responsable de projet. On conviendra alors que la maîtrise des risques est une compétence majeure pour l’atteinte des objectifs du projet !
3
Le projet entrepreneurial
À l’instar du projet « produit », le projet entrepreneurial13 souscrit à la forme de l’entonnoir pour imager la manière dont le travail chemine progressivement depuis l’idée jusqu’à son résultat concret.
La manifestation première du « projet entrepreneurial » est généralement désignée par le terme anglo-saxon de « startup » qui signifie « démarrer ». Il s’agit « d’une entreprise nouvelle innovante à fort potentiel de croissance et de spéculation sur sa valeur future14 » ou encore d’une « organisation temporaire à la recherche d’un business model industrialisable, rentable et permettant la croissance ».
Dans cette optique, trois phases principales15 traduisent la progression du travail de construction du « projet entrepreneurial » par son « fondateur », avec pour objectif d’atteindre le statut « d’entreprise », dont la caractéristique principale est celle d’avoir un mode de fonctionnement stabilisé : l’idéation, la création et l’amorçage. Il s’agit là du processus de maturation qui ouvrira la voie de la croissance de l’entreprise que les phases ultérieures affermiront.
a. La phase d’initialisation ou d’idéation
Elle repose essentiellement sur la créativité du fondateur avec l’émergence à la fois d’une idée et d’une « volition16 ». Si la détermination du fondateur est suffisante pour passer à l’action, l’idée, quant à elle, pourra être floue, contingente, mélanger le réel et le rêve, les désirs et les contraintes. Elle ne sera pas nécessairement stable dans ses contours. Il conviendra alors de la formaliser tout en considérant que la poursuite de la réflexion conduira à la préciser, voire à la modifier par le processus de créativité ainsi engendré, et qui relève du « phénomène entrepreneurial » déjà évoqué.
Cette idée contiendra à la fois, l’embryon d’un « produit » et l’esquisse d’un « concept », comme ses versions sensible et intelligible qu’il faudra extraire et préciser au cours d’un travail de réflexion centré sur le maintien de leur cohérence. Elle pourra s’appuyer sur une opportunité.
Cerner le type et la nature du « produit » est vraisemblablement le plus aisé, car c’est généralement de lui que naît l’idée comme réponse possible à un besoin. Pour autant, à ce stade, le produit ne sera pas défini dans sa version « catalogue », mais plutôt par le service qu’il devra rendre ou l’expérience qu’il va offrir, et par conséquent par sa fonction.
C’est à ce stade que doit être cerné ce qui constituera « l’avantage concurrentiel » du concept-produit envisagé sur lequel reposera la « création de valeur ». En quoi le produit envisagé se distingue-t-il de la concurrence en apportant un « progrès » pour l’usager, ce qui présuppose d’avoir identifié le champ de la concurrence.
Un cas particulier est celui d’un brevet17 qui offre, en lui-même, des perspectives de réalisation de produits dont les contours seront précisément définis en rapport avec des applications, c’est-à-dire en réponse à des besoins rencontrés par des clients. Les étapes de la définition du produit constitueront le « projet-produit » qui mettra notamment en œuvre les compétences techniques requises pour le domaine concerné selon une démarche qui appliquera ou s’inspirera de la « gestion de projet ».
Il conviendra simultanément de « conceptualiser » l’idée, c’est-à-dire saisir par le verbe l’esprit (ou l’essence) duquel l’idée procède en pointant vers « l’avantage concurrentiel ». Pour abstraite que soit cette approche, l’expression du concept devra être simple, claire et facilement compréhensible par tout un chacun.
Créer un concept en dégageant la substance de l’idée de sa gangue d’imprécisions est fondamental parce que ce concept traduira nécessairement des valeurs (par exemple : le respect de l’environnement, une éthique de responsabilité, un engagement pour la collectivité…) qui donneront du sens à l’engagement entrepreneurial. Ce concept reflètera par conséquent la personnalité de l’entrepreneur-fondateur et son regard sur le monde. Il anticipera l’expression de la « raison d’être » de l’entreprise ainsi fondée, et pourra donner lieu au dépôt d’une marque18.
Pour autant, rédiger ce concept n’est pas aisé et sa définition pourra évoluer jusqu’à sa rencontre espérée, un jour, avec le marché et le client qu’il devra séduire, ou pour le moins convaincre de son message. Le concept deviendra alors le « fer de lance » de l’action « marketing ». Il pourra être ultérieurement complété d’une communication et sera accompagné d’une « accroche narrative » évocatrice pour le client des circonstances et avantages d’emploi du produit (storytelling).
Ainsi se révèle à la conscience du fondateur le lien direct de causalité entre la « première pierre » du « projet entrepreneurial » et son futur en forme d’avenir, ou de devenir, qui passera par la relation aux clients au travers du marketing.
Ce concept, dans son expression naissante, sera fondamental parce qu’au cœur du triptyque constitué du marché, du besoin et du produit.
L’étape connexe consistera à expliciter concrètement les liens de causalité au sein de ce triptyque, c’est-à-dire à relier produit-besoin-client dans une perspective productrice de valeur. Il s’agira d’abord de bâtir le modèle économique (business model19) par lequel le processus entrepreneurial pourra se développer.
Puis d’ancrer ce modèle dans le réel, c’est-à-dire le marché et la réalité des besoins des clients potentiels. Une première approche « d’étude de marché » éclairera des orientations, en permettant notamment d’identifier des « segments de marché », c’est-à-dire des parts de marché correspondant à des profils homogènes de clients.
