Routenplaner Führung E-Book

Nicole Bode-Jung

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 259

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

So unterschiedlich Reiseziele sein können, es gibt immer Dinge, die im Vorfeld, während der Reise und danach bedacht werden müssen. Diese Analogie übertragen die Autorinnen auf den Führungsalltag. Sie zeigen Führungskräften mit der Einstiegsroute, wie sie sich ideal auf den Einstieg als Führungskraft vorbereiten. In der Teamroute geht es u.a. um Rollen im Team, die Konfliktroute zeigt den Umgang mit Konflikten und die Führungsroute gibt Instrumente an die Hand. So wird der Einstieg in eine neue Führungsrolle anhand der Analogie der Reise erleichtert. Inhalte: - Einstiegsroute: Managementcredo, Zielbild, Stakeholderanalyse, Kalenderpflege - Teamroute: Teamuhr, Teamrollen, High-Performance-Teams - Selbstführungsroute: Werte, Bedürfnisse, 5 Säulen der Identität, Modell des inneren Teams - Führungsroute: Führungsinstrumente, Delegation, Performancedialog, Remote-Führen - Konfliktroute: Modi der Konfliktbewältigung, Konfliktgespräch, wertschätzende Kommunikation

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einleitung2 Einstiegsroute 2.1 Antrittsrede: Wenig reden, viel sagen2.2 Zielbild: Ein gutes Jahr, falls …2.3 Stakeholderanalyse: Jetzt auch noch Ansprüche stellen …2.4 Kalenderpflege: Ihr wichtigster Begleiter3 Selbstführungsroute3.1 Werte: … sie sollten passen3.2 Lebensrad: Ein Rad gibt Rat3.3 Rollenkuchen: Erkenntnis statt Rosinen3.4 Dreiklang: Starker Auftritt – Vom Dreiklang zum Einklang3.5 Energietopf: Frischzellenkur 4 Mitarbeiterroute4.1 Bilaterales Kennenlerngespräch: Miteinander reden – nicht übereinander4.2 Einzel-Jour-fixe: Unter vier Augen4.3 Feedback: Die wertschätzende Intervention4.4 Entwicklungswege: Ein GPS für die Karriere4.5 Moving Motivators: Das Spiel mit der Motivation5 Teamroute 5.1 Teamuhr: Was zeigt sie an?5.2 High-Performance-Teams: In uns steckt noch mehr5.3 Teamcanvas: Eine Leinwand muss her!5.4 Effiziente Meetings: Raus aus der Besprechungsfalle 6 Führungsroute6.1 Führungsinstrumente: Das Handwerk des Führens6.2 Führungscanvas: Wer bin ich als Führungskraft?6.3 Situatives Führen: Maßarbeit ist gefragt6.4 Performancedialog: Lassen Sie uns reden!6.5 Remote Führen – virtuell Führen: Wie sag ich’s aus der Ferne?7 Konfliktroute 7.1 Modi der Konfliktbewältigung: Ich vermeide …, ich konkurriere …, ich kooperiere …7.2 Wertschätzende Konfliktgespräche: Empathie first7.3 Wirkungsvolles Fragen: Wer fragt, der führt7.4 Dysfunktionen in Teams: Qualität auf neuem Niveau7.5 Inneres Team: Ich bin viele – und das kann ich nutzen!8 Changeroute 8.1 Veränderungskurve: Aufstieg aus dem Tal der Tränen8.2 Change Story: Und wozu das alles?8.3 Führungsquadrat: An Motivation alleine liegt es nicht immer8.4 Führungsradar: Feedback einholen9 Zieleinlauf9.1 Retrospektive: Rückblick mit Vortrieb9.2 Erfolge feiern: Bloß nicht vergessen!LiteraturDie AutorinnenArbeitshilfen Online

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-14881-5

Bestell-Nr. 10629-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-14882-2

Bestell-Nr. 10629-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-14883-9

Bestell-Nr. 10629-0150

Dr. Nicole Bode-Jung und Nicole Thomas

Routenplaner Führung

1. Auflage, Februar 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © 3D generator, Adobe Stock

Produktmanagement: Bettina Noé

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Vorwort

Führung – und damit die Entwicklung von Führungskompetenz – ist einer der spannendsten und herausforderndsten Prozesse im Unternehmensalltag. Er ist schon deshalb so spannend und vielseitig, weil dieser Prozess nach unserer Überzeugung sowohl für unternehmerischen Erfolg als auch für persönliche Erfüllung (mit-)entscheidend ist. Deshalb haben wir vor vielen Jahren die Chance genutzt und unsere Leidenschaft zum Beruf gemacht: Inzwischen begleiten wir seit mehr als zwei Jahrzehnten Menschen bei ihrer (beruflichen) Entwicklung und haben zusammen über 40 Jahre »Führungs-«Erfahrung.

Neben der eigenen Führungserfahrung haben wir in unserer langjährigen Coaching- und Seminarpraxis mit vielen Führungskräften gearbeitet und diese durch Höhen und Tiefen begleitet. Dabei haben wir uns immer wieder neu auf Situationen und Personen eingestellt sowie neue Entwicklungen aus dem unternehmerischen Alltag (als Beispiel seien hier agile Arbeitsmethoden genannt) in unsere Arbeit integriert. Dennoch haben wir festgestellt, dass bestimmte Tools unverzichtbar bleiben, egal in welchem Unternehmenskontext und unter welchen Rahmenbedingungen gearbeitet wird. Das mag erstaunen, weil darunter Konzepte sind, die ihren Ursprung in den 60er- und 70er-Jahren des vorangegangenen Jahrhunderts haben. Eine Erklärung dafür ist, dass Führung damals wie heute auf das Verhalten und Erleben von Einzelpersonen und Gruppen (Teams) in Organisationen wie Unternehmen Einfluss nehmen möchte. Wir wünschen uns, dass diese Beeinflussung so verantwortungsvoll wie möglich erfolgt, weil der Gegenstand der Führung immer Menschen sind: die, die Führen und die, die geführt werden und sich dabei führen lassen wollen. Auch aus dieser Motivation heraus ist dieses Buch entstanden.

Wir haben hierfür die Analogie einer Reise gewählt, weil auch dabei gilt, dass – so unterschiedlich die Rahmenbedingungen wie Reiseziele, Reisezeit oder Reisegruppe auch sind – es vergleichbare Abläufe gibt, die einen Bezug zu den Herausforderungen im Unternehmen haben: Reisen machen Spaß, geben Energie, in unvorhergesehenen Situationen wächst man über sich hinaus und lernt nicht nur die Mitreisenden, Land und Leute, sondern auch sich selbst besser kennen. Im Vorfeld muss Klarheit über das Ziel und das Budget hergestellt und alle Teilnehmer müssen von den Reiseplänen überzeugt werden. Während der Reise muss Kurs auf das Ziel gehalten und [10]Zwischenziele angesteuert werden, außerdem dürfen die individuellen Bedürfnisse der Reisenden nicht zu kurz kommen. Am Ende der Reise werden dann die Erfahrungen ausgewertet, um beim nächsten Mal die Reibungspunkte zu vermeiden, die Teilnehmenden schwelgen in Erinnerung und stürzen sich bald in die Planung der nächsten Tour.

Unser Anspruch war es, ein Praxisbuch für den unmittelbaren Gebrauch anzubieten.

Wir wünschen Ihnen nun viel Freude beim Lesen, Entdecken und bei der Umsetzung in die Praxis – und natürlich auch auf Ihrer beruflichen Weiterreise!

Nicole Bode-Jung und Nicole Thomas

[11]1Einleitung

Führung ist nicht das Erreichen eines perfekten Zustandes, sondern eine bessere Art des Unterwegsseins.

(Harrison Owen)

Ein Kompass schadet nie

»Ein Buch über Führung?« Unser Freund Micha lacht kurz auf, als ich auf einer Party von unserem Plan erzähle. »Ist das Euer Ernst? Die Mitarbeitenden sollen doch immer mehr Verantwortung selbst übernehmen und im Team Lösungen erarbeiten. Wird das dann so ein Optimierungsding, um das Personal dafür einzuspannen, dass noch mehr Umsatz erzielt wird?« Wir sind einen Moment konsterniert. »Nein«, entgegnen wir. »Wir haben so viel Erfahrung als Führungskräfte und Coaches gesammelt, die wir gern teilen möchten. Und gerade, weil das Modell ›Anweisen und Ausführen‹ heute längst nicht mehr passt, ist Führung umso spannender und herausfordernder. Natürlich geht es am Ende um den Erfolg, das muss aber nicht immer mehr Umsatz bedeuten.« Micha nickt leicht, restlos überzeugt sieht er dabei nicht aus. Wir wechseln rasch das Thema.

Die kurze Szene zeigt, dass die Notwendigkeit von Führung mancherorts erklärungsbedürftig geworden ist. Vielleicht kommt dem Buch daher eine umso größere Bedeutung zu, denn wir sind überzeugt: Unternehmen und Institutionen kommen ohne Führung – und damit ohne Führungspersönlichkeiten – auch im 21. Jahrhundert nicht aus. Die Kontinuität bezieht sich dabei allerdings auf die Tatsache der Führung, das Umfeld dagegen hat sich in den vergangenen Jahrzehnten deutlich verändert – und zwar, wie andere Gesellschafts- und Unternehmensbereiche auch, mit wachsender Geschwindigkeit. In dieser Hinsicht hat Micha also ganz recht. Hauptverantwortlich hierfür sind in erster Linie sich verändernde Rahmenbedingungen, die (scheinbar) fest gefügte Zustände und Arbeitsbedingungen in Unternehmen mehr und mehr auflösen und neue Konstellationen schaffen. Dabei spielen die sogenannten Megatrends eine wichtige Rolle: Digitalisierung zuerst und als ihre Folge die rasanten Entwicklungen im Zuge der vierten industriellen Revolution (Industrie 4.0), aber auch der Fachkräftemangel in vielen Wirtschaftsbereichen, eine weit vorangeschrittene Globalisierung und ein sich wandelndes Selbstverständnis vor allem junger Arbeitnehmer, die ihre Karrierechancen und die Möglichkeiten ihrer [12]Freizeitgestaltung gegeneinander abwägen und sich im Sinne einer ausgewogenen Work-Life-Balance bewusst gegen einen bestimmten Karriereschritt (und die damit verbundene gestiegene Arbeitsbelastung und Verantwortung) entscheiden. Kurz gesagt, ist die Arbeitswelt im Wandel und mit ihr der Anspruch an und die Ziele der Führung von Mitarbeitenden.

Wir leben also in Zeiten, die Verantwortliche in Unternehmen und Wirtschaftsexperten oft als volatil beschreiben und damit in aller Regel »unbeständig« oder »sich in raschem Wandel befindlich« meinen. Aktuellstes Beispiel ist die massenhafte Verlagerung der Arbeit ins Homeoffice, ausgelöst durch die Corona-Krise. Selbstverständlich ist die Führung in Unternehmen, wenn sie denn erfolgreich sein will, davon nicht unbeeinflusst. Gerade deshalb mag unsere Ausgangsthese überraschen: Es gibt – trotz Veränderungen und Veränderungsdruck – eine Palette an Führungsinstrumenten, die auch unter veränderten Rahmenbedingungen und in ganz unterschiedlichen Konstellationen ihre Wirkung entfalten kann. Diesen »Reisekoffer« der Führung tragen wir seit mehr als zwei Jahrzehnten in Seminare und Coaching-Sitzungen, stetig ergänzt um neue Methoden, und stellen immer wieder aufs Neue fest: Diese Vorgehensweisen greifen auch und gerade unter veränderten Bedingungen und sind nach unserer Überzeugung geradezu unverzichtbar, wenn Führung gelingen soll. Von diesen Methoden, ihren Zielen und ihrer richtigen Anwendung in der Praxis, handelt dieses Buch.

Natürlich haben wir uns gefragt, woran es liegt, dass viele Methoden sich dem oft hektischen Auf und Ab der Unternehmensentwicklung, der Strategieanpassung, dem Kulturwandel und der Neuausrichtung in Unternehmen ganz offensichtlich entziehen. Darauf haben wir nach jahrelanger Erfahrung eine klare Antwort: Die Methoden setzen sich mit dem Wesen der Führung schlechthin auseinander und beziehen sich auf deren Kern – dem Verhältnis (der Beziehungsebene) zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden oder zwischen den Kolleginnen und Kollegen untereinander. Die dargestellten Führungsinstrumente wirken, weil sie im Umgang mit Mitarbeitenden (und gleichsam mit allen anderen Stakeholdern im Unternehmen) aber auch den Zielgruppen selbst Sicherheit geben. In diesem Sinn bedeutet gute Führung zunächst, mir selbst Klarheit darüber zu verschaffen, welche Maßstäbe ich als Führungskraft ansetze und welche Mittel mir für die Umsetzung meiner Ziele zur Verfügung stehen. Erst diese Gewissheit gibt einer Führungskraft die Sicherheit, ein Maß an Akzeptanz zu erreichen, das anderen wiederum das Vertrauen gibt, sich führen zu lassen.

[13]Niemand kommt als Chef auf die Welt. Jede Führungskraft wächst mit der Erfahrung und dem Wissen um die passenden Maßnahmen. Wenig Erfahrung geht oft einher mit einem Mehr an Unsicherheit, gerade in komplexen Situationen. Insofern haben wir beim Formulieren dieses Buches zum einen neue Führungskräfte berücksichtigt, die noch nicht auf langjährige Führungserfahrung zurückgreifen können und deren Instrumentarium einerseits Flexibilität im Umgang mit herausfordernden Situationen ermöglicht, andererseits aber noch nicht so groß sein kann. Sie laden wir auf eine Reise hin zu guter Führung ein und legen ihnen dazu einen Kompass in die Hand, der die Richtung weist – ein Instrument also, das Orientierung gibt und man vor allem dann zurate zieht, wenn man sich seiner Route vergewissern möchte. Gerade in einer neuen Rolle ist es von großer Bedeutung, über Handlungssicherheit und Situationsmächtigkeit zu verfügen, um selbst die Sicherheit auszustrahlen, die andere (und man selbst) von einem erwarten.

Zwar sind wir der Überzeugung, dass gute Führung nie den Anspruch verfolgen kann, einen perfekten Zustand zu erreichen, aber wir wissen, dass die richtigen Methoden richtig angewandt eine »bessere Art« des Unterwegsseins ermöglichen, um so auf der gemeinsamen Unternehmung selbst gesteckte Ziele zu erreichen. Das ist bewusst so unbestimmt und offen formuliert, denn viele Bedingungen dieser Reise sind dabei ja noch unklar. Spezifischer wird es bei den einzelnen Maßnahmen, die wir in den nachfolgenden Kapiteln beschreiben und die eine »Reiseorientierung« durch das weite Land der Führung geben, und konkret wird es erst dann, wenn Sie die Maßnahmen in der Praxis austesten und einsetzen. Dazu wollen wir Sie eindringlich ermutigen, denn auch Sie sind eine wesentliche Bedingung, die zum Gelingen guter Führung beiträgt.

Zum anderen werden sich aber auch erfahrene Führungskräfte mit diesem Buch nicht langweilen, weil sie Ansätze vertiefen oder neu entdecken können und – so unsere Hoffnung – auch selbst neue Impulse erhalten, um auf ihrer »Reise« als Führungskraft immer Kurs zu halten und um dort erfolgreich intervenieren zu können, wo eine Sackgasse oder ein grobes Abweichen von der Reiseroute droht. In diesem Sinn muss das Buch auch nicht zwingend in der vorgelegten Reihenfolge gelesen werden. Bei Bedarf gibt es Hinweise und unterstützende Tipps für bestimmte Reiseabschnitte. Es kann auch kapitelweise als eine Art »Reiseführer« für bestimmte Fragen herangezogen werden. Darüber hinaus will das Buch einen Fahrplan für die anstehende Wegstrecke darstellen, Sicherheit darüber bieten, welche Stationen und [14]Wegmarken nun aufeinander folgen sollten, um erfolgreich das angestrebte (Teil-) Ziel zu erreichen, oder als Checkliste zur regelmäßigen Reflexion dienen. Auch deshalb beschließen wir jedes Thema mit einer stichpunktartigen Zusammenfassung, der es dem schnellen Leser ermöglicht, sich innerhalb weniger Minuten mit der Methode vertraut zu machen. Zu einigen Themen stehen explizit Arbeitsblätter im Downloadbereich zur Verfügung, die Sie bei der Anwendung der Methode unterstützen können.

Weil es aber um Führung und also um Menschen geht, kann jedes Modell und jedes Instrumentarium nur so gut wie die- oder derjenige sein, der es anzuwenden weiß. Damit sind wir aber schon mitten in der Reisevorbereitung. Los geht’s!

[15]2Einstiegsroute

Rein ins Abenteuer – aber bitte vorbereitet

Marlies Mayer tritt aus dem Büro des Personalchefs und kann es kaum fassen. Für einen Moment stützt sie sich am Sideboard ab, das praktischerweise an der Wand neben ihr steht. Allmählich sickert die Information im ganzen Ausmaß zu ihr durch und löst ein angenehmes Kribbeln in ihr aus: Sie wird ab dem nächsten Quartal die Abteilung übernehmen und die vakante Leitungsstelle erhalten. Neun Mitarbeitende soll sie dann direkt führen, aber hat die Personalleiterin eben nicht auch etwas von »Synergieeffekten durch Zusammenlegung von Querschnittsbereichen« mit Aussicht auf ein Wachstum der Abteilungsgröße bis auf 20 Personen gesagt? Sie muss zugeben, dass sie am Ende fast zu aufgeregt war, um dem Gespräch zu folgen und fast froh, als die Personalleiterin mit den Worten »Wir zählen auf Sie« die Tür öffnete und sie verabschiedete. Mit Anfang 30 wird sie erstmals Führungskraft sein, erhält Personal- und Budgetverantwortung.

Erst später kommen erste Zweifel auf: Ist sie eigentlich auf diese Position vorbereitet? Wird sie die neue Rolle ausfüllen können? Wird sie es schaffen, das in sie gesetzte Vertrauen nicht zu enttäuschen? Welche Kompetenzen und soziale Fähigkeiten (Soft Skills) sollte sie als Führungskraft einbringen? Verfügt sie überhaupt über das richtige Instrumentarium, um neun und womöglich bald mehr Menschen zu führen? Die Fülle an ungeklärten Fragen beschert ihr eine fast schlaflose Nacht, aber nach einem kurzfristig anberaumten Gespräch in der Personalabteilung steht fest, dass Marlies in den kommenden Wochen auf ihre neue Aufgabe als Führungskraft vorbereitet werden soll und ihr auch danach begleitende Trainings- und Coachingangebote zur Verfügung stehen werden. Damit ist ihre Vorfreude auf den neuen Job ungebrochen.

Marlies ist insofern zu beneiden, als dass ihr Arbeitgeber die Notwendigkeit erkannt hat, Führungskräfte bei dem Abenteuer, das die Annahme von Führungsverantwortung bedeutet, zu unterstützen. Das ist nicht immer selbstverständlich, auch wenn es schon eines besonderen Talents bedarf, sich ohne besondere Vorbereitung als Führungskraft zu bewähren. Alle anderen – und das ist die gute Nachricht – können es lernen. Zu einem guten Teil ist dies auch mithilfe dieses Buches möglich, weil es zentrale Herausforderungen beschreibt und dazu ein breites Instrumentarium an Unterstützungsmethoden bereitstellt. Wir sprachen in der Einleitung von einer »Rei[16]se zu guter Führung«, die wir mit einem Kompass begleiten. Vor jeder Reise steht eine gute und vernünftige Vorbereitung sowie die Überlegung, welche Utensilien und Ausrüstung wir bei Reiseantritt mitführen sollten, um während der Reise auf Erwartbares und Unvorhergesehenes reagieren zu können. Dabei gibt es ganz individuelle Vorgehensweisen: von der des akribischen Vorbereiters, der Sicherheit aus der Kenntnis möglichst vieler Methodenelemente gewinnt, bis hin zu der des eher lässigen Improvisators, der mit wenigen Bausteinen sein Bauchgefühl speist und davon situationsabhängig Gebrauch macht. In welcher Intensität auch immer, jede gute Planung setzt sich im Vorfeld mit der Reise auseinander, mit den Zielen und dem Weg dorthin und trägt das Rüstzeug zusammen, um auf der Reise die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Genau darum geht es in diesem Kapitel: um die Voraussetzungen für den erfolgreichen Einstieg in das Abenteuer »Führung«. Wir betrachten darin Methoden, die nicht nur Marlies dabei unterstützen können, sich auf die Übernahme von Führungsverantwortung vorzubereiten.

2.1Antrittsrede: Wenig reden, viel sagen

Jetzt geht’s los! Erst vor wenigen Tagen hat Sven seine neue Stelle angetreten, hat die Mitarbeitenden und seine neue Vorgesetzte kennengelernt und sich mit den ungewohnten Abläufen vertraut gemacht. Für heute Nachmittag hat er seine Mitarbeitenden in den Konferenzraum gebeten – dort will er sich und seine Ziele in einer kurzen Antrittsrede vorstellen. Er feilt seit Tagen an den vier handgeschriebenen Seiten, denn er möchte einiges mitteilen und so auf den Punkt bringen, dass es von seinen Zuhörern verstanden und akzeptiert wird. Er ist sich allerdings unsicher, wie weit er ausholen und ob er die Passage mit einem privaten Hintergrund in seinem Manuskript belassen soll. Schließlich will er nicht unprofessionell wirken oder sich in Nebensächlichkeiten verzetteln. Also geht er die Rede noch einmal durch …

Die Herausforderung

Sven folgt einem richtigen Impuls: Für Führungskräfte in einer neuen Position oder eines neu zusammengestellten Teams ist eine Antrittsrede ein passendes Format für den Einstieg in die gemeinsame Arbeit. Aber sie ist für viele keine ganz einfache Herausforderung. Oberstes Ziel der Ansprache sollte sein, den neuen Mitarbeitenden Sicherheit durch Transparenz zu geben. Wenn das gelingen soll, muss die Rede zentrale Punkte aufgreifen und in geeigneter Form wiedergeben. Sie sollte eine Kurz[17]vorstellung der Person, insbesondere des bisherigen Werdegangs enthalten und deutlich machen, welche Ziele die neue Führungskraft für die Abteilung hat. Darüber hinaus sind die Mitarbeitenden sicher gespannt zu erfahren, wie sich »der/die Neue« die Zusammenarbeit vorstellt und wie er/sie seine/ihre Führungsposition definiert.

Wir empfehlen Ihnen, Ihre eigenen Ansprüche an die Rede nicht zu hoch zu setzen. Niemand erwartet von Ihnen einen professionellen TED-Talk – also eine locker daherkommende Ansprache, vollgepackt mit Fachwissen, Anspielungen und guter Unterhaltung. Die wenigsten Menschen sind besonders talentierte Redner in öffentlichen Räumen, dafür hat die große Mehrheit Verständnis. Worauf Sie in Ihrem Vortrag vielmehr achten sollten, ist ein authentisches Auftreten, um ein möglichst unverstelltes Bild von sich selbst zu bieten, dass nicht eine Rolle imitiert, die nach Ihren Vorstellungen ein Vorgesetzter ausfüllen muss. Dann werden Sie für Ihr Team nahbar und vermitteln eine Vorstellung davon, mit welchem »Typ Mensch« Ihre Mitarbeitenden es künftig zu tun haben werden.

Damit stehen Sie vor der Herausforderung, mit der Rede in eher knapper Form den Mitarbeitenden Orientierung und Sicherheit zu geben und die Überzeugung zu festigen, dass das Team nun eine souveräne und kompetente Führungskraft bekommen hat. Dafür braucht es keine halbstündigen Monologe. Was dagegen ankommt: Weniger reden, dabei jedoch viel sagen.

Das Modell

Natürlich ist es richtig: Dialog und Austausch, auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, sind wichtige Instrumente im Unternehmensalltag, sichern Teilhabe und das Gefühl, aktiv zum Erfolg der Abteilung oder des Teams beitragen zu können. Es gibt aber Situationen, in denen das eher traditionelle »Sender-Empfänger-Modell« von Nutzen ist – und die Antrittsrede einer neuen Führungskraft gehört definitiv dazu. Auch wenn Sie sich nicht für einen begabten Redner halten, sollten Sie daran festhalten, denn die Rede hat einen unschlagbaren Vorteil: Sie bestimmen Inhalt und Stil der Ansprache selbst und haben damit die Kontrolle über die formulierten Botschaften. Sie können mit den richtigen Worten einen positiven, überzeugenden ersten Eindruck machen und so dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeitenden Sie auf Ihrem vorgesehenen Weg unterstützen. Dafür sind keine markigen Worte oder die wiederholte Betonung Ihrer Kompetenz notwendig. Im Gegenteil: Fassen Sie sich kurz, formulieren Sie klar und eindeutig, nutzen Sie Vergleiche und Bilder zur [18]Veranschaulichung Ihrer Worte. Länger als 15 Minuten sollten Sie eher nicht sprechen. Ohnehin sind Ihre Mitarbeitenden bei einer ersten Vorstellung noch stark mit sich selbst, oder genauer, mit dem inneren Zuhören beschäftigt. Was gesagt wird, nimmt Ihr Publikum wie durch einen Filter auf: »Inwiefern betrifft es mich?« So werden Ihre Aussagen in dieser Situation vor allem auf den jeweils eigenen Kontext Ihrer Mitarbeitenden bezogen: Was bedeutet das Gesagte für mich und meine Arbeit, wie kann ich meine Fähigkeiten dabei sichtbar machen usw. Entscheidend für die Wirkung Ihrer Rede ist daher die Vorbereitung. Nehmen Sie sich dafür Zeit und Ruhe und kalkulieren Sie auch mit dem Effekt bei Ihren Zuhörern. So kann es gehen:

Die Anwendung in der Praxis

Die Vorbereitung benötigt deutlich mehr Zeit als die Rede selbst. Wir gehen von mindestens 60 Minuten aus, eher mehr; das ist stark abhängig von der Erfahrung als Redner. Machen Sie sich Notizen und beginnen Sie mit den wesentlichen Stationen Ihres Werdegangs. Vor allem sollten Sie dabei Kompetenzen und Erfahrungen im Blick haben, die Sie in den jeweiligen Stationen gewonnen haben. Anschließend reduzieren Sie die Übersicht auf die drei wichtigsten Stationen im Hinblick auf die Relevanz für die neue Funktion. So erläutern Sie anschaulich, wo Sie herkommen und was Sie qualifiziert.

Im nächsten Schritt notieren Sie, wofür Ihr neuer Bereich bzw. das neue Team steht und zukünftig stehen soll. Damit würdigen Sie das vom Team bisher Erreichte und geben den Zuhörern eine Perspektive der zukünftigen gemeinsamen Entwicklung.

Ein weiterer Abschnitt befasst sich mit Aussagen, die aus Ihrer Sicht gute Führung ausmachen. Auch hier sollten Sie die Punkte auf die drei wichtigsten Aussagen reduzieren, um so deutlich zu machen, worauf es Ihnen bei der Führung und Zusammenarbeit ankommt.

In einem letzten Schritt offenbaren Sie Ihre Pläne für die ersten 100 Tage und benennen konkrete Maßnahmen wie beispielsweise Einzel-Jours-fixes, Teamrunden oder Offsites. Machen Sie diese Pläne anschaulich, damit Ihr Team ein klares Bild davon hat, was Sie genau ausmacht und vorhaben. Ihr Zielbild (s. Kapitel 2.2) mit den ersten Zwischenzielen kann hierbei als Visualisierung gute Dienste leisten!

[19]Diese vier Abschnitte markieren ein funktionierendes Gerüst für praktisch jede Antrittsrede. Inwieweit die Notizen ausformuliert oder als Stichpunkte belassen werden, ist im Prinzip unerheblich und meist von der Erfahrung als Redner abhängig. Völlig ausformulierte Reden verführen allerdings dazu, am Text »zu kleben« und abzulesen. Dabei sind Blickkontakt und eine nahbare Inszenierung bei der Ansprache fast so wichtig wie der Inhalt. Es ist also besser, sich einmal zu verhaspeln, als einen monotonen Vortrag abzulesen. Authentizität überzeugt am besten! Deshalb sollte jede Rede vorab geprobt sein. Die Rolle der Mitarbeitenden kann der Partner, ein Freund oder Kollege übernehmen – vorausgesetzt, er gibt Ihnen offen Feedback zu Inhalt und Auftritt. Sie werden sehen, dass so mit jedem Vortrag Ihre Rede sicherer und besser wird.

DIE METHODE IM ÜBERBLICK: ANTRITTSREDE

Anwendungsmöglichkeit:

Dem neuen Team Sicherheit durch Transparenz geben: Wer bin ich? Wo komme ich her? Wo möchte ich mit dem Bereich hin? Was ist mir im Rahmen der Führung und Zusammenarbeit wichtig?

Ablauf:

Notieren Sie sich die wesentlichen Stationen Ihres Werdegangs auf dem Papier. Welche Kompetenzen und Erfahrungen haben Sie in der jeweiligen Situation gewonnen?Reduzieren Sie nun auf die drei wichtigsten Stationen, die für die neue Funktion Relevanz haben (= Wo komme ich her?).Nun stellen Sie sich die Frage, wofür Ihr neuer Bereich bzw. das neue Team steht und zukünftig stehen soll (= Wo möchte ich mit Euch hin?).Schreiben Sie sich nun auf, was für Sie persönlich gute Führung bedeutet. Reduzieren Sie wieder auf die für Sie drei wichtigsten Punkte (= Was ist mir in der Führung und Zusammenarbeit mit euch wichtig?).Planen Sie nun, was Sie in den ersten 100 Tagen konkret tun werden (z. B. Einzel-Jours-fixes mit jedem Mitarbeitenden, Teamrunden, Offsites …) und formulieren Sie einen kurzen Überblick hierüber für Ihr Team.

Nun haben Sie Ihre Antrittsrede und können sich auf den Auftakt mit Ihrem Team noch mehr freuen.

Zeitaufwand: Vorbereitung 60–90 min, Redezeit 15 min

Material: Stift, Papier

[20]Praktische Tipps:

Üben Sie das Halten der Rede mit einer anderen Person, die Ihnen Feedback zum Inhalt und Auftritt geben kann.Nutzen Sie zur Visualisierung Ihr Zielbild (s. Kapitel 2.2.) als Ergänzung.Sollten Sie Ihre Antrittsrede virtuell halten, so üben Sie auch die virtuelle Variante mit zwei-drei Kollegen »auf der anderen Seite des Computers«, um die Remote-Situation hinsichtlich Blickkontakt, Lautstärke Ihrer Stimme im Sitzen, Körpersprache der Teammitglieder etc. in einem Testlauf üben zu können.

Reflexionsmöglichkeit:

Vermittelt die Rede in kurzer, knapper Weise Orientierung und Sicherheit?Würdigt die Antrittsrede die bisherigen Leistungen des Teams?

2.2Zielbild: Ein gutes Jahr, falls …

Kennen Sie das Gefühl? Das Jahr neigt sich dem Ende zu und Sie sind sich nicht sicher, wie Sie die zurückliegenden zwölf Monate bewerten sollen. War es ein gutes Jahr? Kann ich mit dem Erreichten zufrieden sein? Habe ich auf unerwartete Ereignisse und Krisen angemessen reagiert? Trösten Sie sich: Sie sind mit diesem Gefühl nicht allein – eher in der Mehrheit.

Viele Menschen beschleicht am Jahresende dieses vage Gefühl. In den meisten Fällen liegt es daran, dass sie sich kaum oder gar nicht damit auseinandergesetzt haben, in welchen Bereichen sie was erreichen oder klären wollen. Das gilt im Übrigen völlig unabhängig vom Jahreswechsel und soll keineswegs den Hype um gute Vorsätze zu Neujahr befördern, deren Halbwertszeit ja meist eher in Tagen als in Wochen angegeben werden muss. So haben Fitnessstudios traditionell im Januar die mit Abstand höchsten Anmelderaten – die Tatsache, dass ein Gutteil der neuen Kunden ab März der Einrichtung schon wieder fernbleibt, können die Studios dank rechtsgültiger Jahresverträge leicht verschmerzen. In seinem privaten Umfeld ist allerdings niemand an Quartale oder an das Jahresende gebunden. Viel wichtiger wäre es – und [21]das ist die Parallele zur Berufswelt – sich ein klares Bild davon zu machen, wo man zu einem bestimmten Zeitpunkt stehen möchte. Jeder Mensch – bestimmt aber jede Führungskraft – sollte ein Zielbild für sich entwerfen.

Die Herausforderung

Es geht bei der Ausarbeitung eines Zielbilds in erster Linie um eine Orientierung, um ein Maß für die eigene Leistung. Dafür ist es für eine Führungskraft wichtig festzuhalten, wo sie im Zeitraum eines Jahres mit ihrem Team stehen möchte. Es kann selbstverständlich sinnvoll sein, den Zeitabschnitt der Bewertung mit dem Kalender- oder dem Geschäftsjahr seines Unternehmens zu synchronisieren – zwingend ist das allerdings nicht. Gerade für junge Führungskräfte mit geringer Erfahrung kann es beispielsweise hilfreich sein, bei der Übernahme der Führungsverantwortung ein eigenes Zielbild zu entwerfen. Darin können sich die Ziele wiederfinden, die mit den Vorgesetzten besprochen und definiert wurden. Aber auch darüber hinaus können Ziele festgehalten werden, etwa in Bezug auf Fortbildungen oder im Verhältnis zu den neuen Mitarbeitenden. So entstehen ein Orientierungsrahmen für die kommenden zwölf Monate und ein Gradmesser dafür, wann sie berechtigt sagen können: Ich habe im zurückliegenden Jahr einen guten Job geleistet! Diese »Hilfslinie« parallel zu den täglichen Herausforderungen schützt auch ein Stück vor Kritik oder Entwicklungen, die sich an Punkten festmachen, die durch die Führungskraft nicht oder nur bedingt beeinflussbar sind. Da die Arbeit und Ergebnisse von Führungskräften von vielen Personen im Umfeld »bewertet« werden – von Mitarbeitenden, Kolleg*innen und Vorgesetzten –, ist es gut, daneben auch einen eigenen Maßstab zu haben, um so seine Erfolge sichtbar machen zu können.

Das Modell

Natürlich ist es sinnvoll, sich dem Zielbild und seiner Vorstellung davon, wo man mit seinem Team oder der Abteilung am Jahresende stehen möchte, zunächst allein anzunähern. Eine Abstimmung mit dem Vorgesetzten, aber auch mit dem eigenen Team hilft später dabei, das Zielbild weiter auszudifferenzieren und um Aspekte zu ergänzen, die übersehen oder für so selbstverständlich gehalten wurden, dass sie zunächst gar nicht in das Zielbild mit aufgenommen wurden. Aber gerade das ist ratsam: Neben großen Zielen, die womöglich Umsatzentwicklung und Personalzah[22]len betreffen, sollten auch scheinbar unbedeutendere Schritte Eingang in das Zielbild finden. Wenn Sie den Kontakt zu den einzelnen Teammitgliedern intensivieren möchten, kann es als Maßnahme sinnvoll sein, regelmäßig mit einem Teammitglied in der Kantine zu essen. Den Inhalt bestimmt immer derjenige, der das Modell für sich erarbeitet. Unterschiedliche Ziele sagen nichts über die Qualität des Zielbildes aus. Für (neue) Führungskräfte kann es zudem helfen, die Eindrücke von den Erwartungen an die neue Position in einem Gesamtbild zusammenzufassen und mit der eigenen Führungskraft zu besprechen. So haben sie über das ganze Jahr hinweg für sich und das Team eine Orientierung.

Die Anwendung in der Praxis

Das Modell hat den Vorteil, dass es sich praktisch ohne jeden Aufwand umsetzen lässt. Mehr als einen Stift und ein ausreichend großes Blatt Papier ist nicht nötig. Wer mag, kann gern großflächig auf dem Flipchart arbeiten, aber auch DIN-A4-Papier ist geeignet. Als Erstes zeichnen Sie eine Straße mit einem Zieleinlauf auf das Papier. Nun kommt es darauf an, sich die richtigen Fragen zu stellen: Beginnen Sie am besten mit Fragen zur Gegenwart und Vergangenheit wie: Was gelingt uns gut? Wo kommen wir her?

Wenn Sie sich darüber Klarheit verschafft haben, richten Sie den Blick in die Zukunft: Stellen Sie sich die Frage, wofür Ihr Bereich/Ihr Team steht und zukünftig stehen soll. Dafür ist die Formulierung von Alleinstellungsmerkmalen (USP) besonders hilfreich. Zuletzt fragen Sie sich, wann Sie am Ende des Jahres mit Überzeugung verkünden können, dass Sie mit Ihrem Team einen guten Job für das Unternehmen gemacht haben. Je konkreter Sie hier Antworten formulieren, desto exakter und besser kontrollierbar wird das Zielbild, desto mehr Orientierung gewinnen Sie daraus. Diese Antworten setzen Sie in ein Schild am Zieleinlauf.

Im letzten Schritt leiten Sie hieraus unterjährige Zwischenziele ab und positionieren diese entsprechend auf dem gezeichneten Weg zu Ihrem Ziel. So entsteht eine klare Route für den Zeitraum eines Jahres mit Etappen auf dem Weg zu Ihren Zielen: Es kann losgehen!

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Abb. 1: Zielbild

DIE METHODE IM ÜBERBLICK: ZIELBILD

Anwendungsmöglichkeit:

Orientierung, wo ich mit meinem Bereich am Ende des Jahres angekommen sein möchte. Motto: Wann sage ich am Ende des Jahres, ich/ wir haben einen guten Job geleistet?

Ablauf:

Zeichnen Sie eine Straße mit einem Zieleinlaufschild (s. Abbildung 1).Beginnen Sie mit der Frage unten links im Bild: Wo kommen wir her? Was gelingt uns gut?[24]Nun stellen Sie sich oben links im Bild die Frage: Wofür steht mein Bereich/Team und wofür soll es zukünftig stehen (USP)?Im Anschluss fragen Sie sich, wann Sie am Ende des Jahres sagen können, das Sie mit Ihrem Team einen guten Job geleistet haben (= Wo wollen wir hin?) und notieren diese Frage oben rechts.Leiten Sie hieraus unterjährige Zwischenziele ab und positionieren Sie diese entsprechend mit Fähnchen auf dem Weg.

Nun haben Sie eine klare Route für Ihren Bereich und können losgehen.

Zeitaufwand: 60 min

Material: Stifte, Papier ggf. Flipchart

Praktische Tipps:

Holen Sie sich von Ihrem Vorgesetzten Feedback zu Ihrer ersten Einschätzung Ihres Zielbildes. Hierdurch gleichen Sie direkt die Erwartungen ab.Schauen Sie in 4-Wochen-Schritten, wo sich Anpassungen ergeben.Mit dem Bild können Sie sowohl in Präsenz- als auch Remote-Treffen arbeiten.Das Bild eignet sich auch für Termine mit Ihren Stakeholdern, um diese mitzunehmen.In abgewandelter Form können Sie das Zielbild unter dem Thema Entwicklung (s. dazu Abschnitt 4.4.) nutzen, um gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden deren Entwicklungsweg zu visualisieren oder den eigenen Entwicklungsweg damit weiter planen.

Reflexionsmöglichkeit:

Welche Erkenntnisse haben Sie für sich gewonnen?Was stimmt Sie an diesem Bild zuversichtlich?Wo haben Sie entsprechende Zwischenziele/Leuchttürme über das Jahr verteilt?

2.3Stakeholderanalyse: Jetzt auch noch Ansprüche stellen …

Bei Führungskräften laufen eine Menge Fäden zusammen. Das ist einleuchtend, schließlich sind an unternehmerischen Prozessen meistens viele Personengruppen beteiligt, nicht nur die Mitarbeitenden aus dem Projekt oder der Abteilung, sondern auch Kollegen aus anderen Bereichen und eigene Vorgesetzte. Diese Fäden – um im [25]Bild zu bleiben – dürfen jedoch nicht bei den Führungskräften enden, sondern müssen weiter- oder zurückführen, je nach Anforderung und Erwartung der jeweiligen Anspruchsgruppe. Das heißt konkret, dass Führungskräfte mit einer ganzen Reihe an Interessensgemeinschaften im Austausch stehen, schon allein deswegen, weil deren Verhalten Einfluss auf die Zusammenarbeit wie beispielsweise in einem Projektverlauf hat. Sie und ihre genauen Interessen zu kennen, ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit.

Die Herausforderung