Spitzenleistungen in der Steuerberatung E-Book

Stefan Lami

• Herausgeber: NWB Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 381

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Verbesserung durch Veränderung: Starten Sie eine Exzellenzinitiative für Ihre Kanzlei! Dieses Buch ist für Steuerberatungskanzleien bestimmt, die ihre wirtschaftlich gute Lage noch weiter verbessern möchten, die sich zu Spitzenleistungen bekennen und den Mut sowie die Bereitschaft aufbringen, ausgetretene Pfade zu verlassen. In acht Kapiteln vermittelt der Autor Ihnen eine Fülle faszinierender Denkanstöße zu zentral wichtigen Themen des Kanzleimanagements. Umsetzungshinweise zeigen, mit welchen konkreten Maßnahmen Sie Ihre Ziele erreichen und Managementprozesse spürbar optimieren können. Das Buch eignet sich für Kanzleien aller Größenklassen. Als Leitfaden mit Impulsen zur strategischen Optimierung. Als Anleitungsbuch, um Expansionsplänen ein solides Fundament zu geben. Als Mutmacher, der zeigt, dass Sie auch mit punktuell wirkenden Management-Maßnahmen spürbare Erfolge erzielen können. Aus dem Inhalt: Die "Quelle Mensch". Werte und Prinzipien. Leistung aus Leidenschaft. Die Macht des Unterschieds. Wachstum! Fluch oder Segen? Mit Service verdienen. Mitarbeiterführung – was wirklich funktioniert. Vom Reden zum Handeln.

Leseprobe

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NWB Verlag GmbH & Co. KG, Herne

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Mein Weg zu Spitzenleistungen in der Steuerberatung

3. Mai 2011, Lufthansa-Flug LH 425 von Boston nach München, auf der Rückreise von einer Seminarwoche in Kanada und den USA. Gerade habe ich die letzten Seiten dieses Buches geschrieben. Damit findet eine lange Reise ihr vorläufiges Ende, die vor rund fünfeinhalb Jahren begann:

27. Oktober 2005, Lufthansa Flug LH 2479 von London nach München. Die Eindrücke von vier Seminartagen in London, davon zwei Tage mit David Maister, waren derart beeindruckend, dass mir das vollständige Konzept für eine Veranstaltungsreihe innerhalb von neunzig Minuten förmlich aus der Feder floss. Das mit der Londonreise ins Leben gerufene Kanzlei.Management.Forum mündete letztlich in eine auf acht Themen basierende Veranstaltungsreihe. „Leistung auf höchstem Niveau” war – und ist – das alle Themen verbindende Motto. Jedes der acht Themen untersucht das Thema „Spitzenleistungen in der Steuerberatung” aus einer anderen Perspektive. Die unterschiedlichen Ausgangspunkte für meine Beobachtungen bilden in acht Kapiteln das Gerüst für dieses Buch.

Jedes der acht Kapitel stellt eine in sich geschlossene Einheit dar. Deshalb ist es möglich, dass Sie Ihren Weg zu Spitzenleistungen mit dem Thema beginnen, das Sie am meisten interessiert. Natürlich gibt es offensichtliche Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kapiteln; auch folgt der gewählte Aufbau einer inneren Logik. Mit dem ersten Kapitel „Quelle Mensch” zu beginnen ist also durchaus sinnvoll, aber, wie gesagt, nicht zwingend notwendig, um von den in diesem Buch vorgestellten Ideen zu profitieren.

Viele Menschen haben direkt und indirekt dazu beigetragen, dass Sie nun das Resultat dieser mehr als fünf Jahre dauernden Reise in Ihren Händen halten. Alles, ja tatsächlich alles, dazu Notwendige habe ich von anderen erhalten. Von Kunden durch ihre an mich gerichteten Anliegen, von Seminarteilnehmern durch ihre Wortbeiträge und Fragen, von Gesprächspartnern durch ihre spezielle Sicht auf die Dinge, von Buchautoren durch ihre Werke – sie alle waren eine Quelle für mein Handeln. Vielen herzlichen Dank dafür! Ich hoffe, dass es mir gelingt, mit diesem Buch dieses bisher unausgewogene Gleichgewicht des Nehmens und Gebens ein wenig zu korrigieren – und selbst zur Quelle für andere zu werden.

Zwei Menschen haben besonders zum Gelingen des Buches beigetragen:

Dem unermüdlichen Einsatz von Herrn Jörg Greck als Lektor des NWB Verlages verdanke ich es, dass aus meinem Manuskript für den Leser keine Leseherausforderung wurde, sondern ein Buch entstand, das Lust auf die nächsten Seiten macht. Vielen Dank dafür!

Christine Lindenthaler, meine Lebenspartnerin, hat mir zugehört, mir hilfreiches Feedback zu meinen Gedanken gegeben, inhaltliche Ideen geliefert – und sie hat mir mit enormer Geduld und einer Riesenportion Verständnis das Schreiben an den ungewöhnlichsten Orten ermöglicht. Auf Sardinien, am Ringköbing-Fjord, an der französischen Riviera, im Engadin, am Comosee und an vielen anderen Orten ist so aus den Ideen des Kanzlei.Management.Forums dieses Buch entstanden. Liebe Christine, vielen Dank, dass Du da bist!

Meine Reise in Sachen Spitzenleistungen in der Steuerberatung ist übrigens noch lange nicht zu Ende. Dieses Buch markiert aber das Erreichen eines wichtigen Etappenziels.

Viel Erfolg auf Ihrem Weg zu Spitzenleistungen!

Landeck/Tirol, im Mai 2011

Stefan Lami

I. Die „Quelle Mensch”

1An den Anfang meines Buches möchte ich eine provokante These stellen: Der Mensch ist die Quelle des Lebens, und zwar nicht nur im übertragenen, sondern auch im tatsächlichen Sinn. Alles – wirklich alles – erhalten wir von anderen Menschen. Alles?

Ich bin mir bewusst, dass das Wort „alles” Gift für eine fruchtbare Kommunikation ist und den Gedankenaustausch zwischen Autor und Leser blockieren kann; genauso wie etwa die Wörter „nichts”, „immer” und „nie”. Solche kommunikativen Unwörter sind daher zu Beginn eines Buches eigentlich fehl am Platz. Sie fordern nämlich zu Widerspruch heraus und es besteht das Risiko, dass der Angesprochene intensiver über mögliche Ausnahmen von der These nachdenkt als über die These selbst.1) Man mag das bedauern, aber kommunikative Prozesse folgen nun einmal dieser Gesetzmäßigkeit.

Dennoch möchte ich dieses Risiko eingehen. Denn es ist – zugegeben – ein kalkuliertes Risiko, das darauf zielt, den Leser bewusst zu einer kritischen Auseinandersetzung mit der Ausgangsthese dieses Kapitels anzuregen:

Wir erhalten alles im Leben von anderen Menschen.

Alles? Ja, alles! Sogar das Leben selbst haben wir von anderen Menschen erhalten: Vater und Mutter. Wir haben es nicht gewollt, wir haben es jedoch erhalten. Und dieses Prinzip, etwas von anderen Menschen zu erhalten, was wir nicht bewusst gewollt haben, begleitet uns auf dem gesamten Lebensweg.

2Für den flüchtigen Betrachter ist die These, dass wir ohne die anderen Menschen nichts wären, schlicht inakzeptabel. Sie fordert spontanen – meist sogar vehementen – Widerspruch heraus. Doch selbst bei intensiverem Nachdenken will es den Skeptikern dann nicht so recht gelingen, die These argumentativ zu entkräften. In Gesprächen über das Thema höre ich dann als Entgegnung Grundsätzliches wie „meinen Verstand”, „mein Selbstbewusstsein”, „mein eigenes Ich”, „mein Verantwortungsbewusstsein”, aber auch scheinbar Triviales wie „die Zuneigung und Treue meines Hundes”. Dabei wird betont, man sei seines eigenen Glückes Schmied. Man gestalte sein Leben selbst, und nicht alles komme von „den anderen”, fliege einem quasi ungewollt zu. Dieser Überlegung stimme ich uneingeschränkt zu: Das eigene Handeln bestimmt entscheidend darüber, was wir im Leben erhalten. Dabei wird aber häufig übersehen, dass das, was wir als Resultat unseres Handelns erhalten, von anderen Men­schen stammt, also eine Reaktion auf unser Handeln als Individuum in einer sozialen Gemeinschaft ist.

Ein Beispiel soll verdeutlichen, was ich meine: John D. Rockefeller, der Mann mit der Bilderbuch-Karriere vom Tellerwäscher zum Multimillionär, war zu seiner Zeit der reichste Mann der Welt. Er hat sich emporgearbeitet. Er galt als skrupelloser Geschäftsmann, der jede sich bietende Gelegenheit nutzte, um sein Öl-Imperium aufzubauen. Er galt als rücksichtslos gegenüber seinen Konkurrenten und seiner Belegschaft sowie ausschließlich auf seine Vorteile bedacht. In seiner Biografie wird über eine bisher unbekannte Seite dieses außergewöhnlichen Mannes berichtet: Nur wenige Außenstehende wussten, dass es zu den größten Talenten Rockefellers zählte, seine Mitarbeiter zu führen und zu motivieren. Rockefeller selbst sah dies so: „Meinen Erfolg im Leben verdanke ich vor allem meinem Vertrauen in Menschen und meiner Fähigkeit, in anderen Vertrauen zu mir zu erwecken.”2)

3Keinesfalls möchte ich behaupten, die These „Wir erhalten alles im Leben von anderen Menschen” sei die – alleinige – Wahrheit, denn dann wäre ich ein Lügner.3) Erzeugen möchte ich mit dieser Ausgangsthese jedoch ein intensives kritisches Nachdenken darüber, was es für Inhaber bzw. Partner und das Management einer Steuerberatungspraxis bedeutete, wenn die Aussage auch nur zu 95 % zuträfe. Welche Konsequenzen hätte dieses Gedankenspiel für das Selbstverständnis der Kanzlei, die Kanzleistrategie und die ihr unterlegten Werte?

Im Grunde betreten Sie kein Neuland, wenn Sie sich auf dieses Gedankenspiel vom Geben und Nehmen nach der 95 %-Formel einlassen, die sowohl für materielle Güter wie Geld als auch immaterielle Werte wie Anerkennung, Wertschätzung und Liebe gilt. Denn die Zusammenhänge sind Ihnen aus Ihrem Berufsalltag vertraut: Der Inhaber einer Steuerberaterpraxis erhält von seinen Mitarbeitern die Arbeitsleistung, das Engagement, die Bereitschaft zu Veränderungen und vieles mehr; der Mitarbeiter im Gegenzug Geld, Anerkennung, Image usw. Nicht weniger offensichtlich sind die Zusammenhänge zwischen dem Mandanten und der Kanzlei. Jede bezahlte Honorarnote belegt u. a. den gelungenen Austausch von Wissen, Arbeitserleichterung, Schutz vor dem Finanzamt gegen Geld, Wertschätzung oder etwa Weiterempfehlungen.

4Was den Blick dafür verstellt, dass hinter jedem in Ziffern dokumentierten Leistungsaustausch ein Mensch steht, ist die Tatsache, dass das Berufsleben des Steuerberaters fast ausschließlich um Zahlen kreist: Der aktuelle Jahresabschluss, die monatliche betriebswirtschaftliche Analyse, betriebliche Kennzahlen – in Beratungsgesprächen stehen Zahlen im Mittelpunkt. In Vergleichen, Prozent- und Steigerungssätzen bzw. Verhältniswerten werden hier Zahlen analysiert – unpersönlich, abstrakt, detailverliebt, teilweise auch realitätsfern. Dabei wird allzu leicht vergessen, dass jede Zahl das Ergebnis einer menschlichen Aktivität ist: Ein Kunde, der für das Produkt oder die Leistung bezahlt, ein Mitarbeiter, der das Produkt erstellt oder für den Kunden eine Dienstleistung erbringt, ein Lieferant, der das Unternehmen mit Waren versorgt. Machen wir uns also klar: Jahresabschlüsse bilden Handlungen von Menschen ab. „Sich auf die Zahlen zu konzentrieren”, wie es in der Steuerberatungsbranche gefordert wird, ist also ein dramatische Verkürzung der Wirklichkeit und offenbart ein Wahrnehmungsdefizit.

Gewiss, es ist nicht leicht, die Herausforderung anzunehmen, die sich aus der Erkenntnis ergibt, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Die sich hieraus ergebenden Probleme sind komplexer und deshalb schwieriger zu lösen als fachliche Fragen zu beantworten, Entscheidungen über EDV-Systeme zu treffen, Marketingbudgets festzulegen oder etwa die Prozesse zur Qualitätssicherung zu definieren. Letztlich muss man sich dieser Herausforderung aber stellen, denn letztendlich erhalten wir „alles” im Leben von anderen Menschen.

1. Konsequenzen aus der These „Quelle Mensch”

5Selbst wenn Sie nicht überzeugt sein sollten, so bitte ich Sie doch, sich auf die These von der „Quelle Mensch” als Erfolgsfaktor für erfolgreiches Wirtschaften weiter einzulassen. Es geht im Folgenden nämlich um die erstaunlichen Konsequenzen für Ihr berufliches Handeln:

6Erste Konsequenz: Wenn ich im Leben „mehr” (von was auch immer) erhalten möchte, muss ich anderen Menschen mehr von dem geben, was sie wollen, damit sie mir – freiwillig – mehr von dem geben, was ich will.

Genauso wie wir im Leben alles von anderen Menschen erhalten, sind wir selbst „Quelle Mensch” für andere Menschen – mit ihnen verbunden wie in einem Modell kommunizierender Gefäße. Aus privaten Partnerschaften ist uns dieses Bild vertraut: Das, was man erhält, ist ziemlich genau das Resultat dessen, was man selbstlos in die Beziehung hineingibt. Warum sollte das im Berufsleben anders sein?

7Zweite Konsequenz: Daher sollte ich erstens wissen, was ich will, zweitens wissen, was andere Menschen wollen und drittens beides kommunizieren.

Viele scheitern schon am „wissen, was ich will”. Wie aber, so muss man dann fragen, können mir andere Menschen bei der Erreichung meiner Ziele helfen, wenn ich selbst nicht einmal weiß, welches Ziel ich verfolge?4) Die Antwort lautet schlicht: gar nicht! Ohne Ziel ist jeder Weg der richtige und man kommt nie an. „Wenn man nichts mehr erreichen möchte, ist man so gut wie tot.” In der Unternehmenssphäre wird diese Mahnung als Aufforderung verstanden, sich ständig weiterzuentwickeln, im Privatleben verhallt dieser Appell oft ungehört.

Zu wissen, was andere Menschen erreichen möchten, ist ein Schlüssel zum Erfolg. Unternehmen, die die Wünsche und Erwartungen Ihrer Kunden und Mitarbeiter erfüllen, sind zwangsläufig erfolgreich. Es scheitern jene, die die Erwartungen der anderen nicht kennen und sie daher auch nicht erfüllen können; das gilt auch für den privaten Bereich. Je mehr man von „den anderen” weiß und ihnen hilft, ihre Ziele zu erreichen, desto wahrscheinlicher wird der eigene Erfolg. Ein Leitsatz im Kundenmarketing lautet: Es ist schwierig genug, bekannte Erwartungen zu erfüllen. Es ist nahezu unmöglich, unbekannte Erwartungen zu übertreffen. Wenn Sie also Ihre Mandanten begeistern wollen, müssen Sie deren Erwartungshaltung kennen.

8Ohne Kommunikation ist „alles nichts”. Kommunikation ist das Verbindungsglied zwischen Menschen. Erst dann, wenn der Dialog mit den anderen eröffnet ist, kann aus dem Zusammenspiel des Wissens über meine Ziele mit den Erwartungen anderer Menschen wirtschaftlicher Erfolg wachsen. Ohne Kommunikation… passiert nichts.

Die hier genannten Konsequenzen der Ausgangsthese „Quelle Mensch” erscheinen banal und trivial – thematisieren Offensichtliches. Verblüffend ist aber, dass sie die Basis jeder erfolgreichen Unternehmensentwicklung sind: Sie

zeigen, dass Kanzleiziele unabweisbar wichtig sind.

begründen die Notwendigkeit, kontinuierlich die Erwartungen von Mitarbeitern und Mandanten zu erforschen und das eigene Handeln daran auszurichten.

demonstrieren die unumschränkte Macht der Kommunikation für den Erfolg.

9Dritte Konsequenz: Energie gewinnt man vor allem aus der Begegnung mit den „richtigen” Menschen. Energie verliert man vor allem durch die Begegnung mit den „falschen” Menschen.

Menschliche Energie ist nicht messbar. Sie ist jedoch spürbar. Jede Besprechung, die Sie energiegeladen führen, wird signifikant bessere Ergebnisse bringen. Die Wirkung einer Energie versprühenden körperlichen und geistigen Verfassung ist nahezu unbegrenzt. Ein wirklich Entschiedener, der sein Ziel kennt, ist die Mehrheit. Er wird den Rest überzeugen. Fehlende Energie hingegen ist der Grund dafür, warum Veränderungsprojekte in der Umsetzungsphase häufig stecken bleiben – sie werden nur halbherzig, kraftlos und mutlos vorangetrieben. Wenn dann das Projekt auch noch unprofessionell gemanagt wird, muss es scheitern.

Analysieren Sie deshalb, an welchen Tagen Sie abends ausgelaugt und erschöpft sind. Sie werden feststellen, dass eine – vielleicht sogar die wichtigste – Ursache der Erschöpfung die Gespräche waren, die Sie während des Tages geführt haben: unangenehme Auseinandersetzungen mit nörgelnden Mandanten, frustrierende Personalgespräche mit unzufriedenen Mitarbeitern oder eine Besprechung im Führungskreis, die an ein Treffen profilneurotisch veranlagter Führungskräfte erinnerte. Ganz anders fühlen Sie sich hingegen nach einem Tag, an dem Sie mit positiv eingestellten Menschen gesprochen haben. Natürlich haben auch diese Begegnungen Kraft gekostet, gleichzeitig haben sie Ihnen aber auch zusätzliche Energie vermittelt. Sie fühlen sich gut. Sie sind beflügelt. Sie möchten weiter machen. Sie sehnen sich nach weiteren Begegnungen dieser positiven Art.

10”Undenkbar, unrealistisch und überzogen!” Sind das Ihre Gedanken bei dieser Vorstellung? Oder denken Sie, „wow, das würde ich mir wünschen. Wie geht das?” Wie dem auch sei, es ist wichtig, die Zusammenhänge zu erkennen: Energiespendende Erfahrungen lassen sich bewusst herbeiführen, und zwar als zwingende Folge des eigenen Verhaltens. Stecken Sie daher Ihre ganze Energie in diese Gespräche. Alles, was Sie leisten können. Wirklich alles. Menschliche Begegnungen sind – jedenfalls auf lange Sicht – wie kommunizierende Gefäße, die man selbst füllen muss. Darauf zu warten, dass „der andere” beginnt, ist zu wenig.5)

Es liegt in der Natur der Sache, dass es Menschen gibt, die trotz Ihres energievollen Engagements nur sehr wenig zurückgeben. Von diesen Menschen sollten Sie sich trennen. Es ist auf Dauer für beide der bessere Weg. Dem einen oder anderen der so genannten C-Mandanten zu kündigen, sorgt für einen Energieschub in der Kanzlei. Sich von einem Mitarbeiter zu trennen, mit dem kein gemeinsamer Weg auszumachen ist, sorgt für Motivation im Team. Aber Achtung: Machen Sie sich die Sache nicht zu einfach. Überprüfen Sie stets äußerst kritisch, ob Sie wirklich alles gegeben haben, bevor Sie sich trennen.

11Vierte Konsequenz: Kümmere dich um andere und es geht dir besser.

Anderen Menschen zu helfen, ist ein wirksames Anti-Depressivum. Forschungen zeigen, dass man dadurch sogar depressionsresistent wird. Nicht die klinische Perspektive ist interessant, sondern die Tatsache, dass das eigene Wohlbefinden, der eigene Erfolg darauf fußt, andere in die Erfolgsspur zu führen. In der Beratungssituation ist dies offensichtlich. Im Zusammenhang mit der Mitarbeiterführung wird dies allerdings oft übersehen. Helfen heißt hier fördern und nicht nur fordern. Das ist eine erfüllende Führungsaufgabe. Ich spreche hier von gezieltem Vorgehen in einem klar definierten Rahmen. Ich meine nicht die vorbehaltlose Selbstaufgabe zugunsten anderer. Das würde der Ausgangsthese widersprechen.

12Fünfte Konsequenz: Die Frage der Work-Life-Balance stellt sich nicht, wenn man den ganzen Tag von Menschen umgeben ist, die man schätzt und die einen selbst schätzen.

Die Vorstellung einer dauerhaften Work-Life-Balance ist absurd. Der Begriff unterstellt, dass das eine – „Work” – negativ wäre, während das andere – „Life” – positiv ist und sich die beiden Pole im Gleichgewicht – in „Balance” – befinden sollten. Wir führen nur ein Leben, nicht ein Berufs- und ein Privatleben. Und selbst wenn man dieser gekünstelten Unterteilung noch etwas abgewinnen kann, dann ist es doch so, dass mir das Eine Energie für das Andere geben soll. Wenn ich von den „richtigen” Menschen umgeben bin, sei es beruflich oder privat,6) löst sich das Problem der Work-Life-Balance auf. Für alle, die ausgebrannt sind und sich leer fühlen, gibt Albert Schweitzer einen treffenden Rat:

„In jedem Leben kommt es irgendwann einmal vor, dass das innere Feuer erlischt. Durch die Begegnung mit einem anderen Menschen flammt es dann erneut auf. Wir alle sollten dankbar sein für jene Menschen, die den inneren Geist wieder entfachen.”

2. Gutes Management ist nicht unmenschlich

13Das Management im Allgemeinen hat heutzutage keinen wirklich guten Ruf. Einen großen Teil zu diesem schlechten Image tragen jene Manager bei, die schlechtes Management betreiben. Verstärkt wird dieser Eindruck durch die Massenmedien, die durch ihre Berichterstattung über selbstherrliche und raffgierige Manager den Eindruck des kollektiven Versagens einer ganzen Berufsgruppe verstärken. In dieser Situation ist die Gefahr groß in eine Denkfalle zu tappen, die vom Teil auf das Ganze schließt, die aus dem krassen Fehlverhalten einzelner Mitglieder einer Berufsgruppe den Schluss zieht, Management funktioniere nun mal nach missbilligenswerten Prinzipien. Management ist aber nicht per se unmenschlich. Und der Eindruck, Menschen würden als Mitarbeiter in Unternehmen lediglich ausgenutzt und ausgebeutet, um letztendlich – im Managementjargon – „freigesetzt” zu werden, ist schlicht falsch.

Selten wird in Massenmedien über jene Manager berichtet, die das Unternehmen zu Wachstum führen, Menschen Arbeit geben, sie kontinuierlich fordern und fördern, sie entwickeln. Die Minderheit der gierigen, selbstherrlichen und sich selbst überschätzenden Manager, die nach Macht, Reichtum und Ruhm streben, prägt das Bild des Managements in der Öffentlichkeit. Zahlenmäßig sind jedoch jene Manager, die mit hohem persönlichen Engagement, Pflichtbewusstsein, Umsicht und Weitblick ihre Unternehmen führen, bei weitem in der Mehrheit. Dies gilt vor allem für inhabergeführte Unternehmen wie Steuerberatungskanzleien.

14Meine äußerst zuversichtliche Beurteilung des Managements, die sich dahin verdichten lässt, dass Management menschlich ist und dass Managen eine Pflicht des Menschen ist, hat ganz und gar nichts mit verklärter Sozialromantik zu tun.

„Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen. Beide liegen außerhalb des Unternehmens. Daraus resultiert der Zwang, sich nach außen zu orientieren, also das Unternehmen von außen nach innen zu führen. Nicht die einzige, aber die wichtigste Ressource ist in den entwickelten Wirtschaften schon heute Wissen. Man kann daher akzentuierend sagen, das Management sei die Transformation von Wissen in Nutzen. Auch Wissen existiert maßgeblich außerhalb des Unternehmens. Es kommt am Morgen in den Köpfen der Mitarbeiter in die Firma, und es geht abends wieder nach Hause – und ob es am nächsten Morgen wiederkommt, ist nicht garantiert… Nutzen entsteht ebenfalls nur außerhalb des Unternehmens, nämlich beim Kunden. Es ist jener Nutzen, den das Unternehmen schaffen muss, um zu existieren, jener Nutzen, durch den das Unternehmen seinen Zweck erfüllt.”7)

Die zutiefst menschbezogene Komponente dieser Managementdefinition entdeckt man erst auf den zweiten Blick. Ersetzen Sie die im Zitat verwendeten technischen Begriffe „Ressource” bzw. „Wissen” und „Nutzen” durch die beiden wichtigsten Gruppen von Menschen in Unternehmen: Mitarbeiter und Kunden8). Andere Ressourcen – neben dem Menschen – mögen, so auch die Meinung von Fredmund Malik, zwar notwendig sein, sie sind aber nicht erfolgsrelevant.

Dieses Verständnis von Management erfüllt die erste Konsequenz der Ausgangsthese „Quelle Mensch”: Wenn ich als Person, Steuerberater, Steuerberatungsunternehmen „mehr” (Gewinn, Anerkennung, nachhaltige Mandantenbeziehungen etc.) erhalten möchte, muss ich anderen Menschen (Mitarbeitern und Mandanten) mehr von dem geben, was sie wollen (Gehalt, Anerkennung, Karriere etc. bzw. erledigte Aufgaben, Sicherheit, Schutz vor dem Finanzamt etc.), damit sie mir – freiwillig – mehr von dem geben, was ich will.9) Mitarbeiter und Mandanten haben jeden Tag die Wahl, die Kanzlei zu wechseln. So wie auch Inhaber jeden Tag die Wahl haben, sich für oder gegen einen Mitarbeiter oder Mandanten zu entscheiden. Gutes Management stellt den Menschen in den Mittelpunkt, sodass er sich täglich, als Mitarbeiter oder Mandant, für die Kanzlei entscheidet. Gutes Management kann also gar nicht unmenschlich sein.

15Gutes Management bedeutet, wirksam zu sein. Das heißt, von Zielen zu Resultaten zu gelangen. Zum Menschsein gehört es nämlich, zu wachsen, sich zu entwickeln, sich etwas vorzunehmen und Vorhaben zu realisieren. Mögen diese Merkmale in der Alltagsroutine ab und an in Vergessenheit geraten, sie sind Teil des Lebens.

Und das Beste ist, dass die Grundlagen guten Managements erlernt werden können. Der Kern der Führungsaufgaben besteht auf der Basis einiger weniger Grundsätze aus klar abgrenzbaren Aufgaben, die mit den bekannten Werkzeugen umgesetzt werden.10) Fakt ist aber, dass Führungskräfte in Steuerberatungsunternehmen auf Managementaufgaben einfach zu wenig vorbereitet sind. Die Ausbildung zum Steuerberater sieht den Erwerb von Managementkompetenzen nicht vor. Das ist bedauerlich, denn viele Fehlentwicklungen in Kanzleien könnten allein dadurch vermieden werden, dass sich Führungskräfte (Inhaber, Partner und Teamleiter) mit den Grundlagen guten Managements befassten.

„Management handelt von Menschen. Seine Aufgabe ist es, Menschen zu ermöglichen, gemeinsam Leistung zu erbringen, Stärken zu nutzen und Schwächen zu kompensieren …”11) So beginnt Peter Drucker, der Begründer der modernen Managementlehre, seine Definition des Begriffs „Management”.

3. Wer ist wichtiger – Mandanten oder Mitarbeiter?

16Zwei Menschengruppen sind für den Erfolg einer Steuerberatungskanzlei entscheidend: Mandanten und Mitarbeiter. Alle anderen mit der Kanzlei verbundenen Menschen, wie Lieferanten, Kooperationspartner, Behörden etc. spielen – langfristig betrachtet – eine untergeordnete Rolle12).

17Bevor wir der Frage nachgehen, wer für den Erfolg der Kanzlei wichtiger ist, der Mandant oder der Mitarbeiter, möchte ich noch kurz auf die Bedeutung koordinierten Handelns in solchen Steuerberatungspraxen eingehen, die partnerschaftlich von mehreren Berufsträgern geführt werden. Die erste Konsequenz der Ausgangsthese „Quelle Mensch”13) lautet für solche Konstellationen: Wenn wir (Partner) im Leben „mehr” (von was auch immer) erhalten möchten, müssen wir (Partner) anderen Menschen mehr von dem geben, was sie wollen, damit sie uns – freiwillig – mehr von dem geben, was wir wollen.

Gibt es in einem beruflichen Zusammenschluss mehrerer Berufsträger bei den Kanzleizielen keine gemeinsame Grundüberzeugung der Partner,14) sondern nur mehrere „ich’s”, aber kein „wir”, werden nach den Erfahrungen meiner beruflichen Beratungspraxis alle Initiativen und Maßnahmen zu Mitarbeiterführung, Mandantenbegeisterung, Qualitätssicherung etc. wirkungslos verpuffen. Unstimmigkeiten über die Kanzleistrategie, versteckte und offene Rivalitäten, unterschiedliches Führungsverständnis sowie mangelnde Kommunikation zwischen Partnern bedeuten, dass die positiven Effekte der „Quelle Mensch” nicht realisierbar sind. Denn es fehlt ein entscheidender Erfolgsfaktor: Wissen, was man will.15) Die Folge sind unausgeschöpfte Potenziale. Die Defizite werden – meist noch über Jahre – durch passable Betriebsergebnisse verdeckt. Die Lang­zeitwirkung eines fehlenden Grundkonsenses ist jedoch verheerend: Die Symptome der bestehende Probleme können zwar behandelt werden, die Probleme selbst bleiben jedoch ungelöst. Die Klärung der gegenseitigen Erwartungen, das Finden gemeinsamer Ziele und die Übereinkunft aller Partner, hart an der Umsetzung der gemeinsam gefundenen Ziele zu arbeiten, sind die Grundvoraussetzungen für alles andere. Erst dann, wenn diese gemeinsame Basis geschaffen ist, stellt sich die Frage: Wer ist wichtiger, der Mandant oder der Mitarbeiter?

18Rufen Sie sich bitte folgende Situationen ins Gedächtnis, die Ihnen aus dem Kanzleialltag vertraut sind: Ein Mitarbeiter möchte ein Gespräch mit Ihnen. Zum gleichen Termin wünscht ein Mandant eine Besprechung. Eine wichtige Fortbildungsveranstaltung für einen Mitarbeiter steht an. In derselben Woche läuft die Frist für die Fertigstellung eines wichtigen Mandantenprojekts ab, das dieser Mitarbeiter bearbeitet hat. Genau zum Zeitpunkt des geplanten Kanzleimeetings mit dem Team besteht ein Mandant auf einem Gesprächstermin mit Ihnen. Wie entscheiden Sie sich in diesen drei Alltagssituationen?

Ich beobachte hierzu immer wieder, dass bei Terminkollisionen Mandantenbelange über die Mitarbeiteranliegen gestellt werden. Das hat natürlich gute Gründe. Da ist zum einen der Honoraraspekt, zum anderen der Gesichtspunkt der Mandantenzufriedenheit. Vor diesem Hintergrund, so wird unterstellt, habe auch der Mitarbeiter für eine Priorisierung der Mandanteninteressen Verständnis. Kurzfristig betrachtet mag diese Sicht auch zutreffend sein, langfristig allerdings nicht. Jene Menschen, die die Kanzlei bezahlt (Mitarbeiter), sind perspektivisch betrachtet wichtiger, als jene Menschen, die die Kanzlei bezahlen (Mandanten).

Mitarbeiterorientierung kommtalso vor Mandantenorientierung. Denn durch die Mitarbeiterorientierung schafft die Kanzlei erst die Voraussetzungen für eine Mandantenorientierung. Wie können Mitarbeiter dauerhaft Mandanten begeistern, wenn Sie nicht von der eigenen Kanzlei (ihrem Vorgesetzten, dem Inhaber, den Partnern) und deren Leistungen restlos überzeugt sind? Erst der radikale Fokus auf die Mitarbeiterentwicklung schafft die Voraussetzungen dafür, weitere und vor allem attraktive Mandanten zu gewinnen. Ohne Mitarbeiterentwicklung läuft jegliche Kanzleientwicklung ins Leere.

19Sie zweifeln? Sie sind unsicher? Bisher waren die Mandanten Ihre Top-Priorität? Machen Sie mit mir bitte ein Gedankenexperiment: Bevor Sie nun weiter lesen, nehmen Sie sich eine Minute Zeit, um darüber nachzudenken, wer Ihr Top-Mandant, also die echte Nummer eins ist, und was Sie für ihn jetzt schon tun bzw. in Zukunft noch tun könnten.

Zum zweiten Teil der Frage, also den derzeitigen und möglichen Maßnahmen, könnten Ihnen spontan die folgenden Überlegungen in den Sinn kommen:

Sich regelmäßig Zeit für den Mandanten reservieren

Sofort reagieren, wenn ein Problem auftaucht

Alle betroffenen Mitarbeiter über wichtige Änderungen beim Mandanten informieren

Aktiv auf den Mandanten zugehen

Den Jahresabschluss unmittelbar nach dem Bilanzstichtag erstellen

Nicht nur steuerliche Bereiche abdecken, sondern umfassend beraten

Kontinuierliche Begleitung und Unterstützung des Mandanten durch Planung und Abweichungsanalysen

Besprechungen schriftlich dokumentieren und immer wieder wegen der Umsetzung nachfragen

Vereinbarte Termine und besprochene Maßnahmen hundertprozentig einhalten

Besondere Umgangsform bzw. Kommunikation pflegen

Erfolge gemeinsam feiern

Ihnen werden sicher noch eine Reihe weiterer Maßnahmen eingefallen sein. Würde man ein paar Minuten Zeit investieren, dann ließe sich die Liste um dutzende Punkte verlängern.

20Kommen wir jetzt zum ersten Teil der Frage zurück: „Wer ist Ihr Top-Mandant?”. Ohne Ihre Mandantenliste zu kennen, kann ich Ihnen Ihren Top-Mandanten namentlich nennen. Mit hellseherischen Fähigkeiten hat das nichts zu tun, eher schon mit realistischer Erfolgsorientierung: Der Top-Mandant Ihrer Kanzlei, also das Unternehmen, das am meisten zu Ihrem Erfolg beiträgt, ist Ihre eigene Kanzlei. Das Ergebnis mag Sie verblüffen, da Ihre Kanzlei in der ABC-Analyse der Mandanten nicht erwähnt wird. Setzen Sie mit mir dennoch das Gedankenexperiment fort, was es für Ihren Erfolg bedeuten würde, wenn Sie Ihre Kanzlei als Ihren Top-Mandanten sähen und entsprechend behandeln würden.

Stellen Sie sich vor, die oben beschriebenen Maßnahmen würden Ihrer Kanzlei zugute kommen. Gleich, ob Sie noch weitere Punkte in den Maßnahmenkatalog aufgenommen haben oder nicht, allein die Tatsache, dass Sie die Entwicklung Ihres Teams mit der Verlässlichkeit, Präzision, Verbindlichkeit, Professionalität und Konsequenz verfolgen, die Sie bei der Betreuung Ihres besten Mandanten an den Tag legen, würde entscheidende Veränderungen bewirken. Ihre Kanzlei ist das für Sie wichtigste Unternehmen. Und Ihre Mitarbeiter sind die wichtigsten Menschen, da sie die Treiber des Kanzleierfolgs sind. Sie gehören in Ihren Fokus!

4. Was Mitarbeiter wirklich wollen

21”Mehr Geld!”, ist im ersten Impuls oft die Antwort von Führungskräften auf die Frage „Was wollen Mitarbeiter wirklich?”. Mag Ihnen diese Reaktion möglicherweise auch auf der Zunge liegen, halten Sie kurz inne. Denn diese Antwort ist verkürzend, zynisch, fast menschenverachtend. Leider höre ich sie jedoch immer wieder in Führungskräftetrainings. Noch dazu mit einem leicht sarkastischen Unterton, in dem viel Frustration über wenig engagierte und unmotivierte Mitarbeiter mitschwingt. Statt einen Vorwurf an die Adresse Ihrer Mitarbeiter zu richten, machen Sie sich bitte klar, was diese Antwort bedeutet, wenn man sie mit der Elle der Prinzipien eines guten Managements misst, nämlich dies:16) Es ist dem Inhaber, den Partnern bzw. den Führungskräften nicht gelungen, einen attraktiven Arbeitsplatz zu schaffen und allein aus diesem Grund reduziert der Mitarbeiter seine ambitionierten beruflichen Ziele auf den Wunsch, „dass dann aber (wenn schon sonst nichts passt) wenigstens das Gehalt stimmen muss”. Bei Ihnen müssten in einer derartigen Situation alle Alarmglocken schrillen. Die Zukunft der Kanzlei ist in Gefahr!

22Der dauerhafte zukünftige Erfolg einer Steuerberatungskanzlei hängt davon ab, ob sie für die engagierten und klügsten Köpfe in ihrer Region attraktiv ist. Landen die besten Schulabgänger, Studenten, wechselbereiten Mitarbeiter und Wiedereinsteiger bei Ihnen oder bei der Konkurrenz? Nur dann, wenn Sie beim Kampf um die Besten die Nase vorn haben, ist nachhaltiges und dauerhaftes Wachstum für Ihre Kanzlei garantiert. Und vergegenwärtigen Sie sich außerdem, dass Sie bei diesem Wettkampf nicht nur mit anderen Steuerberatungspraxen konkurrieren, sondern auch mit den besten in Ihrer Region ansässigen Unternehmen aus anderen Branchen.

23Was einen attraktiven Arbeitsplatz ausmacht, ist fundiert erforscht. Sie können inzwischen testen, wie gut Ihre Kanzlei bei den Dimensionen eines Great Place to Work® abschneidet.17) Mittels Fragebögen bzw. Interviews wird die Meinung Ihres Teams zu den Dimensionen Vertrauen, das sich aus Glaubwür­digkeit, Respekt und Fairness zusammensetzt, sowie zu Stolz und Teamorientierung erhoben. Die unter den genannten Internetadressen verwendeten Definitionen der einzelnen Dimensionen eines großartigen Arbeitsplatzes geben ausgezeichnete Hinweise darauf, was eine Kanzlei tun kann, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein:

Glaubwürdigkeit

Glaubwürdigkeit bedeutet, dass die Führungskräfte regelmäßig den Mitarbeitern die Richtung und die Pläne des Unternehmens mitteilen – sowie die Ideen der Mitarbeiter erfragen und mit einbeziehen. Zur Glaubwürdigkeit gehört auch die effektive und effiziente Koordination von Menschen und Ressourcen, so dass die Mitarbeiter jederzeit wissen, wie ihre Tätigkeit die Ziele des Unternehmens beeinflusst. Was zählt ist zudem die Integrität, die das Management in das Unternehmen einbringt. Um glaubwürdig zu sein, müssen den Worten Taten folgen.

Respekt

Respekt bedeutet, Mitarbeitern die Ausstattung, die Ressourcen und Schulungen zu bieten, die sie benötigen, um ihre Arbeit zu leisten. Dies erfordert, gute Arbeit und zusätzlichen Einsatz anzuerkennen. Respekt schließt ein, dass man die Mitarbeiter einbezieht und zu Partnern in Unternehmensangelegenheiten macht, einen Geist der Zusammenarbeit über alle Abteilungen hinweg entwickelt und ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld schafft.

Fairness

In einer fairen Organisation wird der wirtschaftliche Erfolg durch Vergütungsprogramme und Sonderleistungen ausgewogen verteilt. Jeder erhält eine gerechte Chance auf Anerkennung. Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen werden unvoreingenommen getroffen, Arbeitsplätze sind frei von jeglicher Diskriminierung, mit klaren Verfahren zur Beschwerde und Behandlung von Unstimmigkeiten. Um fair zu sein, muss man gerecht sein.

Stolz und Teamorientierung

Die letzten zwei Dimensionen des Modells berücksichtigen die Beziehungen am Arbeitsplatz zwischen Mitarbeitern und ihrer Arbeitstätigkeit sowie dem Unternehmen bzw. der Organisation (Stolz) und zwischen Mitarbeitern untereinander (Teamorientierung).

Bei der Entwicklung zu einem ausgezeichneten Arbeitgeber verblasst die strikte Trennung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Der Arbeitsplatz wird zu einer Gemeinschaft. Die Mitarbeiter sind stolz auf ihre Tätigkeit, auf ihr Team und auf ihr Unternehmen. Sie erleben, dass sie bei ihrer Arbeit „sie selbst” sein können. Sie feiern die Erfolge ihrer Kollegen und kooperieren mit anderen in der ganzen Organisation. Die Menschen haben Freude an ihrer Arbeit – und an den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten – in einer tiefen und andauernden Weise. Sie bleiben dem Unternehmen eng verbunden.

24Die vom Great Place to Work® für die Mitarbeiterzufriedenheit identifizierten Dimensionen werden auch in anderen Studien als Erfolgsfaktoren genannt. Die Gallup-Organisation18) und der ehemalige Harvard Business School Professor David Maister19) kommen bei Ihren Forschungen – wenn auch aus einem anderen Blickwinkel – zu verblüffend ähnlichen Ergebnissen. Sie betrachten den Zusammenhang zwischen Mitarbeitermeinungen zu Führungsfragen und der Profitabilität des Unternehmens und stellen dabei eindeutige wechselseitige Abhängigkeiten fest. Alle hier genannten Untersuchungen und Studien ziehen eine gemeinsame Schlussfolgerung: Der direkte Vorgesetzte ist der wichtigste Faktor für die Mitarbeiterzufriedenheit. Handelt er nach den beschriebenen Kriterien erfolgreicher Mitarbeiterführung, so stellt sich der Erfolg des Unternehmens als eine logische Folge seines Tuns ein. Nichts bestimmt das Engagement und die Motivation des Mitarbeiters mehr als die Person, die ihn führt.

So hilfreich und nützlich diese Erkenntnisse zur Mitarbeiterzufriedenheit unter dem Gesichtspunkt der These „Quelle Mensch” unzweifelhaft sind, zwei Fragen sind noch offen: Erstens, wie beantworten engagierte Mitarbeiter die Frage nach der Attraktivität des Arbeitsplatzes? In den Studien sind immer die Meinungen aller Mitarbeiter eingeflossen. „Ticken” Top-Mitarbeiter etwa anders als der Durchschnitt? Und zweitens, sind die Ergebnisse der Studien überhaupt in dem Sinne verallgemeinerungsfähig, dass sie als verbindlicher Maßstab für die Wünsche und Vorstellungen eines beliebigen Mitarbeiters geeignet sind?20)

25Zur ersten Frage, ob der engagierte Mitarbeiter Führung anders versteht als der durchschnittliche Mitarbeiter, kann ich keine empirischen Grundlagen anbieten, aber eigene Beobachtungen und Wahrnehmungen schildern. In der Vorbereitung einer Veranstaltung für Führungskräfte in der Seminarreihe „Kanzlei.Management.Forum” bat ich meine Lebenspartnerin Christine, die damals in einem Team von fünf Mitarbeiterinnen hoch engagiert an der Entwicklung von Projekten arbeitete, sie sollte mir einfach „frei von der Leber weg” auflisten, was Sie sich von ihrem Vorgesetzten wünscht.

26Das Ergebnis ihrer Arbeit ist äußerst aufschlussreich und ich gebe Ihnen den Anforderungskatalog, den ich „Liste Christine” nenne, 1:1 weiter:

Ich wünsche mir von meinem Vorgesetzen, dass …

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Langfristigkeit

er eine Vision für das Unternehmen hat.

er mir vermittelt, welche Wege das Unternehmen aus seiner Sicht in Zukunft gehen will.

er mir vermittelt, welche Strategie das Unternehmen insgesamt verfolgt.

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Verbindlichkeit

er mir konkret vermittelt, welches Produkt bzw. welche Dienstleistung das Unternehmen derzeit seinen Kunden anbietet.

er mir vermittelt, was davon konkret mein Anteil der Aufgabe ist.

er mich auffordert, bei der Entwicklung des Unternehmens mitzudenken und mitzuarbeiten, aber nicht als zusätzliche Freizeitbeschäftigung, sondern dass das zu meinen definierten Arbeitsaufgaben zählt. Somit erwartet, gehört, evaluiert und belohnt wird.

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Vertrauen

er mir für die Erfüllung von Arbeitsaufgaben einen Spielraum erlaubt, den ich selber gestalte, verantworte und kontrolliere. Immer in Abhängigkeit zu der konkret definierten Gesamtausrichtung des Unternehmens.

er mir größtmögliche Autonomie zugesteht. Aber nicht nur in Bereichen, die für ihn angenehm sind, wenn er sie los ist, sondern auch in Bereichen, die für ihn, wenn ich sie als Mitarbeiter autonom löse, auch bedeuten, dass seine Kontrollmacht beschnitten wird. Dafür erwarte ich mir Regeln und Strukturen, die derart klar kommunizierbar sind, dass ein Hintergehen so offensichtlich ist, dass es nicht vorkommen wird. Meine Bindung an das Unternehmen hängt dann von meiner eigenen Selbstverpflichtung ab und nicht von der (Un-)Möglichkeit zu durchgehender Kontrolle.

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Zeit

ich gehört werde, wenn Schwierigkeiten und Probleme auftauchen und dann gemeinsam nach Lösungswegen gesucht wird, um die Situation konstruktiv zu lösen. Auf Beschwichtigungen und Vertröstungen kann ich verzichten. Wenn ein gegenseitig respektvolles und achtsames Verhältnis besteht, wird dies ohnehin nicht vorkommen. Ich möchte mich ernst genommen fühlen und nicht jedes Mal erst um Aufmerksamkeit kämpfen müssen.

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Transparenz

er seine Vorhaben für das Unternehmen transparent hält, damit ich meinen Beitrag konstruktiv dazu leisten kann. Wenn ich nicht weiß, wohin es gehen soll, wie soll ich dann (Lösungs-)Wege entwickeln oder überhaupt einen Beitrag dazu leisten können?

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Kompetenz

er Führung als sein Kerngeschäft versteht.

er für sein Kerngeschäft ausreichend kompetent ist.

auch er sich ständig weiterbildet und weiterentwickelt.

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Verlässlichkeit

er Entscheidungen trifft und diese mit Energie füllt. Ein ständiges abschwächen oder umjustieren bei den geringsten Zweifeln oder Schwierigkeiten ist für mich bei der Arbeit, als ob man mir den Wind aus den Segeln nehmen würde oder ein Gedankengebäude – im wahrsten Sinne ständig – unterhöhlen würde.

er bei Fehlern oder unbeabsichtigten Missgeschicken hinter mir steht. Er weiß, dass niemand absichtlich Fehler macht – aber Fehler zu machen ist menschlich und Perfektion ist ein ständiger Prozess des sich Entwickelns.

er sich auch vor mich stellt, wenn es gilt, insbesondere unberechtigte Angriffe von außen abzuwehren.

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Abgrenzung

er meine privaten und persönlichen Grenzen respektiert, was allerdings keineswegs bedeuten soll, dass es eine messerscharfe Trennung zwischen privat und beruflich geben muss.

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Verbindlichkeit

er getroffene Vereinbarung einhält. Dabei geht es um so „banale” Dinge wie Arbeitszeiten, Urlaubszeiten, Lohnvereinbarungen, Arbeitsaufteilungen … ganz Alltägliches und auch höchst Individuelles wie Zusagen über Beförderungen, individuelle Fortbildungsmaßnahmen usw.

er Arbeitsaufgaben, die er aus gemeinsamen Besprechungen heraus übernimmt, auch tatsächlich erfüllt.

er Gespräche, die er zusagt, auch tatsächlich führt.

Verhandlungen, die er und nur er auf seiner Ebene führen kann, führt und auch zu einem Abschluss bringt.

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Förderung

er an meiner beruflichen Weiterentwicklung soweit interessiert ist, wie es in den Bereich als Führungskraft eines Unternehmens fällt, Weiterbildung und Weiterentwicklung daher nur ein gemeinsames Interesse sein kann.

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Forderung und Herausforderung

er meine Stärken kennt und diese herausfordert. Mitarbeitergespräche oder Karrieregespräche sind dafür nur ein Instrument.

er klare Forderungen an mich als Mitarbeiter stellt und nicht in „man sollte” oder „wir könnten” Form kommuniziert.

er es als selbstverständlich ansieht, dass delegierte Arbeit auch konstruktives Feedback braucht. Darunter verstehe ich Kritik, die mir als Mitarbeiter hilft, mich weiter zu entwickeln. Wie soll ich sonst unterscheiden können, ob ich das Geforderte erfüllen kann und für eine Herausforderung die nötigen Kompetenzen besitze?

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Bestimmtheit und Unbestimmtheit

er Planbares in einem beruflichen Alltag, der voll von Unbestimmtheit ist, bestimmt und fixiert.

er langfristige Planung und Strategie als Kernkompetenz einer Führungsperson versteht.

27Die „Liste Christine” ist eine Fundgrube für alle, die an erfolgreicher Führungsarbeit interessiert sind. Überprüfen Sie in Ihrem Arbeitsalltag immer wieder, ob Sie die genannten Kriterien ernst nehmen. Sicher ist zudem eines: Nicht nur Christine hat derartige Wünsche an ihren Vorgesetzen, Ihre besten Mitarbeiter denken ähnlich! Meine Erfahrung ist, dass Leistungsträger in der Kanzlei die Messlatte für die Attraktivität des Arbeitsplatzes deutlich höher legen, als die übrigen Mitarbeiter. Um Spitzenleute zu gewinnen und zu halten, sind Führungskräfte noch mehr gefordert, als es die dargestellten Kriterien für die Attraktivität des Arbeitsplatzes auf den ersten Blick erkennen lassen.21)

„Wir sind doch nicht bei „Wünsch-Dir-Was” (Viele Leser werden sich noch an diese legendäre TV-Spielshow aus den 70ger Jahren erinnern.), könnte Ihr erster Gedanke sein. Sie haben natürlich Recht. Es geht nicht nur darum, dass der Mitarbeiter seine Wünsche definiert. Genauso wie der Mitarbeiter Wünsche äußert und Anforderungen stellt, sollten Sie als Kanzleiinhaber, Partner oder Führungskraft Wünsche – genauer: Ziele – verfolgen. Das sind die bereits beschriebenen Konsequenzen der Ausgangsthese „Quelle Mensch”: Sie müssen wissen, was Sie wollen.22) Mitarbeiter werden Ihnen allerdings eher dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen, wenn sie wissen, dass Sie deren Ziele im Blick haben.

28Die zweite der oben genannten offenen Fragen, nämlich ob die Erkenntnisse der Studienallgemeine Gültigkeit für jeden Mitarbeiter haben oder individuelle – auf den einzelnen Mitarbeiter bezogene – Unterschiede eine Verallgemeinerung nicht zulassen,23) möchte ich folgendermaßen beantworten: Wie motiviert man Mitarbeiter? Jeder möchte das wissen. Doch es kann keine zufriedenstellende Antwort auf die Frage geben, weil die Frage falsch gestellt ist. Als Führungskraft interessiert es mich nicht, wie man Mitarbeiter im Allgemeinen motiviert. Was mich brennend beschäftigt, ist die Frage, was jene Mitarbeiter motiviert, die ich führe. Das herauszufinden, ist schwierig genug.

Auch die Hinweise in den Studien zu motivationsfördernden bzw. -hindernden Kriterien ersparen es einer Führungskraft nicht, sich intensiv mit der individuellen Motivationsstruktur jedes einzelnen Mitarbeiters auseinanderzusetzen. Nach Ansicht des US-amerikanischen Verhaltensforschers Steven Reiss hat jeder Mensch sein eigenes Motivationsprofil.24) Die Erkenntnisse der Forschungen mögen daher den eigenen Blick schärfen. Ohne intensive Kommunikation, wie z. B. regelmäßige Mitarbeitergespräche, und ohne kontinuierliche Beobachtung des Verhaltens des Mitarbeiters ist es jedoch so gut wie unmöglich, zu wissen, was der einzelne Mitarbeiter wirklich will. Diese Herausforderung lässt sich nur durch harte Führungsarbeit bewältigen. Schnell- und Patentlösungen funktionieren hier nicht.

Nehmen Sie die Herausforderung an. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern über deren Erwartungen. Hören Sie gut zu. Beobachten Sie Ihre Mitarbeiter. Zeigen Sie, dass Sie bereit sind, das der Kanzlei Mögliche zu tun, damit der Mitarbeiter das erreichen kann, was er sich als Ziel gesetzt hat. Diese Führungsarbeit zahlt sich aus: Sie schaffen ein Team, das sich für die Erreichung der Kanzleiziele einsetzt, weil es weiß, dass jeder einzelne Mitarbeiter damit auch seinen eigenen Zielen näher kommt. Nutzen Sie die Mechanismen der „Quelle Mensch”.

29Aus allem zu schließen, dass Geld für die Attraktivität des Arbeitsplatzes gar keine Rolle spielt, wäre falsch. Das Gehalt ist ein wesentlicher Faktor, allerdings ein so genannter Hygienefaktor. Ohne marktkonforme Bezahlung geht nichts. Branchenübliche Gehälter sind eine Grundvoraussetzung. Die erfolg­reichsten Kanzleien bezahlen ihre Mitarbeiter besser als der Durchschnitt. Und die besten Mitarbeiter verdienen – hoffentlich – besser als der Durchschnitt. Auf Dauer werden Sie Ihre Top-Mitarbeiter aber nicht über das Geld halten können. Mittelmäßige und unterdurchschnittliche Mitarbeiter bleiben wegen des Geldes, weil sie anderswo nicht so viel verdienen können. Bezahlen Sie Ihre guten Leute gut und tun Sie dann alles, damit sie das Gehalt vergessen. Die Kanzlei existiert, um den Mitarbeitern zu helfen erfolgreich zu sein – und nicht umgekehrt!

5. Was Mandanten wirklich wollen

30Jeder ist in vielfältiger Weise Kunde von Dienstleistungsunternehmen. Wir können uns daher sehr gut in Lage des Mandanten versetzen. Unsere Wünsche an den Arzt, Architekten, Versicherungsberater, Rechtsanwalt, Werbegrafiker, IT-Betreuer etc. unterscheiden sich nicht von den Anforderungen des Mandanten an „seinen” Steuerberater. Die genannten Berufsgruppen sind nicht unbedingt Vorbilder in Sachen Kundenorientierung. Das ist auch nicht der entscheidende Punkt. Wesentlich ist, dass wir als Kunden sofort den Unterschied zwischen Durchschnittlichkeit und Spitzenleistung erkennen und spüren.

Zu wissen, was Mandanten wirklich wollen, ist so betrachtet ziemlich einfach. Denn Mandantenorientierung ist kein Geheimcode, der erst entschlüsselt werden muss. Unsere eigenen Alltagserfahrungen mit Dienstleistern aus anderen Branchen weisen den richtigen Weg. Diskutieren Sie deshalb mit Ihren Mitarbeitern die Frage, was sie an Ärzten stört und was sie sich von ihnen wünschen. Sie werden verlässlich viele Ideen erhalten, die auch in Ihrer Kanzlei sofort realisierbar sind. Die meisten dieser Ideen werden nicht neu für Sie sein. Im Gegenteil, es sind meist „alte Hüte”. Die Erfahrung zeigt, dass der Gesichtspunkt der Mandantenorientierung im Alltagsgeschäft leicht in Vergessenheit gerät, wenn man ihn sich nicht immer wieder ins Gedächtnis ruft.

31Diese Appellfunktion erfüllen nach meiner Einschätzung die turnusmäßig wiederholten flächendeckenden Studien zu den Mandantenwünschen im Steuerberatungsbereich. Sie sollen Steuerberater an die Bedeutung der Mandantenorientierung erinnern, weil dieser Aspekt im Alltagsgeschäft oft untergeht. Mandantenbefragungen liefern seit Jahren keine Überraschungen mehr und bestätigen jedes Mal aufs Neue unsere eigenen Wünsche als Kunden in anderen Dienstleistungsbranchen. Die Erkenntnisse aus Mandantenstudien liegen oft an der Schmerzgrenze, so offensichtlich zutreffend sind ihre Ergebnisse:

” … Der Wunsch-Steuerberater der befragten Mandanten ist laut Studie zuverlässig und für sie gut erreichbar, er nimmt sich für sie angemessen Zeit und unterbreitet von sich aus sinnvolle Lösungsvorschläge, die er verständlich und prägnant erklärt. Mandanten schätzen es auch, wenn Steuerberater und ihr Team es verstehen, eine freundliche, zuvorkommende Atmosphäre in der Kanzlei herzustellen …”25)

Das zu lesen, muss jeden Steuerberater bis ins Mark treffen. Ist es tatsächlich so einfach, der Wunsch-Steuerberater zu sein? Sind die Ansprüche der Mandanten tatsächlich so banal, trivial und offensichtlich? Ja, das sind sie, wie alle Untersuchungen zeigen.

32Bei der laufenden Zusammenarbeit mit dem Bestandsmandanten etwa steht die „persönliche Betreuung” an der Spitze der wichtigsten Merkmale eines Steuerberaters,26) gefolgt von den Themen „Erledigungsgeschwindigkeit” und „Termintreue”. Im Entscheidungsprozess für einen Steuerberater kann die persönliche Beziehung hingegen noch keine Rolle spielen, da sie erst durch die Zusammenarbeit geprägt wird. Hier zählen Kommunikationsfähigkeiten, wie Zuhören, auf Wünsche eingehen können und Erfahrung in der jeweiligen Branche. Diese Faktoren sind übrigens regions- und kulturunabhängig. In der US-amerikanischen Untersuchung „How Clients Buy”27) sind die vier topgereihten Entscheidungsfaktoren für einen freiberuflichen Anbieter „Understood my situation and needs”, „Understood my business”, „Proposed financially feasable solution” und „Crafted an appropriate solution to my needs”. Das sind genaue jene Bedürfnisse, nämlich

Verständnis für meine Situation und meine Anliegen,

Verständnis für mein Geschäft bzw. meine Branche,

Vorschlag einer finanziell machbaren Lösung,

Erstellung einer passenden Lösung für mein Anliegen,

die wir selbst als Kunden freiberuflicher Unternehmen haben.

33All diese sofort nachvollziehbaren, verständlichen und daher offensichtlichen Wünsche des Mandanten enthalten eine gemeinsame versteckte Botschaft, die auf die Befriedigung eines Grundbedürfnisses zielt: „Hilf mir, meine Ziele zu erreichen!” Das wird zwar in dieser Form nicht unmittelbar ausgesprochen. Kann es auch nicht, denn die Befragungen zielen vorrangig auf Ersatzkriterien dieses elementaren Bedürfnisses.

Einen Mandant wird dann zum Fan28) oder „Jünger” Ihrer Kanzlei, wenn Sie ihm geholfen haben, seine Ziele zu erreichen. Er wird Sie aktiv weiterempfehlen. Er wird gerne Ihre Honorarnoten bezahlen. Er wird von Ihnen schwärmen, wenn er mit Ihrer Hilfe seine wichtigsten Vorhaben realisiert hat. Er wird das nicht tun, wenn Sie ordentlich, pünktlich und sympathisch seine Steuerfragen klären oder sein Rechnungswesen führen. Hier kommt der entscheidende Punkt im Kontext der „Quelle Mensch”. Erst wenn Sie wissen, was der Mandant wirklich will – und damit sind nicht die gerade beschriebenen Kriterien der Mandantenzufriedenheit gemeint, sondern seine elementaren Bedürfnisse –, haben Sie die Voraussetzung dafür geschaffen, ihn auf seinem Weg ans Ziel zu unterstützen. Quelle für ihn zu sein. Er wird Ihnen daraufhin mit großer Wahrscheinlichkeit mehr von dem geben, was Sie wollen.29)

34Um die individuellen Bedürfnisse des Mandanten, seine innersten Ziele kennen zu lernen, müssen Sie mit ihm intensiv kommunizieren; hier gilt nichts anderes als bei den Mitarbeitern.30) Befragungen geben gute Hinweise, ersetzen jedoch nie das persönliche Gespräch über die Erwartungen des Mandanten.31) Bleiben Sie in diesen Erwartungsgesprächen nicht an der Oberfläche, denn Sie wollen zum Kern der Dinge vorstoßen. Möchte der Mandant eine Lösung, die

die nachhaltigste Wirkung zeigt?

die schnellste Wirkung zeigt?

die geringsten Kosten verursacht?

sich am schnellsten bezahlt macht?

am wenigsten eigenen Einsatz erfordert?

am wenigsten den gewohnten Ablauf stört?

am einfachsten umsetzbar ist?

Schürfen Sie dann noch tiefer. Je mehr Steuerberater und ihre Mitarbeiter über die Anliegen, Ziele und Vorhaben des Mandanten wissen, desto leichter können sie einen Beitrag zur Zielerreichung leisten.

35Diese Mandantengespräche sind ohne Zweifel zeitaufwändig. Sie erfordern kommunikative Fähigkeiten, insbesondere die, Fragen zu stellen und zuhören zu können. Genau diese drei Kriterien,

Zeit investieren,

Fragen stellen und

zuhören können,

gehören zu den Kompetenzen, die typischerweise bei einem Steuerberater, der in erster Linie Fachexperte ist, erst entwickelt werden müssen. Dieses Zeitinvestment rechnet sich. Denn das gekonnte Wechselspiel aus Fragen und Zuhören entscheidet darüber, ob Sie Ihr Ziel erreichen, möglichst viel darüber zu erfahren, was Ihren Mandanten im Innersten bewegt. Wer in einem Gespräch viel redet, dominiert das Gespräch, wer viel fragt, führt es. Redet überwiegend der Mandant, sind Sie auf dem richtigen Weg. Reden überwiegend Sie, läuft etwas falsch. Beim Reden erfährt man selten etwas Neues.