Return On Character E-Book

Fred Kiel

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 364

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Was unterscheidet wertschaffende Führung von jener, die Wert vernichtet? Manager, deren Führungspraxis von Verhaltensweisen wie Verantwortlichkeit, Integrität, Versöhnlichkeit und Empathie geprägt ist, machen ihre Unternehmen erfolgreicher, und zwar erheblich. Sie erzielen eine höhere Rendite, die Mitarbeiter sind deutlich stärker engagiert, Strategien werden effektiver umgesetzt und Geschäftsrisiken sind geringer. Solche Führung bringt einen klaren Wettbewerbsvorteil. Aus der Analyse von knapp 100 Unternehmen liefert Fred Kiel den empirischen Nachweis, dass charakterbasierte Führung einen echten Führungseffekt realisiert. Er zeigt, wie sich produktive Charaktergewohnheiten trainieren lassen und zum Treiber einer kraftvollen Unternehmenskultur werden. Return On Character zeigt, wie Führungscharakter entsteht, Wert schafft und auf das gesamte Unternehmen ausstrahlt, wie schlechte Gewohnheiten den Erfolg der besten Business-Pläne untergraben können, wie Manager starke Charaktergewohnheiten entwickeln und andere verlernen können. Dieses Buch ist für (Top-)Manager, Führungskräfte, Personalleiter, Compliance-Verantwortliche, Mitarbeiter und Stakeholder - kurzum alle, die den Verschleiß durch überholte Führungskulturen beenden und einen Rahmen schaffen wollen, in dem alle ihre Potentiale aktiv und mit Gewinn für alle einbringen.

Leseprobe

ReturnOnCharacter

Das unterschätzte Potenzial für Ihr Unternehmen

Fred Kiel

Zuerst erschienen bei Harvard Business Review Press

(c) Fred Kiel 2018

Englische Originalausgabe 2015: Return on Character - The Real Reason Leaders and Their Companies Win, Harvard Business Review Publishing, Boston.

Herausgeber der deutschen Ausgabe: Martin Harder, KRW International, Berlin [email protected]

Client Services KRW International: [email protected] Nachrichten an den Autor: [email protected]

Mehr zum Buch: http://returnoncharacter.de Mehr zu KRW International: https://krw-intl.de

Lektorat:Meiken Endruweit - www.stapel-lauf.de Buchsatz: Sabine Abels - www.e-book-erstellung.de

978-3-7469-5098-3 (Paperback)

978-3-7469-5099-0 (Hardcover)

978-3-7469-5100-3 (e-Book)

Verlag und Druck:

tredition GmbH

Halenreie 40-44

22359 Hamburg

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Mit Fred Kiels Buch Return on Character wird sehr fundiert der Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Geschäftserfolg mit Zahlen und Fakten belegt. Grundlage für das Buch ist eine sehr intensive Forschung mit konkreten Beispielen. Die Definition der wesentlichen Charakterelemente ist international allgemeingültig; sie kennzeichnen bei starker Ausprägung den „virtuoso leader“. Er erreicht mit seinem Unternehmen eine etwa fünffach höhere Rendite als der ichbezogene Manager. Dies zeigt die Bedeutung der häufig vernachlässigten „soft factors“ in der Führung. Die Anregungen dazu, ein „virtuoso leader“ zu werden, sind empfehlenswerte Lektüre für jeden, der den positiven Einfluss seiner Führung noch weiter steigern möchte.

— Bernhard Mattes, Vorsitzender der Geschäftsführung der Ford-Werke GmbH

Führungsverhalten und Corporate Governance sind eng verbunden. Über den Beleg, dass gute Corporate Governance nicht nur die gesellschaftliche Akzeptanz der sozialen Marktwirtschaft festigt, sondern sich auch in besseren Ergebnissen niederschlägt, freue ich mich sehr. Diese Analyse war überfällig und hilft uns das Leitbild des „ehrbaren Kaufmanns“ und unser Wirtschaftssystem zu verteidigen.

— Dr. Margarete Haase, Mitglied des Vorstands, Deutz AG und Mitglied der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

Der Hinweis, gutes Management führe zu guten Ergebnissen, liest sich wie eine Tautologie. Fred Kiel führt uns aber mit dem Buch Return on Character deutlich darüber hinaus, indem er zum ersten Mal die Korrelation von Führungsverhalten und Geschäftserfolg mit Zahlen und Fakten belegt. Sie ist signifikant. Das Buch enthält auch lesenswerte Anregungen für Führungskräfte, das eigene Verhalten zu verändern, um den Führungserfolg zu steigern.

— Dr. Clemens Börsig, Ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutsche Bank AG

Ein Standardwerk für Führungskräfte und HR-Verantwortliche! Nie zuvor wurde dem Faktor Charakter eine solche Aufmerksamkeit gewidmet, nie waren die Fakten so klar aufbereitet, nie das Ergebnis so offensichtlich: Führung mit Charakter führt zu besseren und nachhaltigeren Ergebnissen. Fred Kiels jahrelange Forschung und Erfahrung sprechen aus diesem Buch. Für mich eine wertvolle Inspiration und eine großartige Ergänzung zu den gängigen Studien über Führung, anschaulich geschrieben, mit klaren Empfehlungen und erhellenden Fallstudien.

— Dr. Christian Finckh, Chief Human Resources Officer, CHRO Allianz

Fred Kiels Buch Return on Character belegt auf beeindruckende Weise und erstmals mit Zahlen und Fakten den Zusammenhang von Führungsverhalten und Geschäftserfolg. Die von ihm herausgestellte Bedeutung der vier universell akzeptierten Charaktereigenschaften von Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit deckt sich mit den persönlichen Erfahrungen meiner beruflichen Laufbahn. Ob Europa, USA, China oder Russland - immer wieder begegneten mir die von Kiel beschriebenen Manager – „virtuose“ und leider allzu häufig auch „ichbezogene“, die glauben, nur ein harter, dirigistischer Führungsstil leite sie zum Erfolg. Ich kann nur bestätigen, dass Fred Kiels Erkenntnisse global von Bedeutung sind. Das Buch enthält lesenswerte, motivierende Anregungen für Führungskräfte aus allen Ländern, wie sie ihr eigenes Verhalten ändern und damit den Erfolg ihres Unternehmens steigern können.

— Ulf Schneider, Geschäftsführender Gesellschafter, Schneider Group

In Fred Kiels Buch wird mit Zahlen und Fakten die Korrelation von Führungsverhalten und Geschäftserfolg gezeigt. Sie ist signifikant, und belegt die Bedeutung der „soft factors“ in der modernen Unternehmenskultur. Das Führungsverhalten wird mit vier universal gültigen Kriterien beschrieben und bewertet. Eine positive Ausprägung kennzeichnet die Virtuoso Leader die mit ihren Unternehmen hohe Ergebnisse erreichen, während ichbezogene Manager mit geringerer Bewertung kaum ein Fünftel dieser Ergebnisse erreichen.

Das Buch gibt auch interessante Anregungen, wie Führungskräfte ihr Entscheidungsverhalten weiter verbessern können und damit im Unternehmen noch wirksamer werden.

— Dr. Nandani Lynton, Global Head, Siemens Leadership Excellence

In einer globalisierten und zunehmend digitalen Welt, welche sich in gefühlter Lichtgeschwindigkeit um uns herum kontinuierlich weiter verändert, stehen Unternehmen vor riesigen Herausforderungen. Herausragende Führung ist dabei heute wichtiger denn je, damit Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt bestehen können. Die von Kiel identifizierten Charaktergewohnheiten erfolgreicher Unternehmensführer sind hingegen zeitlos. Top-Teams, die diese Gewohnheiten erlernen und übernehmen, werden zum „Fels in der Brandung“, geben Orientierung und schaffen einen Rahmen der Verlässlichkeit für Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder in Zeiten zunehmender Volatilität, Komplexität und Unsicherheit. Das Buch liefert daher einen hervorragenden Kompass für die Neuausrichtung moderner Führungskräfteentwicklung in stürmischen Zeiten.

— Philipp Kurtenbach, Global Director Talent & Organisation Development, Dentsu Aegis Network

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Teil I Der Return on Character und der Weg zu Führungsqualität

1. CharakterDefinition und Verteilung auf der Charakterkurve

2. Ein neues Konzept der menschlichen FührungsnaturFührungskompetenz neu definiert

3. Der Weg von der Kindheit bis in die FührungsetageDie Lebensgeschichte als kohärente Erzählung

Teil II Das ROC-basierte Führungskonzept

4. Das ROC-Führungskonzept in der AnwendungDie Grundlagen

5. Das Führungsteam und der ROCWie man eine Organisation zum Erfolg führt

6. Return on CharacterEin Gewinn für alle

Teil III Der ROC-Workshop ‒ Gewohnheiten verändern

7. Der Weg zur virtuosen Führungskraft

8. Der Aufbau einer ROC-geprägten Organisation

Anhang A

Anhang B

Endnoten

Register

Personenregister

Über den Autor

Den Charakter kann man auch an den kleinsten Handlungen erkennen.

Lucius Annaeus Seneca1

Vorwort zur deutschen Ausgabe von Martin Harder

Charaktergewohnheiten – das ist der Kernbegriff des Buches, das Sie in Händen halten. Und es ist ein Begriff, über den man erst einmal stolpert: Charakter-Gewohnheiten – ist das nicht ein Widerspruch in sich? Charakter, so das landläufige Verständnis, ist angeboren und folglich unveränderlich. In seiner Nähe zum „Wesen“ des Menschen wird Charakter obendrein als etwas sehr Innerliches, Verborgenes, eigentlich nicht genau Erkennbares und Erfassbares empfunden. Gewohnheiten dagegen, gute oder schlechte, haben wir uns angeeignet. Als wiederkehrende Verhaltensweisen sind sie das, was anderen an uns auffällt, wofür wir bekannt sind. Unser spontanes Verhalten zeigt unsere Gewohnheiten.

Was entsteht aus der Kombination beider Begriffe? Charaktergewohnheiten würden dann Verhaltensweisen bezeichnen, in denen unser Charakter zum Ausdruck kommt und für andere erkennbar ist – nicht zuletzt in der Art, wie wir mit anderen Menschen umgehen.

Im Deutschen wurde der Begriff Charakter erst mit der Aufklärung gebräuchlich. Ihre Vorstellungen von Charakter-Erziehung prägten den Begriff, der jedoch schon bei Aristoteles zu finden ist. Aristoteles beschreibt die fundamentalen Tugenden, die für ihn den Charakter bilden. Ihm zufolge sind diese dem Menschen nicht angeboren, sondern müssen erst entwickelt werden. Die Kultivierung des Charakters ist für Aristoteles ein Prozess der beständigen Übung – Charakter ist erlernbar!

Fred Kiels Antwort auf die Frage, ob Führung einen –belegbaren! – Effekt auf ein Unternehmensergebnis hat, lautet nach seiner grundlegenden Forschung in fast 100 Unternehmen: Charakter ist der entscheidende Faktor für ein positives Ergebnis, den das Unternehmen selbst beeinflussen kann. Fred Kiel macht ein bestimmtes Set an erlernbaren Charaktergewohnheiten aus, die wir alle in unserem Alltag als positiv erfahren und die Unternehmen nicht nur profitabel machen, sondern auch für alle Beteiligten produktive Bedingungen schaffen.

Liest man die Tagesspresse und Wirtschaftsmagazine, gewinnt man den Eindruck, Führung sei heute zu einer beinahe unmöglichen Aufgabe geworden: Manager sind Adressat höchster Erwartungen, immer schneller gute „Lösungen“ beizubringen. Es ist ein kurzer Weg vom Helden zum Buhmann. Die Aura des kompetenten „Machers“ ist durch zahlreiche Vorgaben und Regeln der Compliance verdrängt, die beachtet werden sollen, um nicht mit dem Gesetz in Konflikt zu geraten. Es scheint gute Gründe zu geben, die junge Führungskräfte zunehmend zögerlich sein lassen, in die erste Reihe im Unternehmen zu treten. Die immer schneller wachsende Menge an Managementliteratur und Führungsmodellen könnte als Ausdruck einer wachsenden Unklarheit verstanden werden, wie richtige Führung eigentlich aussieht und worauf es dabei ankommt.

Return On Character von Fred Kiel birgt dagegen eine positive Botschaft: Wer mit Charakter führt, gibt Orientierung. Das lohnt sich für den Einzelnen wie auch für das Unternehmen. Und Fred Kiel zeigt auf, wie es geht.

Seit Erscheinen der englischen Ausgabe wird immer wieder die Frage gestellt, ob denn das Return on Character-Konzept in andere kulturelle Kontexte übertragbar sei. Nach drei Jahren praktischer Anwendung ist die Antwort eindeutig ein „Ja“:

• Die Charaktergewohnheiten, der Kern der empirischen Return on Character-Forschung, haben sich in der beraterischen Praxis auch in anderen kulturellen Kontexten, in Europa und Asien, bewährt, sie werden universell als zutreffend wahrgenommen;

• während die ursprüngliche Datenbasis US-geprägt war, ist sie mittlerweile um zahlreiche Unternehmen außerhalb der USA erweitert;

• die Validität der Return on Character-Benchmark bestätigt sich.

Der relevanteste Indikator, dass die Return on Character-Methode funktioniert, ist aber zweifellos die wachsende Zahl an Führungsteams, die damit ihre Unternehmen erfolgreich auf einen neuen Pfad führen.

Martin Harder Associate Partner KRW International

Einführung zur deutschen Ausgabe von Thomas de Buhr

Um 19.59 Uhr hat mein Vater bei uns zu Hause den Fernseher eingeschaltet – zur Tagesschau. Und wenn ich jung sterben wollte, habe ich ihm um 20.01 Uhr eine Frage gestellt. Er konnte entweder fernsehen oder mit mir sprechen. Wenn er durch mich eine Nachricht verpasste, musste er auf die Tagesthemen warten – oder auf die Zeitung am nächsten Morgen. Eine simple Verspätung um nur wenige Minuten bedeutete ebenfalls, dass die Nachrichten (für den Moment) unwiederbringlich verschwunden waren.

Diese Restriktion ist durch das Internet ein für alle Mal aufgehoben, ebenso wie das digitale Zeitalter in allen anderen Bereichen der Wirtschaft und des gesellschaftlichen Lebens Beschränkungen von Zeit und Raum aufgelöst hat.

Als ich 1994 in die Arbeitswelt eintrat, war ich stets bemüht zu erkennen, was das Unternehmen und meine Vorgesetzten von mir verlangten. Auf die Erfüllung dieser Ziele habe ich bedingungslos hingearbeitet. „Work-Life-Balance“ hatte nicht einmal meinen Wortschatz erreicht. Die Antizipation der Erwartungen meines Vorgesetzten war die Voraussetzung für Erfolg. Motivationsmodelle waren klar und leicht steuerbar und das Verhalten der Menschen entsprechend vorhersehbar – wie wir es vom Modell des pawlowschen Hundes kennen. Das hatte immensen Einfluss darauf, wie Führung in der Arbeitswelt funktionierte.

Als Führungskraft im Bereich der sozialen Medien stelle ich fest: Diese vertrauten Muster greifen heute nicht mehr, sie werden vielmehr zum Problem. Die Digitalisierung hat einen umfassenden Einfluss auf das Leben der Menschen gewonnen – die ständige Verfügbarkeit von Informationen erhöht auch die Freiheit der Menschen. Und das ist gut so. Wie selbstverständlich erwarten Mitarbeiter, dass die Spielregeln des Informationszeitalters, an die sie sich gewöhnt haben, auch im Arbeitsleben gelten. Unternehmen müssen sich heute an der digitalisierten Alltagskultur orientieren – wer in den ursprünglich für den Privatgebrauch konzipierten sozialen Medien nicht präsent ist, ist „abgemeldet“.

Bildlich gesprochen wird der pawlowsche Hund in eine Katze transformiert. Und deshalb funktionieren nun die bewährten Führungspraktiken nicht mehr. Aus Erfahrung abgeleitete Intuitionen und Reflexe erzeugen nicht mehr das erwartete Ergebnis. Wenn Sie einer Katze die Anweisung geben, „Sitz“ zu machen, wird sie wohl eher für den Rest des Tages auf den Schrank springen, als sich dem Befehl zu fügen. Traditionell gegebene Autoritäten werden in Frage gestellt oder nicht mehr als solche anerkannt. Fragen Sie Polizisten oder Lehrer ...

Dass sich aus dieser Entwicklung eine klare Notwendigkeit zur Veränderung des Führungsstils ableitet, hat mir die Lektüre von Fred Kiels Buch Return on Character deutlich vor Augen geführt. In einer zunehmend transparenter, aber auch komplexer werdenden Welt hilft nicht die Autorität alter Schule, die auf Anweisungen setzt, sondern vielmehr Charakter, um auf den Paradigmenwechsel angemessen zu reagieren. Die vier elementaren Qualitäten, die eine Führungskraft heute benötigt – nämlich Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit – hat der Autor in seiner Studie empirisch herausgearbeitet und verständlich erläutert. Sie gehen einher mit ganz konkreten Verhaltensweisen, die gute Führung ausmachen. Damit Innovationskultur im Unternehmen gedeihen kann, ist es notwendig, als Führungskraft sich selbst ebenso wie anderen Fehler nachzusehen. Nur dann werden Mitarbeiter das Prinzip des „Trial and Error“ mit Leben erfüllen.

Aber was sind nun die Hebel in dieser neuen Führungswelt?

Der Mensch ist und bleibt ein „Herdentier“. Individualisierung ist heute Trumpf – allerdings: nur mit Share-button, um mit seiner Community vernetzt zu sein. Wir haben uns von einer hierarchischen zu einer Netzwerkgesellschaft entwickelt. Sie bringt einerseits eine Ambivalenz von Allmacht und Ohnmacht, die gar zur Desorientierung führen kann, denn die Reaktion der Anderen ist nicht länger vorhersehbar, manchmal nicht einmal nachvollziehbar. Andererseits eröffnet sie mannigfaltige Wahlmöglichkeiten. Während in meiner dörflichen Heimat meine Optionen auf Familie, Verein oder Kirche beschränkt waren, sind meine Möglichkeiten der Zugehörigkeit heute grenzenlos – ich kann (und muss) sie mir frei aussuchen.

Was bedeutet das im Kontext von Arbeit und Führung? Mehr Transparenz und ein erleichterter Zugang zu Informationen leiten einen Prozess der Demokratisierung ein, starre Hierarchien, deren Dysfunktionalität seit langem postuliert wird, lösen sich nun tatsächlich zunehmend auf. Ein Angestellter muss sich nicht mehr allein darauf verlassen, was sein Chef ihm erzählt; Informationen sind blitzschnell hinterfragt und auf ihren Wahrheitsgehalt hin überprüft. Ohne Legitimation „von unten“ kann keine Führungskraft mehr ernsthaft meinen, erfolgreich zu leiten. Wie die Befragungen des Gallup Engagement Indexzeigen, ist Mitarbeiterengagement mehr denn je ein zentraler Produktivitätsfaktor. Dies zu ignorieren, würde bedeuten, ein hohes Risiko einzugehen: Fehlt die Identifikation seitens der Mitarbeiter, wird Datensicherheit im digitalen Zeitalter löchrig wie ein altes Sieb.

Was will ich damit sagen? Als Führungskraft überzeugt man nur noch, wenn man Charakter zeigt – managen kann sich heute in gewissem Sinne jeder selbst.

Fred Kiel ist es gelungen, lebendig und anschaulich zu beschreiben, wie Führung mit Charakter – er nennt sie „virtuose Führung“ – funktioniert. Dazu sind selbstverständlich solide Management-Skills notwendig, wie sie seit jeher im Fokus von Führungsentwicklung stehen. Doch diese Fähigkeiten – und das ist die überraschende Erkenntnis – entfalten ihre Wirkung erst dann in vollem Umfang, wenn sie durch grundlegende, charakterlich geprägte Verhaltensweisen angetrieben werden.

Fred Kiels Forschungen zeigen, dass weder Herkunft, noch Alter oder Bildung ausschlaggebend sind, um eine virtuose Führungskraft zu werden. Vielmehr sind es die vier oben genannten charakterlichen Qualitäten, welche ihrerseits unser Handeln und unseren Umgang mit Anderen prägen und damit unsere Reputation und Wirksamkeit als Führungskraft bestimmen. Jeder erhält seinen Anstoß zur Entwicklung, wenn er oder sie aufmerksam ist – mich hat er dazu gebracht, Führung neu zu begreifen. Und plötzlich zeigten sich alte Muster als durchaus veränderbar. Fred Kiels Buch bestärkt mich, angesichts der wachsenden Volatilität unserer Arbeitswelt meinem eigenen „Charakter-Kompass“ zu vertrauen. Dazu möchte ich alle, die Führungsverantwortung annehmen, ebenfalls ermutigen – es lohnt sich!

Thomas de Buhr Managing Director Twitter Deutschland

Vorwort

Mit Erscheinen dieses Buchs blicke ich auf 40 Jahre als Berater und Vertrauter von Managern kleinerer und großer Unternehmen zurück. Die meiste Zeit habe ich mit CEOs2 gearbeitet. Bereits zu Beginn meiner Karriere war ich von der Integrität der überwiegenden Mehrheit meiner Klienten beeindruckt. Das Gemeinwohl hatten allerdings die wenigsten im Blick. Nicht, dass sie das Konzept als solches abgelehnt hätten, nein. Aber sie hatten oft nur im Auge, was gut für ihr Geschäft war.

Darüber hinaus überraschte mich, wie wenig meine Klienten über die wahren Einflussfaktoren für Wertschöpfung wussten. Die Führungskräfte, für die ich als Berater tätig war, unterschätzten in der Regel die Methoden zur Motivation und Mobilisierung ihrer Mitarbeiter*. Strategische Schachzüge, um die Konkurrenz auszubooten und finanziell besser dazustehen, überbewerteten sie dagegen. Schlimmer noch, sobald das wirtschaftliche Klima schwieriger wurde, wurden prompt die für die Personalentwicklung vorgesehenen Mittel gestrichen, inklusive jener für das obere Management selbst. Eines war den Managern ganz offensichtlich nicht bewusst: Es ist ebenso wichtig, wer sie als Mensch sind, wie das, was sie als Führungspersonen machen. Mit den aus unserer Forschungsarbeit gewonnenen und belastbaren Daten stehen uns quantitative Kennzahlen zur Verfügung, die eindeutig belegen, wie einschränkend sich dieses fehlende Bewusstsein in persönlicher wie auch beruflicher Hinsicht auswirken kann.

Ich habe dieses Buch mit dem Ziel geschrieben, unsere gängige Auffassung von effektiver Führung zu hinterfragen und den unmittelbaren Zusammenhang zwischen Charakter, Verhalten nach festen Grundsätzen und nachhaltigen Unternehmensergebnissen aufzuzeigen. Ganz gleich in welchem Bereich – ob Musik, Schriftstellerei, Sport, Medizin oder Jura: Virtuosen wissen, dass Spitzenleistungen erfordern, regelmäßig »die Säge zu schärfen«, um es mit den Worten des verstorbenen Stephen Covey zu sagen, einer Autorität in Sachen Führung.3 Manager befürworten dieses Konzept zwar, doch die gängigen Methoden zur Verbesserung der Leistung von Führungskräften zielen entweder überwiegend auf die intellektuelle Ebene ab oder es sind Verhaltensanweisungen, die die inneren Antriebe, die Prinzipien und die Persönlichkeitsmerkmale der oder des Betreffenden nicht berühren. Einen Großteil meiner Karriere habe ich dem Nachweis gewidmet, dass die eingehende Auseinandersetzung mit unserer individuellen Menschlichkeit tiefgreifende Änderungen bewirkt, die zu Virtuosität und herausragender Führungsqualität führen kann. Keine Frage, diese Einsicht gewann ich natürlich nicht gleich zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn. Dazu musste ich eine innere Entwicklung durchlaufen, verschiedene Meilensteine erreichen und mich selbst grundlegend verändern. Das war ein hartes Stück Arbeit, und ich arbeite noch immer beständig daran.

1971 schloss ich mein Psychologiestudium mit der Promotion ab und gründete bald darauf meine eigene Praxis. Dann verfolgte ich 15 Jahre lang meine Ziele: meine Karriere und finanziellen Erfolg. In dieser Zeit gründete ich zwei große Therapieeinrichtungen. Nach der Scheidung von meiner Frau verließ ich die erste Therapieeinrichtung wieder und stürzte mich auf den Aufbau der zweiten, die ich 1985 an die Börse brachte. Für kurze Zeit war ich also CEO eines börsennotierten Unternehmens. Ich stand regelmäßig vor Investoren und Analysten und weiß daher aus eigener Erfahrung, was es bedeutet, eine Aktiengesellschaft zu leiten.

Meine damaligen Freunde und Bekannten hätten mich sicherlich nicht als virtuosen CEO beschrieben. Ich entsprach viel mehr dem ichbezogenen CEO-Typus aus dieser Studie zum Return on Character (ROC). Ich habe damals zwar nichts Unrechtmäßiges getan, aber ich gehe jede Wette ein, dass viele meiner Mitstreiter seinerzeit von mir dachten, ich würde sie, ohne mit der Wimper zu zucken, für meinen persönlichen Erfolg opfern. Meine Mitarbeiter wussten intuitiv, dass ich mich viel mehr dafür interessierte, was sie für mich tun konnten, als dafür, wie es ihnen dabei ging. Ich hatte einige ziemlich unangenehme Charakterzüge entwickelt.

Meine Eltern hatten mir ein solches Verhalten mit Sicherheit nicht beigebracht. Ich bin auf einer Rinderfarm im Mittleren Westen Amerikas aufgewachsen. Beim Abendessen sprach mein Vater oft über Menschen, die genauso sehr mit sich selbst beschäftigt waren wie ich später. »Große Klappe, nichts dahinter«, pflegte mein Vater über diesen Menschenschlag zu sagen. Da mein Vater ein sehr umgänglicher und friedliebender Mensch war, hielt er grundsätzlich lieber die andere Wange hin. Wut und Zorn waren ihm wesensfremd. Ich erinnere mich an viele Beispiele für seine Aufrichtigkeit, Versöhnlichkeit und Großzügigkeit. Auch meine Mutter war eine Frau mit klaren Grundsätzen und starkem Charakter. Sie glaubte fest an das Gebot, die Wahrheit zu sagen, und nach dieser Überzeugung lebte sie auch. Zudem war sie sehr feinfühlig und liebevoll.

Und wo stand ich? Mit Ende 30 war ich geschieden und hatte zwei Konkurse hinter mir. In meinen mittleren Jahren und mit fortschreitendem Alter spürte ich immer stärker eine große ethische und spirituelle Leere. Keine Frage, ich lebte nicht das Leben, das mir meine Eltern vorgelebt hatten. Nach einiger Gewissensprüfung und unter der ausgezeichneten Anleitung einiger Mentoren und Coaches wurde mir klar, dass ich mich ändern musste. Das war der Beginn eines schwierigen Prozesses für mich, der bis heute fortdauert. Wie jeder, der eine tief verwurzelte Angewohnheit ablegen möchte, war auch mein Bemühen nicht von unmittelbarem und vollständigem Erfolg gekrönt. Doch im Laufe der Zeit und mit viel Übung (die Methoden und Praktiken stelle ich Ihnen im dritten Teil dieses Buchs vor) war ich in der Lage, meine charakterlichen Gewohnheiten signifikant zu verbessern.

Anfang 1987 war ich von meinem Posten als CEO zurückgetreten, hatte eine Einzelpraxis gegründet und wollte meine Vision verwirklichen: Mit meiner Energie, meinem Talent und meinen Fähigkeiten wollte ich den Chefs größerer Unternehmen helfen, einen Weg zu finden, wie sie »den Kopf mit dem Herzen verbinden« können. Es dauerte nicht lange, bis aus meiner Praxis ein kleines Beratungsunternehmen geworden war, und später KRW International, eine global tätige Beratung, für die ich bis heute arbeite. Sie hat es sich auf die Fahnen geschrieben, Managern dabei zu helfen, ihr Handeln und ihr Verhalten mit den eigenen Werten und Prinzipien in Übereinstimmung zu bringen. Das Forschungsprojekt, das die Grundlage für dieses Buch bildet, ist direkt aus dieser Mission hervorgegangen.

Von der Vision zur Realität

„I have a dream ...“ – nun bin ich über 70 und ich habe immer noch eine Vision. Ich wünsche mir, dass meine Arbeit eine Bewegung auslöst, die die Erwartungen der Menschen an Führung und Leistung in gewinnorientierten wie gemeinnützigen Unternehmen grundlegend verändert. Ich möchte zu einer Bewegung inspirieren, die dazu führt, dass Mitarbeiter eine auf Charakter basierende Unternehmensführung einfordern, weil sie für alle Beteiligten mehr Wert schafft – und weil es das Richtige ist. Das bedeutet:

• Ich wünsche mir eine Zukunft, in der sich gesellschaftliche Normen dahingehend geändert haben, dass von allen Führungskräften überall erwartet wird, starke Charaktergewohnheiten zu zeigen – und zwar nicht nur, weil sie damit richtig handeln, sondern weil es für alle Interessengruppen greifbaren Wert schafft.

• Ich wünsche mir eine Zukunft, in der der Return on Character als Maßstab weithin anerkannt ist, sodass die „unsichtbare Hand des freien Marktes“ in allen Unternehmen von Charakter geprägte Führungskulturen hervorbringt.

• Ich wünsche mir eine Zukunft, in der die Mehrheit der Aktiengesellschaften, der großen Nichtregierungsorganisationen und Behörden entsprechend der von ihrer Führung generierten Charakterrendite (ROC) bewertet werden, in gleicher Weise wie Moody’s und Standard & Poor’s heutzutage die Finanzkraft globaler Konzerne bewerten.

• Ich wünsche mir eine Zukunft, in der die charakterlichen Gewohnheiten von Managementteams und Führungskräften dank der sozialen Medien, des Internets und der Technologien wie Smartphones für alle leicht erkennbar und transparent werden.

• Ich wünsche mir eine Zukunft, in der die undurchsichtigen oder versteckten Aspekte von Unternehmensführung transparent und sichtbar werden – und sich die Lücke zwischen den Worten und Taten von Führungskräften schließt.

• Ich wünsche mir eine Zukunft, in der Anleger Unternehmen minderbewerten, deren Entscheidungsträger nur das eigene Wohl im Sinn haben, und solche mit charakterstarken Managementteams bevorzugen, weil sie den Zusammenhang zwischen charakterlicher Stärke und Unternehmenserfolg erkannt haben.

• Und zu guter Letzt wünsche ich mir eine Zukunft, in der Charakterbildung ein integraler Bestandteil des Lehrplans der Business Schools ist und dort gelehrt wird, dass es genauso wichtig ist, wer eine Führungsperson als Mensch ist, wie das, was sie fachlich leistet.

* Für die deutsche Fassung haben wir uns bemüht, möglichst genderneutrale Begriffe zu nutzen. Wo dies nicht erfolgt, sind Frauen und Männer gleichsam gemeint.

Einleitung

»Keine Frage, ein Manager sollte sich im Rahmen des Legalen bewegen, doch ansonsten gilt: Je kaltschnäuziger er ist, je weniger er sich den nachgiebigen Praktiken der Personalpolitik unterwirft und je rücksichtsloser er auf strikte Kostenkontrolle pocht, desto mehr Wert wird er generieren!«

»Ein gutes Geschäftsmodell sorgt für Wertschöpfung, und es übersteht auch Zeiten schwacher Unternehmensführung.«

»Verdient ein Unternehmen gutes Geld, wird es automatisch fähige Mitarbeiter anziehen, und das Thema Führungskultur regelt sich dann von alleine.«

Zynische Kommentare lassen nicht auf sich warten, wenn es um die Frage geht, welche Rolle der Charakter eines Managers spielt. Werden »Charakter« und »Führungsposition« im selben Satz genannt, fallen umgehend die Namen unzähliger erfolgloser, aber in der Unternehmenswelt bekannter Firmenchefs ein, die ihren Unternehmen erhebliche Verluste beigebracht und nichts als verärgerte Anleger und arbeitslose Mitarbeiter hinterlassen haben. Diese Vertreter der »Gier ist gut«-Mentalität schaffen es zwar in die Schlagzeilen, doch einen Beitrag zum Gemeinwohl leisten sie wohl kaum. Geht es jedoch darum, einen hohen Ertrag für alle Interessengruppen – Investoren, Vorstände, Beschäftigte, Kunden, Kommunen und das soziale Umfeld – zu schaffen, so verfehlen selbstbezogene und auf das finanzielle Ergebnis fixierte Manager dieses Ziel in aller Regel.

Diese Erkenntnis mag selbstverständlich klingen, spielt aber weder in der Ausbildung noch in der Beurteilung von Führungskräften eine Rolle. In den Wirtschaftsmedien wird nur selten von den Praktiken oder Vorteilen einer Unternehmensführung mit Charakter berichtet. In Unternehmenskrisen wird hingegen sofort ein Zusammenhang mit Charakterfehlern hergestellt: Man denke nur an Kenneth Lay, vormals CEO des Energiekonzerns Enron, an den Ex-Chef des Gesundheitsdienstleister HealthSouth Richard Scrushy oder an Dennis Kozlowski, den ehemaligen CEO des Mischkonzerns Tyco International.

Doch was wissen Sie über Ken Chenault von American Express, Gary Bhojwani von Allianz Nordamerika und Michael McGavick vom Versicherungsunternehmen XL Group oder irgendeinen anderen Geschäftsführer, dessen Charakter von Insidern als entscheidend für den unglaublichen Erfolg seines Unternehmens angeführt wird?

Der Zusammenhang zwischen dem Charakter eines CEOs und seiner Rolle für das Geschäftsergebnis ist weitgehend unerforscht. Verfolgt man die Thematik eingehender, werden die Fragen drängender: Trägt der Charakter eines CEOs tatsächlich zum Unternehmensgewinn bei? Oder sind gute Zahlen lediglich auf ein solides Geschäftsmodell und positive gesamtwirtschaftliche Kräfte zurückzuführen? Können Manager, die sich von moralischen Prinzipien leiten lassen, Unternehmen in unserer schnelllebigen Zeit und einer geradezu hyperglobalen Wirtschaft zum Erfolg führen? Ist der schwache Führungscharakter erst dann ein Problem, wenn das entsprechende Verhalten negativ auffällt? Können wir bewerten, wie stark der Charakter eines CEOs ist, und – beinahe noch wichtiger – können wir ihn gezielt aufbauen?

Das KRW Research Institute begann 2006 ein mehrjähriges Forschungsprojekt, um Antworten auf diese und zahlreiche andere Fragen über den Zusammenhang zwischen dem Charakter einer Führungskraft und den jeweiligen Unternehmensergebnissen zu finden. In Return on Character: Mit welchen Charaktergewohnheiten Sie Ihr Unternehmen zum Erfolg führen geht es um die aus unserer fundierten Forschung gewonnenen Erkenntnisse.

Die ROC-Studie

Zwischen 2006 und 2013 untersuchte das KRW Research Institute in der ROC-Studie 121 amerikanische CEOs. Darunter waren die Geschäftsführer von Fortune-500- und Fortune-100-Unternehmen, von staatlichen Unternehmen und von gemeinnützigen Organisationen. Am Ende der Studie verfügten wir über 84 vollständige Datensätze zu diesen Managern, einschließlich Aufzeichnungen von zahlreichen Gesprächen und anonymen Befragungen ihrer Angestellten. Außerdem erhielten wir Zugriff auf die ausgewiesenen oder veröffentlichten Finanzergebnisse von 44 der Unternehmen. (Informationen zur Auswahl der CEOs für die Studie und zu Größe, Art und Branche ihrer Unternehmen sowie eine genaue Beschreibung der erfassten Daten finden sich im Anhang A.)

Auf Basis unserer eigenen Forschungsergebnisse und der anderer Wissenschaftler, darunter Neurowissenschaftler, Sozialpsychologen und Anthropologen, haben wir eine Messgröße entwickelt, um das Verhalten von Führungskräften und ihrer Managementteams im Hinblick auf ihren Charakter zu beurteilen und den Einfluss ihres Verhaltens auf das Finanzergebnis ihrer Unternehmen zu ermitteln. In diesem Buch zeigen wir den engen Zusammenhang zwischen dem Charakter eines CEOs und der Wertschöpfung, den wir in unserer Forschung festgestellt haben.

Für jeden Teilnehmer unserer Studie ergab die Analyse einen »Charakter-Punktwert«. Alle zusammen wurden auf einer Kurve abgebildet, die das Führungsverhalten darstellt. Jeder einzelne Teilnehmer ermöglichte uns neue Erkenntnisse darüber, was den Charakter eines CEOs ausmacht. Insbesondere haben wir die Unterschiede herausgearbeitet zwischen den zehn CEOs mit dem höchsten Punktwert, die von ihren Mitarbeitern als besonders charakterfest beschrieben wurden und die wir als virtuose CEOs bezeichnen, und den zehn CEOs mit dem niedrigsten Charakter-Punktwert. Die Mitarbeiter der letztgenannten Gruppe beschrieben, wie ihre Vorgesetzten die Wahrheit zurechtbogen, wenn es ihnen persönliche Vorteile brachte, und dass sie in erster Linie auf ihr eigenes Wohlergehen und die eigene finanzielle Sicherheit bedacht waren. Von dieser Beschreibung ausgehend wählten wir die Bezeichnung ichbezogene CEOs.

ABBILDUNG I-1

Unsere Studie förderte eine Fülle von Erkenntnissen über das Verhalten von Managern und ihre Wertschöpfung zutage. Die zwei wichtigsten sind:

• Es existiert eine beobachtbare stabile Beziehung zwischen Führungskräfen, die einen starken Charakter haben, und besseren operativen Ergebnissen. Führungskräfe mit ausgeprägten ethischen Vorstellungen und Prinzipien erzielen tatsächlich einen Return on Character (ROC). Dieser Renditefaktor ist bei Führungskräfen im oberen Bereich unserer Skala fast fünfmal so hoch wie bei Managern am unteren Ende der Skala (siehe Abbildung I-1).

• Der Charakter eines Menschen zeigt sich in seinem gewohnheitsmäßigen Verhalten. Es ist also ebenso möglich, einen starken Charakter zu entwickeln, indem man sich entsprechende Gewohnheiten zulegt, wie man schwache Charaktergewohnheiten ablegen kann. Wenn Führungskräfe dies tun, können sie ihre Ergebnisse, in privater wie auch in beruflicher Hinsicht, verbessern.

Mit diesem Buch erhalten Sie eine umfassende und detaillierte Analyse der Ergebnisse unserer ROC-Studie. Sie erfahren, wie sich der Charakter eines CEOs entwickelt und wie sich charakterliche Gewohnheiten und verinnerlichte Glaubenssätze in der Art und Weise niederschlagen, wie CEOs ihr Führungsteam auswählen, es anleiten und mit ihm zusammenarbeiten. Die Studie belegt einen klaren Zusammenhang zwischen nachhaltigem Unternehmenserfolg und dem Charakter sowie den Leitsätzen von CEOs in der Führungspraxis.

In diesem Buch werden die Überzeugungen und Einstellungen von Geschäftsführern großer Konzerne, wie der Großhandelskette Costco, und kleiner spezialisierter Unternehmen, wie Larson Storm Doors aus South Dakota, eingehend vorgestellt. Die Forschungsergebnisse dazu, wie stark der Charakter dieser Manager ist, und ihre Fähigkeit, ein überzeugendes Geschäftsmodell zu erarbeiten und umzusetzen, werden analysiert, und es wird beschrieben, wie sich der Charakter von Führungskräften in ihren Visionen und in klaren Strategien ausdrückt. Wir analysieren die Ergebnisse virtuoser Manager, die durch die Bewertung ihrer Mitarbeiter im oberen Bereich positioniert sind, weil sie sich durch Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Versöhnlichkeit und Empathie auszeichnen. Diese Prinzipien zählen nach unseren Erkenntnissen zu den charakterlichen Schlüsselgewohnheiten exzellenter Führungspersonen. Wir haben ihre operativen Ergebnisse mit denen ichbezogener CEOs verglichen, die am unteren Ende unserer Kurve zu finden sind. Dass Manager ohne starken Charakter auch die besten Businesspläne zum Scheitern bringen, widerlegt endgültig die »Gier ist gut«-Mentalität.

Jenseits des Profils einzelner Manager und ihrer Erfahrungen vermittelt das Buch vor allem eine Methodologie: Anregungen, Rat und Techniken, wie Sie Ihre eigenen Geschäftsergebnisse und die Ihres Unternehmens verbessern können, indem Sie Charaktergewohnheiten entwickeln, die zu größerem Erfolg führen und Ihre Mitarbeiter motivieren.

Was Sie in diesem Buch erfahren

Der erste der drei Teile dieses Buches »Der Return on Character und der Weg zu Führungsqualität« befasst sich mit den Grundannahmen, auf denen unsere Forschung aufbaut.

• Das erste Kapitel »Charakter – Definition und Verteilung auf der Charakterkurve« erörtert, was den Charakter eines Menschen ausmacht und wie er bei CEOs und anderen Führungskräften zum Ausdruck kommt. Alle Elemente der ROC-Wertschöpfungskette werden eingehend analysiert sowie auch der Einfluss von Lebenserfahrung, Glaubenssätzen und Charakter auf die Entscheidungen von Führungskräften – angefangen mit der Zusammenstellung und Leitung eines Führungsteams über die Umsetzung des Geschäftsmodells bis hin zu den Geschäftsergebnissen.

• Alle Führungskräfte verfügen im Hinblick auf die »Hardware« eines funktionierenden Gehirns über die gleichen physiologischen Voraussetzungen. Im zweiten Kapitel »Ein neues Konzept der menschlichen Führungsnatur« wird über die bloßen physischen Gegebenheiten hinaus gleichsam die »Software«, in Form von Vorstellungen und Vorgehensweisen, angeschaut: ethische Intuition, motivationale Antriebe sowie die individuellen Wesenszüge, die jeden Menschen einzigartig machen und den Führungsstil eines CEOs oder einer oberen Führungskraft prägen.

• Im dritten Kapitel »Der Weg von der Kindheit bis in die Führungsetage« werden die inneren und äußeren Entwicklungswege, die die Schlüsselgewohnheiten des Führungsstils prägen, erörtert und es wird ergründet, wie sich die Lebenserfahrung eines CEOs auf seine Fähigkeit auswirkt, sich zu einem integrierten Menschen zu entwickeln, der die damit verbundenen Verhaltensweisen und Einstellungen auch lebt.

Der zweite Teil »Das ROC-basierte Führungskonzept« baut auf der Analyse, wer die Manager und Führungskräfte als Mensch sind, auf und befasst sich mit dem, was sie machen.

• Im vierten Kapitel »Das ROC-Führungskonzept in der Anwendung – die Grundlagen« erfahren Sie mehr über die Wirkung virtuoser Führungskräfte im Tagesgeschäft, über ihre Entscheidungen und ihren Einfluss am Arbeitsplatz. Effektivität in der Umsetzung ist eine der Grundvoraussetzungen für Wertschöpfung, weshalb wir uns mit einem unerwarteten Ergebnis der ROC-Forschung auseinandersetzen: Charakterlich schwache CEOs sind in der Regel auch ineffektive Unternehmer. Auf Basis der Forschungsdaten wird erläutert, was Vertrauen mit effektiver Umsetzung und Mitarbeitermotivation zu tun hat.

• Ohne ein Führungsteam mit festen Grundsätzen schwindet der Einfluss eines CEOs ebenso wie seine Fähigkeit zur Wertschöpfung. Im fünften Kapitel »Das Führungsteam und der ROC – Wie man eine Organisation zum Erfolg führt« machen wir deutlich, dass auch der beste CEO auf ein gutes Führungsteam angewiesen ist. Außerdem wird untersucht, wie ein virtuoser CEO ein Führungsteam zusammenstellt und leitet, das in konsistenter Weise charakterliche Prinzipien im ganzen Unternehmen fördert, und wie ein Team mit wenig ausgeprägtem Charakter ein Unternehmen schwächen, Innovationen verhindern und die Zusammenarbeit erschweren kann.

• Im sechsten Kapitel »Return on Character – ein Gewinn für alle« wird gezeigt, dass der Charakter von Führungskräften der ausschlaggebende Faktor für nachhaltige Ergebnisse in jeder Branche und für jede Interessengruppe ist. Es folgt eine Analyse der Geschäftsergebnisse der befragten CEOs im Hinblick auf die eindeutige Beziehung zwischen diesen Ergebnissen und charakter-basierter Führung.

Der dritte Teil »Der ROC-Workshop – Gewohnheiten verändern« zeigt auf, was jeder einzelne, ebenso wie jede Organisation, tun kann, um den ROC zu verbessern, indem er an den Charaktergewohnheiten arbeitet, die die Ergebnisse des eigenen ROC-Effekts verstärken.

• Im siebten Kapitel »Der Weg zur virtuosen Führungskraft« folgen konkrete Ideen und Techniken, mit deren Hilfe auch Sie sich, völlig unabhängig von Alter, Position oder Branche, die charakterlichen Gewohnheiten erfolgreicher Führung aneignen können. Der Reifeprozess des menschlichen Gehirns ist für gewöhnlich im Alter von etwa 30 Jahren abgeschlossen, doch es ist wissenschaftlich erwiesen, dass man sein ganzes Leben lang Denkprozesse ändern und sich neue Einstellungen und Gewohnheiten zu eigen machen kann. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie diese Fähigkeiten einsetzen können, um eine virtuose Führungskraft zu werden.

• Im achten Kapitel »Der Aufbau einer ROC-geprägten Organisation« werden sinnvolle und erprobte Ansätze vorgestellt, mit denen Vorstandsmitglieder, CEOs, Manager und Führungskräfte aller Unternehmensebenen den Charakter ihres Unternehmens verbessern können.

• Im abschließenden Fazit »Neuorientierung in der Führungskultur« plädiere ich für eine Bewegung hin zu einem Charakter-getriebenen Führungsstil und lege meine Gründe dar, weshalb ich zuversichtlich bin, dass die Zeit reif ist für eine Veränderung der charakterlichen Gewohnheiten, die die Führungskultur unserer Unternehmen, Behörden und anderer gesellschaftlicher Einrichtungen prägen.

Dieses Buch liefert die belastbaren Daten, die uns zu Beginn unserer siebenjährigen Studie über den Charakter von CEOs und seiner Wirkung auf das Geschäftsergebnis fehlten. Das ist aber noch nicht alles. Jeder Teilnehmer unserer Studie musste sich damit auseinandersetzen, woher die Auffassungen, Verhaltensweisen, Meinungen und Erfahrungen kamen, die beeinflussen, wie er zu Entscheidungen gelangt und Mitarbeiter führt. Diese Einblicke bieten auch Ihnen die Gelegenheit herauszufinden, was Ihren Charakter prägt, Ihre verborgenen Schwächen zu erkennen und Möglichkeiten zu entdecken, wie Sie sich die Charaktergewohnheiten aneignen, die aus Ihnen eine virtuose Führungskraft machen können.

Es kann allerdings sehr anstrengend und schmerzlich sein, sich selbst auf den Prüfstand zu stellen, herauszufinden, wo es Schwächen gibt, und daran zu arbeiten, einen starken Charakter aufzubauen. Doch wie bei den meisten Veränderungen wird das Ergebnis den Aufwand rechtfertigen. Gut möglich, dass Sie der einzige Mensch sind, der nicht um Ihre charakterlichen Unzulänglichkeiten weiß. Die Methode die wir Ihnen im dritten Teil dieses Buchs vorstellen, hilft Ihnen, sich quasi aus Außensicht wahrzunehmen und an sich zu arbeiten, um diesen Eindruck zu verbessern.

ROCfür alle Führungsebenen

Die Schlussfolgerungen aus unseren Forschungsergebnissen betreffen über die Führungsetage hinausgehend jeden Aspekt der Geschäftstätigkeit und der Unternehmensleistung. Mit unseren Vorschlägen und Erkenntnissen eröffnet sich ein neuer Weg für Führungskräfte aller Ebenen, unabhängig von Größe und Art ihrer Organisation:

• Als Führungskraft zeigt das Buch Ihnen auf, wie Sie Ihre Effektivität steigern können. Wer Sie als Mensch sind, ist ebenso wichtig für den Erfolg Ihres Unternehmens wie Ihre fachliche Qualifikation und Ihre Führungskompetenz. Erfahren Sie, mit welchen Methoden Sie Ihre Charaktergewohnheiten und Ihre Leistung verbessern können.

• Als Mitglied eines Aufsichtsrats erfahren Sie hier, wie Sie entscheiden können, wer der nächste CEO wird, ohne folgenschwere Fehler zu begehen. Den Charakter eines CEO-Kandidaten falsch einzuschätzen, ist einer der teuersten Fehler, den ein Aufsichtsrat machen kann.

• Sind Sie Chief Talent Officer und dafür verantwortlich, Führungsnachwuchs mit hohem Potenzial zu finden und ans Unternehmen zu binden, können Sie aus diesem Buch erfahren, wie Sie fähige Kandidaten in den eigenen Reihen aufspüren, die sich schon jetzt durch gut entwickelte Charaktergewohnheiten und entsprechende Verhaltensweisen und Glaubenssätze auszeichnen.

• Auch als Angestellter können Sie die Ergebnisse und Techniken dafür nutzen, Ihren eigenen Charakter und Ihre eigene Arbeitsleistung zu bewerten und weiterzuentwickeln, als ein erster Schritt Ihrer künftigen Karriere im Unternehmen. Sie können anhand der Ideen und Kennzahlen aber auch feststellen, welchen Platz Ihre Unternehmensführung auf der Charakterkurve einnimmt, und danach beurteilen, ob die Führungskräfte das Unternehmen zu nachhaltigem Erfolg oder in die Stagnation führen werden.4

KRW arbeitet seit fast 30 Jahren mit Führungskräften, was mich zu der Überzeugung bringt, dass sich unzählige Menschen in Führungspositionen nach einer wegweisenden Vision sehnen, die ihnen Orientierung gibt. Viele mögen die Forderungen, die aus der Forschung zum Return on Character folgen, für idealistisch halten, für einen Luxus, den die raue Welt und der Zwang zu maximaler Rendite für Investoren nicht gestatten würde. Bis heute existiert in der Tat kein praktikables Führungsmodell, das die Pflicht, Wert zu schaffen, in Einklang bringt mit dem Wunsch, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Die Führungskräfte großer und kleiner Unternehmen und gemeinnütziger Organisationen können jedoch erheblich daran beteiligt sein, die Welt zum Positiven zu verändern und viele von ihnen wollen das auch gern, wissen jedoch nicht, wie sie es angehen sollen.

In seiner wegweisenden Studie Der Weg zu den Besten: Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg erläutert Jim Collins seine Version einer virtuosen Führungsperson, die er Level-5-Führungskraft nennt und als »Menschen, bei denen sich persönliche Bescheidenheit mit enormer beruflicher Willenskraft verbindet« beschreibt.5 Collins meint, dass in unserer Gesellschaft zahlreiche Individuen leben, die das Potential für eine Level-5-Führungskraft haben. Sie seien aber schwer zu entdecken da ihre Bescheidenheit sie davon abhält, die Anerkennung für ihre außergewöhnlich guten Ergebnisse in Anspruch zu nehmen. Collins schreibt weiter: »Level-5-Qualität ist eine der Schlüsselkomponenten für die Verwandlung von einem guten zu einem Spitzenunternehmen. Wie man sich allerdings zu einer Level-5-Persönlichkeit entwickeln kann, muss für den Augenblick der Spekulation überlassen bleiben.«6

Die Forschung zu Return on Character gibt ein wirksames Instrumentarium an die Hand, mit dem sich solche außerordentlichen Führungspersonen aufspüren lassen, und beschreibt eben diese innere Entwicklung einer Führungsperson, die bei Collins Spekulation bleibt. Die von uns beschriebenen Praktiken und Techniken sind das Drehbuch hierfür. Wo immer ich hingehe, begegnen mir Menschen, die sich einen gesellschaftlichen Wandel wünschen mit dem Ziel, dass Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit zur Basis des Handelns für Führungskräfte in Wirtschaft und Gesellschaft werden. Und genau dieser Wunsch ließ auch Sie zu diesem Buch greifen.

Teil I

Der Return on Character und der Weg zu Führungsqualität

1

Charakter

Definition und Verteilung auf der Charakterkurve

Zum Thema Führungscharakter hat jeder eine Meinung, ob er sie nun anderen mitteilt oder lieber für sich behält. Bei Besprechungen, Seminaren, Beratungssitzungen und privaten Gesprächen löst die Thematik meist heftige Reaktionen aus. Ein möglicher Grund für diese Emotionalität mag die Tatsache sein, dass es keine allgemeingültige Definition von Charakter gibt. Und viele fühlen sich bei diesem Thema deshalb unwohl, weil sie Charakter für eine ganz persönliche Angelegenheit und vor allem für unabänderlich halten.

Mit Charakter werden im Allgemeinen die Ideen und Überzeugungen assoziiert, die wir im Laufe unseres jungen Lebens nach und nach annehmen, bis wir erwachsen sind. Dieser Charakter verfestigt sich dann und beeinflusst unsere Weltanschauung und unseren Lebensstil. Solche Vorstellungen sorgen dafür, dass wir über Charakter – ähnlich wie über Politik und Religion – kaum sprechen. Welchen Sinn sollte es haben, über persönliche Eigenschaften zu reden, die wir im Grunde nicht wirklich verstehen, nicht angemessen bewerten, geschweige denn vorurteilsfrei einordnen und schon gar nicht anpassen oder beeinflussen können? In den letzten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts gerieten die Konzepte von Ethik und Werten in Misskredit, da zahlreiche Führungspersonen aus Wirtschaft, Politik und Religion zwar öffentlich behaupteten, sich nach diesen zu richten, sich dann jedoch herausstellte, dass dem keineswegs so war. Doug Lennick und ich stachen 2005 mit unserem Buch Moral Intelligence: Wie Sie mit Werten und Prinzipien Ihren Geschäftserfolg steigern7 in ein wahres Wespennest. Zu dieser Zeit waren Charakter und ethische Werte Themen, an die man besser nicht rührte.

Keine 10 Jahre später hatte sich diese Einstellung jedoch geändert. Eine Google-Suche nach den englischen Begriffen »morality and business« brachte im Jahr 2014 über 31 Millionen Ergebnisse, die deutschen Begriffe »Ethik und Wirtschaft« über 600 000 Ergebnisse bei der Google-Suche. Von Business-Analysten und Wissenschaftlern über Ökonomen bis hin zu Privatanlegern und Verbrauchern – weltweit achten Menschen zunehmend aufmerksamer auf die ethische Einstellung von Führungspersonen aus Wirtschaft, Politik und Religion, die sich in ihrem Charakter widerspiegelt. Doch auch wenn die Wirtschaft heute viel offener für Debatten über die Bedeutung von Charakter ist als noch vor 10 Jahren, sind doch immer noch so viele vage und abwegige Vorstellungen darüber im Umlauf, dass die Diskussion nach wie vor von Missverständnissen und Kontroversen geprägt ist. Aus diesem Grund erwarteten mein Team von KRW und ich mit der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Charakter der Führung und den Unternehmensergebnissen, ein wahres Minenfeld zu betreten. Die Erkenntnisse aus dieser Studie lieferten die Grundlage für das Konzept des Return on Character (ROC).

Als Unternehmensberater mit langjähriger Erfahrung in der Arbeit mit CEOs und Managern waren wir davon überzeugt, dass sich der Charakter eines Managers auf seine Entscheidungen, seine Taktik und sein Verhalten am Arbeitsplatz auswirkt – alles Faktoren, die das Unternehmensergebnis direkt beeinflussen. Um den Zusammenhang zwischen diesen Faktoren zu erfassen, starteten wir ein Forschungsprojekt mit dem Ziel zu klären, was Charakter eigentlich ist, wie er entsteht, welche Rolle er für unser Selbstbild spielt und wie er unsere Interaktionen mit unserer Umwelt prägt (im Anhang A finden Sie alle Informationen zum Aufbau unserer Studie). Damit hatten wir uns auf möglicherweise gefährliches Terrain vorgewagt, aber wir waren uns sicher, dass hier die Antwort auf die eine große Frage zu finden war: Ist der Charakter eines Geschäftsführers ein maßgeblicher Treiber für den Erfolg eines Unternehmens?

Der erste Schritt unserer Studie sollte eine geeignete Definition des Begriffs »Charakter« liefern. Schon hier tauchte eine ganze Reihe weiterer Fragen auf: Was ist Charakter? Wie zeigt sich unser Charakter in unseren Handlungen? Wie wird der Charakter eines Managers am Arbeitsplatz sichtbar? Und schließlich: Welche Rolle spielt der Charakter in der Wertschöpfungskette eines CEOs? Mit den Antworten auf diese Fragen steigen wir in die Erörterung des ROC ein.

Was bedeutet Charakter?

Wie würden Sie den Begriff »Charakter« definieren? Viele beantworten diese Frage spontan mit »Ehrlichkeit« oder »Aufrichtigkeit«, doch der Charakter eines Menschen umfasst weit mehr als diese grundlegenden Elemente. Charakter geht auch weit über Loyalität, Integrität, spirituelle Überzeugungen, Fairness oder jeden anderen Einzelwert oder Grundsatz hinaus.

Es existieren viele Definitionen von Charakter. Eine davon formuliert der US-amerikanische Biologe, Naturforscher und Autor E. O. Wilson in seinem Buch Die Einheit des Wissens8. Sie zeigt anschaulich die zahlreichen Facetten dieses vielschichtigen Begriffs:

Ein aufrechter Charakter entspringt einem tieferen Quell als Religion. Erst wenn man die moralischen Prinzipien seiner eigenen Gesellschaft internalisiert und um seine persönlichen Grundsätze bereichert hat, und zwar in einem Maße, daß sie auch die Prüfungen durch Einsamkeit und Not überdauern konnten, entsteht, was wir Integrität nennen – buchstäblich das integrierte Selbst, in dem sich persönliche Entscheidungen als gut und wahr niederschlagen. Ein aufrechter Charakter ist seinerseits ein ständiger Quell der Tugend. Er bleibt sich selbst treu und ruft die Bewunderung anderer hervor. Er unterwirft sich keiner Autorität und ist, obwohl er oft im Einklang mit Religionsgläubigkeit steht und seinerseits von dieser bestärkt wird, nicht blind gottesfürchtig.9

Werfen wir einen genaueren Blick auf Wilsons Behauptung, Charakter sei die Internalisierung der moralischen Prinzipien einer Gesellschaft. Er will damit sagen, dass die moralische Intelligenz eines Menschen diesen wissen lässt, welches Verhalten im Kontext seiner Kultur, aber auch allgemein als Teil der menschlichen Gesellschaft von ihm erwartet wird. Glücklicherweise haben wir eine gewisse Vorstellung davon, welche ethischen Prinzipien in fast jeder Kultur gesellschaftlich erwünschtes Verhalten bestimmen. Kulturanthropologen haben ethische Prinzipien katalogisiert, die ihrer Ansicht nach für jede menschliche Gesellschaft gelten, und darunter finden sich in aller Regel Fairness, Empathie sowie Ehrlichkeit in unterschiedlichen Ausprägungen. Der Anthropologe Donald Brown hat knapp 500 Verhaltensmuster und Merkmale identifiziert, die in allen menschlichen Gesellschaften anerkannt und auch praktiziert werden.10 Diese Liste bildet die Grundlage für unsere vier universellen ethischen Prinzipien Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Versöhnlichkeit und Empathie, die sich in unterschiedlichen menschlichen Verhaltensweisen und Attributen niederschlagen. Dazu gehören:

• Unterscheidung zwischen falsch und richtig (Integrität)

• Sprache als Mittel zur Falschinformation oder Irreführung (mangelnde Integrität)

• Wiedergutmachung von Unrecht (Verantwortungsbewusstsein)

• Selbstkontrolle (Verantwortungsbewusstsein)

• Kooperation (Versöhnlichkeit)

• Beilegung von Konflikten (Versöhnlichkeit)

• Einfühlungsvermögen (Empathie)

• Zwischenmenschliche Bindung (Empathie)

• Empfindung und Ausdruck von Zuneigung (Empathie)

Steven Pinker listet in seinem Buch Das unbeschriebene Blatt: Die moderne Leugnung der menschlichen Natur alle universellen Prinzipien Browns auf und schreibt:

Also ist der Konflikt zwar eine menschliche Universalie, aber die Konfliktlösung nicht weniger. Neben ihren vielen hässlichen und rohen Motiven offenbaren alle Völker auch eine Vielzahl freundlicherer und friedlicherer Beweggründe: ein Gefühl für Moral, Gerechtigkeit und Gemeinschaft, die Fähigkeit, die Konsequenzen von Handlungen zu antizipieren, und die Liebe zu Kindern, Partnern und Freunden.11

Ein weiterer Nachweis für die Existenz dieses universellen ethischen Kompasses entstammt einer vergleichenden Studie über amerikanische und indische Kinder.12 Wie mein Koautor und ich in Moral Intelligence schreiben:

Diese Studie förderte zu erwartende Unterschiede im Wertsystem zutage: Die indischen Kinder zeigten größere Ehrfurcht gegenüber den älteren Generationen und akzeptierten eher die Traditionen, während die amerikanischen Kinder der persönlichen Autonomie und Freiheit großen Wert beimaßen. Doch die moralischen Kodizes waren praktisch identisch: Beide Gruppen glaubten, dass es falsch sei zu lügen, zu betrügen oder zu stehlen, und beide hielten es für wichtig, für die Kranken und Benachteiligten zu sorgen.13

Trotz aller gesellschaftlichen Unterschiede, wie dieser Kodex vermittelt und realisiert wird – Eltern in unterschiedlichen Kulturen vermitteln ihren Kindern auf unterschiedliche Weise, wie wichtig es ist, immer die Wahrheit zu sagen –, in der einen oder anderen Form finden sich diese Prinzipien in den gesellschaftlichen Normen aller Kulturen wieder.

Wilson weist auf etwas sehr Wichtiges hin, wenn er sagt, dass ein starker Charakter zu einem integrierten Selbst führt: Herz und Verstand kommen miteinander in Verbindung, Gedanken, Gefühle und Handlungen sind harmonisch und das Verhalten spiegelt den Charakter des Menschen wider, seine Taten entsprechen somit seinen Glaubenssätzen. In der Tat kann sich der Charakter eines Menschen nur durch sein Verhalten zeigen. Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Versöhnlichkeit und Empathie können nicht allein als innere Werte eines Individuums vorhanden sein. Der Charakter eines Menschen kommt durch sein Verhalten zum Ausdruck, vor allem in seinen Beziehungen zu anderen Menschen. Und das bedeutet, dass er entgegen der weitverbreiteten Ansicht eben doch keine verborgene Qualität ist, die niemand wirklich erkennen oder einschätzen kann. Wir alle geben unseren Charakter ständig in unserem beobachtbaren Verhalten zu erkennen, und zwar in der Art und Weise, wie wir mit anderen Menschen umgehen. Mit zunehmender Reife werden aus diesen charakterlichen Verhaltensweisen automatische Reflexe. Das sind die Charaktergewohnheiten, in denen unsere Grundprinzipien und Glaubenssätze zum Ausdruck kommen.

Die ROC-Forschung bezieht sich also nicht allein darauf, wie wir universelle ethische Grundsätze verinnerlichen. Die zugrundeliegende Definition von Charakter schließt vielmehr ein Verständnis davon ein, wie wir diese Grundsätze im Umgang mit unseren Mitmenschen in die Praxis umsetzen. Charakter ist hier als einzigartige Kombination verinnerlichter Überzeugungen und Handlungsweisen eines Menschen definiert, die ihn motivieren und die Art und Weise prägen, wie er mit anderen umgeht.

Auch wenn diese Definition eine gute Grundlage für unsere Beobachtungen zum menschlichen Charakter darstellt, bleibt eine Lücke in unserem Verständnis von Charakter. Jeder von uns trifft ständig Entscheidungen über die Art seines Umgangs mit seinen Mitmenschen, und jede dieser Entscheidungen kann ihrerseits dem Wohlbefinden einer anderen Person zu- oder abträglich sein. Aus diesem Grund erscheint die Annahme logisch, dass wir dann ethisch handeln und charakterstark sind, wenn unser Verhalten dazu beiträgt, dass es anderen besser geht. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass wir unethisch handeln und weniger charakterstark sind, wenn unser Verhalten das Wohlbefinden anderer beeinträchtigt.

Natürlich ist die reale Welt sehr viel komplexer und ebenso unser Charakter. Mitunter haben unsere Entscheidungen für den einen positive Folgen, für den anderen dagegen verheerende. Menschen mit festen Grundsätzen und ausgeprägtem Charakter stehen laufend vor der Aufgabe, einen Ausgleich zu finden, so dass ihr Verhalten für möglichst viele Menschen ein möglichst großes Wohlergehen begünstigt. Adam Smith, geistiger Vater der oft zitierten »unsichtbaren Hand« – einer Metapher für den unbeschränkten und nicht regulierten Markt, der so funktionieren soll, dass alle davon profitierten –, war weniger Wirtschaftswissenschaftler denn Moralphilosoph.14 Auch wenn am häufigsten aus Der Wohlstand der Nationen zitiert wird, war es doch ein anderes Buch von Smith, die Theorie der ethischen Gefühle, das seinerzeit am bekanntesten war.

Zur Neuauflage 2013 schreibt der Herausgeber:

Ohne Smiths maßgebliches Vorgängerbuch Theorie der ethischen Gefühle ist es ein Leichtes, das weitaus bekanntere Buch Der Wohlstand der Nationen misszuverstehen, seinen Inhalt zu verdrehen oder gar abzulehnen [...] Smiths Kapitalismus ist alles andere als kaltherzig und unsensibel, und es geht dabei keineswegs nur um Gier und Profit um jeden Preis, sofern man ihn im Kontext seiner Theorie der ethischen Gefühle betrachtet.15

Generell gilt: Unsere Gesellschaft hat seit Adam Smith erkannt, dass die Anerkennung universeller ethischer Prinzipien wie Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Versöhnlichkeit und Empathie zu höher entwickelten Verhaltensnormen und einer sichereren Welt führt (was, wie die Daten der ROC-Studie bestätigen, auch gut fürs Geschäft ist). Die für Return on Character verwendete Definition von Charakter nimmt diese Prinzipien als Grundlage. Sie ist bei KRW die Basis für die Bewertung des Charakters von Führung und für die Berechnung seines Nutzens für das Geschäftsergebnis – und für unsere Welt.

Das Charakterprofil eines CEOs

Nachdem die Definition von Charakter klar in den Fokus gerückt war, stand unser Forschungsteam vor der nächsten Aufgabe: Mithilfe dieser Definition eine Methode zu entwickeln, die den Charakter von Führungskräften erfassen und bewerten kann. Der erste Schritt bestand darin, ein Charakterprofil zu erstellen, das sowohl die universellen Prinzipien berücksichtigte, auf denen unsere Definition von Charakter beruht, als auch grundlegende Verhaltensmuster, in denen diese Prinzipien Ausdruck finden.

Die Abbildung 1-1 zeigt die ROC-Matrix, die das Charakterprofil veranschaulicht. Diese Matrix umfasst die vier universellen Prinzipien Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Versöhnlichkeit und Empathie sowie die entsprechenden Verhaltensweisen, durch die sie zum Ausdruck kommen. Da das gewohnheitsmäßige Handeln nach diesen universellen Prinzipien alle anderen Verhaltensweisen und Gewohnheiten unterstützt und fördert, die den Charakter eines Menschen ausdrücken, bezeichnen wir diese vier universellen Prinzipien als charakterliche Schlüsselgewohnheiten.