Risikomanagement in Logistikunternehmen und Logistiknetzwerken E-Book

Jürgen Hoffmann

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 755

Beschreibung

Mit der Zunahme der Bedeutung des Risikomanagements ist zugleich eine Tendenz spürbar, Aufgaben des Risikomanagements in den Unternehmen nicht mehr allein einer Organisationseinheit „Risikomanagement“ institutionell zuzuordnen, sondern Risikomanagement als ein im Rahmen der gesamten Unternehmensstruktur hierarchisch organisiertes System zu begreifen und zu implementieren. Große und mittelgroße Unternehmen verfügen bereits über ein mehr oder weniger gut ausgebautes und funktionierendes System des Risikomanagements. Kleine und mittlere Unternehmen weisen dazu jedoch enorme Defizite auf. Es ist daher von besonderer Tragweite, insbesondere „Nicht-Risikomanager“ einerseits mit einem qualifizierten Basiswissen zum Risikomanagement auszustatten und andererseits auf allen Führungsebenen und in allen Fachbereichen eine höhere Sensibilisierung für potenzielle und aktuelle Unternehmensrisiken zu erreichen.

Leseprobe

Vorwort

Die Bedeutung des Risikomanagements ist für Logistikunternehmen und Logistiknetzwerke in den letzten zehn Jahren stetig gewachsen. Dabei hat sich die Wertigkeit der einzelnen Risikobereiche untereinander partiell gewandelt. So werden viele Risikofaktoren inzwischen besser und effektiver beherrscht, zum Beispiel Risiken im Bereich der materiellen Produktionsprozesse oder Risiken im internen Dokumentenmanagement. Allerdings sind viele neue Risikofaktoren hinzugekommen, wie zum Beispiel die Cyberkriminalität, oder haben latente Risikofaktoren an Relevanz und Wirkung zugenommen, wie zum Beispiel Risiken aus der Rohstoffpreisentwicklung oder Versorgungsengpässen bei kritischen Rohstoffen. Zudem hat die letzte Wirtschafts- und Finanzkrise die Angreifbarkeit und Verwundbarkeit der Unternehmen auf eine Probe gestellt.

Mit der Zunahme der Bedeutung des Risikomanagements ist zugleich eine Tendenz spürbar, Aufgaben des Risikomanagements in den Unternehmen nicht mehr allein einer Organisationseinheit „Risikomanagement“ institutionell zuzuordnen, sondern Risikomanagement als ein im Rahmen der gesamten Unternehmensstruktur hierarchisch organisiertes System zu begreifen und zu implementieren. Große und mittelgroße Unternehmen verfügen bereits über ein mehr oder weniger gut ausgebautes und funktionierendes System des Risikomanagements. Kleine und mittlere Unternehmen weisen dazu jedoch enorme Defizite auf. Es ist daher von besonderer Tragweite, insbesondere „Nicht-Risikomanager“ einerseits mit einem qualifizierten Basiswissen zum Risikomanagement auszustatten und andererseits auf allen Führungsebenen und in allen Fachbereichen eine höhere Sensibilisierung für potenzielle und aktuelle Unternehmensrisiken zu erreichen.

Das Werk beabsichtigt nicht, einen umfassenden Beitrag zur wissenschaftlichen Forschung auf dem Gebiet des Risikomanagements zu leisten. Die wissenschaftliche Literatur liefert bereits fundierte Grundlagen. Vielmehr wird das Ziel verfolgt, auf der Basis der bekannten Grundlagen des Risikomanagements gesamtunternehmensbezogene und bereichsbezogene praxisrelevante Fragestellungen auf dem Gebiet logistischer Risiken unterstützt durch zahlreiche Fallbeispiele und Praxissituationen aufzuzeigen und die Komplexität der Risikopotenziale und ihrer Bewältigung sichtbar zu machen. Von besonderer Relevanz ist für die praktische Führungstätigkeit die „Psychologie“ des Risikomanagement. Die Sensibilisierung der Führungskräfte und Mitarbeiter für unternehmerische Risiken wird als eine wesentliche Säule einer erfolgreichen „Absicherung“ des Unternehmens verstanden.

Das Buch beginnt im Teil I mit den für das Verständnis der Thematik notwendigen Grundlagen, einer Übersicht und Beschreibung praxisrelevanter Methoden und Instrumente sowie der Organisation des Risikomanagements. Im Teil II werden systematisch unternehmensexterne und unternehmensinterne Risikobereiche von Logistikunternehmen betrachtet und mit Fallbeispielen unterlegt. Die in „Praxissituationen“ beschriebenen Fallbeispiele sind Wiedergaben veröffentlichter Berichterstattungen, für deren Richtigkeit keine Haftung durch den Autor des Buches übernommen wird. Der Teil III beinhaltet Fragestellungen und Ansätze der Bewältigung von Risiken in Logistiknetzwerken.

Das vorliegende Werk richtet sich an Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter sowie Berater von logistischen Unternehmen wie auch an logistische Bereiche von Unternehmen der Industrie-, Handels- und Dienstleistungsbranchen. Es unterstützt Studierende mit primär logistisch ausgerichteten Studiengängen bei der Einarbeitung in das Thema. Es wurde daher auf umfassende mathematisch-statistische Begründungen, Modelle und Vorgehensweisen verzichtet und hier auf die zahlreich erschienene Literatur verwiesen.

Für Anregungen, Kritik oder weitergehende Informationen steht der Verfasser per e-mail unter [email protected] gern zur Verfügung.

Eisenach, im Juli 2014

Prof. Dr. Jürgen Hoffmann

Inhaltsverzeichnis

IGrundlagen: Risiko und Risikomanagement in Unternehmen

1 Einführung: Praktische Unternehmenssituationen und Risiko

2 Risikobegriff – Risikoentstehung – Risikodimensionen

2.1 Zusammenhänge zwischen allgemeinen Risikokategorien

2.1.1 Allgemeiner Risikobegriff

2.1.2 Beziehungen zwischen Risiken

2.2 Risikoentstehung

2.2.1 Komplexität als Ursache steigender Risiken in Unternehmen

2.2.2 Unternehmerische Führungskompetenz als Risikofaktor

2.2.3 Informationsstand und Informationsverhalten der Entscheider

2.2.4 Dynamik und Stochastik externer und interner Faktoren

2.2.5 Risikobewusstsein des Managements

3 Systematik und Struktur allgemeiner Risiken

3.1 Grundstrukturen von Risikoarten in Unternehmen

3.2 Leistungswirtschaftliche Risiken

3.3 Gesamtunternehmensbezogene Risiken

4 Risikomanagement zur Krisenfrüherkennung und Risikobewältigung

4.1 Grundsätze und Erfahrungen der Krisenfrüherkennung

4.2 Frühwarnsystem zur Wahrnehmung schwacher Signale

4.3 Strategische Früherkennungssysteme und dynamisches Risikomanagement

4.4 Risikoerkennung und Krisenkommunikation im Unternehmen

5 Notwendigkeit des betrieblichen Risikomanagements

5.1 Rechtsgrundlagen des Risikomanagements

5.2 Risikomanagement - Beitrag zur wertorientierten Unternehmensführung

5.3 Haftung der Unternehmensvertreter für Unternehmensrisiken

5.4 Unternehmensrating nach den Regeln der Basel-II-und Basel III-Vereinbarung

6 Der Kreislauf des Risikomanagements im Unternehmen

6.1 Risikomanagementsysteme: Ziele, Aufgaben, Funktionen, Strukturen und Prozesse

6.1.1 Ziele, Aufgaben und Funktion eines Risikomanagementsystems

6.1.2 Strukturen und Prozesse des Risikomanagementsystems

6.2 Risikoidentifikation: Grundsätze, Aufgaben, Methoden und Instrumente

6.3 Risikobewertung und –aggregation

6.3.1 Grundsätze und Aufgaben der Risikobewertung und –aggregation

6.3.2 Risikoaggregation und Gesamtrisikoposition

6.3.3 Bewertung der Unternehmensvulnerabilität

6.4 Risikosteuerung

6.5 Risikoüberwachung und –kontrolle

7 Business Continuity Management bei eingetretenen Risikosituationen

7.1 Die Notwendigkeit eines Business Continuity Managements

7.2 Beispiele praktischer Situationen - Plädoyer für ein reaktives Krisen-Management

7.3 Krisenkommunikation und effizientes Handeln bei Risikoeintritt

7.4 Business Continuity Management. Konzepte zu Wiederanlauf und Fortführung

IIRisikomanagement in Logistikunternehmen

1 Spezifik der Risikosituationen in Logistikunternehmen

1.1 Einführung in aktuelle Unternehmenssituationen

1.2 Entstehung und Systematik spezifischer Risiken in Logistikunternehmen

1.3 Vorgehensweisen der Risikoidentifikation in Logistikunternehmen

1.3.1 Ablauf- und schnittstellenorientierte Risikoidentifikation

1.3.2 Parameter- und indikatororientierte Risikoidentifikation

1.3.3 Kennzahlenorientierte Risikoidentifikation

2 Unternehmensexterne Risiken

2.1 Struktur und Systematik externer Risiken

2.2 Risiken der Makroumwelt

2.2.1 Risiken aus politischen und rechtlichen Entwicklungen und Entscheidungen

2.2.2 Risiken aus volks- und weltwirtschaftlichen Entwicklungen

2.2.3 Risiken aus Einflüssen der ökologischen Umwelt

2.2.4 Risiken aus Terrorismus, Kriminalität und Gewalttätigkeit

2.2.5 Risiken durch Epidemien und Pandemien

2.2.6 Infrastrukturrisiken in Logistiknetzwerken

2.3 Risiken der Mikroumwelt

2.4 Risiken internationaler Geschäftsaktivitäten

2.4.1 Risiken der Auslandsinvestitionen

2.4.2 Risiken des Außenhandelsgeschäfts

2.4.3 Allgemeine und länderspezifische rechtliche und politische Risiken

2.4.4 Außenwirtschaftsrechtliche und -politische Risiken

2.4.5 Zahlungs-, Kredit- und Kursrisiken

2.4.6 Interkulturelle Risiken

2.4.7 Risiken des international tätigen Personals

2.4.8 Exkurs: Logistikmarkt in China – Chancen und Risiken

3 Unternehmensstrategische Risiken

3.1 Allgemeine Risiken der Unternehmensstrategien

3.2 Strategische Risiken des Outsourcings und des Betriebsübergangs

3.3 Risiken in Logistikprojekten

3.3.1 Allgemeine Risiken von Projekten

3.3.2 Risiken logistischer Standortinvestitionen

3.3.3 Risiken in Projekten der Kontraktlogistik

4 Risiken aus der Vereinbarung und Abwicklung von Logistikverträgen

4.1 Grundlegende rechtliche Rahmenbedingungen für Logistikleistungen

4.1.1 Gesetzliche Vorschriften

4.1.2 Regelungen der Allgemeinen Deutschen Spediteurbedingungen

4.1.3 Regelungen nach den Logistik-AGB

4.2 Risiken aus der Spezifik von Logistikverträgen

4.3 Die haftungsrechtliche Situation von Logistikverträgen

4.4 Spezifik praktischer Risikosituationen in logistischen Verträgen

4.5 Risiken bei „Geschäften auf Zuruf“

4.6 Die Problematik der „Überwälzbarkeit“ von Haftungsrisiken durch den Auftraggeber

4.7 Die grundsätzliche Problematik kalkulatorischer Risiken der Vertragspartner

5 Betriebsrisiken logistischer Leistungsprozesse

5.1 Risiken des Prozessbereichs „Transport“

5.1.1 Struktur und Elemente von Transportrisiken

5.1.2 Risikofaktor Verlade- und Entladeprozesse

5.1.3 Risikofaktor Ladungssicherung

5.1.4 Risikofaktor Transportmittelsicherheit

5.1.5 Risikofaktor Fahrerverhalten und Fahrersicherheit

5.1.6 Risikofaktor Ladungsdiebstahl

5.1.7 Risikofaktor Verlust, Reduzierung und Verzögerung Transportmitteln und –sendungen

5.1.8 Risikofaktor Transportgüter

5.1.9 Risikofaktor Transparenz und Steuerbarkeit

5.1.10 Risikofaktor Nebenpflichten des Transportunternehmens

5.1.11 Transportrisikopolitische Maßnahmen

5.2 Risiken des Prozessbereiches „Lager“

5.2.1. Struktur und Elemente von Lagerrisiken

5.2.2 Risiken der logistischen Infrastruktur

5.2.3 Risiken der Lagerorganisation, Betriebs- und Arbeitssicherheit

5.2.4 Risiken der Zugangs- und Objektsicherung von Umschlags- und Lagerbereichen

5.2.5. Risiken der Lagergüter und Lagerbestände

5.2.6 Lagerrisikopolitische Maßnahmen

5.2.7 Beispiel einer Risiko-Map für ein Logistikzentrum

5.3 Risiken des Prozessbereichs „Ladungsumschlag“

6 Exkurs: Compliance in der Logistik

6.1 Inhalt und Ziele der Compliance

6.2 Bereiche der Compliance in der Logistik

7 Risiken der Informations- und Kommunikationssysteme und -prozesse

7.1 Allgemeine Systematik der IT-Risiken im Unternehmen

7.1.1 IT-Risiken: Einordnung, Bedeutung und Gliederung

7.1.2 IT-System- und IT-Infrastrukturrisiken

7.1.3 Risiken der Datenträger und Datenarchivierung

7.1.4 Risiken durch Datendiebstahl und Datenmanipulation

7.1.5 Risiken der Datenkommunikation

7.1.6 Risiken der Kompetenz- und Verhaltensdefizite von Mitarbeitern,

7.1.7 Risiken aus externen Angriffen auf das IT-System

7.1.8 Continuity Management als Strategie der IT-Risikovorsorge

7.2 Spezifische Risiken logistikrelevanter Informations- und Kommunikationssysteme

7.2.1 luK-induzierte Risiken

7.2.2 Risiken der Informationsschnittstellen im Logistikprozess

7.2.3 Risiken aus elektronischen Identifikationssystemen

8 Strategien der Risikobewältigung bei Logistikdienstleistern

8.1 Entwicklung einer betrieblichen Sicherheitsstrategie

8.2 Risikobewältigung und Sicherheit in der logistischen Infrastruktur

8.3 Risikobewältigung und Sicherheit in komplexen Umschlagprozessen

8.4 Risikobewältigung und Sicherheit in Transportprozessen

8.5 Risikobewältigung durch Prozessüberwachung und -lenkung

8.6 Risikotransfer durch umfassenden Versicherungsschutz

8.7 Strukturelle Zielkonflikte in der Risikobewältigung

IIIRisikomanagement in Supply Chain Netzwerken

1 Grundlagen und Management von Supply Chain Netzwerken

1.1 Grundbegriffe und Arten von Supply Chain Netzwerken

1.2 Erfolgsfaktoren des Managements von Supply Chain Netzwerken

1.3 Risikopolitische Charakteristik unternehmensübergreifender Supply Chain Netzwerke

2 Grundverständnis eines Risikomanagements in Supply Chain Netzwerken

2.1 Philosophie und Prinzipien des Risikomanagements in Supply Chain Netzwerken

2.2 Regulatorische Anforderungen an das Risikomanagement

2.3 Risiken und Risikomanagementprozesse in Supply Chain Netzwerken

2.4 Risikoidentifikation in unternehmensübergreifenden Supply Chains

2.4.1 Systematisierung der Risiken in unternehmensübergreifenden SC

2.4.2 Risikoanalyse und –bewertung

3 Strategische Risiken in Supply Chain Netzwerken

3.1 Allgemeine strategische Risiken

3.2 Risiken aus Netzwerkstrategien

3.2.1 Risiken aus Konfigurationsstrategien

3.2.2 Risiken aus Strategien der Arbeitsteilung und Spezialisierung

3.2.3 Risiken aus Kooperations- und Koordinationsstrategien

3.2.3.1. Grundlegende Risikosituation in der Kooperation und Koordination

3.2.3.2 Risiken in der Wahl der Kooperationspartner und Logistikdienstleister

3.2.3.3 Informationsflussrisiken

3.2.3.4 Prognose- und Planungsrisiken

3.2.3.5 Kommunikationsrisiken in Kooperationsprozessen

3.3 Risiken der Prozessgestaltung und Netzwerkkomplexität

4 Operative Risiken in Supply Chain Netzwerken

4.1 Nachfrage-, Bestands- und Fehlmengenrisiken

4.2 Kapazitätsbegrenzungsrisiken

4.3 Produktions- und Dienstleistungsprozessrisiken

5 Ansätze zum Risikomanagement in der Supply Chain

5.1 Theoretische Erklärungsansätze für ein Risikomanagement in der Supply Chain

5.2 Konzeptionelle Ansätze des Risikomanagements in der Supply Chain

5.3 Grundkonzeption eines logistischen Risikomanagementsystems

6 Instrumente eines Supply Chain-Risikomanagements

6.1 Überblick zu Methoden und Instrumenten

6.2 Risikoidentifikation durch Frühaufklärungssysteme und vernetztes Denken

6.3 Risiko-Assessment

6.4 Risikoportfolio

6.5 Ausfalleffekt- und Fehlerbaumanalyse

6.6 Risikosimulationen

6.7 Risikoorientierte Supply Chain Balanced Scorecard

7 Risikosteuerung in der Supply Chain

7.1 Entscheidungskriterien und Systematik der Risikosteuerung

7.2 Risikosteuerung durch Einsatz moderner Informations- und Kommunikationssysteme

7.2.1 Informationsmanagement entlang der Versorgungskette

7.2.2 Informationsprozesse zur Identifizierung von Betriebsstörungen

7.2.3 Supply Chain Event Management

7.3 Risikosteuerung durch Flexibilität

7.4 Risikosteuerung durch Bestandsmanagement und Postponement

7.5 Risikosteuerung durch Redundanz

8 Risikosteuerung in speziellen Supply Chain Netzwerken

8.1 Risikosteuerung in Beschaffungsnetzwerken

8.2 Risikosteuerung in Wertschöpfungsketten des Handels

Literaturverzeichnis

I Grundlagen: Risiko und Risikomanagement in Unternehmen

1 Einführung: Praktische Unternehmenssituationen und Risiko

Die Bedeutung von Risiken, eines risikobewussten Handelns und eines systematischen Risikomanagements hat in der Unternehmenspraxis weiter zugenommen. Während in großen Unternehmen, insbesondere in der Finanz- und Versicherungsbranche sowie in der Rohstoff-, Energie- und Stoffwirtschaft, Risikomanagement bereits seit langem institutionalisiert ist, wird dies in kleinen und mittleren Unternehmen noch nicht in ausreichendem Umfang deutlich. Das Fehlen eines Risikomanagements kann zwischenzeitlich nicht nur vielfältige rechtliche Folgen nach sich ziehen, sondern auch deutlicher als in den früheren Jahren zur Existenzgefährdung oder zum Verlust der Wachstumspotenziale führen. Wirtschaftlich rationales Handeln ist immer mit Gefahren verbunden. Der Unternehmenserfolg ist sehr wesentlich davon abhängig, wie die sich in wirtschaftlichen Prozessen ergebenden Chancen (positive Abweichungen) und Risiken (negative Abweichungen) gegeneinander abgewogen werden.

Eine wesentliche Eigenschaft des Unternehmers ist neben der Gewinnerzielung seine Risikobereitschaft. Risiken betreffen dabei einerseits das investierte Kapital und andererseits den Unternehmer selbst. Für Unternehmer sind nicht nur Risiken entscheidend, die den Erfolg oder Misserfolg am Markt bestimmen, sondern in zunehmendem Maße Gefahren, die auch erfolgreich wirtschaftende Unternehmen mit guten Geschäftsideen und exzellenten Produkten oder Dienstleistungen treffen können, wie etwa Umwelt- und Abgabenlasten, behördliche Auflagen, Arbeitsschutzmaßnahmen sowie Fehler der eigenen Mitarbeiter.1 Der Unternehmer muss alles tun, um nicht nur den Eintritt solcher Risiken zu verhindern, sondern vor allem auch sich und seine Familie vor den nachteiligen Folgen solcher Risiken zu schützen.

Praxissituation 1: Manager vor den Kadi

Deutsche Manager könnten künftig häufiger wegen Betriebsunfällen vor dem Kadi landen. Mit der neuen Betriebssicherheitsverordnung für den Betrieb technischer Anlagen werden neue Anforderungen an technische Sicherheit, Umweltschutz und Arbeitssicherheit gestellt. Die Beweislast wird auf die Unternehmen beziehungsweise deren Führungskräfte abgewälzt. Anstatt wie bisher weitgehend auf den TÜV als Kontrollinstanz verweisen zu können, müssen sich die Manager dann selbst um Dokumentation und reibungslosen Betrieb technischer Anlagen kümmern. Wer dieser Verpflichtung nicht nachkommt, kann - etwa im Falle eines Unfalls – verklagt werden. „Darauf ist kaum ein Unternehmen vorbereitet“, sagt Jürgen Althoff, Professor für Sicherheitswissenschaften an der Universität des Saarlandes.

(Quelle: Wirtschaftswoche Nr. 26 vom 20. Juni 2002, S. 94)

Wie die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 zeigte, kann eine zufällige oder nicht-zufällige Kombination des Eintretens mehrerer Risiken sehr schnell eine Situation entstehen lassen, in der die Finanzierung eines Unternehmens infolge eines unbefriedigenden Ratings oder auch trotz eines guten Ratings auf Grund externer Faktoren nicht mehr sichergestellt ist2, obwohl das Unternehmen an sich eine gute langfristige Perspektive hat.

Risikomanagement wurde in der Vergangenheit in starkem Maße als reaktives Instrument des Managements gesehen. Negative Zielabweichungen wurden nach Eintritt identifiziert, analysiert und korrigiert, d.h. es wurden Maßnahmen eingeleitet, die sich auf in der Vergangenheit ereigneten Risikofällen bezogen. Vielfach beschränkte sich dies dann auf die mit zukünftiger Wirkung angestrebte Optimierung des Versicherungsschutzes, die Erfüllung von Gesetzen und Vorschriften oder den Brand- und Unternehmensschutz.3

Die Renditeerwartungen und die Wachstums- und Sicherheitsbedürfnisse von Kapitalgebern führten in den Unternehmen zu einer verstärkten Konzentration auf wertorientiertes Management, das ein risikobewusstes Denken konsequent aus der Sicht der Renditeverluste erzwingt. Generell wird für unternehmerische Entscheidungen ein Kalkül bedeutender, mit dem das Rendite-Risiko-Profil aus komplexer Sicht bewertet wird. (Abb. 1)

Abb. 1 Rendite-Risiko-Profil für ein Entscheidungsproblem4

Unternehmen erkennen zwar die strategische Bedeutung des Risikomanagements, zögern jedoch oftmals in der Umsetzung. Für 22 Prozent der Unternehmen stellt dabei nach einer Studie der Economic Intelligence Unit in Kooperation mit dem globalen Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG das mangelnde Risikobewusstsein das größte Hindernis auf dem Weg zu einem wirkungsvollen Risikomanagement dar. Sie erkennen nicht ausreichend die Wirkungen des Risikomanagements hinsichtlich der Kosteneinsparungspotenziale sowie der äußeren Marktwahrnehmung und des Imagewertes des Unternehmens.5 Risikomanagement rückt dennoch schrittweise stärker in den Fokus der Unternehmen, weil schon die Transparenz der Risikosituationen, Frühaufklärung und Krisenpräventionen wesentliche Hilfestellung für das Management sein können. Ein wesentlicher Vorteil zeichnet sich in der Praxis in der möglichen Reduzierung der Kosten für die Risikobewältigung selbst, zum Beispiel durch kostenoptimierten Versicherungsschutz, ab.6

Viele Unternehmen sind sich der Komplexität der Gefahren – zum Beispiel im Unternehmensbereich IT - nicht ausreichend bewusst. Es ist allerdings eine zunehmende Sensibilisierung der Verantwortlichen für das Thema IT-Sicherheit erkennbar. Den Administratoren in mittelständischen Unternehmen fehlt dazu jedoch die Zeit. Dennoch müssen alle mittelständischen Unternehmer ihre geschäftskritischen Ressourcen ebenso absichern wie Großunternehmen, jedoch mit minimalem Personalaufwand. Geschäftsführern kleinerer und mittlerer Unternehmen ist deshalb dringend zu empfehlen, dieses Thema aus haftungsrechtlichen Gründen zum Chefthema zu machen.

Praxissituation 2: Manager leben gefährlich...

Der Bundesgerichtshof verwies ein Urteil aus dem Jahre 1993 gegen zwei Manager eines Düsseldorfer Holzschutzmittelproduzenten wegen fahrlässiger Körperverletzung und Freisetzens von Giften zur erneuten Verhandlung zurück. Nach Auffassung der Richter konnte wegen eines unzuverlässigen Gutachtens nicht bewiesen werden, ob die Firma die Produktion ihres Holzschutzmittels rechtzeitig genug eingestellt hatte oder nicht. Diese Entscheidung ist aber entgegen verbreiteter Auffassung kein Anlass anzunehmen, die Richter hätten die Anforderungen an die Produktsicherheit herabgesetzt. Vielmehr ist seit Geltung des Umwelthaftungsgesetzes aus dem Jahre 1991 die Haftung von Führungskräften systematisch verschärft worden.

Verstärkt werden Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte von Geschädigten und Staatsanwälten in Anspruch genommen. Wenn man bedenkt, dass das Umwelthaftungsgesetz 98 Anlagentypen umfasst, bei deren Betrieb Schadensfälle unmittelbar zur Haftung führen, der begreift auch, dass sich die Ermittlungsverfahren in den letzten 10 Jahren verdreifacht haben. (…) Bekanntlich leben Deponiebetreiber und Entsorger aus der Natur ihres Geschäfts heraus gefährlich. Aber auch wer kontaminierte Böden oder Abfälle durch andere entsorgen lassen will, kommt schnell mit dem Gesetz in Konflikt, wenn er nicht nach den streng vorgeschriebenen Regularien des Abfallgesetzes verfährt. ..

Der Unternehmer muss heute jederzeit dokumentieren können, dass der Vorwurf sachwidrigen Handelns unbegründet ist. Er muss durch Betriebsordnungen, Anweisungen und Schulungen dafür Sorge tragen, dass in seinem Betrieb keine Umwelt- und Produkthaftungslücken bestehen. Zwar sind wir noch nicht so weit wie in den USA, wo ein Mikrowellenherdfabrikant verurteilt wurde, weil er in der Gebrauchsanleitung seines Gerätes nicht darauf hingewiesen hatte, dass man darin keine Katze trocknen könne. Aber auch der deutsche Gesetzgeber steckt die Grenzen immer enger und die Unternehmer und Führungskräfte sind gut beraten, jeden Schritt sorgfältig zu überlegen. (Quelle: Wirtschaft & Markt 09/1995, S. 52)

Praxissituation 3: Chefs von Firmen leben mit Haftungsrisiko

Mit zwei Urteilen hat der Bundesgerichtshof im Jahre 2003 ihr Haftungsrisiko deutlich erhöht: Der Geschäftsführer eines Bauunternehmens, einer GmbH, hatte im Zuge der Insolvenz Steuerschulden mit Geldern beglichen, die einer der Eigentümer des Unternehmens eigens zu diesem Zweck nachgeschossen hatte. Ein Gläubiger bekam Wind von dem Transfer und erhob Anspruch auf das Geld. Der BGH gab ihm Recht, der Bau-Geschäftsführer musste die Rechnung des Gläubigers aus eigener Tasche begleichen. Von der Haftung ausgeschlossen ist der Geschäftsführer selbst dann nicht – das stellte auch das zweite Urteil klar – wenn die Gesellschafter des Unternehmens selbst bestimmen, wozu das Geld verwendet wird – etwa zur Besicherung eines Kredits an eine Schwestergesellschaft. Geht die Firma wegen solch einer Verpflichtung Pleite und stellt das Gericht einen „existenzvernichtenden Eingriff fest, haftet der Chef persönlich. „Viele Geschäftsführer“, sagt Markus Strelow, Partner der Anwaltskanzlei Ashurst Morris Crisp, „entsprechen den Wünschen der Gesellschafter und sind sich dieser Gefahr nicht bewusst.“

(Quelle: Wirtschaftswoche vom 02.08.2003, S. 65)

Freier Handel und freie Märkte werden zunehmend Zielscheibe von Kriminellen und Terroristen. Die organisierte Kriminalität, u.a. durch Rauschgift- Zigaretten- und Alkoholschmuggel sowie Diebstahl und Verschiebung von Kraftfahrzeugen und Baumaschinen, umfasst inzwischen eine umfassende Täterzahl aus vielen europäischen Ländern. Mit der Geldwäsche entstehen Gefahren, die den legalen Wirtschaftskreislauf und den Wettbewerb beeinflussen und somit redliche Unternehmen aus dem Markt drängen können. In diesem Sinne werden Sicherheits- und Ordnungspartnerschaften zwischen Wirtschaft und Sicherheitsorganen als wichtig erachtet.

Die Aufmerksamkeit ist in der Zukunft auf eine Reihe konkreter Sicherheitsprobleme zu lenken: zum Beispiel das Abgreifen von Know how durch ausländische Joint Venture-Partner, Subventionsbetrug, Sozialabgabenhinterziehung, Schutzgelderpressung und plumpe Werksspionage.

In den letzten Jahren haben viele Unternehmen detaillierte Szenarien entwickelt, um die Dynamik und die Folgen von Risiken großer Tragweite wie Terroranschlägen, dem Ausbruch einer Maul- und Klauenseuche, von SARS in China im Jahre 2003 oder der Vogelgrippe zu simulieren. Solche Szenarien können die direkten Effekte der Störungen, aber auch Nebenwirkungen wie Ängste in der Bevölkerung und Hamsterkäufe deutlich machen. So kann z.B. beim Versuch, das Vertrauen der Öffentlichkeit wieder herzustellen, eine Regierung überreagieren und durch die Verhängung von Maßnahmen die Krise noch verstärken.7

Die Entwicklung der letzten Jahre hat gezeigt, dass die Bedeutung und die betriebswirtschaftliche Wirkung eines betrieblichen Risikomanagements erkannt und vielfach bereits genutzt wird. In großen Unternehmen wird dieser Prozess bereits stark institutionalisiert, organisiert und instrumentalisiert. In kleinen und mittleren Unternehmen weist dieser Prozess jedoch oftmals Defizite auf Grund der spezifischen Struktur und Organisation des Managements auf. Risikomanagement wird sich – wenn es erfolgreich sein soll, an den spezifischen Bedürfnissen und Konstitutionen der unterschiedlichen Unternehmensgröße und Unternehmensstrukturen anpassen müssen.

1  Redaktion Risknet: Mittelständler unterschätzen unternehmerische Risiken, in: www.risknet.de/index/21.04.2006

2  Vgl. u.a. Gleißner, W.: Grundlagen des Risikomanagements, München 2008, S. 1

3  Romeike, F.: Gesetzliche Grundlagen, Einordnung und Trends, in: Romeike, F./Finke, B.(Hrsg.): Erfolgsfaktor Risiko-Management, Wiesbaden 2004, S. 65

4  Gleißner, W.: Grundlagen des Risikomanagements, München 2008, S. 3

5  RiskNET, Mangelndes Risikobewusstsein in den Unternehmen als größtes Hindernis, in: www.risknet.de vom 23.11.2007, S. 1

6  Gleißner, W.: Grundlagen des Risikomanagements, München 2008, S. 2

7  Sheffi, Y./Rice, J.R.: Sensible Kontrolle, WirtschaftsWoche vom 20.03.2006, S. 124

2 Risikobegriff – Risikoentstehung - Risikodimensionen

2.1 Zusammenhänge zwischen allgemeinen Risikokategorien

2.1.1 Allgemeiner Risikobegriff

Risiken können als künftige Entwicklungen und Ereignisse verstanden werden, die aufgrund unvollkommener Informationen die Nicht-Erreichung der Ziele auf Unternehmensebene bewirken können.8 Risiko stellt somit die Möglichkeit dar, durch externe und interne Faktoren und Prozesse negative, unerwünschte, ungeplante Abweichungen von Systemzielen zu erhalten.

Unter Risiko kann auch die aus der Unbestimmtheit erwachsende Möglichkeit verstanden werden, dass die Verwirklichung einer ausgewählten Handlungsalternative nicht zur Erreichung des gestellten Zieles führt, das Ziel nur mit höherem Aufwand, mit Verlust oder mit Zeitverzug realisierbar ist. Unternehmensrisiken entstehen, wenn die Auswirkungen von Umweltentwicklungen oder unternehmerischen Entscheidungen nach Art, Ort, Höhe oder Häufigkeit nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden können.9 Risiko ist also die Gefahr, einen Schaden oder Verlust zu erleiden. Risiken sind Ereignisse, die den Erfolg eines Unternehmens bedrohen. Nicht jegliches Risiko ist vermeidbar, selbst wenn alle Risiken bekannt sind. Risiko-Management ist somit eine bedeutende Aufgabe zur operativen und strategischen Erfolgs- und Überlebenssicherung von Unternehmen.10

Risiko kann auch als die Gefahr von Fehlern, des Misslingens einer Leistung bzw. der Verfehlung geplanter Ziele bezeichnet werden. Die Gesamtheit aller Unternehmensrisiken bildet das Bedrohungspotenzial, das u.a. aus den drei folgenden Bestandteilen entsteht:11

Marktrisiko

als Abhängigkeit des Umsatzes von den Nachfrageschwankungen

Leistungswirtschaftliches Risiko

als Gefahr, dass der mit dem Einsatz von Produktionsfaktoren verbundene Werteverzehr nicht wieder über den Umsatz in das Unternehmen zurückfließt.

Finanzwirtschaftliches Risiko

als Gefahr, dass der mit der Aufnahme von Fremdkapital erforderliche Kapitaldienst pro Periode nicht vollständig oder nicht rechtzeitig erfolgen kann.

Neben der allgemeinen Definition von Risiko wird häufig auch eine Unterteilung in „reines Risiko“ und „spekulatives Risiko“ sinnvoll. Das reine Risiko beinhaltet nur die Möglichkeit eines Vermögensverlustes ohne Berücksichtigung der Chancen. Das Unternehmen wird nur von seltenen, unregelmäßigen Gefahren bedroht. Im Gegensatz dazu erfasst das spekulative Risiko diejenigen unsicheren Ereignisse, die sich durch das unternehmerische Handeln Vermögen mindernd oder Vermögen mehrend auswirken. Daraus folgt eine erweiterte Risiko-Definition: „Risiko ist die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierende, durch ‚zufällige’ Störungen verursachte Möglichkeit, geplante Ziele zu verfehlen.“12 Ein Risiko kann als objektiv oder subjektiv betrachtet werden. Objektive Risiken entstehen als Ungewissheit im Sinne messbarer, kalkulierbarer Wahrscheinlichkeit, z.B. im Bereich der technischen Qualitätssicherung, oder als subjektive Wahrnehmung ungewisser Situationen, Ereignisse oder Ergebnisse. Die subjektiven Einschätzungen sind von fulminanter Bedeutung für die Risikoanalyse, da sie auf persönlichen Einschätzungen von Menschen beruhen. Für die Ermittlung von Risiken als „Abweichungen“ sind objektive Zielgrößen im Sinne von Erwartungswerten von Zielvariablen zu definieren und präzise zu bestimmen.

Jedes Risiko kann mit zwei Dimensionen beschrieben werden:

(1) dem meist im Geldausdruck bewerteten Umfang des möglichen Schadens und

(2) der Wahrscheinlichkeit des Schadenseintritts.

Unternehmen brauchen für ein systematisches Risikomanagement eine klare Abgrenzung von Risikokategorien. Dies dient vor allem auch für die betriebliche Kommunikation.

2.1.2 Beziehungen zwischen Risiken

Unternehmen betrachten im Rahmen eines Risikomanagements zunächst eine Vielzahl von Einzelrisiken und stellen diese zu einem Risikoportfolio zusammen. Dabei kann es sich um ein einzelnes betriebliches Projekt, einen abgegrenzten Markt, ein Produkt, einen Kunden etc. handeln. Einzelrisiken sind in der Praxis jedoch häufig gekoppelt oder korreliert. Für die Risikoanalyse können sich Korrelationen ergeben, hinter denen sich qualitativ und quantitativ sehr unterschiedliche kausale Wirkungen verbergen.13 Dabei kann ein bestimmtes Einzelrisiko durch eine Gruppe von Einzelfaktoren oder Gruppenrisiken determiniert sein. So können für die nachlassende Konjunktur mehrere volkswirtschaftliche Bedingungen gleichzeitig verantwortlich sein. Die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Risiken lassen sich durch zwei Beziehungsstrukturen abbilden:

die vertikalen Risikostrukturen, die in Form von Zielhierarchien und Kausalstrukturen Abhängigkeitsrelationen im Sinne von Über- oder Unterordnungen beschreiben und

die horizontalen Risikostrukturen, die wechselseitige Beziehungen zwischen Risiken auf der gleichen Ebene beschreiben.

Die wechselseitige Beeinflussung von Risiken lässt sich durch verschiedene horizontale Risikobeziehungen beschreiben:14

Risikoantinomie

(Risikounvereinbarkeit): Risiko A und Risiko B schließen sich gegenseitig aus.

Risikokonkurrenz:

Risiko A und Risiko B stehen im Widerspruch zueinander.

Risikokomplementarität:

Risiko A und Risiko B ergänzen sich. Bei Eintritt von Risiko A bzw. Veränderung seiner EW steigt die EW von Risiko B.

Risikoindifferenz:

Risiko A und Risiko B beeinflussen sich nicht.

Risikoidentität:

Risiko B tritt immer genau dann ein, wenn Risiko A eintritt (Risikoteilereignis) oder Risiko B tritt immer dann ein, wenn Risiko A realisiert wird und umgekehrt (Risikoäquivalenz).

Das Ausmaß eines Risikos A kann in unterschiedlicher Weise von der Art und dem Umfang der Maßnahmen der Risikobewältigung eines Risikos B oder sogar mehrerer Risiken B, C,...abhängen.

Wie die bei der Deutschen Telekom AG und der Deutschen Bahn AG in den Jahren 2008/2009 an die Öffentlichkeit gelangten Überwachungs- und Spionageskandale15 zur Gewinnung von Informationen über Führungskräfte und Mitarbeiter des Konzerns sowie zu externen Personen zeigen, besteht ein Konflikt stets zwischen mehreren Risiken. Einerseits muss eine bestimmte Führungsebene zur Bewältigung von Risiken aus dem Fehlverhalten von Führungskräften und Mitarbeitern präventive Strategien zur Risikovermeidung einsetzen, andererseits dürfen diese Maßnahmen nur in den strengen Grenzen der gesetzlichen Regelungen stattfinden. Höhere Sicherheit in der Risikoprävention kann hier – wie in vielen anderen praktischen Fällen - mit einem Risiko aus der Überschreitung der gesetzlichen Grenzen einhergehen.

2.2 Risikoentstehung

2.2.1 Komplexität als Ursache steigender Risiken in Unternehmen

Das Fahrwasser für Unternehmen wird zunehmend unruhiger und unberechenbarer. Einerseits nehmen die Komplexität der Prozesse und deren Zwang zu ihrer effizienten Beherrschung zu, andererseits erschwert die zunehmende Dynamik die „Durchführung von Entscheidungsprozessen, da der infolge der gestiegenen Komplexität der Entscheidungssituation durch Gesamtbetrachtung der Wertschöpfungskette benötigte Zeitaufwand gegenläufig zu der zur Verfügung stehenden Reaktionszeit ist, um am Markt wettbewerbsfähig zu sein.“16 Komplexen Systemen sind bestimmte Eigenschaften gemein. Ein geringer Input kann gewaltige, oft unvorhergesehene Veränderungen bewirken. Das Ausmaß dieser Einflüsse – oftmals als Störungen auftretend – ist häufig unmöglich einzuschätzen. Solche Systeme neigen zur Tendenz, ziemlich plötzlich von der Stabilität zur Instabilität zu wechseln. Diese Gesetzmäßigkeit ist zum Beispiel bei der Einschätzung makroökonomischer Risiken sowie weltwirtschaftlicher Risiken von großer Bedeutung.

Risiken ergeben sich u.a. dann, wenn der Entscheidende die komplexen Wirkungszusammenhänge zwischen seinen Entscheidungen und der Entwicklung der Umweltvariablen nicht gut genug versteht, die Informationen über diese Wirkungszusammenhänge fehlen oder der Entscheidende durch zu viele, zuweilen widersprüchliche oder unscharfe Informationen an adäquatem Handeln gehindert wird.17 Die Veränderung der Risikosituation von Industrie-, Handels- und Logistikunternehmen beruht nicht auf einer einzigen Ursache, sondern ist das Ergebnis eines komplexen Zusammenwirkens mehrerer oder vieler sich teilweise verstärkender Einflussfaktoren. Diese neue Qualität der Risikobetrachtung erfordert ein Konzept des Systemdenkens zur Risikoanalyse und – bewältigung. Mit Hilfe der Systemtheorie lässt sich die steigende innere und äußere Komplexität des Unternehmens zielgerichteter analysieren.18

Die Veränderungen im Unternehmensumfeld und in den Unternehmensstrukturen führen direkt oder indirekt zur Zunahme der Anzahl, Varietät und Veränderungsgeschwindigkeit der Elemente und Beziehungen des sozioökonomischen Systems „Unternehmen“.19 Die Notwendigkeit der Berücksichtigung von immer mehr Einflussfaktoren bei Problemlösungen sowie die hohe Veränderungsgeschwindigkeit dieser Faktoren erschweren zunehmend eine genaue Prognose dieser Veränderungen sowie deren Auswirkungen auf das Unternehmen.20

Sozioökonomische Systeme weisen einen hohen Anteil interdependenter und nichtlinearer Beziehungen auf. Dabei reichen einige wenige dieser Verknüpfungen aus, um ein unregelmäßiges Systemverhalten zu generieren, das oftmals sprunghafte Änderungen aufweist, sich im Zeitablauf nicht wiederholt und häufig keinem stabilen Gleichgewicht zustrebt.21 Bereits marginale Modifikationen von Ausgangsbedingungen können enorme Veränderungen der Folgezustände verursachen. Damit treten immer wieder Situationen auf, deren Zustandekommen Zufällen unterliegt und diese folglich nicht mit letzter Genauigkeit nachvollziehbar ist. So nimmt die technische und wirtschaftliche Abhängigkeit der Kernprozesse in der Wertschöpfungskette des Unternehmens von der IT stark zu. Gerade die - aus zunehmenden Interaktionen zwischen den Kernprozessen und den Unterstützungsprozessen in Wertschöpfungsketten erwachsenden - Risiken zwingen zu einem ganzheitlich ausgerichteten Risikomanagement. ROMEIKE gibt einen generellen Überblick über die wesentlichen Auswirkungen wichtiger Trends und Einzeleffekte. (Tab.1)22

Globalisierung und verschärfter Wettbewerb

  Länderrisiken aus grenzüberschreitenden Aktivitäten

  Weltweite Kettenreaktionen infolge enger internationaler Vernetzung aus ökonomischen Schocks

  Zunahme der Wettbewerbsintensität durch Diversifikations- und Marktabdeckungsstrategien von Unternehmen

  Hohe potenzielle Schadenssummen bei hohen Investitionen zur Erreichung einer weltweiten Marktpräsenz

  Verkürzung der Produktlebenszyklen und Individualisierung der Nachfrage und damit verbundene steigende Investitionen in F & E

  Zunahme der Größe und Marktmacht von Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten durch Übernahmen und Fusionen

  Erleichterung des Markteintritts von Unternehmen durch zunehmende Deregulierung und Liberalisierung

  Zwang zur Annahme von Aufträgen mit ungünstiger Risikostruktur durch den verschärften Wettbewerb

Moderne Produktions- und Warenwirtschaftstechniken

  Höheres Schadensmaß bei Schäden an teuren Anlagen/Einrichtungen

  Verringerung der Anpassungsfähigkeit und – geschwindigkeit an veränderte Umweltbedingungen durch hohe Fixkostenanteile

  Hohe Stillstands- und Leerkosten bei verketteten Produktions- und Warenwirtschaftssystemen

  Tendenzielle Steigerung der Störanfälligkeit der Produktions- und Warenwirtschaftssysteme bei zunehmender Komplexität

  Gefahr von Imageschäden bei negativen Auswirkungen von Produktion und Handel auf Mensch und Umwelt

Interorganisationale Kooperation

  Hohes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit zwischen den Kooperationspartnern bzw. Abnehmern und Zulieferern/Herstellern

  Kaum mögliche gerechte Aufteilung von Risiken zwischen den einzelnen Partnern

  Notwendigkeit, unfreiwillig Risiken mitzutragen, die von anderen Personen/Institutionen eingegangen werden

  Gefahr des opportunistischen Verhaltens der Partner

Angebot von Systemlösungen

  Angebot von Leistungen der Unternehmen, die nicht zu deren Kernkompetenzen gehören, aber Komplexität und Risiko erhöhen

  Konzentration immer höherer Auftragswerte auf eine immer geringere Zahl von Aufträgen in Verbindung mit dem Angebot umfangreicherer Systemlösungen und dem Trend zum Single Sourcing

Tab. 1 Wesentliche Auswirkungen und Trends auf Risiken von Unternehmen

Steigendes Risiko in der Unternehmenspraxis resultiert also somit bereits aus der steigenden Komplexität und der sich daraus unmittelbar ergebenden höheren Anzahl potenzieller Zustände. Unternehmen versuchen, dieser steigenden Komplexität mit geeigneten Strategien, Organisationsveränderungen und neuen operativen Konzepten zu begegnen, z.B. durch neue dezentrale Unternehmensstrukturen und gehen damit selbst wieder neue Risiken ein. Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Bain & Company zeigt, dass Unternehmen mit geringer Komplexität offensichtlich generell schneller wachsen und profitabler sind. Der Vertrieb solcher Hersteller arbeitet effektiver, weil eine überschaubare Produktpalette einfacher zu vermarkten ist und die Kosten für Vertriebsschulungen und Marketing geringer sind.23 Viele Industrieunternehmen haben eine Strategie der kundenindividualisierten Massenfertigung als strategische Antwort auf die internationale Konkurrenz verfolgt. Einige mussten später feststellen, dass der Markt diese Strategie nicht durch eine ausreichende Profitabilität honorierte.

Der Erfolg der Discounter im Lebensmittelhandel beruht nicht zuletzt auch darauf, dass Kunden bei einem Produkt durchschnittlich zwischen maximal zwei Varianten auswählen können und dabei das Gefühl haben, dass das Handelsunternehmen zuvor für seine Kunden schon eine Qualitätsauswahl getroffen hat. Komplexität als Kostentreiber ist in den Unternehmen generell bekannt. Toyota hat sich in seiner Produkt- und Modellpolitik schon seit Jahren diesem Thema verschrieben, indem es nicht wie seine Konkurrenten Millionen von Varianten eines Modells, sondern wie beim Corolla nur 600 verschiedene Varianten anbietet. Das Unternehmen sieht darin ein Erfolgsprinzip. „Wir produzieren eine überschaubare Zahl vorkonfigurierter Modell- und Ausstattungsvarianten, die den breiten Geschmack treffen und die die Kunden gut erfassen können. Dafür nehmen wir in Kauf, dass wir die individuellen Wünsche einzelner Kunden nicht immer erfüllen kön-nen.“(Aussage des Marketingmanagers bei Toyota in Köln)24

2.2.2 Unternehmerische Führungskompetenz als Risikofaktor

Risiken können die Ursachen von Krisen sein, die sich schlagartig oder allmählich und strukturell entwickeln. Die Führungskompetenz der Unternehmer, Manager und Führungskräfte setzt oftmals selbst – eigenständig oder im Verbund mit anderen Ursachen – eine Ursache für das Entstehen von Risiken:

Unzureichende berufliche, fachliche und persönliche Qualifikation

Ungenügendes Wissen und ungenügende Führungskenntnisse

Unzureichende Organisation (Kompetenz und Verantwortung, Kontrolle und Vertrauen)

Unzureichende Praxiserfahrungen und fehlende Marktkenntnisse

Fehlende Informationen über das Umfeld

Mangelnde Planung mit unzureichendem Realitätsbezug und Unterschätzung der Risiken.

25

Eine wesentliche Ursache für Risiken aus der unternehmerischen Führung ist die Vielzahl von „Unterlassungen“ im Führungsprozess, so u.a.:26

Es wird zu wenig logisch-analytisch und ganzheitlich gedacht.

Neuerungen werden nicht erkannt, neue und konventionelle Lösungen nicht ins Auge gefasst.

Probleme werden nur aus einer Sicht beurteilt.

Anregungen und Vorschläge werden nicht eingeholt bzw. nicht akzeptiert.

Koordinierungshandlungen werden nicht rechtzeitig vorgenommen.

Die Fähigkeit zur Kommunikation fehlt.

Aufgaben und Verantwortung werden nicht ausreichend delegiert.

Praxissituation 4: Praxisfall Dämmstoff-Fabrikant Uwe Welteke-Fabricius

Mit einem in den Vereinigten Staaten entwickelten und von ihm perfektionierten Dämm-Material aus Zeitungspapier betrat der Jungunternehmer Uwe Welteke-Fabricius aus Hessisch Lichtenau 1983 den noch jungen Öko-Baustoffmarkt. Doch je größer seine Firma, die Isofloc Ökologische Bautechnik GmbH, wurde, desto mehr hatte er mit ebenso typischen wie existenzbedrohenden Wachstumsproblemen zu kämpfen.

Trotz finanzieller Startschwierigkeiten hatte die Isofloc GmbH Anfang 1984 bereits 15 Mitarbeiter. In den folgenden Jahren wuchs das Geschäft dann mit rasanter Geschwindigkeit. Der Jahresumsatz erhöhte sich im Zeitraum zwischen 1988 und 1993 von zwei auf 20 Millionen Mark. (…)Die Verzehnfachung des Umsatzes hat das Unternehmen organisatorisch und finanziell sehr stark beansprucht. Zur Abdeckung der Nachfrage baute der Unternehmer 1992 eine moderne Produktionsanlage, und dies noch im eigenen Engineering von der Planung bis zur Montage. Diese Investition verschlang nicht wie geplant 2,5 Millionen Mark, sondern 4 Millionen Mark. Grundlage der Finanzierung durch die Bank waren jedoch 2,5 Millionen Mark. Die Finanzdecke wurde zu kurz, der Liquiditätsengpass wurde immer drückender.

Auch in der Firmenorganisation gab es Schwachstellen. An der Schwelle vom Kleinunternehmen zum mittelständischen Unternehmen mit verteilter Verantwortung, definiertem Organigramm und der Notwendigkeit der Schriftlichkeit in allen Bereichen hatten wir lange Zeit Probleme. Schwachstellen in der kaufmännischen Organisation sowie in der EDV-Organisation wurden zu spät erkannt. So wurde jahrelang an einer hauseigenen Softwarelösung mit deutlich überhöhten Kosten herumgebastelt....

(Quelle: Markt und Mittelstand 7/1996, S. 100)

Für die Entstehung und Erklärung von Risiken muss der Unternehmer oder sonstige Entscheider in seinem Verhalten in komplexen Entscheidungssituationen erklärt werden. Komplexe Situationen lassen sich durch folgende typische Merkmale charakterisieren: Komplexität und Vernetztheit der relevanten Variablen, Intransparenz bezüglich der (stochastischen) Wirkungszusammenhänge sowie Eigendynamik der Umwelt und Irreversibilität (Pfadabhängigkeit) der Handlungen, Auftreten häufig unüberschaubarer Fern- und Nebenwirkungen getroffener Entscheidungen.27

Eine Vielzahl von Entscheidungssituationen zwingt den Entscheidungsträger zum kritischen und logischen Durchdenken der realen Kausalbeziehungen. Derartige Kausalbeziehungen müssen zum Beispiel zwischen dem Grad des Unternehmenserfolgs in der Vergangenheit und den real zugrunde liegenden ursächlichen Faktoren analysiert werden. Dabei entwickeln viele Unternehmen eine Tendenz zur fatalen Angewohnheit, sich vom Erfolg des Unternehmens blenden zu lassen und daraus spezifische Managementregeln abzuleiten. Das Risiko besteht nun darin, den Erfolg auf falschen oder nicht erkannten Kausalbeziehungen zu begründen. Zur Vermeidung derartiger strategischer „Irrtümer“ sollten einige Erkenntnisse der Managementlehre beachtet werden:28

Erfolg ist relativ, nicht absolut!

Geschäftlicher Erfolg ist nicht naturwissenschaftlich planbar. In der Geschäftswelt stehen Unternehmen miteinander im Wettbewerb und ihre Leistung wird von der Leistung anderer Firmen beeinflusst. Es entsteht oft eine paradoxe Situation: Ein Unternehmen kann sich verbessern und gleichzeitig hinter seine Mitbewerber zurückfallen. In einer wettbewerbsorientierten Wirtschaft ist Unternehmenserfolg grundsätzlich relativ, aber nicht zwingend ein Nullsummenspiel.

Unternehmen stehen in einem komplexen und unvorhersehbaren Wettbewerbsumfeld

. Unternehmensleistung hängt nicht nur von internen Faktoren ab. Strategische Entscheidungen beruhen immer auf der Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen und der aktuellen und potenziellen Mitbewerber.

Auch gute Entscheidungen können zu schlechten Resultaten führen

. Entscheidungen unter Unsicherheit können zu Misserfolg führen, obwohl diese Entscheidungen nicht falsch waren. Aus einem positiven Ergebnis im Nachhinein eine positive Bewertung der Entscheidung und daraus eine gewisse Erfolgsformel und eine Hochleistungsgarantie abzuleiten, kann riskant und sogar gefährlich werden. Positive Resultate sind umgekehrt nicht zwangsläufig immer die Folge guter Entscheidungen. In der Geschäftswelt herrschen keine eindeutigen kausalen Beziehungen, wo bestimmte Maßnahmen zu bestimmten Ergebnissen führen. Herausragender Erfolg über eine gewisse Zeit stimuliert die Konkurrenz, die sich die Latte höher legt und es dem Vorbild schwer macht, seinen Erfolg zu halten.

Beim Umgang mit komplexen Entscheidungsproblemen erzwingt die Langsamkeit des Denkens Vereinfachungen, um in vertretbarer Zeit überhaupt zu einer Entscheidung zu kommen. Eine der Vereinfachungen ist die Anwendung bestimmter fester („heuristischer“) Handlungsweisen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren.29 Damit wird jedoch das Risiko eingegangen, die neue, spezifische Situation, unter der die Entscheidung zu treffen ist, zu ignorieren und durch diese „vergangenheitsbezogene“ Geschäftslogik direkt Misserfolge zu verursachen.

Führungskompetenz hat eine Vielzahl von Determinanten. Manche Führungskräfte können häufig auf Grund ihrer Erfahrungen im Umgang mit komplexen Entscheidungsproblemen erfolgreicher agieren als andere. Der Erfolg von Unternehmen hängt also sehr wesentlich von den individuellen Charakteristika der die Strategie beeinflussenden Führungspersonen ab, speziell hier von deren Fähigkeiten, typische „Denkfallen“ zu erkennen und die eigenen Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen.30

GLEIßNER leitet aus praktischen Unternehmensbeispielen u.a. eine Reihe typischer Managementfehler bei komplexen Entscheidungen ab:31

Warum wurden die offensichtlich schon seit Jahren bestehenden Kosteneinsparungspotenziale nicht viel früher genutzt und somit das Unternehmen einem Verlustrisiko ausgesetzt? Die Geschäftsführung zeigte hier offensichtlich ein typisches „Satisfying Behavior“: Solange die Ertragskraft als befriedigend angesehen wird, werden bestehende Optimierungspotenziale nicht ausgeschöpft. Erst bei Überschreitung „schmerzlicher“ individueller Toleranzgrenzen der Geschäftsführung wird über mögliche neue Maßnahmen zur Verbesserung der Ertragssituation nachgedacht.

Warum wird ein inzwischen kaum mehr aussichtsreiches Investitionsprojekt nicht abgebrochen oder zumindest stark modifiziert? Eine unveränderte Fortsetzung der Investitionsmaßnahme trotz sich verschlechterter Umweltbedingungen ist die Folge des Sunk-Cost-Effektes, in Verbindung mit einer zweifelhaften Hoffnung auf eine Verbesserung der Situation und damit des Versuches der Rettung des „sinkenden Schiffes“. Die „Anomalie“ des „Sunk-Cost-Effekt“ besteht in der Neigung von Menschen, an einer Handlungsalternative eher festzuhalten, je mehr Geld, Zeit oder Arbeit in der Vergangenheit für diese bereits eingesetzt wurden. Dieser Sunk-Cost-Effekt wird umso größer sein,

- je höher der Anteil der Sunk-Costs an den Gesamtkosten ist;

- je weiter eine Investition/Handlung schon fortgeschritten ist;

- je seltener Entscheider eine solche Situation kennen gelernt haben;

- je unklarer die Entscheidungssituation und die Handlungsalternativen sind.

Sinkende Erfolgsquoten eines Anlagenbauers bei Ausschreibungen wurden als rein konjunkturelles Problem betrachtet. Einer Verlustsituation folgte eine Vielzahl von Ad-hoc-Maßnahmen mit zweifelhaftem Erfolg. Die Kalkulationsabteilung musste dann an 50 Prozent mehr Ausschreibungen teilnehme, um den Umsatz zu steigern. Das Ergebnis waren u.a. zwei Projekte mit einem jeweiligen Kostendeckungsgrad von etwas mehr als 50 Prozent. Dies wurde von der Geschäftsführung als noch akzeptabel betrachtet. Das Ignorieren negativer Entwicklungsprobleme dient hier vor allem dem Erhalt des positiven Selbstbildes.

Die Vergabe eines Darlehens an einen Unternehmer wurde von einem Bankmitarbeiter als Routinefall betrachtet und entsprechend der „Standardheuristik“ bearbeitet. In solchen Fällen ist folgendes Phänomen zu beobachten: Gerade umfangreiche Erfahrungen der Entscheider sowie deren Selbstsicherheit aufgrund früher getroffener Entscheidungen führen zu einem vereinfachten Verfahren. Manche relevanten Einflussfaktoren auf die Entscheidung werden vernachlässigt. Erfahrung und Selbstsicherheit sind nicht immer entscheidend.

Ein Bauunternehmen, das während einer Boom-Phase bei einem Umsatz von 15 Millionen Euro knapp zwei Millionen Euro Vorsteuergewinn erwirtschaftete, investierte in den Ausbau des Bauhofes, die Anschaffung neuer Maschinen sowie die Renovierung des Verwaltungsgebäudes – mit dem Ziel „Steuern zu sparen“. Vier Jahre später - während der Baukrise – gerät das Unternehmen in eine dramatische Liquiditätskrise und ist am Rande der Zahlungsunfähigkeit. In dieser Situation lassen sich keine Käufer für die gekauften Maschinen finden. Warum wurden die langfristigen Konsequenzen der Investition, insbesondere der Liquiditätswirkung bei der Entscheidung zu wenig beachtet? Mit dem Ziel „Steuern sparen“ wurde das Entscheidungsproblem unangemessen vereinfacht, die neben- und langfristigen Folgewirkungen der Investitionsentscheidung ebenso wie die Risiken ignoriert.

2.2.3 Informationsstand und Informationsverhalten der Entscheider

Risiken stehen fast immer im Zusammenhang mit unvollständiger und unvollkommener Information über die Wirkungszusammenhänge der Realität und den daraus folgenden Ziel- und Planabweichungen, die zu Schäden oder Verlusten führen können.32 Unvollständige, unvollkommene und somit unsichere Informationen beruhen auf zwei grundlegenden Erklärungen:

Erklärung 1:

Informationen enthalten objektive Unvollständigkeit, Unvollkommenheit oder Unsicherheit, d.h. man kennt nicht alle Einflüsse auf einen externen oder internen Entwicklungsparameter. Diese Situation kann man „Nicht-Wissen“ nennen.

Erklärung 2:

Informationen enthalten subjektive Unvollständigkeit, Unvollkommenheit oder Unsicherheit, d.h. man eliminiert, ignoriert oder manipuliert Informationen oder man blendet Informationen aus. Diese Situation könnte man als „Nicht-Wissen-Wollen“ bezeichnen.

In der Unternehmenspraxis sind beide Erklärungen von nahezu gleicher Relevanz. Bei der Analyse der „objektiven“ Informationsdefizite über die Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen i.S. der Erklärung 1 sind verschiedene Sachverhalte zu betrachten:33

Das

System

von Entscheidung bzw. Ursache und von Auswirkung bzw. Konsequenz ist an sich statistisch oder unscharf. Die daraus folgende Unsicherheit oder Unbestimmtheit besteht selbst dann, wenn alle denkbaren Informationen verfügbar wären. Diese „Unschärfe des Risikos“ bedeutet, dass selbst bei gut bekannter Verteilungsfunktion eines Risikos einzelfallbezogene, nicht erklärbare und nicht vorhersehbare zufällige Restrisiken.

Die Wirkungen unternehmerischer Entscheidungen sind auch bei deterministischen Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht genau vorhersagbar, wenn es sich um ein

chaotisches

System handelt.

Unternehmensrisiken entstehen in sehr komplexen vernetzten sozioökonomischen Systemen, deren Ursache-Wirkungszusammenhänge durch eine qualitative und quantitative Analyse nicht ausreichend beschrieben oder prognostiziert werden können. Dies trifft zum Beispiel für die Entwicklungsprognose makroökonomischer Variablen zu.

Informationsdefizite resultieren oftmals auch daraus, dass Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht inspizierbar oder messbar sind. So muss aus rechtlichen, ethischen oder kostenseitigen Gründen auf die ausreichende Informationsbeschaffung bei Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter über deren Gesundheitszustand oder bei wettbewerbsstrategischen Entscheidungen über Konkurrenten verzichtet werden.

Entscheidungsträger benötigen für die Bearbeitung einer Problemstellung oder für die Entscheidungsfindung Informationen in einer bestimmten Qualität und Quantität. Der objektive Informationsbedarf für ein Entscheidungsproblem ist häufig nicht gleich dem subjektiven Informationsbedarf des Entscheiders. Die Diskrepanz zwischen diesen beiden ergibt sich vor allem daraus, dass der subjektive Informationsbedarf eines bestimmten Entscheiders aus Informationen besteht, die aus seiner spezifischen Sicht als relevant für die vorliegende Problemstellung erachtet werden.34 Von diesem subjektiven Informationsbedarf wird wiederum aus Kosten-, Kapazitäts- oder Zeitgründen nur ein kleiner Teil als tatsächliche Informationsnachfrage wirksam, die dann auch meist nicht vollständig durch das Informationsangebot gedeckt wird.

Zunehmende Komplexität der Systeme und gleichzeitig sinkende Prognostizierbarkeit ihres Verhaltens lassen einerseits den Informationsbedarf des Entscheiders ansteigen und andererseits den Zwang entstehen, mit einer steigenden Aufnahme- und Verarbeitungskapazität und – fähigkeit des Entscheiders für das vorhandene Informationsangebot zu reagieren. Der letztgenannte Zusammenhang führt zu einer größeren Diskrepanz zwischen dem objektiv erforderlichen Informationsbedarf und dem tatsächlich bei den Entscheidern vorhandenen Informationsbedarf. Das System und seine potenziellen Entwicklungen werden zu einem immer geringeren Teil erfasst, womit unerwartete Systemzustände folglich häufiger auftreten – das Risiko steigt.35

Mit der Suche, Entscheidung und Implementierung von Strategien im Unternehmen werden unternehmerische Grundsatzentscheidungen getroffen, die eine mehr oder weniger starke Risikokomponente beinhalten. Die enge Wechselbeziehung zwischen Strategien und Risiken besteht einerseits in der notwendigen Risikobereitschaft zum Umgang mit Chancen und Risiken, andererseits jedoch in der Möglichkeit, durch die Strategienfindung Risiken im Zusammenhang mit einer gründlichen Analyse der gegenwärtigen Situation und der zukünftig möglichen und prognostizierbaren Entwicklung aufzuspüren.36

Strategische Führung hat die ganzheitliche Aufgabe, die strategischen Erfolgsfaktoren so zu mobilisieren, dass sich daraus langfristige Erfolgspotenziale für die Unternehmen entwickeln. Die aus externen und internen Quellen entspringenden Erfolgsfaktoren wie auch die zu entwickelnden strategischen Erfolgspotenziale tragen in hohem Maße Risikopotenziale in sich, die aufgrund des fehlenden oder unzureichenden Informationsstandes im Zeitpunkt der Entscheidung über Strategien nicht in vollem Maße bekannt sein müssen. Bei der Entscheidung zwischen verschiedenen Strategieoptionen sind neben einer Zulässigkeitsprüfung, einer Nutzwert- und Wirtschaftlichkeitsanalyse und einer umfassenden Effizienzbetrachtung auch die Risikopräferenzen zu berücksichtigen, um eine optimale Strategie auszuwählen.37

Das Informationsdilemma führt zu den Erwartungen der Führung. Erwartungen sind Vorhersagen, die halbautomatisch gemacht werden. Sie sind somit Teil unseres Wahrnehmungs- und Deutungssystems geworden, das wir alle verwenden, um uns in der Welt zurechtzufinden. Unser Leben ist voll von halbautomatischen, unterhalb der Bewusstseinsebene ablaufenden Prognosen.38

Dabei besteht eine ungeheure Macht der Erwartungen: eine Art „geistige Effizienz“, die uns hilft, unseren Weg in einer komplexen Welt in annehmbarem Tempo zu finden. Ohne diese Erwartungen würden wir von der täglichen Informationsfülle, die wir unmöglich verarbeiten könnten, erdrückt werden. Allerdings haben verinnerlichte Erwartungen auch einen Nachteil: Wir laufen Gefahr, jene Hinweise zu übersehen, die eine maßgebliche Rolle für wirksames Verhalten spielen...Diese Gefahr ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass wir das sehen, was wir erwarten, und andere Eindrücke nicht wahrnehmen. Eine zweite Variante besteht darin, nicht zu unserer Meinung passende Daten – Bilder oder Zahlen – zu sehen, sie aber dann so hinzubiegen, dass sie dem gewünschten Bild entsprechen. Drittens blenden wir bisweilen auch alle Informationsquellen aus, die unsere Erwartungen widerlegen könnten.39

Das Herausfiltern von Daten, die unseren Erwartungen widersprechen, ist eine Möglichkeit, die Effizienz des geistigen „Betriebssystems“ zu gewährleisten. Bisweilen können wir aber unsere Augen nicht vor den Daten verschließen; sie springen uns förmlich ins Gesicht, oder ein lästiger Outsider beharrt darauf, dass hinter der Geschichte mehr steckt, als wir wahrhaben wollen. In solchen Fällen kommt der zweite Mechanismus der Tatsachenverschleierung ins Spiel: die „Datenmassage“. Bei dieser Spielart werden die unbequemen Daten so lange neu geordnet, bis sie den bestehenden Bezugsrahmen nicht mehr gefährden und daher keine großen Folgen für anstehende Entscheidungen mehr haben können.40

Eine Möglichkeit besteht darin, die Daten schlicht in das Land „Für-uns-nicht-relevant“ zu verbannen. Diesen Weg wählte beispielsweise die amerikanische Automobilindustrie. 1979 entfiel in den USA auf Importautos ein Marktanteil von ungefähr 20 Prozent. Bis weit in die Achtziger Jahre hinein berechneten die US-Fahrzeugbauer dennoch ihre prozentualen Marktanteile nur am Gesamtumsatz aller amerikanischen Hersteller. Das lag nicht etwa daran, dass sich die Führungskräfte der zunehmenden Importe nicht bewusst waren. Allem Anschein nach sahen sie diese Entwicklung sehr wohl. Aber es wurde argumentiert, dass es sich bei diesen Einfuhren um Anomalien handle und die meisten Kunden den amerikanischen Anbietern treu bleiben würden.41

Eine weitere Möglichkeit, sich unangenehmer Daten zu entledigen, besteht darin, ihre Herkunft in Zweifel zu ziehen, indem man behauptet, die zu ihrer Erhebung und/oder Analyse verwendete Methodik sei fehlerhaft. Dann kann man getrost die unerwünschten Daten „beiseitelegen“, während eine hitzige Debatte über ihre Gültigkeit geführt wird oder neue Daten gesammelt werden. In einem Unternehmen wurde die gleiche Untersuchung im Laufe von zehn Jahren sechs Mal wiederholt. Immer wieder führte sie zu den gleichen beunruhigenden Ergebnissen, und jedes Mal wurden diese als Folgen einer schlechten Konzeption der Umfrage abgetan.

Auf der Basis bestehender Vermutungen erfolgt eine selektive Informationsaufnahme und - interpretation. In der Praxis wird eine bestimmte Meinung über Wirkungszusammenhänge nur langsam revidiert bzw. angepasst.42 Unternehmer können und wollen sich häufig nicht vorstellen, dass technologische Sprünge, soziologische Veränderungen und neue Wettbewerber aus einem Erfolgsmodell ein Auslaufmodell machen können.

Praxissituation 5: Wie fühlt man sich, wenn man nur das sieht, was man sehen will?

Ein Beraterteam sollte die Preispolitik eines Unternehmens unter die Lupe nehmen. Bei dem Kunden handelte es sich um einen kleinen, mit Risikokapital finanzierten Dienstleister im Bereich der Hochtechnologie, die „Firma David“. David hatte seine Preise an den Rahmen angepasst, den ein führender Wettbewerber vorgab, der hier natürlich „Goliath AG“ heißen soll. Das kleinere Unternehmen wollte von seinen Investoren eine weitere Finanzspritze erhalten und legte all seinen Finanzprognosen die Annahme zugrunde, dass die Goliath AG im nächsten Jahr ihre Preise um fünf Prozent über der Inflationsrate festlegen und sie in den Folgejahren jeweils an die Inflation anpassen würde. Bei genauer Betrachtung der Marktlage musste man jedoch zu der Überzeugung kommen, dass die wahrscheinlichste Maßnahme der Goliath AG eine Preissenkung von real mindestens fünf Prozent sei, gefolgt von weiteren, wenn auch weniger drastischen Reduzierungen in den nächsten fünf Jahren – mit dem Ziel, ihre Marktposition zu erhalten.

Eine solche Preissenkung hätte ungeheure Auswirkungen für die Firma David gehabt, die dann ebenfalls ihre Preise hätte senken müssen. Dies wiederum hätte Kosteneinsparungen erforderlich gemacht und dazu wären einerseits Umstrukturierungsmaßnahmen im großen Stil erforderlich gewesen, andererseits hätte ein Erklärungsbedarf gegenüber den Geldgebern bestanden – zwei höchst unangenehme Aufgaben. Der Bereichsleiter des kleineren Unternehmens reagierte auf die vom Beraterteam vorgeschlagene Prognose mit Entrüstung und erklärte, dass diese Sache damit erledigt sei. Dann passierte folgendes: Die Goliath AG senkte ihre Preise nicht um fünf, sondern um zehn Prozent. Weitere Reduzierungen folgten in den nächsten Jahren mit schöner Regelmäßigkeit. Wie man sich denken kann, hat die Firma David den Kampf gegen den Titanen nicht überlebt.

Es gibt einen guten Grund dafür, weshalb wir alle so viel Energie in den Schutz unserer Ideen und Vorlieben stecken. Mit unseren Präferenzen versuchen wir nämlich, unsere Interessen zu wahren. Geld ist eine davon. Zwei andere sind noch im wirtschaftlichen Umfeld häufiger anzutreffen: Bequemlichkeit und Stolz.

„Je angenehmer der Status quo für Sie ist, desto mehr müssen Sie darauf achten, dass diese Bequemlichkeit nicht Ihre Fähigkeit beeinträchtigt, die um Sie herum stattfindenden Ereignisse wahrzunehmen. Und je öfter Sie Menschen anschreien und beschimpfen, die Ihnen Informationen bringen, welche Sie für irrelevant und unangenehm halten, desto mehr müssen Sie darüber nachdenken, wie Ihre eigenen Vorlieben Ihre Wahrnehmung und Ihr Verhalten beeinflussen.“

(Quelle: Shapiro, E.C.: Die Strategiefalle. Wege aus dem Teufelskreis der Management-Fehlentscheidungen, Frankfurt/New York 1999, S. 216ff.)

2.2.4 Dynamik und Stochastik externer und interner Faktoren

Risikoursachen können in zwei Klassen eingeteilt werden:43

Quantitativ-kontinuierliche Risiken, die sich durch die Änderung einer Variablen im Laufe der Zeit ergeben, z.B. Währungsrisiko Eine solche kontinuierlich beschreibbare Variable kann sich aufgrund eines analytisch beschreibbaren Gesetzes ändern und dadurch zum Schadensfall werden. Ein solches Risiko kann hinsichtlich Art, Umfang und Termin langfristig prognostiziert werden.

Qualitativ-diskrete Risiken, die durch ein plötzliches, zufällig eintretendes Ereignis entstehen, z.B. Erdbebenkatastrophen.

Stochastisch diskrete Variable ändern sich mit einer gegebenen Wahrscheinlichkeit. Aufgrund der schlagartigen Änderung des Zustandes des Systems lassen sich Zeitpunkt des Eintreffens und der neue Zustand nicht vorhersagen.

Aufgrund der Wechselwirkungen zwischen verschiedenen zeitlichen und räumlichen Größen können auch Kombinationen entstehen. So kann sich eine kontinuierlich beschriebene Variable, die in ein System mit vielen anderen Variablen eingebunden ist, in einer chaotischen Form ändern und somit ihre Zukunftsprognose über einen längeren Zeitraum erschweren.44 Eine plötzliche Änderung kann fast schlagartig in einem sich lange Zeit stabil und prognostizierbar ändernden System erfolgen.

Wesentliche Einflussfaktoren einer signifikanten Verschärfung der Risikosituation sind u.a. die zunehmende Deregulierung der Märkte, der verstärkte Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten. Ein zunehmend globaler Wettbewerb, die rasante Entwicklung im Bereich der Informationstechnologie (IT) sowie das schnelle Tempo der technischen und technologischen Veränderungen zwingen Unternehmen, mit erhöhtem Tempo Entscheidungen in einem ungewissen Umfeld zu treffen, mit denen noch keinerlei Risikoabschätzungen vorgenommen werden können, aber mit hoher Wahrscheinlichkeit neuartige und in ihrer Wirkung deutlich höher kumulierte Risiken zu erwarten sind. Unternehmensführung muss sich von der Illusion der Stabilität lösen. Auf Märkten passiert ein Suchprozess, der durch Ungleichgewichte geprägt ist, nicht durch Gleichgewichte. Führungskräfte werden damit in gewisser Weise zu Unsicherheitsagenten.45

„Unsere Umwelt ist zunehmend geprägt durch Ereignisse, die eine geringe Wahrscheinlichkeit aufweisen, aber extreme Auswirkungen haben – wir nennen sie ‚Schwarze Schwäne‘... Das Internet und die Globalisierung haben die Welt in ein komplexes System verwandelt, ein verworrenes Geflecht aus Beziehungen und anderen voneinander abhängigen Variablen. Komplexität erhöht nicht nur die Häufigkeit ‚Schwarzer Schwäne‘, sondern macht es auch unmöglich, selbst ganz normale Ereignisse vorherzusagen…“46 „Statt Ereignisse von geringer Wahrscheinlichkeit, aber mit extremen Auswirkungen voraussehen zu wollen, sollten wir lieber unsere Anfälligkeit für solche Ereignisse senken. Risikomanagement darf nicht bedeuten, dass wir vergeblich versuchen, hoch komplizierte Methoden zu entwickeln, und weiterhin glauben, wir könnten unser wirtschaftliches Umfeld verstehen und voraussagen.“47

Entscheidungsträger haben regelmäßig Schwierigkeiten bei der richtigen Einschätzung von Wahrscheinlichkeiten des Eintretens bestimmter Ereignisse: bestimmte Wahrscheinlichkeiten werden dramatisch überschätzt, andere wiederum unterschätzt.48 Bei strategischen Entscheidungen ist insbesondere allgemein bekannt, dass sich die möglichen Abweichungen und Unsicherheiten der Zukunft mit zunehmendem Planungshorizont erhöhen. Die Verbesserung der Planungssicherheit ergibt sich über die Errechnung bzw. Schätzung einer „durchschnittlich zu erwartenden“ Planungsgröße hinaus durch die Bereitstellung der Schwankungsbreite (Bandbreite) einzelner Planungsgrößen und deren Einbeziehung in das System der Unternehmensplanung.49

Der erfolgreiche Umgang des Managements mit Dynamik und Stochastik verlangt, einige gravierende Fehler zu vermeiden:50

Fehler 1 – Unwahrscheinliche Ereignisse vorhersagen wollen

Das Hauptaugenmerk ist auf die Folgen extremer Ereignisse zu richten. Im Privatleben versuchen wir bisweilen, die Auswirkungen extremer Ereignisse abzufedern. Wir berechnen nicht, wie wahrscheinlich es ist, dass bestimmte Ereignisse eintreten. Wir machen uns nur Gedanken darum, ob wir im Fall des Falles die Folgen bewältigen können. Dazu schließen wir bereitwillig Versicherungen für Gesundheit, Autos, Häuser…ab. Das Unternehmen sollte messen, inwiefern es – verglichen mit der Konkurrenz – von dramatischen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds betroffen sein könnte.

Fehler 2 – aus der Vergangenheit auf die Zukunft schließen

Risikomanager glauben irrtümlich, sie könnten aus den Ereignissen der Vergangenheit auf die Zukunft schließen. Doch leider zeigen viele Beispiele, dass zwischen früheren Ereignissen und zukünftigen Erschütterungen keinerlei Zusammenhänge bestehen. Sie glauben, Präzedenzfälle für alles zu finden und alles vorhersagen zu können. Für „Schwarze Schwäne“ gibt es keine Präzedenzfälle. Die heutige Welt ist anders als in der Vergangenheit; Ereignisse beeinflussen sich stärker und mit überproportionalen Auswirkungen. Schätzungsweise werden weniger als 0,1 Prozent der risikobehafteten Ereignisse mindestens die Hälfte der Verluste auslösen.

Fehler 3 – Warnungen ignorieren

Psychologen unterscheiden zwischen Handlungs- und Unterlassungsfehlern. Die Folgen beider können in der Praxis gleich sein. Dennoch gehen Risikomanager unterschiedlich mit ihnen um. Es kommt eher darauf an, Gewinne zu machen als Verluste zu vermeiden.

Fehler 4 – Risiken über die Standardabweichung messen

Die Standardabweichung bedeutet im Grunde, dass in einer Welt des gebändigten Zufalls etwa zwei Drittel aller Streuungen innerhalb bestimmter Grenzen bleiben und dass Streuungen von mehr als sieben Standardabweichungen praktisch unmöglich sind. Die Standardabweichung wird oft falsch verstanden.

Fehler 5 – Zu viel auf Mathematik, zu wenig auf Psychologie geben

Forschungen zeigen, dass Menschen ein Risiko unterschiedlich stark empfinden, je nachdem mit welchen Worten es ihnen präsentiert wird. In der Wahrnehmung besteht ein Unterschied zwischen den beiden Formulierungen: „Sie verlieren Ihr Geld im Durchschnitt alle 30 Jahre“ oder „Sie verlieren pro Jahr eine bestimmte Summe mit einer 3,3-prozentigen Wahrscheinlichkeit“.

Fehler 6 – Glauben, dass Überfluss den Gewinn schmälert

„Den meisten Führungskräften ist nicht klar, dass sie ihr Unternehmen anfällig für Veränderungen des Marktumfeldes machen, wenn sie es zu optimieren versuchen. Biologische Systeme sind darauf ausgerichtet, mit Veränderungen fertig zu werden; Mutter Natur ist die beste Risikomanagerin überhaupt. Das hat auch damit zu tun, dass Überfluss in der Natur etwas absolut Positives ist. Die Evolution hat unseren Körper mit zahlreichen Ersatzteilen ausgestattet – so haben wir beispielsweise zwei Lungen und zwei Nieren -, die uns zu überleben helfen.“ In Unternehmen steht jedoch Redundanz für mangelnde Effizienz, z.B. ungenutzte Kapazitäten, Reserven an Material und Finanzmitteln. Ist der Leverage-Effekt in der Finanzierung – Steigerung der Eigenkapitalrendite bei steigendem Verschuldungsgrad – wirklich immer vorteilhaft? Ebenso wird in der Theorie eine strategische Spezialisierung als vorteilhaft angesehen. Doch diese Strategie der Spezialisierung ist anfällig für unerwartete Veränderungen. Wir müssen uns folglich immer bewusst sein, dass das größte Risiko in uns selbst liegt: Wir überschätzen unsere Fähigkeiten und unterschätzen, was alles schief gehen kann.

2.2.5 Risikobewusstsein des Managements

Entscheidungen in der Unternehmenspraxis werden oftmals mit einem bestimmten Maß an Intuition getroffen. Dabei werden sehr oft wichtige Entscheidungsparameter vernachlässigt. Die im Rahmen von Entscheidungsprozessen feststellbare Risikowahrnehmung ist in hohem Maße subjektiv, wird stark vom Wissen, den Erfahrungen, Meinungen, Moden und eigenen Moralvorstellungen der Beteiligten ab.51

Viele Unternehmer steuern ihr Unternehmen so, als würden sie ihr Auto mit dem Rückspiegel fahren. Diese vergangenheitsbezogene Sicht hat für das Risikomanagement oft fatale Folgen, reaktives Risikomanagement wird schnell zum Krisenmanagement. Effektiver wäre ein vorausschauender Blick im Rahmen eines zukunftsorientierten Risikomanagements. ROMEIKE vergleicht die Funktionsweise eines wirkungsvollen Risikomanagements mit dem menschlichen Organismus:52

„In unserem Körper sind zahlreiche verschiedene innere Organe durch ein weit verzweigtes und dichtes System von Nerven und Blutbahnen miteinander verbunden. Sie arbeiten perfekt und reibungslos zusammen und unter einer übergeordneten Kontrollinstanz – dem Gehirn. Wie Mutter Natur eindrucksvoll beweist, sind derartige Netzwerkstrukturen äußerst anpassungsfähig und extrem flexibel, hervorragend skalierbar und dadurch außerordentlich überlebensfähig. Tagtäglich werden riesige Mengen an Informationen mit Hilfe von verschiedenen Sensoren, den Sinnesorganen, wahrgenommen und über Nervenbahnen an zentrale Stellen – wie Gehirn und vegetatives Nervensystem – weitergeleitet....Diese interpretieren ankommende Informationen und bewerten sie. Falls Störungen innerhalb des Systems auftreten, leitet die übergeordnete Kontrollinstanz entsprechende Reaktionen ein, um die Störung zu beseitigen und das System Körper wieder zu stabilisieren.“

Die Zeiten sind vorbei, in denen Entscheidungsträger alles richtig machen können, indem sie ein Produkt entwickeln und dieses Produkt richtig „einschlägt“. Sie müssen außergewöhnliche Ideen anpacken und umsetzen – in der Hoffnung, dass eine unter vielen irgendwann richtig gut ist. Wer nicht bereit ist, Fehler zu begehen, wird auch keine überragenden Ergebnisse erzielen. Entscheider können nicht immer alles absichern, unter Kontrolle haben, immer und überall den „totalen Durchblick“ haben.

„Das Scheitern ist genauso wichtig wie der Erfolg. Es ist immer auch ein Lernprozess damit verbunden, der größer ist, als wenn alles glatt läuft und hundertprozentig funktioniert. Für den Unternehmer ist es jedoch schwieriger als für mich. Er muss Arbeitsplätze erhalten und Gewinne machen. Aber trotzdem sollte er bereit sein zu scheitern, denn nur Versuch und Irrtum schaffen Erfahrung. Wenn ein Firmenchef jegliche Risiken vermeidet, bringt er sein Unternehmen nicht weiter.“ (Reinhold Messner)

Oftmals entscheiden sie sich aus Angst nicht für, sondern gegen eine Chance. Das größte Risiko besteht darin, nichts zu riskieren. Entscheider haben bei Kenntnis der Wettbewerbsbedingungen keine andere Wahl, als immer wieder neue Risiken einzugehen. Unternehmensfortschritt setzt eine lernfähige Organisation voraus, die wiederum eine moderne Innovationskultur einschließt – mit einem Klima der kontinuierlichen Förderung der Kreativität der Mitarbeiter und einer bewusst zugelassenen Fehlerkultur.53 Daraus ergibt sich hinsichtlich des Risikobewusstseins eine schwierige Gratwanderung:

„Wer eine Idee hat, muss sie äußern dürfen und damit das Risiko eingehen können, sich notfalls auch lächerlich zu machen. Wer eine Idee verfolgen will, geht damit das Risiko ein, seine und die Arbeitszeit von anderen über Monate hinweg für ein Projekt einzusetzen, das sich vielleicht am Ende als Fehlschlag erweist. Der Manager, der ein solches Projekt unterstützt, nimmt das Risiko in Kauf, dass ihm Inhaber, Investoren und Anleger genau diese Unterstützung später vorwerfen. Dass trotzdem manchmal eine Innovation geboren wird, ist vor allem denjenigen zu verdanken, die vor Fehlern keine Angst haben. Ohne Fehler kein Fortschritt, ohne Risiko kein Gewinn!“54

Eine internationale Studie der Unternehmensberatung Towers Perrin mit der Economist Intelligence Unit mit 1400 befragten CEOs ergab zum Beispiel, dass 64 Prozent der befragten Manager den „Mitarbeiter“ als das größte Risikopotenzial insbesondere hinsichtlich unzureichenden Engagements und defizitärer Qualifikation der Mitarbeiter sowie der Gewinnung und Bindung von Leistungsträgern ansehen, aber zugleich 78 Prozent diesen Faktor „Mitarbeiter“ auch als die größte Chance zur Erreichung der Unternehmensziele bewerten.55

Zur unternehmerischen Tätigkeit gehört, Risiken effizient zu steuern und zu kontrollieren sowie Chancen zu erkennen und zu nutzen. Die Bereitschaft der Unternehmen, Risiken einzugehen, ist sehr unterschiedlich ausgeprägt und insbesondere von der Branchenzugehörigkeit, der finanziellen Situation, den Eigentumsverhältnissen sowie von der persönlichen Risikoneigung der Eigentümer und der Unternehmensleitung abhängig. Risikopräferenzen werden lang- und kurzfristig wiederum von den Nutzenpräferenzen der Entscheidungsträger bestimmt. Hohe Risikobereitschaft kann insbesondere dann auftreten, wenn gleichzeitig ein hohes Chancenpotenzial auf Gewinn (positive Zielabweichung) und somit auf Hohe Gratifikationen oder Bonuszahlungen besteht. Eine weitere Problematik des Risikobewusstseins sind die Skaleneffekte des Risikos. Ein Risiko hat bei einem Schadenseintritt von 10-2 eine andere Bedeutung als bei einem Schadenseintritt von 10-3. Für die Risikopräferenzen der Entscheider ist nicht immer der Fakt entscheidend, dass ein Risiko eintreten kann, sondern welche relativen Wirkungen das Risiko entfaltet.

Es lassen sich risikofreudige Unternehmen und risikoneutrale und risikoaverse Unternehmen unterscheiden. Risikofreudige Unternehmen streben z.B. eine kurzfristige Gewinnmaximierung an oder verfügen über eine gute Kapitalausstattung, während sich andere Unternehmen stärker risikoavers verhalten, weil z.B. die Liquiditätslage oder die Kostensituation dies erfordern. Eine Studie des Bonner Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) hat anhand von 7.000 Einzeldaten über das Verhalten und den Erfolg von Selbstständigen aus sozioökonomischen Panels der Jahre 2000 bis 2005 herausgefunden, dass eine mittlere Risikobereitschaft für Selbständige ideal ist, die beste Strategie für langfristigen Erfolg also die Kombination riskanter und sicherer Projekte ist.56

8  Kajüter, P.: Risikomanagement in der Supply Chain: Ökonomische, regulatorische und konzeptionelle Grundlagen, in: Vahrenkamp, R./Siepermann, C.(Hrsg.): Risikomanagement in Supply Chains, Berlin 2007, S. 14

9  Rosenkranz, F./Missler-Behr, M.: Unternehmensrisiken erkennen und managen, Berlin, Heidelberg 2005, S. 20

10 Holzbaur, U.D.: Management, Ludwigshafen, 2001, S. 189

11 Rosenkranz, F./Missler-Behr, M.: Unternehmensrisiken erkennen und managen, Berlin, Heidelberg 2005, S. 20

12 Gleißner, W./Wolfrum, M.: Risiko: Grundlagen aus Statistik, Entscheidungs- und Kapitalmarkttheorie, in: Gleißner, W./Meier, G.(Hrsg.): Wertorientiertes Risiko-Management für Industrie und Handel, Wiesbaden, 1. Auflage 2001, S. 141

13 Rosenkranz, F./Missler-Behr, M.: a.a.O., S. 155ff.

14 Esswein, W./Enz, R.: Risikomanagement bei ERP-Projekten, in: WISU 1/2007, S. 99; Lingnau, V./Jonen, A.: Kognitionsorientiertes Risikocontrolling in der Supply Chain: Balanced Supply Chain Risk Map, in: Vahrenkamp, R./Siepermann, C.(Hrsg.): Risikomanagement in Supply Chains, Berlin 2007, S. 346f.

15 Berke, J.: Langes Nachbeben, WirtschaftsWoche vom 09.06.2008, S. 63

16 Pfohl, H.-C.: Risiken und Chancen: Strategische Analyse in der Supply Chain, in: Pfohl, H.-C.(Hrsg.): Risiko- und Chancenmanagement in der Supply Chain, Berlin 2002, S. 4

17 Rosenkranz, F./Missler-Behr, M.: Unternehmensrisiken erkennen und managen, Berlin, Heidelberg 2005, S. 20

18 Vgl. auch Meyer, C.M.: Integration des Komplexitätsmanagements in den strategischen Führungsprozess der Logistik, Bern(CH) 2007

19 Erben, R.F./Romeike, F.: Komplexität als Ursache steigender Risiken in Industrie und Handel. In: Romeike, F./Finke, R.B. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Risiko-Management, Wiesbaden 2003, S. 47

20 Ebenda, S. 47f.

21 Ebenda, S. 48

22 Mit Abwandlungen nach ebenda, S. 44

23 Leendertse, J.: Schallgrenze erreicht, in: WirtschaftsWoche 01.10.2007, S. 106

24 Ebenda, S. 110

25 Holzbaur, U.D.: Management, Ludwigshafen, 2001, S. 198

26 Ehrmann, H.: Risikomanagement. Rating - Basel II, Kompakt-Training, Ludwigshafen(Rhein) 2005, S. 18

27 Gleißner, W.: Die Psychologie unternehmerischer Entscheidungen, in: www.krisennavigator.de vom 07.12.2005, S. 1

28 Rosenzweig, P.: Manager lassen sich über das Geheimnis des Erfolgs systematisch täuschen, GDI Impuls 2/2008, S. 58ff.

29 Gleißner, W.. Die Psychologie unternehmerischer Entscheidungen, in: www.krisennavigator.de vom 07.12.2005, S. 1

30 Ebenda, S. 3f.

31 Ebenda.

32 Helten, E.: Die Erfassung und Messung des Risikos, Reihe Versicherungsbetriebslehre Bd. 11, Wiesbaden 1994, S. 2

33 Rosenkranz, F./Missler-Behr, M.: Unternehmensrisiken erkennen und managen, Berlin – Heidelberg 2005, S. 24f.

34 Erben, R.F./Romeike, F.: Komplexität als Ursache steigender Risiken in Industrie und Handel. In: Romeike, F. / Finke, R.B. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Risiko-Management, Wiesbaden 2003, S. 48

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