Schnelleinstieg Controlling E-Book

Ursula Binder

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 285

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Controlling ist nicht nur für Spezialist:innen von Bedeutung, sondern grundlegend für den Erfolg eines Unternehmens. Mit diesem Buch verstehen Sie, was es mit Controlling auf sich hat. Es zeigt Ihnen, wie Sie ohne Vorkenntnisse die wichtigsten Controllinginstrumente erfolgreich einsetzen, überprüfen und erweitern und leitet Sie an, ein komplettes Controlling in einem Unternehmen aufzubauen. Auch scheinbar komplexe Zusammenhänge werden anschaulich erklärt. Inhalte: - Kostenstellen - Richtig kalkulieren - Der Profit-Center-Erfolg - Die Deckungsbeitragsrechnung - Planung und Budgetierung - Liquidität - Investitionen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen - Berichtswesen und Kennzahlen - Prozesskostenrechnung - Das Controlling organisieren - Nachhaltige Unternehmensführung - Neu in der 8. überarbeiteten Auflage: Kapitel "Nachhaltigkeitsberichterstattung"Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortStimmen zur 1. und 2. Auflage1 Einleitung1.1 Controlling ist lernbar1.2 Unternehmen steuern1.3 So nutzen Sie dieses Buch2 Der Unternehmenserfolg2.1 Das Herzstück des Controllings: die kurzfristige Erfolgsrechnung2.2 Worin unterscheiden sich GuV und interne Erfolgsrechnung?2.2.1 Grundkosten2.2.2 Anderskosten2.2.3 Neutrale Aufwendungen2.2.4 Zusatzkosten2.3 Bestandsveränderungen – Gesamtkostenverfahren3 Der Produkterfolg3.1 Wozu brauchen Sie eine Produkterfolgsrechnung?3.2 So verteilen Sie Ihre Kosten auf die Produkte3.3 Wie ermitteln Sie als Dienstleister den Erfolg Ihrer Dienstleistungen?3.4 Wie ermitteln Sie als Auftragsfertiger den Erfolg Ihrer Aufträge?3.5 Zusammenführen der Produkterfolgsrechnungen – Umsatzkostenverfahren4 Kostenstellen4.1 Wozu Sie eine Kostenstellenrechnung benötigen4.2 Wie erfassen Sie die Kostenstellenkosten?4.3 Voraussetzungen für eine wirksame Wirtschaftlichkeitskontrolle4.3.1 Cost Center4.3.2 Profit Center4.3.3 Service Center5 Verrechnungspreise5.1 Leistungsverrechnung zwischen Kostenstellen5.2 Leistungsverrechnung zwischen verbundenen Unternehmen5.2.1 Preisvergleichsmethode5.2.2 Wiederverkaufspreismethode5.2.3 Kostenaufschlagsmethode5.2.4 Gewinnaufteilungsmethode5.2.5 Nettomargenmethode6 Der Profit-Center-Erfolg6.1 Wie ermitteln Sie einen Profit-Center-Erfolg?6.2 Was gilt für Serien- oder Massenfertiger?6.3 Was gilt für Dienstleister oder Auftragsfertiger?6.4 So ermitteln Sie den Gesamtunternehmenserfolg6.5 Wie interpretieren Sie den Profit-Center-Erfolg?7 Die Deckungsbeitragsrechnung7.1 Deckungsbeitrag – Was ist das?7.2 Break-Even-Analyse – Wie viel Umsatz brauchen Sie, um Gewinn zu machen?7.3 So hoch sollen Ihre Verkaufspreise mindestens sein!7.4 Hilfe bei Outsourcing-Entscheidungen (Make-or-Buy)7.5 Von der einstufigen zur mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung7.6 Stellen Sie Ihr Produkt-/Dienstleistungssortiment richtig zusammen7.6.1 Finden Sie die Verlustbringer!7.6.2 Planen Sie richtig bei Kapazitätsengpässen!7.6.3 Setzen Sie Ihr Werbebudget für die richtigen Produkte ein?8 Controlling für digitale Geschäftsmodelle8.1 Welche digitalen Produkte und Services gibt es?8.2 Die verschiedenen Umsatzarten digitaler Geschäftsmodelle8.2.1 Direkte Umsätze8.2.2 Indirekte Umsätze (Werbeeinnahmen)8.3 Besonderheiten bei der Kostenerfassung8.3.1 Unterteilung in variable und fixe Kosten8.3.2 Welche fixen Kosten sind direkt zurechenbar und welche nicht?8.3.3 Wie verteilen wir die »first copy cost«?8.3.4 Wahl der Beschäftigungsgröße und Proportionalität der variablen Kosten8.4 Zahlenbeispiel8.4.1 Basisdaten8.4.2 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung8.4.3 Break-Even-Analyse und Mindestabsatzmenge8.4.4 Preiskalkulation/Preisuntergrenze9 Planung/Budgetierung9.1 Warum Sie Ihr Geschäft planen sollten9.1.1 Existenzgründungen9.1.2 Existierende Unternehmen9.2 So planen Sie Ihren Absatz und Umsatz9.3 Die Kostenplanung9.4 So verteilen Sie Ihre Jahresplanung auf Monate oder Quartale9.5 Planabweichungen feststellen und das Ergebnis interpretieren9.5.1 Der Plan-Ist-Vergleich9.5.2 Der Soll-Ist-Vergleich9.5.3 Der Zeitvergleich (Vorjahresvergleich) und der Betriebsvergleich (Benchmarking)9.6 Wie wird das laufende Jahr am Ende aussehen?9.7 Rolling Forecast9.8 Abweichungsanalysen für Cost/Service/ Profit Center, Produkte/Dienstleistungen9.9 Die Mehrjahresplanung9.10 Der Planungskalender9.11 Alternative Konzepte der Planung: Beyond Budgeting10 Liquidität10.1 Warum Sie eine Liquiditätsplanung brauchen10.2 Machen Sie es wie die Großen10.3 Beispielrechnung zur Liquiditätsplanung11 Investitionen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen11.1 Welche Methode Sie anwenden können11.2 Die Kapitalwertmethode12 Berichtswesen und Kennzahlen12.1 So bauen Sie ein Berichtswesen auf12.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme13 Das Controlling organisieren13.1 Was wird vom Controlling erwartet?13.2 Das Controlling in die Unternehmensorganisation einbinden14 Nachhaltigkeitsberichterstattung kompakt14.1 Gesetzliche Grundlagen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung14.2 Wesentlichkeitsanalyse14.3 Wahl des Berichtsstandards14.4 Das Füllen des Berichts – die Indikatoren14.5 Die EU-Taxonomie14.5.1 Taxonomiefähigkeit14.5.2 Vorgehensweise: 5 Schritte zur EU-Taxonomie SchlusswortLiteraturverzeichnisIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Bestell-Nr. 01405-0103

ePDF:

ISBN 978‐3‐648‐17444‐9

Bestell-Nr. 01405-0153

Professor Dr. Ursula Binder

Schnelleinstieg Controlling

8. aktualisierte und überarbeitete Auflage, Oktober 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © David Gyung, iStock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel‐Salpietro

Lektorat: Helmut Haunreiter

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Vorwort

Zwei Jahre lang ruhte ein kolossaler Marmorblock im Innenhof der Kirche von Santa Maria del Fiore in Florenz. Simone, ein erfahrener Bildhauer und Zeitgenosse Michelangelos, hatte begonnen, ihn zu behauen, und dann entnervt aufgegeben. Nicht, weil das Material zu hart oder die Proportionen ungünstig waren. Der einzige Grund bestand darin, dass er die Vorstellung des im Stein »schlafenden« Davids verloren hatte.

Michelangelo, gerade 30 Jahre alt, unbefangen und ehrgeizig, sah den Stein und fertigte aus Wachs ein Modell eines Davids an, das die Maße des Steins und seine schon behauene Form berücksichtigte. Mit Holzbrettern baute er einen Verschlag gegen allzu neugierige Blicke und arbeitete drei Jahre lang besessen an der Verwirklichung. 1504 stand auf der Piazza della Signoria die vollendete Skulptur, weiß, mächtig und vollkommen, heute immerhin Anziehungspunkt für mehr als zwei Millionen Besucher jährlich.

Der Unterschied in der Herangehensweise beider Bildhauer war nur gering, aber entscheidend: Michelangelo hatte eine exakte Vorstellung!

Ich bin entschieden dagegen, ausschließlich Künstlern Kreativität zuzusprechen, es würde die Übrigen unerlaubt entlasten. Das Beispiel Michelangelos könnte aber, sorgfältig analysiert, Bedingungen klären, die für die verallgemeinerte Situation eines Prozesses von der Vision zur Wirklichkeit notwendig sind.

Michelangelo könnte eines Tages blinzelnd vor dem Marmorblock im Innenhof der Kirche in der Sonne gestanden haben, als ihm die Idee kam. Diesen Augenblick, den die Künstler gerne im Nebel des Musenkusses belassen, um profanere Erklärungen zu vermeiden, lohnt es sich, mit Muße anzuschauen. Dieser Augenblick hat den Reichtum der Langeweile und die Geschwindigkeit des Schlenderns.

Michelangelo ließ zu, dass ihn seine Gedanken ein Stück weit trugen, danach war er Sklave seiner Idee, Erfüllungsgehilfe seiner Fantasie. Dafür stellte er ein Messgerät her: das Modell, und fand einen Weg, Vision und Marmorblock anzugleichen.

Diesen Weg beschreibt das Buch von Ursula Binder, vom Plan zur Wirklichkeit, von der verwegenen Idee zum gelungenen Unternehmen. Dabei gelingt es ihr, die Muse zu überzeugen, nicht nach dem ersten Kuss zu verschwinden, sondern den Prozess der Verwirklichung als Ganzes wohlwollend zu begleiten.

Ich wünschte mir, ich hätte das Buch schon viel früher gelesen.

Köln, im Februar 2003, Sebastian Probst, Bildhauer

Stimmen zur 1. und 2. Auflage

Mithilfe dieses Buches konnten wir das bestehende Controlling soweiterentwickeln, dass wir jetzt ein komplettes Planungs-,Abrechnungs- und Analysesystem haben, das uns aufschlussreicheInformationen über den Erfolg und die Liquidität unseres Geschäfts liefert.

Ghyslain Tröscher, Controlling Miro Entertainment GmbH(Künstler-/Veranstaltungsagentur), Köln

Gerade erst selbstständig und alle Risiken im Griff?Das geht nicht! Dieses Buch hat mir aber sehr geholfen,die Probleme zu bewältigen. Vielen Dank, Frau Dr. Binder!

Michaela Steinmann, Inhaberin Atempause – Frauen Fitness, Köln

Unsere Nachwuchskräfte, die in einem 4-moduligen Managementprogrammihr unternehmerisches Know-how aufbauen, erhalten dasBuch von Frau Dr. Binder als wichtige Basislektüre zum tieferenVerständnis relevanter Controllingaspekte.

Dipl.-Päd. Bernd Dieschburg, Personalmanagement Heraeus HoldingGmbH, Hanau

Schon während der Einführung der Controllinginstrumente nach dem Buchvon Frau Binder konnten erste Vorschläge erfolgreich umgesetzt werden.

Dipl.-Kffr. Gabi Ansorge, Vorstandsvorsitzende der Stiftung PHÄNOMENTA, Lüdenscheid

Welch rascher Einblick und welch gelungene Vermittlung der wichtigstenInstrumente des operativen Controllings! Nichts für Theoretiker,aber für alle, die (endlich) den Durchblick im Controlling haben wollen – also auch für viele Studenten der BWL. Besonders empfehlen möchte ich das Buch von Frau Binder den Machern in kleinen und mittleren Unternehmen,die auf Basel II schimpfen und für das Rating Controlling-Instrumenteeinführen »müssen« (und noch gar nicht wissen, welche positivenAuswirkungen dies für ihr Unternehmen haben wird).

Prof. Bienert, Ennepetal

Das Buch »Schnelleinstieg Controlling« von Frau Prof. Dr. Ursula Binder bietet für Neulinge auf dem Gebiet des Controllings einen idealen Einstieg …

Dipl.-Kfm. Christof Müller, Bielefeld

Das Buch ist der perfekte Einstieg für alle Controlling-Anfänger, die sich mitder Materie ganzheitlich und schnell vertraut machen wollen. Aber auch der erfahrene Controller wird an vielen Stellen des Buches merken, dass Frau Dr. Binder (bisher scheinbar) schwierige und komplexe Zusammenhänge auf sehr anschauliche und ansprechende Weise »rüberbringt«. Das Buch gleitet zu keinem Zeitpunkt – trotz seines »Übersichts- und Einstiegscharakters« – in die Oberflächlichkeit ab. Ebenfalls erwähnenswert sind sowohl die sehr gut verständlichen Praxis-Beispiele im Buch als auch die auf der CD-ROM zurVerfügung gestellten Hilfsmittel für den Controller-Alltag. Sehr gut!

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Ralf Ensmann, Köln

1 Einleitung

Dieses Buch soll den oft sperrigen Zugang zum Thema Controlling für Sie erleichtern. Es ist ein praxisbezogenes Buch, das auf den vielfältigen Erfahrungen der Verfasserin als Controllerin, kaufmännische Leiterin und Beraterin beruht. Sturmerprobte Beispiele aus meiner Lebenswelt vereinfachen den Zugang zu diesem facettenreichen Thema. Theoretische Modelle stehen eher im Hintergrund.

1.1 Controlling ist lernbar

Controlling ist keine hohe Kunst, es ist lernbar. Es bedeutet hauptsächlich, Daten für die Steuerung des Unternehmens zu erfassen und aufzubereiten. Schon ein Haushaltsbuch im privaten Bereich ist eine einfache Form des Controllings. Controlling sorgt für Transparenz und Transparenz macht Spaß. »Man weiß, wie man dran ist.«

Entgegen der gängigen Einschätzung hat Controlling sehr viel mit »gesundem Menschenverstand« und Logik zu tun und nichts mit hoher Mathematik. Sie benötigen nicht viel mehr dazu als die Grundrechenarten. Dabei verfolgt das Buch durchaus einen ehrgeizigen Anspruch und wendet sich an alle, die:

endlich verstehen möchten, was es mit Controlling auf sich hat,

eine Anleitung zum Aufbau eines kompletten Controllings in einem Unternehmen benötigen,

bestehende Controlling-Instrumente erweitern, überprüfen und verfeinern möchten.

Insofern sind besonders auch Führungskräfte sowie Controllerinnen und Controller in der Wirtschaft angesprochen. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) vernachlässigen es gerne, geeignete Controlling-Instrumente zu entwickeln, weil sie angeblich zu zeitaufwendig seien. Sie können sehr von diesem Buch profitieren. Für Existenzgründungen wird der »Schnelleinstieg Controlling« von großem Nutzen sein. Auch für Studierende, die sich praktisches Basiswissen aneignen wollen, ist das Buch als Einstieg äußerst hilfreich. Wenn Sie Inhaberin oder Geschäftsführer eines kleinen Unternehmens (bis zu 50 Mitarbeitende und 10 Mio. Euro Umsatz pro Jahr) sind, kann ich Ihnen zusätzlich mein Buch: »Die 5 wichtigsten Steuerungsinstrumente für kleine Unternehmen« empfehlen1. Außerdem lade ich Sie herzlich ein, sich bei mir zu melden, wenn Sie Interesse an einer (für Sie kostenlosen) Aufgabenlösung aus dem Bereich Controlling für Ihr Unternehmen im Rahmen eines semesterbegleitenden Praxisprojektes oder einer von mir betreuten Bachelor- oder Masterarbeit an der TH Köln haben ([email protected]).

DigitaleExtras

Der Aufbau des Buchs ermöglicht es, ohne allzu große Verständniseinbußen über jedes Kapitel einzusteigen. Sie brauchen es nicht von Anfang bis Ende zu lesen. Suchen Sie sich das Kapitel aus, das Sie am meisten interessiert. Im Internet stehen bei den digitalen Extras alle notwendigen Tabellen im Excel-Format zum Abruf bereit.

Da heute Service überall großgeschrieben wird, ist der in der einschlägigen Literatur oft vernachlässigte Dienstleistungsbereich besonders berücksichtigt worden. Selbstverständlich werden aber alle Branchen und Betriebsgrößen einbezogen. Darüber hinaus befasst sich das ganze Kapitel 8 mit den Besonderheiten digitaler Geschäftsmodelle. Für die 8. Auflage habe ich das ursprüngliche Kapitel 14: »Nachhaltige Unternehmensführung« komplett neu geschrieben. Da immer mehr Unternehmen verpflichtet sind, einen Nachhaltigkeitsbericht zu erstellen und immer häufiger das Controlling für diese Aufgabe in Anspruch genommen wird, enthält das neue Kapitel 14 »Nachhaltigkeitsberichterstattung kompakt« eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes.

Controlling ist in aller Munde. Bestimmt kann es Spaß machen, sich die Inhalte zu erarbeiten. Ich wünsche den Leserinnen und Lesern dieses Buchs einen guten Zugang zu diesem vielseitigen Wissensgebiet und viel Erfolg bei der Umsetzung!

1 Binder, U.: Die 5 wichtigsten Steuerungsinstrumente für kleine Unternehmen, Freiburg 2017.

1.2 Unternehmen steuern

Basel IIRatingsControlling hatte auch in den letzten Jahren eine weiter wachsende Bedeutung. Viele, auch kleinere Unternehmen haben erkannt, dass die meisten Controlling-Aufgaben für ein Unternehmen, das dem ständigen Wettbewerb ausgesetzt ist, unverzichtbar sind. Auch Basel I-II-III-IV und die Ratings der Banken fordern ihren Tribut. Die Zahl der Stellenanzeigen für Controllerinnen und Controller ist dementsprechend weiterhin hoch.

Dennoch gibt es häufig Missverständnisse über die Inhalte des Controllings, nicht zuletzt, weil es keine gesetzlichen oder anderweitig festgesetzten Regeln für das Controlling gibt. Es haben sich zwar Methoden und Einstellungen etabliert, aber letztlich ist jedes Unternehmen in der Ausgestaltung seines Controllings frei. Es handelt sich eben um ein internes betriebswirtschaftliches Instrumentarium, das nicht wie das externe Rechnungswesen (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung) klar und eindeutig gesetzlich geregelt ist.

Aufgrund seiner Bezeichnung wird Controlling im deutschsprachigen Raum häufig als Kontrolle missverstanden. Das Missverständnis wird noch durch Controllerinnen und Controller verstärkt, die ihre Tätigkeit stark auf diesen einen Aspekt des Controllings fokussieren. Die anderen Aufgaben: Planung (Zielfindung), Information (Transparenzschaffung), Koordination, Innovation, Systementwicklung und -pflege geraten schnell in den Hintergrund. Dass »to control« ins Deutsche übersetzt nicht »kontrollieren«, sondern eher »steuern« heißt, wird häufig übersehen. Dabei trifft die Bedeutung »steuern« genau den Kern des Controllings: Controlling ist ein Navigationsinstrument, die Controlling-Abteilung bildet das Cockpit des Unternehmens.

Obwohl der Begriff des Controllings ursprünglich aus dem angloamerikanischen Raum übernommen wurde, ist er dort heute nicht mehr üblich. Vielmehr wird dort von »Management Accounting« gesprochen, das als ergänzender Gegenpol zum »Financial Accounting« gesehen wird. Auch bei uns werden diese beiden Gegenpole noch klar unterschieden als internes Rechnungswesen (Kostenrechnung und Controlling) und externes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung). Durch die wachsende Ausrichtung an internationalen Rechnungslegungsstandards (IFRS) rücken sie aber immer näher zusammen – um genau zu sein, kommt das externe dem internen Rechnungswesen näher.

Die Ursprünge des heutigen Controllings in Unternehmen sind gerade einmal 100 Jahre alt, auch wenn der Begriff des »Comptrollers« im angelsächsischen Raum schon seit dem 16. Jahrhundert bekannt ist und manche Autoren davon sprechen, dass die Überwachung des Materialeinsatzes beim Bau der Pyramiden in Ägypten bereits das erste Controlling gewesen sei.

Das operative Controlling, um das es in diesem Buch geht, greift auf Daten des externen Rechnungswesens und aller Abteilungen des Unternehmens zurück und verarbeitet sie zu einem umfassenden Steuerungsinstrumentarium. Es stellt damit eine innerbetriebliche »Servicestation« dar, die Informationen als Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung und die Abteilungen des Unternehmens beschafft und aufbereitet, Empfehlungen formuliert und zwischen Abteilungen und Hierarchieebenen koordiniert und moderiert. Das Controlling muss alle diese Aufgaben kompetent erfüllen können. Aus diesem Grund sind die Anforderungen auch sehr hoch.

1.3 So nutzen Sie dieses Buch

Am Anfang jedes Kapitels steht ein Alltagsbeispiel, damit Sie schnell und leichtfüßig in das Thema einsteigen. Nach der Zusammenfassung am Ende des Abschnitts folgt eine Checkliste, in der die wichtigsten Teilschritte, die zu durchlaufen sind, um die jeweilige Controlling-Methode in die Praxis umzusetzen, noch einmal kurz und prägnant aufgelistet sind. Die Vermerke »Checkpoint« helfen Ihnen, die zu den einzelnen Checklistenpunkten gehörenden Erläuterungen innerhalb der jeweiligen Kapitel schnell zu finden. Die Nummern dieser Zwischenüberschriften korrespondieren mit den Nummern der Checklistenpunkte.

DigitaleExtras

Im Internet stehen für Sie – unter den digitalen Extras – die im Text aufgeführten Tabellen im Excel-Format zur Verfügung. Sie finden die gesuchte Tabelle in der Excel-Datei des jeweiligen Kapitels unter dem Namen, der in der Marginalie vermerkt ist.

DigitaleExtras

Die Zahlenwerte in den Excel-Dateien weichen teilweise geringfügig von den Zahlen in den Texttabellen ab. Das ist beabsichtigt: Die Zahlen in den Texttabellen sind mit dem Taschenrechner nachrechenbar. Daher sind einige Werte gerundet worden. In den Excel-Tabellen wurden keine Rundungen vorgenommen, da die Tabellenfelder mit Rechenformeln ausgefüllt sind. Damit können Sie jederzeit den Rechenweg nachvollziehen, falls Ihnen die Erläuterung im Text einmal nicht genügen sollte. Außerdem können Sie so jede Excel-Tabelle sofort nach wenigen Anpassungen individuell für Ihre Zwecke benutzen. Unter den digitalen Extras – »Berichtswesen« – sind alle Tabellen, die Sie für Ihr eigenes Controlling nutzen können, noch einmal gesammelt abrufbar.

Die in den Zahlenbeispielen angesetzten Verkaufspreise für verschiedene Produkte habe ich an den derzeit marktüblichen Preisen ausgerichtet. Diese Marktpreise enthalten üblicherweise auch die Mehrwertsteuer. Da in Kalkulationen, Erfolgsrechnungen und Deckungsbeitragsrechnungen aber mit Nettowerten gearbeitet werden muss (die Mehrwertsteuer ist ein »durchlaufender Posten«), sind alle von mir verwendeten Preise als Nettowerte zu verstehen. Ich habe es mir hier einfach gemacht, da das Einbeziehen der Mehrwertsteuer bedeutet hätte, dass ich in jedem Einzelfall hätte prüfen müssen, welche Mehrwertsteuer für das konkrete Produkt gerade gilt (was insbesondere bei digitalen Produkten stark variiert), um diese dann aus dem Bruttopreis herauszurechnen.

Also kurz gesagt: Bitte verstehen Sie die in den Zahlenbeispielen verwendeten Verkaufspreise immer als Nettopreise. Und wenn Sie eine der Excel-Tabellen für Ihre eigenen Kalkulationen benutzen, denken Sie auch dann daran, dass Sie mit Nettopreisen arbeiten. Das Gleiche gilt für die Einkaufspreise von Material oder die Preise für Fremdleistungen oder Ähnliches. Auch diese Werte sind als Nettowerte zu verstehen.

Ich habe auf Literaturhinweise im laufenden Text weitgehend verzichtet. Am Ende des Buchs finden Sie ein kurzes Literaturverzeichnis, in dem Werke aufgeführt sind, mit denen Sie die Inhalte des Buchs vertiefen können. Das Buch ist – soweit irgend möglich – bewusst »unwissenschaftlich« gehalten. Das heißt, es wurde hier und da auch die wissenschaftliche Vollständigkeit der pragmatischen Anwendung und der Verständlichkeit geopfert. Wer tiefergehende Kenntnisse erlangen will, sollte sich zusätzlich mit weiterführender Literatur versorgen.

2 Der Unternehmenserfolg

2.1 Das Herzstück des Controllings: die kurzfristige Erfolgsrechnung

UnternehmenserfolgErfolgsrechnung, kurzfristige ErfolgsrechnungVincent van Gogh konnte zu Lebzeiten fast keines seiner Werke verkaufen. Da er »Tag und Nacht« malte, hatte er aber auch keine Zeit, seinen Lebensunterhalt anderweitig zu verdienen. Sein Bruder Theo glaubte an das Genie seines Bruders und hatte ihn jahrelang von seinem eigenen Einkommen unterstützt. Eine Zeitlang hatte er Vincent monatlich 150 Francs zukommen lassen. Dieses Geld sollte sich Vincent einteilen, um damit einen Monat lang auszukommen. Meistens hatte er aber schon mehrere Tage vor Ende des Monats die 150 Francs für Malmaterial ausgegeben und musste die letzten Tage von Schwarzbrot und Kaffee leben.

Nachdem die beiden Brüder das einige Monate praktiziert hatten, vereinbarten sie eine neue Lösung, nämlich dass Theo an Vincent alle zehn Tage 50 Francs schickt. Auch diese Lösung half nichts, da Vincent, während er auf die nächsten 50 Francs wartete, auf Kredit lebte und diesen, sobald das Geld eintraf, erst wieder zurückzahlen musste, bevor er neues Material und Essen kaufen konnte. Am Ende reichte das Geld nie.

Vielleicht wünschen Sie sich manchmal, auch ein bisschen so zu leben wie Vincent van Gogh. Wenn es um die Führung eines Unternehmens geht, sind Sie aber nicht nur für sich selbst, sondern möglicherweise auch für einige Angestellte und für den Erfolg des Unternehmens mit verantwortlich und können nicht einfach »in den Tag hinein leben«. Offensichtlich hat Vincent van Gogh nie nachgerechnet, wie viel er bereits von dem zur Verfügung stehenden Geld ausgegeben hatte und wie viel noch für den Rest des Monats übrig war, sondern er hat immer das gekauft, was er zum Malen gerade brauchte, ohne darauf zu achten, dass es zum Essen nicht mehr reichen würde.

Checkpoint 1

Für die Unternehmensführung ist es notwendig, ständig die Übersicht zu haben, welche finanziellen Mittel für einen Zeitraum zur Verfügung stehen, wie viel davon bereits verbraucht wurde und wie viel noch für den Rest des Zeitraums benötigt wird. Außerdem wollen Sie vermutlich auch wissen, wie groß der Erfolg in diesem Zeitraum war, d. h. was von den erwirtschafteten Mitteln nach Abzug aller Kosten als Ergebnis übrig bleibt. Dazu genügt es nicht, sich einmal im Jahr einen Überblick zu verschaffen, da es dann bereits zu spät für Gegenmaßnahmen ist. Deshalb ist es wichtig, sich monatlich oder zumindest jedes Quartal zu informieren.

Wie ermitteln Sie den Erfolg Ihres Unternehmens? Sind Sie der Meinung, dass der Gewinn, den Ihr Steuerberatungsbüro oder Ihre eigene Buchhaltung Ihnen jedes Jahr aus der Gewinn- und Verlustrechnung im Jahresabschluss (oder aus der Einnahmen-/Überschussrechnung) ermittelt, Ihren Unternehmenserfolg widerspiegelt? Können Sie mit dieser Gewinn- und Verlustrechnung Ihr Unternehmen steuern?

Die Gewinn- und Verlustrechnung reicht nicht aus, um ein Unternehmen zu steuern. Die drei folgenden Gründe sind dafür verantwortlich:

Zumindest in kleineren Unternehmen wird die Gewinn- und Verlustrechnung nur einmal im Jahr aufgestellt. Wenn Sie erst mitten im Folgejahr oder noch später wissen, wie das vergangene Jahr gelaufen ist, ist es schon fast zu spät, um im laufenden Jahr noch »den Hebel umzulegen«. Für das letzte Jahr können Sie schon gar nichts mehr tun. Sie benötigen zusätzlich zu der jährlichen Gewinn- und Verlustrechnung noch eine Monats- oder zumindest eine Quartals-Erfolgsrechnung. Nicht einmal die Ihnen vom Steuerberatungsbüro zur Verfügung gestellten monatlichen BWA (betriebswirtschaftliche Auswertungen) sind automatisch nach den Anforderungen erstellt, die Sie für Ihre internen Steuerungszwecke benötigen.

Die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt Ihnen nicht die verfügbaren flüssigen Mittel Ihres Unternehmens. Dazu benötigen Sie zusätzlich eine Liquiditätsrechnung (s. Kapitel 10).

Die Gewinn- und Verlustrechnung gehört zum externen Rechnungswesen. Sie ist für externe Interessenten gedacht (u. a. auch für Betriebsprüfer) und unterliegt in ihrer Gestaltung gesetzlichen Vorschriften. Da diese Vorschriften u. a. steuerrechtlich motiviert sind, sind sie inhaltlich oft nicht geeignet, ein realitätsgetreues Abbild des Unternehmens abzugeben und bilden damit keine gute Basis zur Steuerung des Unternehmens. Die fortschreitende Angleichung des deutschen externen Rechnungswesens an die internationalen Rechnungslegungsstandards (IFRS) trägt dieser Tatsache Rechnung, da mit ihr eine Annäherung des externen an das interne Rechnungswesen erfolgt.

Erfolgsrechnung, Aufbau einer ErfolgsrechnungAus den gleichen Gründen geben sich auch Investoren bei geplanten Firmenkäufen selten mit den Geschäftsberichten (Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Lagebericht) zufrieden, sondern schauen zusätzlich in die interne Erfolgsrechnung, um die »wahren« Zahlen für ihre Entscheidung zu erhalten (Stichwort Due Diligence).

Die Erfolgsrechnung verfolgt den einzigen Zweck, Sie und vielleicht interessierte Dritte über den tatsächlichen Status Ihres Unternehmens wahrheitsgemäß zu unterrichten. Bedeutet das, dass die Gewinn- und Verlustrechnung nicht das wahrheitsgemäße Bild des Unternehmens wiedergibt? Natürlich entspricht die Darstellung allen gesetzlichen Vorgaben und ist damit korrekt. Aber sie ist nicht darauf ausgerichtet, ein Navigationsinstrument zu sein, und enthält daher teilweise Informationen, die den wahren wirtschaftlichen Zustand eines Unternehmens verschleiern können.

Dazu ein kurzes Beispiel:

Beispiel zur Erfolgsrechnung:

Wenn in Ihrem Unternehmen Personal entlassen wurde, das Abfindungen erhalten hat, dann reduzieren diese Abfindungszahlungen den ausgewiesenen Gewinn in der (externen) Gewinn- und Verlustrechnung. Das ist auch richtig so, da das Unternehmen durch diese Zahlungen tatsächlich belastet wurde. Der niedrigere Gewinn sagt aber nichts darüber aus, wie erfolgreich das Unternehmen in diesem Jahr gearbeitet hat. Daher lässt man solche außerordentlichen Aufwendungen aus dem internen Rechenwerk weg. Wenn Sie Ihre Unternehmenssteuerung (nur) an der Gewinn- und Verlustrechnung ausrichten, kann das zu schwerwiegenden Fehlentscheidungen führen.

3 Der Produkterfolg

ProdukterfolgWährend das Gesamtkostenverfahren dazu geeignet ist, Ihnen einen schnellen und einfachen Überblick über die aktuelle Situation des Gesamtunternehmens zu verschaffen, brauchen Sie für die Beantwortung der Frage, woher der Unternehmenserfolg stammt, eine detailliertere Darstellungsform. Wir begeben uns also in die »Untiefen« der vielen verschiedenen Produkte und Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbietet und versuchen herauszufinden, welchen Umsatz und welche Kosten jedes dieser Produkte und jede dieser Dienstleistungen erwirtschaftet.