Strategisches Marketing E-Book

Peter Kürble

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 349

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Das strategische Marketing zielt - im Gegensatz zum operativen - auf die Gewinnung und Erhaltung dauerhafter Wettbewerbsvorteile. In einem sehr dynamischen Wettbewerbsumfeld, getrieben von immer stärker individualisierten Kundenbedürfnissen, lassen sich Wettbewerbsvorteile nur noch erzielen, wenn sich Unternehmen intensiv an ihren Zielgruppen orientieren. Das Lehrbuch stellt strategische Instrumente vor, die einer solchen Bedürfnisorientierung folgen (Effektivitätskriterium), ohne ökonomische Notwendigkeiten unberücksichtigt zu lassen (Effizienzkriterium). Das Lehrbuch ist auf Bachelor-Lehrveranstaltungen zugeschnitten, kompakt und praxisorientiert geschrieben und dennoch wissenschaftlich fundiert.

Leseprobe

BWL Bachelor Basicsherausgegeben von Horst Peters

Peter Kürble, Julia Naskrent, Julia Römhild

Strategisches Marketing

Eine kundenorientierte Perspektive

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2023

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-037404-1

E-Book-Formate:

pdf:      ISBN 978-3-17-037405-8

epub:   ISBN 978-3-17-037406-5

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Inhaltsverzeichnis

Geleitwort des Herausgebers

1      Einleitung

Peter Kürble

Literatur

2      Strategisches Marketing – eine Einordnung sowie eine Abgrenzung von strategischem Management

Julia Naskrent und Nicole Hücker

2.1      Einführung

2.2      Abgrenzung

2.2.1      Ausrichtung und Elemente des strategischen Managements

2.2.1.1      Unternehmensorientierung

2.2.1.2      Marktorientierung

2.2.2      Überblick über Aufgaben des strategischen Managements vs. strategischen Marketings

2.2.3      Abriss über die Entwicklung der Markt- und Ressourcen-Orientierung

2.3      Strategische Analysen als Informationsgrundlage

2.3.1      Unternehmensbezogene Analysen

2.3.1.1      Resource-based View der Potenzial-Analyse

2.3.1.1.1      Kernkompetenzanalyse

2.3.1.1.2      Knowledge-based View

2.3.1.2      Analysen zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen

2.3.1.2.1      VRIO Rahmen

2.3.1.2.2      Ressourcen- und Fähigkeiten-Portfolio

2.3.2      Marktbezogene Analysen

2.3.2.1      Strategische Umweltanalyse

2.3.2.2      Branchen- und Marktanalyse

2.3.3      SWOT als Perspektiven vereinende Analyse

2.4      Strategische Entscheidungen

2.4.1      Gestaltung des Geschäftsfeld-Portfolios

2.4.2      Marktabdeckungsstrategien

2.4.3      Entwicklungsoptionen

2.5      Nutzenorientierte Marktsegmentierung als Basis der marktorientierten Geschäftsfeldplanung

2.6      Praktisches Beispiel

2.7      Fazit

Literatur

3      Kostenorientierte Präferenzstrategie: Discounting

Peter Kürble

3.1      Hintergrund

3.2      Das Discounting-Modell – monetäre Kosten

3.2.1      Grundlegende Einordnung

3.2.2      Grundlagen des Discounting

3.2.3      Der Kaufentscheidungsprozess

3.2.4      Preisführerschaft und Leistungsvereinfachung als strategische Elemente

3.3      Das Discounting-Modell – nicht-monetäre Kosten

3.3.1      Behavioral Pricing

3.3.2      Wertorientierte Preispolitik

3.4      Fazit

Literatur

4      Kostenorientierte Wertstrategien

Peter Kürble

4.1      Hintergrund

4.2      Voraussetzungen für und Ausprägungen von Wertstrategien

4.2.1      Strategische Auswahlmöglichkeiten und ihre Einflussfaktoren

4.2.1.1      Interpersonelle Bestimmungsfaktoren

4.2.1.2      Intrapersonelle Bestimmungsfaktoren

4.2.1.3      Kaufentscheidungsprozesse

4.3      Kosten

4.3.1      Komparativer Kostenvorteil (KKV)

4.3.2      Nicht-monetäre Kosten

4.3.3      Kostenorientierte Wertstrategien

4.4      Praktisches Beispiel

4.5      Fazit

Literatur

5      Wertstrategien bei Dienstleistungen

Peter Kürble

5.1      Hintergrund

5.2      Dienstleistungen

5.2.1      Aktuelle wirtschaftliche Bedeutung

5.2.2      Definition und Abgrenzung

5.3      Wertstrategien

5.3.1      Definition und Abgrenzung

5.3.2      Präferenzen

5.3.3      Werte

5.3.4      Marken

5.3.5      Wertstrategien

5.4      Ausstattungspolitik

5.4.1      Definition und Abgrenzung

5.4.2      Ziel

5.4.3      Dimensionen

5.4.3.1      Das äußere Erscheinungsbild

5.4.3.2      Das innere Erscheinungsbild

5.4.4      Anwendung auf die Zielgruppe der LOHAS

5.4.4.1      Definition und Abgrenzung

5.4.4.2      Kaufverhalten

5.4.4.3      Ausstattungselemente

5.5      Fazit

Literatur

6      Designorientierte Wertstrategien

Julia Römhild

6.1      Hintergrund

6.2      Konzeptionelle Grundlagen designorientierter Wertstrategien

6.2.1      Strategische Einordnung

6.2.2      Käuferverhalten

6.2.3      Luxus- und Premiumprodukte

6.3      Bausteine designorientierter Wertstrategien

6.3.1      Produkt

6.3.2      Marke

6.3.3      Innovation

6.3.4      Preis

6.3.5      Kommunikation

6.4      Fallbeispiel

6.5      Fazit

Literatur

Geleitwort des Herausgebers

Das vorliegende Lehrbuch ist Teil der Lehrbuchreihe BWL Bachelor Basics. Dieses Buch sowie alle anderen Werke der Reihe folgen einem Konzept, das auf die Leserschaft – nämlich Studierende der Wirtschaftswissenschaften – passgenau zugeschnitten ist.

Ziel der Lehrbuchreihe BWL Bachelor Basics ist es, die zu erwerbenden Kompetenzen in einem wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor-Studiengang wissenschaftlich anspruchsvoll, jedoch zugleich anwendungsorientiert und kompakt abzubilden. Dies bedeutet:

•  Ein hoher wissenschaftlicher Anspruch geht einher mit einem gehobenen Qualitätsanspruch an die Werke. Präzise Begriffsbildungen, klare Definitionen, Orientierung an dem aktuellen Stand der Wissenschaft seien hier nur beispielhaft erwähnt. Die Autoren sind ausgewiesene Wissenschaftler und Experten auf ihrem Gebiet. Die Reihe will sich damit bewusst abgrenzen von einschlägigen »Praktikerhandbüchern« zweifelhafter Qualität, die dem Leser vorgaukeln, Betriebswirtschaftslehre könnte man durch Abarbeiten von Checklisten erlernen.

•  Zu einer guten Theorie gehört auch die Anwendung der wissenschaftlichen Erkenntnisse, denn Wissenschaft sollte kein intellektueller Selbstzweck sein. Deshalb steht stets auch die Anwendungsorientierung im Fokus. Schließlich verfolgt der Studierende das Ziel, einen berufsqualifizierenden Abschluss zu erwerben. Die Bücher haben diese Maxime im Blick, weshalb jedes Buch neben dem Lehrtext u. a. auch Praxisbeispiele, Übungsaufgaben mit Lösungen sowie weiterführende Literaturhinweise enthält.

•  Zugleich tragen die Werke dem Wunsch des Studierenden Rechnung, die Lehr- und Lerninhalte kompakt darzustellen, Wichtiges zu betonen, weniger Wichtiges wegzulassen und sich dabei auch einer verständlichen Sprache zu bedienen. Der Seitenumfang und das Lesepensum werden dadurch überschaubar. So eignen sich die Bücher der Lehrbuchreihe Bachelor Basics auch hervorragend zum Selbststudium und werden ein wertvoller Begleiter der Lehrmodule sein.

Die Reihe umfasst die curricularen Inhalte eines wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor-Studiums. Sie enthält zum einen die traditionellen volks- und betriebswirtschaftlichen Kernfächer, darüber hinaus jedoch auch Bücher aus angrenzenden Fächern sowie zu überfachlichen Kompetenzen. Um auf neue Themen und Entwicklungen reagieren zu können, wurde die Edition bewusst als offene Reihe konzipiert und die Zahl möglicher Bände nicht nach oben begrenzt.

Die Lehrbuchreihe Bachelor Basics richtet sich im Wesentlichen an Studierende der Wirtschaftswissenschaften an Hochschulen für angewandte Wissenschaften, an dualen Hochschulen, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien und anderen Einrichtungen, die den Anspruch haben, Wirtschaftswissenschaften anwendungsorientiert und zugleich wissenschaftlich anspruchsvoll zu vermitteln. Angesprochen werden aber auch Fach- und Führungskräfte, die im Sinne der beruflichen und wissenschaftlichen Weiterbildung ihr Wissen erweitern oder auffrischen wollen. Als Herausgeber der Lehrbuchreihe möchte ich mich bei allen Autorinnen und Autoren bedanken, die sich für diese Reihe engagieren und einen Beitrag hierzu geleistet haben.

Ich würde mich sehr freuen, wenn das ambitionierte Vorhaben, wissenschaftliche Qualität mit Anwendungsorientierung und einer kompakten, lesefreundlichen und didaktisch an die Bachelor-Studierenschaft abgestimmten Gestaltung zu kombinieren, dem Leser bei der Bewältigung des Bachelor-Lernstoffes hilfreich sein wird und es die Anerkennung und Beachtung erhält, die es meines Erachtens verdient.

Horst Peters

1   Einleitung

Peter Kürble

Ein grundlegendes Buch zum Marketing ist eigentlich nicht mehr nötig. Es gibt zu viele sehr renommierte Autoren und Autorinnen, die dazu herausragende Bücher verfasst haben und deren Aktualisierung durchaus reicht, um sich im Marketing orientieren zu können (hier seien beispielhaft Bruhn 2019, Kotler et al. 2019, Meffert et al. 2018 oder Homburg 2020 genannt).

Deutlich seltener lassen sich Spezialbücher zum Strategischen Marketing finden, beispielsweise hier: Benkenstein (2021), Backhaus und Schneider (2020). Dies hängt sicherlich zum einen damit zusammen, dass in der praktischen Wahrnehmung Marketing, sofern als eine eigene Abteilung in Unternehmen überhaupt existent, eher operativen und oft sogar nur werblichen Charakter hat und zum anderen, dass seine Abgrenzung zum Strategischen Management mitunter recht schwierig zu sein scheint ( Kap. 2). So finden sich sowohl im Strategischen Marketing als auch im Strategischen Management gleiche Analyseinstrumente wieder (z. B. die SWOT-Analyse) und mitunter sind die Strategien auch identisch (z. B. die Ansoff-Matrix) und schließlich werden beide Begriffe, also das Marketing wie das Management, so inflationär gebraucht, dass sich deren eigentliche Bedeutung in der Realität kaum noch identifizieren lässt, u. a. bei Begrifflichkeiten wie Neuro-Marketing: Der Begriff ist zwar griffig und wird in der Praxis gerne angewandt; er ist aber, bei der Berücksichtigung der eigentlichen Definitionen beider Teilbegriffe unsinnig. So wird Marketing als marktorientierte Unternehmensführung definiert, das Präfix Neuro bezeichnet in der Übersetzung letztlich nur den Begriff Nerven. Kenning bezeichnet solche Konstruktionen, ähnlich wie Guerilla-Marketing oder Ambush-Marketing, zu Recht als Misnomer (Kenning 2020, S. 24). Korrekterweise müsste das Neuro-Marketing deswegen Consumer Neuroscience heißen, als »die systematische Integration neurowissenschaftlicher Theorien, Methoden, Konzepte und Erkenntnisse in der Konsumentenverhaltensforschung« (ebenda).

Dass es sich bei Marketing und Management nicht um identische Begriffe handeln kann, sie sogar überschneidungsfrei sein müssen, zeigt sich letztendlich dadurch, dass Literatur zum Marketing-Management (siehe u. a. Voeth, Herbst 2013 oder Armstrong et al. 2019) existiert und Management letztlich als Planung, Durchführung und Kontrolle definiert werden kann und in dieser prozessualen Betrachtung das Marketing-Management die »Erarbeitung, Realisierung und Überprüfung von ganzheitlichen, konsistenten und detaillierten Marketing-Konzeptionen« (Becker 2019, S. 819) beschreibt.

Unstrittig scheint zu sein, dass Marketing auf den unterschiedlichsten Ebenen des Unternehmens als Strategisches Marketing angesiedelt werden kann (Becker 2019, S. 143 f.; Backhaus, Schneider 2020, S. 44 f.), also sowohl auf Corporate-Ebene als auch auf Ebene einer einzelnen Geschäftseinheit oder einer betrieblichen Funktion. Bei der obigen Definition wäre aber auch klar, dass das Marketing einen Dominanzcharakter hat und damit Unternehmensstrategien in erster Linie Marketingstrategien (Becker 2019, S. 144) sein sollten.

Der Ansiedlung auf unterschiedlichen unternehmerischen Ebenen folgend, liegen die Foki dieses Buches zum Strategischen Marketing in den verschiedenen Beiträgen entsprechend unterschiedlich; allen Aufsätzen ist aber gemein, dass sie sich auf den Markt und noch konkreter auf den Kunden beziehen. Es handelt sich also im Meffert’schen Sinne um abnehmergerichtete Marketingstrategien (Meffert 1994, S. 126). Diese Orientierung am Kunden führt zwangsläufig zu der Frage, was aus Kundensicht relevante Entscheidungsfaktoren für den Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung sein können. In einer ersten Annäherung handelt ein Kunde im klassischen ökonomischen Verständnis immer im Sinne der Nutzenmaximierung, wobei der Nutzen als Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung verstanden werden kann. Diesem Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass Menschen in ihrem Handeln von ihren Bedürfnissen geleitet werden. Dies bedeutet nicht automatisch, dass der Idee des rational handelnden Subjekts (homo oeconomicus) gefolgt werden soll, zumal die Erklärungskraft eines in seinen Grundzügen eher tautologischen Konzepts nicht wirklich hoch ist, sondern dass vielmehr davon ausgegangen wird, dass der Kunde als Organismus auf ein Mangelempfinden reagiert, welches ihm selbst mehr oder weniger bewusst ist. Neben dem Nutzen wird der Kunde schließlich versuchen, die mit dem Kauf und Konsum anfallenden Kosten zu antizipieren und beides zueinander ins Verhältnis zu setzen.

Der Unterteilung in Kosten und Nutzen folgend, wird in diesem Buch, nach einem einleitenden Aufsatz (Naskrent, Hücker: »Strategisches Marketing – eine Einordnung und Abgrenzung von strategischem Management«) eine fokussiertere Betrachtung der Kostenseite (Kürble: »Kostenorientierte Präferenzstrategie: Discounting« und Kürble: »Kostenorientierte Wertstrategien: Valuing«) und anschließend der Nutzenseite (Kürble: »Wertstrategien bei Dienstleistungen«, Römhild: »Designorientierte Wertstrategien«) erfolgen. Es wird sich zeigen, dass die Fokussierung interessante Aspekte insbesondere hinsichtlich der bisher in vielen Diskussionen eher vernachlässigten nicht-monetären Kosten deutlich macht. Es sind oft nicht die monetären Kosten, die für den Kunden kaufentscheidungsrelevant sein können, sondern insbesondere, gerade natürlich bei homogenen Gütern, die nicht-monetären Kosten; es ist eben auch entscheidend, wie viel Zeit der Einkauf in Anspruch nimmt (Opportunitätskosten) und die zunehmende Bedeutung des Online-Kaufs hat ihre Begründung nicht zuletzt in der Bequemlichkeit des Kaufentscheidungsprozesses (psychische und physische Kosten).

Schließlich wird hinsichtlich des Nutzenkonzepts beispielhaft bei Dienstleistungen die Bedeutung der Ausstattungspolitik herausgearbeitet und gezeigt, welche Auswirkung u. a. die Verkaufsraumgestaltung aber auch das lokale Umfeld auf die Nutzenempfindungen durch den Kunden haben ( Kap. 5). Die abschließende Schwerpunktsetzung auf das Design hat in einem Zeitalter der immer wichtiger werdenden ästhetischen Bedürfnisse, wie sie schon in der modifizierten Version der Maslow’schen Bedürfniseinteilung Erwähnung finden (Maslow 1971), eine besondere Bedeutung für die (Zusatz-)Nutzeninterpretation durch den Kunden ( Kap. 6). Es lassen sich eine Reihe von Wiederholungen und Ergänzungen zwischen den einzelnen Kapiteln finden, zum Beispiel hinsichtlich der Ausführungen zu den Kaufentscheidungsprozessen. Diese Überschneidungen sind aber gewollt, da es dem Leser ermöglicht werden soll, auch ohne die vorangegangenen Kapitel zu lesen, die jeweils betrachteten Zusammenhänge vollumfänglich erfassen zu können. Letztlich wissen die Autoren aus der eigenen Erfahrung, dass Lehrbücher eher im Känguruh-Verfahren gelesen werden, denn in chronologischer Abfolge.

Die in diesem Buch verfolgte Schreibweise nutzt das generische Maskulinum als einer im wahren Sinne geschlechterneutralen und wertfreien Verwendung maskuliner Substantive oder Pronomen.

Literatur

Armstrong, G.; Keller, K.; Goodman, M.; Brady, M.; Hansen, T.: Marketing Management, 4. Aufl., Pearson, Harlow 2019.

Backhaus, K.; Schneider, H.: Strategisches Marketing, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2020.

Becker, J.: Marketing-Konzeption, 11. Aufl., Vahlen, München 2019.

Benkenstein, M. Brock, C.: Strategisches Marketing: Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, 4. Aufl., Kohlhammer, Stuttgart 2021.

Bruhn, M.: Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, 14. Aufl., Springer Gabler, Wiesbaden 2019.

Kotler, P.; Armstrong, G.; Harris, L. C.; Piercy, N.: Grundlagen des Marketing, 7. Aufl., Pearson, Harlow 2019.

Homburg, C.: Grundlagen des Marketingmanagements: Einführung in Strategie, Instrumente, Umsetzung und Unternehmensführung, 6. Aufl., Springer Gabler, Wiesbaden 2020.

Kenning, P.: Consumer Neuroscience, 2. Aufl., Kohlhammer, Stuttgart 2020.

Maslow, A. H.: The farther reaches of human nature, Viking Press, New York 1971.

Meffert, H.: Marketing-Management. Analyse – Strategie – Implementierung, Gabler, Wiesbaden 1994.

Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M.; Einsenbeiß, M.: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 13. Aufl., Springer Gabler, Wiesbaden 2018.

Voeth, M.; Herbst, U.: Marketing-Management: Grundlagen, Konzeption und Umsetzung, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2013.

2   Strategisches Marketing – eine Einordnung sowie eine Abgrenzung von strategischem Management

Julia Naskrent und Nicole Hücker

2.1     Einführung

Warum sind einige Unternehmen erfolgreich, während andere scheitern (Porter 1991, S. 95)? Die Antwort auf die Frage könnte lauten: Aufgrund ihrer Strategie. »Strategó« (Heerführer) ist die griechische Bedeutung des Wortes Strategie (Schroeter 2002, S. 41). Wie Militärführer damals kämpfen heute Unternehmen um Marktanteile und verteidigen diese erbittert, um die mühsam eroberte Marktposition zu verteidigen (Sobhani 2009, S. 117). Eine erfolgreiche Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass sie mit keiner anderen vergleichbar ist, weil die Kombination aus Ressourcen und Kompetenzen einmalig ist (Schroeter 2002, S. 42).

Mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens befasst sich sowohl das Management als auch das Marketing. Übergeordnet ist dabei die Intention der Steigerung des Unternehmenswerts durch Unternehmenswachstum. Die strategiebasierte Unternehmensführung gewinnt zunehmend an Bedeutung, da viele Unternehmen mit einer steigenden Dynamik der Wettbewerbs- und Branchenbedingungen konfrontiert sind, aus welcher sich eine steigende Komplexität ihres Handelns ergibt. Das Ziel der Unternehmen ist es, ihren Erfolg langfristig zu sichern und ihre Strategie dem Wettbewerbswandel anzupassen (Schmid 2005, S. 1). Um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil generieren zu können, bedarf es einer Strategie, die klar festgelegt ist (Snyman, Kruger 2004, S. 1). Mit der Planung und Umsetzung der Unternehmensstrategie befasst sich das strategische Management, welches davon ausgeht, dass ein strategisch geführtes Unternehmen erfolgreicher ist (Welke et al. 2017, S. 5). Der Blick des strategischen Managements richtet sich in die Zukunft und beschäftigt sich mit der Frage, wie es den Unternehmen gelingt, den Erfolg der Unternehmung dauerhaft zu sichern (Welke et al. 2017, S. 7).

Das Marketing hat hierbei die Aufgabe, einen Nutzen für Kunden und andere Anspruchsgruppen durch die angebotene Leistung zu schaffen sowie Potenziale zu erkennen, welche in der Lage sind, den Wert für die Anspruchsgruppen zu steigern (Bruhn 2019, S. 15). Ab den 1980er Jahren wird der Begriff Marketing in der Literatur oftmals mit der Umschreibung »marktorientierte Unternehmensführung« gleichgesetzt (Homburg 2016, S. 8 f.). Marketing versteht sich hiernach als Unternehmensphilosophie und verlangt von allen Mitarbeitern und betrieblichen Funktionen eine Marktorientierung (Seebohn 2010, S. 139). Dies ist ein Indiz dafür, dass ein ganzheitliches Marketing für einen erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens unter den vorherrschenden Marktbedingungen einen hohen Stellenwert hat (Scharf et al. 2015, S. 15). Der Wandel des Begriffsverständnisses begründet sich durch die Erweiterung des Aufgabenfelds des Marketings aufgrund veränderter Rahmenbedingungen. Das aktuelle Begriffsverständnis ist gleichzusetzen mit einer strategischen Planung und Steuerung, die sich an den Erfordernissen von Markt und Gesellschaft ausrichtet (Tomczak et al. 2014, S. 20 f.). Frühere, engere Sichtweisen, welche das Marketing ausschließlich in eine einzelne Abteilung verbannten, in der absatzmarktbezogene Unternehmensaktivitäten (z. B. Werbung) geplant und durchführt werden, greifen mittlerweile viel zu kurz (Renker 2009, S. 26).1

In Anbetracht dieses Begriffsverständnisses liegt die Annahme nahe, dass das Marketing die Hoheit über sämtliche Entscheidungstatbestände der Marktbearbeitung eines Unternehmens hat und es damit gleichzusetzen ist mit dem strategischen Management (Lüers 2006, S. 70). Die synonyme Begriffsverwendung erweist sich allerdings sowohl in der Lehre, Forschung als auch Praxis als heikel. Es kommt zu Problemen der Kompetenzzuschreibung und Verwirrung bei Publikationsstrategien sowie Konzeption von Vorlesungsinhalten.

Folglich möchte dieses Kapitel zunächst ( Kap. 2.2) die Unterschiede zwischen strategischen Management und strategischen Marketing aufzeigen und darüber hinaus ( Kap. 2.3) darlegen, welche Erkenntnisse und Informationsgrundlagen, die aus Analysen im Rahmen des strategischen Management gewonnen werden, als Basis des strategischen Marketings dienen. Um den Erfolg des Unternehmens dauerhaft zu sichern, gilt es anschließend ( Kap. 2.4) Entscheidungen innerhalb des strategischen Managements zu treffen. Darauf aufbauend ( Kap. 2.5) werden Aufgaben des strategischen Marketings aufgezeigt, womit es dem Leser möglich ist, eine Abgrenzung von operativen Marketingmaßnahmen (im Sinne einer instrumentellen Sichtweise wie den 4Ps) vorzunehmen. Abschließend erfolgt die Anwendung der folgenden Ausführungen am praktischen Beispiel des Start-ups Horizn Studios.

2.2     Abgrenzung

Bei der Unterscheidung der Aufgabenbereiche des strategischen Managements und des strategischen Marketings sind grundsätzlich zwei Betrachtungsweisen relevant. Im strategischen Marketing dominiert wie bereits in Kapitel 2.1 dargelegt die Marktorientierung (Market-based View). Im strategischen Management hingegen ist sowohl eine Marktorientierung als auch eine Orientierung an den (Gründungs-)Zielen, den Kompetenzen und Fähigkeiten des Unternehmens (Resource-based View) vorherrschend (Buhmann 2006, S. 20). Diese Unterscheidung ist Gegenstand der nachfolgenden Abschnitte.

2.2.1    Ausrichtung und Elemente des strategischen Managements

2.2.1.1 Unternehmensorientierung

Um die Frage zu beantworten, wieso sich strategisches Management auch auf Unternehmensebene bezieht und nicht ausschließlich marktorientiert ist, hilft es, zunächst ein junges Unternehmen für ein innovatives Angebot zu betrachten. Angenommen, das Angebot ist so neuartig, dass eine Nachfrage dafür bisher nicht gegeben ist, dann lässt sich konstatieren, dass ein Absatzmarkt noch nicht vorhanden ist (Mischke 2007, S. 55). Folglich ist es für die Gründer des Unternehmens schwierig, von vornherein marktorientiert zu handeln, da sie diesen Markt zunächst erst erschließen müssen und den Weg, d. h. die nachfrageseitige Akzeptanz ihres Angebots, erst ebnen müssen (Geyer, Ephrosi 2005, S. 24). Dennoch haben die Gründer eine Vision und konkrete Wunschvorstellungen über den Mehrwert ihres Angebots für die Gesellschaft. Eine Vision ist ein Vorstellungsbild darüber, wie ein Unternehmen in Zukunft einmal sein soll (Domscheit 2007, S. 59). Sie beschreibt das Ideal, welches das Unternehmen erreichen will sowie das höchste Potenzial, welches in dem Angebot steckt (zur Bonsen 1994, S. 60). Eine Vision gilt für immer und sollte, da sie als Motor aller unternehmerischen Aktivitäten fungiert, nicht modifiziert werden. Die Entwicklung einer Vision, d. h. das Bewusstmachen und Formulieren der überdauernden Zukunftsform des Unternehmens ist eine strategische Managementaufgabe, zunächst losgelöst von konkreten (Absatz-)Märkten und Zielgruppen (Hans 2013, S. 94). Das heißt, dass eine Vision nicht von Entscheidungen des strategischen Marketings, welche eben die Ausgestaltung dieser Angebots-Zielgruppen-Kombination beinhalten, tangiert wird. Stattdessen lassen sich aus dieser Vision langfristige, generelle Ziele und eine Grundorientierung ableiten, die im Sinne einer Existenzberechtigung Antwort auf die Frage »Wozu sind wir eigentlich da?« geben (Opuchlik 2006, S. 63). Diese Mission ist nicht zu verwechseln mit konkreten Geschäfts(feld)zielen, auf welche dieser Artikel später eingehen wird. Die nachfolgende Darstellung 2.1 fasst die Erkenntnisse zu Vision und Mission zusammen und führt zudem ein Beispiel an.

Auf diesen tendenziell abstrakten und übergeordneten Zielen bzw. Vorstellungen basiert die Unternehmensphilosophie, welche als die Summe aller in einem Unternehmen geltenden Grundsätze und Handlungsweisen verstanden wird. Die Unternehmensphilosophie ist selten schriftlich festgehalten und meist wenig konkret und bei inhabergeführten bzw. kleinen und mittelständischen Unternehmen oft von der Auffassung und dem Verhalten des Gründers geprägt. In den erwähnten Unternehmensgrundsätzen werden häufig Unternehmenswerte als Leitprinzipien bzw. Leitbild der Organisation verankert (Kunze 2008, S. 68).

Neben dieser Funktion des Orientierungsrahmens stellen Vision und Mission – wie Darstellung 2.1 verdeutlicht – aber gleichzeitig auch die Basis für die Zielgestaltung des Unternehmens dar (Huber 2008, S. 97). Sie münden zunächst in den allgemeinen und übergreifenden Oberzielen, welche Gegenstand des strategischen Managements sind. Daraus lassen sich dann konkrete Geschäftsfeldziele ableiten lassen, welche im Rahmen des strategischen Marketings verfolgt werden (Wilkes, Stange 2008, S. 92). Diese kaskadenförmige Mittel-Zweck-Beziehung verdeutlicht Darstellung 2.2. Sie stellt eine vereinfachte Version der nachfolgenden prozessualen Betrachtung ( Kap. 2.2.2) der strategischen Marketingplanung in Darstellung 2.3 dar.

Dar. 2.1: Unterscheidung Vision und Mission

Dar. 2.2: Hierarchie der Zielebenen

2.2.1.2 Marktorientierung

Vor dem Hintergrund von Darstellung 2.2 ist es nun angebracht, den Begriff Geschäftsfeld näher zu betrachten. Diese sind gedankliche Konstrukte, welche die Tätigkeitsfelder einer Unternehmung widerspiegeln und konstituieren sich aus einer in sich homogenen Produkt-Zielgruppen-Kombination, die eine gemeinsame strategische Betrachtung nahelegt. Als Synonym gilt die Bezeichnung der Angebot-(Teil-)Markt-Kombination. In anderen Worten fasst ein (strategisches) Geschäftsfeld zusammen, wem (d. h. die Zielgruppe von Ist- und Soll-Kunden), was (d. h. das Angebot im Sinne von Sach- und Dienstleistungen sowie Informationen) angeboten werden soll. Die Analyse und Bearbeitung von Zielgruppen und Marktsegmenten erfordert Marktorientierung.

Geschäftsfelder dienen in der strategischen Planung als Bezugspunkt zur Zielsetzung und Ausrichtung von Marketingmaßnahmen. Strategische Geschäftsfelder sind nicht zu verwechseln mit Geschäftseinheiten, welche real-organisatorisch existieren und auch von Unternehmensexternen als solche ausgemacht werden können. Unterschiedliche Geschäftsfelder lassen sich auch bei Kleinstunternehmungen vorfinden und sind durchaus sinnvoll, wie folgendes Beispiel in Darstellung 2.3 verdeutlicht. Die in der Darstellung aufgeführten Geschäftsfelder sind entgegen einer real-organisatorischen Abgrenzung wie bei einer Geschäftseinheit auf Anhieb nicht von außen für Dritte erkennbar, da die beiden Büroangestellten für alle Geschäftsfelder tätig sind.

Dar. 2.3: Beispiel für unterschiedliche Geschäftsfelder einer Unternehmung

In disruptiven Zeiten, in welchen manches Unternehmen eine Sinn- und Identitätskrise erlebt und der eigentliche Zweck der Unternehmenstätigkeit infrage gestellt wird (Tiemann 2021, S. 19), zeigt sich die Sinnhaftigkeit einer kombinierten Markt- und Unternehmensorientierung innerhalb des strategischen Managements. Hierauf geht Abschnitt 2.2.3 vertieft ein.

2.2.2    Überblick über Aufgaben des strategischen Managements vs. strategischen Marketings

Abhängig von den Geschäftsfeldzielen, welche im strategischen Marketing festgelegt werden, gilt es, einen spezifischen Marketing-Mix zu gestalten, d. h. passend zu den jeweiligen Zielgruppen und Angeboten eines Geschäftsfeldes. Pro strategischen Geschäftsfeld gilt es, den Wettbewerbsvorteil sowie ein entsprechendes Vorstellungsbild bei den jeweiligen Zielgruppen im Sinne eines Marken-Images adäquat zu verankern. Die Ausgestaltung des Marketing-Mixes ist für jedes Geschäftsfeld durchaus klar und deutlich. Die letzte Zeile von Darstellung 2.3 verdeutlicht dies. Sie entspricht einer praktischen Ausgestaltung der letzten Zeile der Pyramide in Darstellung 2.2.

Anhand der Darstellung 2.3 lässt sich erkennen, dass jedes Unternehmen über ein Geschäftsfeld-Portfolio, d. h. eine Agglomeration mehrerer Geschäftsfelder, verfügt. Aufgabe des strategischen Managements ist es, dieses Portfolio zu gestalten. Es ist sinnvoll, eine unternehmerische Tätigkeit auf mehrere Standbeine zu verteilen, da dies eine Risikodiversifikation darstellt und Handlungsoptionen bietet, falls eines der Geschäftsfelder aufgrund von Markt- oder Umweltveränderungen wegfällt. Im Rahmen des strategischen Managements gilt es, diesen Geschäftsfeld-Mix systematisch zu planen, zielorientiert zu führen und weiterzuentwickeln.

Folglich bietet es sich zur Abgrenzung von strategischem Management und strategischen Marketing an, mehrere Ebenen zu betrachten. Das strategische Management bezieht sich auf die Unternehmensebene und betrachtet von der Metaebene aus die Gesamtheit aller Angebote, welche einzeln bei dezidiert ausgewählten Zielgruppen einen Nutzen hervorrufen sollen. Das strategische Marketing hingegen beinhaltet Entscheidungen in Bezug auf einzelne Zielgruppen-Angebotskombinationen (Sander 2019, S. 324).

Als eine Art Zukunftsblick richtet sich das strategische Management darauf aus, die Entwicklung der relevanten Unternehmensumwelt zu verstehen. Dabei bedarf es einer Umwelt- und Wettbewerbsanalyse. Das Ziel ist es, mit einer geeigneten Strategie die relevante Umwelt langfristig zu gestalten und flexibel auf Umweltveränderungen reagieren zu können (Welke et al. 2017, S. 13). Das strategische Management gibt folglich Antwort auf folgende Fragestellungen (Welke et al. 2017, S. 5):

•  Welche langfristigen Ziele wollen wir verfolgen?

•  In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?

•  Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten?

•  Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können?

•  Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen umzusetzen?

Die Beantwortung dieser Fragen stellt den Mittelpunkt des strategischen Managements dar. Somit kann festgehalten werden, dass sich das strategische Management mit der Planung und Umsetzung von übergeordneten Strategien beschäftigt, welche losgelöst von konkreten Geschäftsfeld-Strategien sind.

Darstellung 2.4 verdeutlicht die Betrachtung der verschiedenen Ebenen sowie die Interdependenzen zwischen strategischem Management sowie strategischem als auch operativem Marketing. Diese Darstellung spiegelt das zentrale Begriffsverständnis dieses Buches wider und begründet den nachfolgenden Aufbau der Kapitel 2.3 bis 2.5.

Dar. 2.4: Prozessuale Begriffsabgrenzung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tomczak et al. 2014, S. 23)

Um eine marktorientierte Unternehmensplanung durchzuführen, bedarf es, wie Darstellung 2.4 im oberen Bereich aufzeigt, einer entsprechenden Informationslage, welche vorab hergestellt werden muss. Ziel der im Vorfeld durchzuführenden strategischen Analysen ist es, zu entscheiden, wo ein Unternehmen – im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen – Alleinstellungsmerkmale verwirklichen kann, d. h. in welchen Bereichen die unternehmerischen Ressourcen so genutzt werden können, dass das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielt (hierzu auch  Kap. 6.2.1). Mit diesen strategischen Analysen beschäftigt sich das folgende Kapitel 2.3. Hierbei ist es wichtig, wie Darstellung 2.4 sowie Abschnitt 2.2.1 aufzeigt, dass die Analysen kombiniert aus sowohl markt- als auch ressourcenorientierter Sicht durchgeführt werden. Folglich nimmt Abschnitt 2.2.3 eine Vorstellung dieser beiden Sichtweisen vor.

Das strategische Management, im Sinne einer marktorientierten Unternehmensplanung wird in den Abschnitte 2.4.1 bis 2.4.3 behandelt. Kapitel 2.5 geht im Sinne des strategischen Marketings auf den Punkt der marktorientierten Geschäftsfeldplanung ein, indem der S-T-P-Ansatz zur zielgruppenspezifischen Positionierung vorgestellt wird. Auf die Marketing-Mix-Planung, d. h. das operative Marketing, sowie dem Aspekt der Implementierung und Kontrolle geht dieses Kapitel aufgrund der thematischen Ausrichtung nicht ein.

2.2.3    Abriss über die Entwicklung der Markt- und Ressourcen-Orientierung

Der Market-based View versucht, wirtschaftliche Erfolge der Unternehmen durch deren strategische Anpassung an extern gegebene relevante Wettbewerbskonstellationen zu erklären (Porter 2013, S. 25 f.). Aufgrund der Orientierung an unternehmensexternen Marktstrukturen spiegelt der Market-based View eine Outside-In-Perspektive wider. Darstellung 2.5 verdeutlicht dies. Die mittels Marktforschung zu erfassenden Begebenheiten auf den Markt bestimmen im Rahmen einer Outside-In-Perspektive die Strategie des Unternehmens. Das heißt das (Markt-)Verhaltens des Anbieters (= Conduct) basiert auf der mittels Marktforschung konstatierten Markstruktur. Dies führt zu einem gewissen Marktergebnis (= Performance). Aus den Anfangsbuchstaben dieser Faktoren ist das sogenannte S-C-P-Paradigma entstanden.

Dar. 2.5: Outside-In-Perspektive

Die Marktorientierung (Market-based View) dominierte gemäß den Erkenntnissen der Strategieforschung in der Unternehmenspraxis in den 1980er Jahren bei strategischen Analysen. In den 1990er Jahre gewann jedoch die Ressourcenorientierung (Resource-based View) an Bedeutung (Buhmann 2006, S. 20). Dies lässt sich mit der Annahme begründen, dass der Market-based View versagt, wenn es darum geht, nachhaltige Wettbewerbsvorteile vor allem in einem dynamischen Umfeld zu erklären (Buhmann 2006, S. 20). In einem sehr dynamischen Marktumfeld kann es folglich sein, dass eine ausschließliche Marktorientierung es nicht vermag, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die zentrale Annahme des gegenwärtig an Relevanz gewinnenden Resource-based View besteht darin, dass Unternehmen ihre Unterschiede in der Ausstattung mit tangiblen Ressourcen wie Maschinen durch Erwerb dieser Ressourcen als Konsequenz einer Markt- bzw. in diesem Fall Wettbewerbsorientierung nivellieren. Dies führt langfristig zur steigenden Austauschbarkeit von Angeboten und mangelnder Differenzierung bei angleichenden Qualitätsniveaus.

Für hochwertige, spezialisierte immaterielle Ressourcen gibt es hingegen keine Märkte, auf denen diese gehandelt werden können. Das heißt, dass Unternehmen ihre im Vergleich zu Wettbewerben unzureichende Ausstattung mit diesen immateriellen Ressourcen nicht durch Erwerb kompensieren können (Diericks, Cool 1989, S. 23 f.; Buhmann 2006, S. 23).

In Anbetracht der erwähnten dynamischen Marktentwicklungen kommen »immateriellen Ressourcen für die Unternehmensführung eine zunehmende Bedeutung zu« (Möller et al. 2009, S. 335). In vielen Branchen, in denen früher überwiegend tangible Leistungen gehandelt wurden, entscheiden heutzutage oftmals intangible Service-Angebote wie z. B. die Inbetriebnahme, Instandhaltung, Wartung und Schulung der verkauften Faktorleistungen über den Markterfolg. Aufgrund solcher Entwicklungen gewinnt ein Resource-based View an Bedeutung. Im Gegensatz zu dem Market-based View, welcher den Schwerpunkt der Betrachtung auf die Unternehmensumwelt richten, fokussiert sich der ressourcenorientierte Ansatz auf die Ressourcen des Unternehmens (= Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens) (Al-Laham 2016, S. 112; David 2005, S. 22). Die Ressourcen umfassen hierbei eben nicht nur die generischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital, sondern auch idiosynkratische Ressourcen einer Unternehmung, die im Zusammenhang mit der Strategie stehen (Barney et al. 2001, S. 628 ff.; David 2005, S. 85). Dies wird als Inside-Out-Perspektive tituliert (Bea, Haas 2001, S. 26 f.; Müller-Martini 2008, S. 161). Darstellung 2.6 verdeutlich dies.

Dar. 2.6: Inside-Out-Perspektive

Vor dem Hintergrund der angedeuteten zunehmenden Relevanz von immateriellen Ressourcen erklärt der Resource-based View, wie es zu Performanceunterschieden zwischen Organisationen kommt und ergänzt somit den Market-based View. Hierbei sei betont, dass er den vorherrschenden Market-based View nicht ersetzt, sondern komplementär dazu ist. Die folgenden Darstellung 2.7 und 2.8 visualisieren die Zusammenhänge. Kapitel 4.2.1 konkretisiert dies vor dem Hintergrund von Wertstrategien.

Dar. 2.7: Kombinierte Perspektiven

Dar. 2.8: Kombinierte Markt- und Ressourcen-Orientierung

Bei einem zu stark nach innen gerichteten Blick besteht die Gefahr, sich auf vergangenen Erfolgen auszuruhen und neue Marktentwicklungen zu übersehen (Rasche 2002, S. 31). Das strategische Management erfordert eine ganzheitliche Denkweise für das Unternehmen unter Berücksichtigung der zukünftigen Probleme (Kreilkamp 2010, S. 55). Die Denkweise der Marktorientierung wird folglich um die Dimension einer Analyse aller Ressourcen des Unternehmens erweitert, um diese im Planungsprozess zu berücksichtigen (Höfner, Winterling 1982, S. 45).

Analog zur zentralen Darstellung 2.4 gibt Darstellung 2.9 einen Ausblick auf die folgenden Inhalte dieses Kapitels. Abschnitt 2.3.1 stellt die Konkretisierung des Resource-based View vor: Competence-based View und Knowledge-based View. Abschnitt 2.3.2 geht auf die marktbezogenen Analysen ein. Das in Darstellung 2.9 links aufgeführte Oval wird in Abschnitt 2.3.3 behandelt. Darstellung 2.9 zeigt abermals auf, dass das strategische Management die Integration und Kombination von Markt- und Ressourcenorientierung vornehmen sollte.

Dar. 2.9: Theorie-Ansätze der Strategiefindung

2.3     Strategische Analysen als Informationsgrundlage

In diesem Kapitel wird – wie Darstellung 2.4 verdeutlicht hat – zunächst auf interne, d. h. unternehmensbezogene Analysen ( Kap. 2.3.1) eingegangen. Die in Darstellung 2.4 als extern bezeichneten Analysen im Sinne des Market-based View sind Gegenstand von Abschnitt 2.3.2. Sie sind untergliedert in eine Branchen- und eine Umweltanalyse. Abschnitt 2.3.1 beinhaltet die ressourcenbasierten und diejenigen Analysen, welche die direkten Wettbewerber des Unternehmens betrachten. Beide Analysen sollten in der Realität simultan und regelmäßig durchgeführt werden, da die Ergebnisse letztendlich interdependenten Charakter haben. Das Vorgehen in Kapitel 2.3 visualisiert Darstellung 2.10.

Dar. 2.10: Zusammenspiel der internen und externen Analysen

2.3.1    Unternehmensbezogene Analysen

2.3.1.1 Resource-based View der Potenzial-Analyse

2.3.1.1.1 Kernkompetenzanalyse

Eine spezifische strategische Ressource stellen die sog. Kernkompetenzen dar. Der Kernkompetenzansatz ist ein weniger formales und eher managementorientiertes Derivat des Resource-based View (Duschek, Sydow 2002, S. 2). »Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert« (Krüger, Homp 1997, S. 27).

Ausschlaggebend zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen ist ein spezielles Eigenschaftsprofil der unternehmensspezifischen Ressourcen. Kernkompetenzen müssen besonderen Ansprüchen entsprechen. Sie müssen a) wertvoll sein, um die Unternehmenseffizienz und -effektivität zu erhöhen, b) knapp, da ansonsten kein Wettbewerbsvorteil auf Grundlage der strategischen Ressourcen möglich ist, weiterhin dürfen sie c) nicht substituierbar sein, d. h. es sollte keine Ersatzressourcen geben, welche eine gleiche Performance erbringen, zudem d) dürfen diese Ressourcen nicht imitierbar sein (Duschek, Sydow 2002, S. 2; Barney et al. 1991, S. 105 ff.; Grant 1991, S. 114 ff.; Reed, DeFillippi 1990, S. 90 ff.; Krings 2020, S. 79). Gelingt es dem Unternehmen, seine Ressourcen besser zu kombinieren und produktiver einzusetzen als die Konkurrenz, entsteht ein Wettbewerbsvorteil (Buhmann 2006, S. 84). Dann bilden Kernkompetenzen einen wahrnehmbaren Differenzierungsfaktor für die Kunden und stiften einen Zusatznutzen2 (Haas 2012, S. 51). Werden die Kernkompetenzen gezielt weiterentwickelt und zur Bearbeitung neuer Märkte genutzt, generiert die Unternehmung einen Vorsprung, der von der Konkurrenz nicht ohne weiteres aufzuholen ist (Prahalad, Hamel 1990, S. 80). Kapitel 6.4 verdeutlicht am Beispiel Apple dessen Kernkompetenz der Designorientierung.

Das Ziel der Kernkompetenzanalyse ist es, die besonderen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens zu identifizieren, die ausschlaggebend für den strategischen Erfolg sind. Die Grundlage zur Entwicklung von Kernkompetenzen entsteht aus der Analyse des Zusammenspiels der Gesamtheit aller unterschiedlicher Ressourcen eines Unternehmens (David 2005, S. 147 f.). Die gewonnenen Erkenntnisse der Analyse bieten die Möglichkeit, Differenzierungsvorteile gegenüber Wettbewerbern zu identifizieren. Dies ermöglicht dem Unternehmen ein Angebot, welches in einer unverwechselbaren Art und Weise Kundenbedürfnisse befriedigt (Haas 2012, S. 54). Kernkompetenzen werden als innere Schicht einer dreischichtigen Unternehmenskompetenz bezeichnet, wie die folgende Darstellung 2.11 verdeutlicht (Krüger, Homp 1997, S. 26).

Dar. 2.11: Schichtmodell der Kompetenzen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krüger, Homp 1997, S. 25)

Bei einer Kompetenz 1. Ordnung (äußere Schicht) handelt es sich um die Erlangung von Fähigkeiten und Ressourcen, die so weit entwickelt und kombiniert sind, dass sie erfolgreich im Wettbewerb mithalten können. Wettbewerbsvorteile können bereits durch die Kompetenz der 2. Ordnung generiert werden. Unternehmen haben einen Vorsprung erarbeitet, da sie über besondere Qualitäten verfügen. Über Kernkompetenzen verfügt ein Unternehmen erst, wenn es in der Lage ist, Ressourcen und Fähigkeiten zur Entwicklung neuer Märkte oder Produkte einzusetzen. Die Kompetenzen 3. Ordnung (Kernkompetenzen) besitzen das besondere Merkmal der Transferierbarkeit (Krüger, Homp 1997, S. 26). Es ist feststellbar, dass ein wirklicher Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn Kernkompetenzen selten und von der Konkurrenz schwer zu imitieren sind. Die Aufgabe des kompetenzorientierten Managements ist es, Unternehmensstärken und Markterfordernisse in Einklang zu bringen und den unternehmerischen Erstellungsprozess von Leistungen auf zukünftige Markterfordernisse auszurichten (Teece et al. 1997, S. 515; Müller-Martini 2008, S. 173). Somit besteht die Aufgabe des strategischen Managements im Sinne des Competenece-based View Kernkompetenzen zu identifizieren, zu beschaffen und zu entwickeln. Eine dynamische Fähigkeit eines Unternehmens zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, das Kompetenzportfolio an veränderte Umfeldbedingungen anzupassen (Teece et al. 1997, S. 514 f.). Dies bedeutet, dass durch unternehmensinterne Bedingungen die Möglichkeiten eines Kompetenzaufbaus beeinflusst werden können (Buhmann 2006, S. 84).

Der Aspekt der Transformation bezieht sich auf Funktionen, wenn eine Zusammenführung von Fähigkeiten und Ressourcen in verrichtungsortientierten Funktionsbereichen und Organisationseinheiten (z. B. Abteilungen, Werkstätten Arbeitsgruppen) gemeint ist. Die Transformation über Kernprozesse betrifft in erster Linie die Gestaltung der Ablauforganisation, da Organisationseinheiten einer Unternehmung über Prozesse verbunden sind. Eine dritte Form der Transformation bildet die Integration von Fähigkeiten und Ressourcen in Kernprodukte. Dies bezieht sich darauf, dass der Erfolg eines Endproduktes von den unverwechselbaren Eigenschaften der Leistungskomponenten abhängt, die aus einzigartigen Fähigkeiten und Ressourcen oder einer einzigartigen Kombination dieser resultieren (Prahalad, Hamel 1990, S. 82 f.; Homp 2000, S. 178; Buhmann 2006, S. 86).

Operative Tools des Kompetenzmanagement stellen z. B. Markt-/Kompetenzportfolio, Skill-Cluster und Ressourcenportfolios dar (Homp 2000, S. 86 ff.; Buhmann 2006, S. 85). Gleichwohl stellt sich die Frage, ob die Entwicklung von Kernkompetenzen mithilfe dieser Methoden »planbar« ist, denn bislang fehlt es noch an empirischen Nachweisen über deren Erfolgswirksamkeit (Homp 2000, S. 86 ff.).

2.3.1.1.2 Knowledge-based View

Im Gegensatz zum Competence-based View versucht der neue Theorieansatz »Knowledge-based View« dynamische Umfeld- und Unternehmensentwicklungen zu berücksichtigen (Zahn et al. 2000, S. 51). Dieser Ansatz ist wie der Competence-based View ein weiterer Ansatz des Resource-based View, der allerdings Wissen als strategisch wichtige Ressource eines Unternehmens betrachtet (Grant 2019, S. 451; Kruthoff 2005, S. 42).

Durch die Anwendung von Wissen zur Bewältigung von Aufgaben werden Kompetenzen sichtbar. Das Wissen von Unternehmen ist an Wissensträger gebunden, da Wissen eine immaterielle Kompetenz ist. Diese Wissensträger unterscheiden sich in personelle und nicht-personelle Wissensträger (Buhmann 2006, S. 73). Nicht-personelle (materielle) Wissensträger werden in druckbasierte (z. B. Bücher, Zeitschriften, usw.), audiovisuelle (z. B. Tonbänder, Fotos, usw.), computerbasierte (z. B. Festplatten, Intranet, usw.) und produktbasierte Wissensträger (z. B. Fertigungsanlagen, Endprodukte, usw.) unterschieden. Produkte werden als Wissensträger bezeichnet, da sich aus diesen Informationen etwa über die Art der Bearbeitung gewinnen lassen (Ellinger 1966, S. 259; Buhmann 2006, S. 73). Personen besitzen gegenüber den nicht-personellen Wissensträgern den Vorteil, dass sie Wissen speichern, anwenden und neues Wissen erzeugen können. Personelles Wissen besteht aus theoretischem und praktischem Wissen. Praktisches Wissen erfüllt den Zweck der Aufgabenerfüllung, welches auf Erfahrungen und Lernprozessen beruht (Sanchez 2001, S. 234).

Es wird zudem zwischen explizitem Wissen (artikulierbare Form) und implizitem Wissen (nicht artikulierbare Form) unterschieden. Implizites Wissen ist schwer zu kommunizieren, da es an Personen gebunden ist und auf deren Erfahrungen aufbaut. Explizites Wissen hingegen ist nicht an Personen gebunden und kontextfrei (Buhmann 2006, S. 28).

Zunehmende Relevanz im strategischen Management besitzen die Eigentumsrechte von immateriellen Ressourcen eines Unternehmens. Schutzstrategien für implizites Wissen zielen auf die Verhinderung des Wissensverlustes durch den Abgang von Wissensträgern (z. B. Führungskräfte, Spezialisten usw.) ab. Die folgende Darstellung 2.12 illustriert die Dimensionen einer Schutzstrategie von Wissen nach Al-Laham (Al-Laham 2016, S. 374; Welke et al. 2017, S. 48).

Dar. 2.12: Dimensionen einer Schutzstrategie von Wissen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Al-Laham 2016, S. 374)

Maßnahmen zum Schutz vor Wissensverlust können durch Vertragsgestaltung erzielt werden, z. B. durch eine Aufnahme von Verschwiegenheitsklauseln in Arbeitsverträgen. Maßnahmen der Arbeitsgestaltung zielen darauf ab, Kernwissen zu modularisieren und auf mehrere Wissensträger aufzuteilen. Somit erlangt ein einzelner Wissensträger wenig Einblick in den Gesamtzusammengang der Leistungserstellung (Al-Laham 2016, S. 376).

2.3.1.2 Analysen zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen

Nachdem die im Abschnitt 2.3.1.1 vorgestellten Analysen sich im Sinne des Resource-based View vornehmlich auf das im Fokus stehende Unternehmen konzentrierten, wird nun in Abschnitt 2.3.1.2 die Perspektive um die Dimension der direkten Konkurrenten erweitert. Obwohl die direkten Konkurrenten sicherlich Teil des Marktes sind, werden die zwei nachfolgend vorgestellten Analysen der Unternehmensanalyse zugeordnet, da es gilt, damit Stärken und Schwächen des betrachteten Unternehmens zu identifizieren. Da Stärken und Schwächen immer relativ sind, gilt es, hier nun die Perspektive der Konkurrenzunternehmen einzunehmen.

2.3.1.2.1 VRIO Rahmen

Der VRIO Rahmen bewertet die Ressourcen und Fähigkeit einer Unternehmung als Grundlage für Wettbewerbsvorteile und der daraus resultierenden strategischen Bedeutung. Da Wettbewerbsvorteile sich gemäß den Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.1.1 aus Kernkompetenzen ergeben, liegen im VRIO Rahmen auch die entsprechenden Kriterien zugrunde. Der VRIO Rahmen bezeichnet diese Kriterien mit englischen Schlagworten, aus deren Anfangsbuchstaben sich VRIO zusammensetzen lässt:

I  wertvoll → Value (Wert),

II  knapp → Rareness (Seltenheit),

III  nicht substituierbar → Ressource wird nicht durch Ersatz obsolet,

IV  nicht imitierbar → Imitability (Imitierbarkeit).

Bei der Analyse des Value wird ermittelt, ob die Ressource dazu beiträgt, einen hohen Kundennutzen zu generieren. Mithilfe der Marktforschung (z. B. im Rahmen der Conjoint-Analyse) kann der Zusammenhang zwischen Kaufentscheidung und Leistungsmerkmalen bestimmt werden (Herbert, Wollny 2020, S. 177).

Durch eine kontinuierliche Durchsicht verschiedener Medien wie Geschäftsberichte, Branchenanalysen, Soziale Medien etc. können Wettbewerber identifiziert und analysiert werden. Im Fokus sollten diejenigen Wettbewerber stehen, die ähnliche Ressourcen bzw. Fähigkeiten besitzen. Dieser Schritt dient zur Analyse der Seltenheit (Rareness). Die Analyse der Imitation durch Wettbewerber beinhaltet folgende Aspekte (Herbert, Wollny 2020, S. 177):

•  Sind Ressourcen in ausreichender Menge vorhanden?

•  Liegen Eigentumsrechte zum Schutz vor Wettbewerbern (Lizenzen, Patente, Marken etc.) vor?

•  Ist implizites Wissen durch eine Erschwerung des Abwerbens von Personal gesichert? ( Kap. 2.3.1.1.2).

Zuletzt ist zu prüfen, ob die vorhandenen Ressourcen von den Unternehmen nicht auswechselbar sind (Herbert, Wollny 2020, S. 177). Die folgende Darstellung 2.13 stellt eine Übersicht der Auswertung dar.

Dar. 2.13: VRIO-Bewertung und Schlussfolgerungen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Herbert, Wollny 2020, S. 179)

Aus dem VRIO-Konzept erfolgt eine Ableitung, welche Ressourcen das Fundament einer langfristigen Strategie bilden. Weiterhin kann verhindert werden, dass Strategien aus Ressourcen abgeleitet werden, die keine nachhaltige Grundlage für langfristige Wettbewerbsvorteile bieten (Herbert, Wollny 2020, S. 181).

2.3.1.2.2 Ressourcen- und Fähigkeiten-Portfolio

Als eine weitere Methode zur Analyse der Ressourcen bietet sich ein Ansatz auf Basis von Schlüsselfaktoren einer Branche an (Grant 2019, S. 131 ff.). Hierzu werden die relative Stärke als auch die strategische Bedeutung von einzelnen Ressourcen und Fähigkeiten bewertet. Die Bewertung erfolgt anhand der Stärke der Ausrichtung der Ressourcen und Fähigkeiten der Wettbewerber und sollte auf messbare Größen, welche z. B. durch Benchmarking-Prozesse oder andere nachvollziehbare Beurteilungsverfahren ermittelt werden, beruhen. Diese Beurteilung kann auch das Ergebnis der vorgestellten VRIO-Analyse sein. Somit lassen sich diese beiden Methoden verknüpfen. Die Bewertung der Ressourcen und Fähigkeiten sollte für die beiden Dimensionen im Rahmen eines zu erstellenden Portfolios auf einer Skala von 1 (unwichtig) bis 10 (sehr wichtig) erfolgen. Im Endeffekt stellt diese Beurteilungsmethode ein Punktbewertungsverfahren dar (Herbert, Wollny 2020, S. 184). Die folgende Darstellung 2.14 stellt die Bewertung zur Verdeutlichung dar.

Dar. 2.14: Stärke und Bedeutung von Ressourcen/Fähigkeiten (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant 2019, S. 119 ff.; Herbert, Wollny 2020, S. 185)

Aus den gewonnenen Werten kann für jede Ressource und Fähigkeit eine Matrix erstellt werden. Durch die Achsen »strategische Bedeutung« und »relative Stärke« kann eine Position ermittelt und eingetragen werden. Somit entsteht eine Matrix mit vier Feldern, wie die folgende Darstellung 2.15 verdeutlicht.

Aus dem Verteilungsmuster der Ressourcen und Fähigkeiten kann eine Strategie abgeleitet werden, wobei Schlüsselressourcen optimal genutzt werden sollten (Herbert, Wollny 2020, S. 184 f.). Bei überflüssigen Schlüsselfaktoren ist zu überprüfen, inwieweit diese in neuen Geschäftsfeldern genutzt oder für eine Differenzierungstrategie verwertet werden können. Trifft dies nicht zu, sind diese ggf. zu beseitigen.

Die in Darstellung 2.4 oben links benannte «Interne Analyse« soll mit diesen Ausführungen als abgeschlossen gelten. In Bezug auf Darstellung 2.10 heißt dies, dass die beiden oben links genannten Analysefelder (»Potenzialanalyse« sowie »Wettbewerbsvorteile«) nun als fertiggestellt angesehen werden können. Dies führt im nächsten Schritt (sowohl in Darstellung 2.4 als auch in Darstellung 2.10 oben rechts visualisiert) zu marktbezogenen Analysen.

Dar. 2.15: Ressourcenportfolio (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant 2019, S. 119 ff.; Herbert, Wollny 2020, S. 185)

2.3.2    Marktbezogene Analysen

Die Evolutionstheorie zeigt, dass nur die Spezies überleben kann, die wenigstens eine wichtige Aktivität besser beherrscht als die Konkurrenten (Nelson, Winter 1982, Buhmann 2006, S. 13). Diese Erkenntnis übertragen auf das Management bedeutet, dass langfristiges Überleben eines Unternehmens nur möglich ist, wenn es gelingt, besser zu sein als Konkurrenten (Buhmann 2006, S. 13).

Heutzutage stehen Unternehmen in allen Wirtschaftsbereichen im starken Wettbewerb zu ihren Konkurrenten. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung fordert der Markt immer schneller neue Produkte bzw. Dienstleistungen mit einer hohen Qualität bei immer stärker sinkenden Marktpreisen (Heupel et al. 2019, S. 4). Der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen wird durch übersättigte Märkte, eine Überzahl an konkurrierenden Unternehmen und ein geringes Marktwachstum erschwert. Die Produkte und Dienstleistungen weisen nur noch marginale Unterschiede auf und sind von den Konsumenten leicht substituierbar. Die Austauschbarkeit von Marken führt zu der Konsequenz, dass immer mehr Konsumenten ihre Kaufentscheidungen auf Grundlage des Preises treffen, die Markentreue abnimmt und Kunden Marken emotionslos gegen günstigere austauschen (Heupel et al. 2019, S. 4). Dies sind Gründe, warum Unternehmen globale Umwelt- als auch spezifische Marktanalysen betreiben sollten, welche in den folgenden Abschnitten vorgestellt werden.

2.3.2.1 Strategische Umweltanalyse

Jedes Unternehmen ist Bestandteil einer Umwelt. Es bestehen vielfältige Wechselbeziehungen zwischen Unternehmen und der Umwelt, aus welchen sich sowohl Chancen als auch Risiken ergeben können (Reisinger et al. 2013, S. 54). Eine wichtige Aufgabe des strategischen Managements ist es, die Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen, zu analysieren und ggf. zu beeinflussen (Kreuzer 2007, S. 168).

Externe Faktoren und Bedingungen, welche von außen auf Unternehmen einwirken, werden bei der strategischen Umweltanalyse betrachtet (Rufo, Zerres 2017, S. 71 ff.). Die Umwelt hat einen erheblichen Einfluss auf ein Unternehmen, wobei Umweltfaktoren nur in einem geringen Ausmaß beeinflussbar sind. Das Erkennen von externen Chancen und besitzt einen hohen Stellenwert, da auf deren Basis eine Strategie entwickelt werden kann.

Die Umweltanalyse ist geprägt von einer unüberschaubaren Informationsfülle. Es gilt diese Komplexität zu reduzieren, da für eine Strategie eines Unternehmens nicht alle Ereignisse von Bedeutung sind (Reisinger et al. 2013, S. 54). Die Umweltanalyse ist in zwei Schritte unterteilbar. Die Unterteilung definiert sich in der Analyse der globalen Umwelt sowie das Marktumfeld. Die globale Umweltanalyse erfasst die allgemeineren und indirekt einwirkenden Faktoren, während die Marktanalyse die unmittelbaren Einflussfaktoren auf die Unternehmen erfasst (Schreyögg, Koch 2010, S. 76). Die nachfolgende Darstellung 2.16 visualisiert die Abgrenzung zwischen der globalen Umwelt und dem Markt. Ein geläufiger Ansatz der Einteilung der globalen Umwelt in sechs Sektoren ist die PESTEL-Analyse, welche ebenfalls in der Darstellung vorhanden ist (Reisinger et al. 2013, S. 56). Die anschließende Darstellung 2.17 spezifiziert die sechs Faktoren.

Dar. 2.16: Faktoren der globalen Umwelt gemäß PESTEL (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schreyögg, Koch 2010, S. 77)

Dar. 2.17: Vorstellung der Faktoren der PESTEL-Analyse