Strategisches Marketingmanagement. E-Book

Thorsten Schaper

• Herausgeber: Duncker & Humblot
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 273

Beschreibung

Ziel des strategischen Marketingmanagements ist es, Fortbestand und Wachstum eines Unternehmens auch mittel- bis langfristig zu sichern. Um diese Ziele zu erreichen, müssen Unternehmen die für sie erfolgreichen strategischen Marketingentscheidungen festlegen. In diesem Zusammenhang zeigt das vorliegende Buch systematisch den Strategieentwicklungsprozess im Marketing durch eine umfassende Analyse und Prognose des internen und externen Unternehmensumfeldes auf. Aufbauend auf der Analysephase werden die grundlegenden Marketingstrategien Marktfeld-, Positionierungs-, Marktbearbeitungs- und Marktarealstrategien diskutiert. Dabei finden Nachhaltigkeitsaspekte durchgängig Berücksichtigung. Ein gesondertes Kapitel ist den Nachhaltigkeitsstrategien als einem integrativen Bestandteil der Wettbewerbsstrategien gewidmet. Abschließend wird das Marketingcontrolling thematisiert, welches innerhalb des strategischen Marketingmanagements eine kontrollierende bzw. steuernde Funktion übernimmt.

Leseprobe

THORSTEN SCHAPER

Strategisches Marketingmanagement

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Alle Rechte vorbehalten © 2016 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Fremddatenübernahme: TextFormArt, Daniela Weiland, Göttingen Druck: buchbücher.de gmbh, Birkach Printed in Germany

ISBN 978-3-428-14859-2 (Print) ISBN 978-3-428-54859-0 (E-Book) ISBN 978-3-428-84859-1 (Print & E-Book)

Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706 ƀ

Internet: http://www.duncker-humblot.de

Vorwort zur vierten Auflage

In der nun vorliegenden 4. Auflage meines Buches „Strategisches Marketingmanagement“ wird die bewährte inhaltliche Struktur des Buches weiterhin beibehalten. In wiederholtem Maße liegt der Fokus dabei auf einer systematischen und präzisen Abhandlung aller Teilaspekte des Strategischen Marketingmanagements bei gleichzeitiger Verwendung vieler anschaulicher Beispiele aus der Wirtschaftspraxis.

An unterschiedlichen Stellen sind der Strategieentwicklungsprozess und die Marketingstrategien inhaltlich ergänzt worden. So wird nun im Rahmen der psychographischen Marktsegmentierung der LOHAS-Ansatz (Lifestyle of Health and Sustainability) als nachhaltiger Ansatz des Konsumentenverhaltens umfassend diskutiert. Das gilt auch für das Gendermarketing und das Marketing für Halal-Produkte, die im Kapitel der soziodemographischen Marktsegmentierung integriert sind. Vertieft werden auch die Themen des Green- und Bluewashing innerhalb der Nachhaltigkeitsstrategien. Ebenfalls finden aktuell diskutierte Themen wie das Collaborative Consumption oder Crowdsourcing erstmalig einen Platz in der neuen Auflage.

Des Weiteren wurde nicht nur Wert auf eine Aktualisierung der verwendeten Beispiele gelegt, sondern auch das verwendete statistische Datenmaterial sowie die Literaturhinweise und Kontrollfragen am Ende eines jeden Kapitels sind auf den neuesten Stand gebracht worden.

Mein besonderer Dank geht an dieser Stelle an meine Mitarbeiterinnen B. A. Isabelle Riefer und M. A. Christina Stein, die mir bei dieser Auflage bei der Korrektur des Manuskriptes und der technischen Umsetzung des Arbeitsbuches eine sehr wertvolle Hilfe waren.

Birkenfeld, im August 2015

Thorsten Schaper

Vorwort zur dritten Auflage

Bei der inhaltlichen Weiterentwicklung der nun vorliegenden 3. Auflage meines Buches „Strategisches Marketingmanagement“ habe ich mich vor allem auf die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in der unternehmerischen Marketing-Konzeption konzentriert. Aus diesem Grund ist u. a. ein völlig neuer Ansatz zur Systematisierung der Positionierungsstrategien (Kapitel E 2) entwickelt worden, in welchem Nachhaltigkeitsstrategien einen integrativen Bestandteil der unternehmerischen Wettbewerbsstrategien darstellen. Viele nachhaltige Problemlösungen haben bereits seit längerem das Stadium der nischenorientierten Vermarktung verlassen und werden zunehmend durch den Ansatz des Massenmarketings an breite Zielgruppen verkauft. Im Rahmen der Marktbearbeitungsstrategien (Kapitel E 3) wurde diesem Sachverhalt Rechnung getragen.

Des Weiteren sind neben geringfügigen inhaltlichen Veränderungen die Marktund Abnehmeranalyse zu einem Kapitel zusammengefasst worden (Kapitel B 1). Auch in diesem Kapitel wird das nachhaltige Konsumverhalten im Rahmen der unterschiedlichen Ansätze der Marktsegmentierung erstmalig diskutiert.

Ansonsten wurde die mittlerweile bewährte inhaltliche Struktur des Buches beibehalten. Dabei ist in wiederholtem Maße Wert gelegt worden auf eine systematische und präzise Abhandlung aller Teilaspekte des Strategischen Marketingmanagements bei gleichzeitiger Verwendung vieler anschaulicher Beispiele aus der Wirtschaftspraxis. Zu erwähnen bleibt noch, dass das verwendete statistische Datenmaterial sowie die Literaturhinweise und Kontrollfragen am Ende eines jeden Kapitels aktualisiert worden sind.

Mein besonderer Dank geht an dieser Stelle an Frau Diplom-Betriebswirtin (FH) Kathrin Maldener, die mir auch bei dieser Auflage bei der Korrektur des Manuskriptes und der technischen Umsetzung des Arbeitsbuches eine sehr wertvolle Hilfe war. Die Endkorrektur des Buches hat schließlich Frau Diplom-Betriebswirtin (FH) Katja Therre vorgenommen. Herzlichen Dank dafür!

Birkenfeld, im August 2011

Thorsten Schaper

Vorwort zur zweiten Auflage

Seit der Veröffentlichung der ersten Auflage meines Buches „Strategisches Marketingmanagement – Einführung in Theorie und Praxis“ sind fast vier Jahre vergangen. Vielfältige Rückmeldungen von Leserseite und aktuelle Weiterentwicklungen des Marketings in Wissenschaft und Praxis sind Anlass für eine gezielte Aktualisierung und inhaltliche Ergänzung dieses Buches. Die Aktualisierungen beziehen sich hauptsächlich auf die ausgewählten Beispiele, das verwendete statistische Datenmaterial sowie die Literaturhinweise und Kontrollfragen am Schluss eines jeden Kapitels. Inhaltlich ergänzt wurden vor allem die Marketingstrategien um den Ansatz der Marktarealstrategien (Kapitel E 5). Die bewährte inhaltliche Struktur des Buches wird ansonsten beibehalten.

Mein Dank gilt an dieser Stelle wieder Frau Diplom-Betriebswirtin (FH) Kathrin Maldener für die Korrektur und technische Umsetzung dieses Lehrbuches.

Birkenfeld, im September 2007

Thorsten Schaper

Vorwort zur ersten Auflage

Unternehmen sehen sich in zunehmendem Maße einer komplexen und dynamischen Umwelt ausgesetzt. So verändern sich beispielsweise Kundenstrukturen und Kundenanforderungen sowie die Wettbewerbsverhältnisse in vielen Märkten. Aber auch die nicht durch die Unternehmen beeinflussbaren Umweltfaktoren, z. B. politisch-rechtliche Rahmenbedingungen, weisen teilweise starke Diskontinuitäten im Zeitablauf auf. Um diesen vielfältigen Entwicklungen in den Märkten erfolgreich zu begegnen, ist eine systematische strategische Ausrichtung im Marketing, d. h. ein strategisches Marketingmanagement, erforderlich.

Das vorliegende Lehrbuch ist als umfangreiche Einführung in die Theorie und Praxis des strategischen Marketingmanagements gedacht. Es enthält einen zusammenfassenden Überblick über das „Standardwissen“ auf dem Gebiet des strategischen Marketingmanagements.

Die inhaltliche Struktur des Buches ergibt sich aus dem Marketingentscheidungsprozess und umfasst neben einem einführenden Kapitel A über die „Grundlagen des strategischen Marketingmanagements“ die Strategieentwicklung im Rahmen der Analysephase (Kapitel B). Darauf aufbauend werden nach einem Exkurs über die Marketingkonzeption (Kapitel C) im Rahmen der Planungsphase Marketingziele (Kapitel D) und Marketingstrategien (Kapitel E) diskutiert. Die Planung des Marketingmix sowie die Realisierung der Marketingentscheidungen werden an dieser Stelle nicht weiter behandelt und sind Gegenstand des operativen Marketingmanagements. Abschließend werden in Kapitel F Fragen des Marketingcontrollings (Kontrollphase) thematisiert.

Am Schluss eines jeden Kapitels bzw. Hauptabschnitts findet sich eine Auswahl von Literaturhinweisen als Empfehlung für eine vertiefende Lektüre. Ferner ist für jedes Kapitel eine Reihe von Kontrollfragen formuliert, anhand derer der Leser seinen Wissenstand überprüfen kann.

Dieses Lehrbuch richtet sich einerseits an Studierende der Wirtschaftswissenschaften an Fachhochschulen, Universitäten und Berufsakademien. Eine weitere Zielgruppe sind Praktiker, die sich im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Fragen der marktorientierten Führung auseinandersetzen.

Die Grundlagen des vorliegenden Buches ergeben sich aus meiner mehrjährigen internationalen Unternehmensberaterpraxis in diesem Themengebiet sowie aus meinen Marketingvorlesungen an der Fachhochschule Trier.

[IX] Danken möchte ich an dieser Stelle Herrn Diplom-Betriebswirt (FH) Patrik Philippi für die Korrektur des Manuskripts sowie Frau Kathrin Maldener, die bei der technischen Umsetzung des Arbeitsbuches eine wertvolle Hilfe war.

Viel Spaß beim Durchlesen und -arbeiten. Über Kritik und Anregung von der Leserseite würde ich mich freuen. Dem Leser stehen folgende Kommunikationsmöglichkeiten zur Verfügung:

Prof. Dr. Thorsten Schaper Hochschule Trier Umwelt-Campus Birkenfeld Postfach 1380 55671 Birkenfeld Telefon: [phone] Telefax: 06782/171454 E-Mail: [email protected]

Birkenfeld, im Januar 2004

Thorsten Schaper

Inhaltsverzeichnis

A.

Grundlagen des strategischen Marketingmanagements

1.

Entwicklung des Marketings

2.

Marketingstrategie.

3.

Marketingentscheidungsprozess.

B.

Analyse und Prognose der unternehmensinternen und -externen Umwelt

1.

Markt- und Kundenanalyse

1.1

Marktstruktur

1.2

Abgrenzung des relevanten Marktes

1.3

Grundbegriffe zur Marktgröße

1.4

Prognose der Marktentwicklungen

1.4.1

Quantitative Methoden

1.4.2

Qualitative Methoden

1.5

Marktsegmentierung

1.5.1

Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien

1.5.2

Marktsegmentierungskriterien in Konsumgütermärkten

1.5.2.1

Soziodemographische Marktsegmentierung

1.5.2.2

Psychographische Marktsegmentierung

1.5.2.3

Verhaltensorientierte Marktsegmentierung

1.5.3

Marktsegmentierungskriterien in Industriegütermärkten

1.6

Makroumfeld: Markteinflussfaktoren

2.

Strukturanalyse von Branchen (Aufgabenumwelt)

2.1

Potentielle neue Konkurrenten

2.2

Wettbewerber in der Branche

2.3

Substitutionsprodukte

2.4

Abnehmer

2.5

Lieferanten

3.

Analyse der Wettbewerber

3.1

Zukünftige Ziele

3.2

Annahmen

3.3

Gegenwärtige Strategie

3.4

Fähigkeiten

3.5

Reaktionsprofil der Konkurrenten

4.

Analyse des eigenen Unternehmens

4.1

Stärken-Schwächen-Profil

4.2

Kundenzufriedenheitsmatrix

5.

Zusammenfassung: Umwelt-und Unternehmensanalyse

C.

Exkurs: Marketingkonzeption

D.

Marketingziele

1.

Zielbegriff

2.

Zielkonkretisierung

3.

Zielbeziehungen

E.

Marketingstrategien

1.

Marktfeldstrategien

1.1

Marktdurchdringungsstrategie

1.2

Marktentwicklungsstrategie

1.3

Produktentwicklungsstrategie

1.4

Diversifikation

1.4.1

Arten der Diversifikation

1.4.2

Realisierungsformen der Diversifikation

1.5

Wahl der Marktfelder

1.5.1

GAP-Analyse

1.5.2

Portfolioanalyse

1.5.2.1

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der BCG

1.5.2.2

Marktattraktivität-Relative Wettbewerbsposition-Portfolio nach McKinsey

2.

Wettbewerbsstrategie/Positionierung

2.1

Preis-Mengen-Strategie

2.2

Präferenzstrategien

2.2.1

Innovationen

2.2.2

Hohe Produktqualität

2.2.3

Einzigartiges Produktdesign

2.2.4

Programmumfang: Generalist oder Spezialist

2.2.5

Umfangreiche Serviceleistungen

2.2.6

Spezielles Vertriebssystem

2.2.7

Positives Markenimage

2.3

Nachhaltigkeitsstrategie

2.4

Zusammenfassung

3.

Marktbearbeitungsstrategien

4.

Marktarealstrategien

4.1

Nationale Marktarealstrategien (Domestic Marketing)

4.1.1

Marktarealstrategische Expansionsmuster

4.1.2

Tendenzen inländischer Absatzgebietspolitik

4.2

Übernationale Marktarealstrategien (International Marketing)

4.2.1

Festlegung des Internationalisierungsgrades

4.2.2

Auswahl von Ländermärkten

4.2.3

Gestaltung der internationalen Markterschließung

4.2.3.1

Markteintrittsstrategien in ausländische Märkte

4.2.3.2

Timing der internationalen Markteintritte

4.2.4

Wahl der länderübergreifenden Standardisierung der Marketingaktivitäten

5.

Kombination der Marketingstrategien

F.

Marketingcontrolling

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1

Wandel der Märkte

Abb. 2

Abgrenzung von strategischen und operativen Entscheidungen (Becker, 2013, S. 143)

Abb. 3

Marketingentscheidungsprozess (in Anlehnung an Scharf/Schubert/Hehn, 2012, S. 34)

Abb. 4

Marktstruktur: Vitamine für die Tierernährung

Abb. 5

Marktstruktur: Bio-Kunststoffe für Lebensmittelverpackungen

Abb. 6

Marktstruktur: Wasserbasierte Farben und Hilfsmittel für die Lederindustrie

Abb. 7

Abgrenzung der Marktbegriffe

Abb. 8

Marktsegmente im Styrodur-Markt

Abb. 9

Frachtkosten nach Ländern aus Sicht eines Dämmstoffherstellers

Abb. 10

Ablauf einer Delphi-Befragung (Hüttner, 1982, S. 30)

Abb. 11

Denkmodell zur Darstellung von Szenarien (Reibnitz, 1991, S. 30)

Abb. 12

Schritte der Marktsegmentierungsstrategie (in Anlehnung an Freter, 2008, S. 27)

Abb. 13

Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien

Abb. 14

Wichtige soziodemographische Marktsegmentierungskriterien

Abb. 15

Segmentierung eines Marktes auf Basis von drei soziodemographischen Kriterien (Kotler, 1982, S. 208)

Abb. 16

Häufigkeit des Kaufs von Bio-Lebensmittel und Bio-Fisch (BMBU, 2014, S. 49)

Abb. 17

Blauer Engel: Bekanntheit und Einfluss auf die Kaufentscheidung (BMBU, 2014, S. 84)

Abb. 18

Nutzenpositionierung im Bekleidungsmarkt – Modelldarstellung (Becker, 2013, S. 249)

Abb. 19

Bezugsrahmen zur Erfassung des Life-Styles (Freter, 2001, S. 900)

Abb. 20

Die Sinus-Milieus in Deutschland 2015 (Sinus, 2015, S. 14)

Abb. 21

Kurzcharakteristik der Sinus-Milieus 2015 (Sinus, 2015, S. 16)

Abb. 22

Die Wertewelt der LOHAS (in Anlehnung an Sinus Sociovision/KarmaKonsum, 2009, S. 6; Glöckner/Balderjahn/Peyer, 2010, S. 37)

Abb. 23

[XV]

Muster von Markentreueverhalten in einem Markt mit fünf Marken (Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 379 f.)

Abb. 24

Kaufintensitäten für eine bestimmte Produktart (Sorte) aus dem Bereich Bohnenkaffee (Freter, 1983, S. 89)

Abb. 25

Bedeutung der Architekten im Kaufentscheidungsprozess

Abb. 27

Typen von Kaufentscheidungen („buy classes, buying situations“)

Abb. 26

Mehrstufige Segmentierung eines Bio-Kunststoffes

Abb. 28

Zweistufige Marktsegmentierung aus Sicht eines Kunststoffherstellers (Schaper, 2001, S. 22)

Abb. 29

Modell der Unternehmensumwelt

Abb. 30

Bevölkerungsentwicklung in Deutschland von 2008–2060 nach Altersklassen (Destatis, 2009, S. 17)

Abb. 31

Bewertung der Branchenattraktivität (in Anlehnung an Porter, 2013, S. 38)

Abb. 32

Branchenattraktivität des Dämmstoffes XPS

Abb. 33

Markteintrittsbarrieren für neue Konkurrenten (in Anlehnung an Porter, 2013, S. 41 ff.)

Abb. 34

Das Erfahrungskurvenkonzept bei logarithmisch eingeteilten Ordinaten

Abb. 35

Verwendung des Erfahrungskurvenkonzepts in der Preispolitik (in Anlehnung an Henderson, 1984)

Abb. 36

Ansätze zur Reduzierung der Wettbewerbsintensität (in Anlehnung an Porter, 2013, S. 53 ff.)

Abb. 37

Marktentwicklung nach Dämmstoffarten

Abb. 38

Ansätze zur Reduzierung des Preisdrucks (in Anlehnung an Porter, 2013, S. 62 ff.)

Abb. 39

ABC-Analyse

Abb. 40

Ansätze zur Reduzierung hoher Einkaufspreise (in Anlehnung an Porter, 2013, S. 64 ff.)

Abb. 41

Elemente einer Konkurrenzanalyse (Porter, 2013, S. 90)

Abb. 42

Wettbewerbspositionierung im Dämmstoffmarkt

Abb. 43

Wettbewerbspositionierung im Kunststoffmarkt

Abb. 44

Stärken-Schwächen-Profil (Scharf/Schubert/Hehn, 2012, S. 36)

Abb. 45

Wichtigkeit der Kundenanforderungen für den Kunden 80

Abb. 46

Messung der Kundenzufriedenheit durch Kundenbefragung

Abb. 47

Kundenzufriedenheitsmatrix

Abb. 48

Kundenzufriedenheits-Kundenbindungs-Matrix (Homburg/Werner, 1998, S. 86)

Abb. 49

[XVI]

Messung der Gesamtzufriedenheit und Kundenbindung (in Anlehnung an Homburg/Fürst, 2008, S. 616)

Abb. 50

Situationsanalyse eines Herstellers von alkoholfreien Getränken (Scharf/Schubert/Hehn, 2012, S. 37)

Abb. 51

SWOT-Analyse (in Anlehnung an Becker, 2013, S. 103)

Abb. 52

Die Konzeptionspyramide und ihre konzeptionellen Bausteine (Becker, 2000, S. 2)

Abb. 53

Grundlegende Dimensionen der Zielformulierung

Abb. 54

Drei Basisformen möglicher Zielbeziehungen (Becker, 2013, S. 21)

Abb. 55

Marketingstrategischer Baukasten (in Anlehnung an Becker, 2013, S. 352)

Abb. 56

Marktfeldstrategische Optionen des Unternehmens

Abb. 57

Ansatzpunkte der Marktdurchdringungsstrategie

Abb. 58

Muster der Marktdurchdringungsstrategie

Abb. 59

Ansätze der Marktentwicklungsstrategie (in Anlehnung an Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 106)

Abb. 60

Muster der Marktentwicklungsstrategie

Abb. 61

Innovationsarten und ihre Voraussetzungen bzw. Konsequenzen (in Anlehnung an Hentze/Brose, 1985)

Abb. 62

Produkttypische Nutzenstrukturen und ihre Veränderungspotentiale (Becker, 2013, S. 159)

Abb. 63

Arten der Diversifikation

Abb. 64

Bewertung der Realisationsformen der Diversifikation anhand von Auswahlkriterien (Becker, 2013, S. 172)

Abb. 65

Muster der Produktentwicklungsstrategie und der Diversifikation

Abb. 66

Abgrenzung der vier marktfeldstrategischen Varianten (Scharf/Schubert/Hehn, 2012, S. 202)

Abb. 67

Einfache Lückenanalyse (Becker, 2013, S. 413)

Abb. 68

Differenzierte Lückenanalyse (Becker, 2013, S. 416)

Abb. 69

Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (Beispiel Brauerei) (Haedrich/Tomczak, 1996, S. 114)

Abb. 70

Ausgangsdaten für Portfolioerstellung (Beispiel Brauerei) (Haedrich/Tomczak, 1996, S. 114)

Abb. 71

Charakteristika der vier Portfoliofelder und daraus ableitbare Normstrategien (Picot, 1981, S. 565)

Abb. 72

Zielportfolio eines konkreten Unternehmens (Beispiel Brauerei) (Haedrich/Tomczak, 1996, S. 120)

Abb. 73

[XVII]

Mögliche Wachstumsstrategien im Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (Wittek, 1980, S. 142)

Abb. 74

Portfoliomodell der BCG-Group mit integrierten PLZ-Verläufen (Becker, 2013, S. 425)

Abb. 75

Ergebnisse zur Analyse der relativen Wettbewerbsposition der SGF B und C (Haedrich/Tomczak, 1996, S. 123 f.)

Abb. 76

Ergebnisse zur Analyse der Marktattraktivität der SGF B und C (Haedrich/Tomczak, 1996, S. 124)

Abb. 77

Ist-Portfolio für ein konkretes Unternehmen (Beispiel Brauerei) (Haedrich/Tomczak, 1996, S. 125)

Abb. 78

Grundschema der Neun-Felder-Matrix und typische Normstrategien (Becker, 2013, S. 434)

Abb. 79

Systematik der Wettbewerbsstrategien

Abb. 80

Situation, Chancen und Risiken des Markteintritts (in Anlehnung an Becker, 2013, S. 379 ff.)

Abb. 81

Bestimmungsfaktoren der umweltorientierten Positionierung

Abb. 82

Formen der Marktbearbeitungsstrategie (Scharf/Schubert/Hehn, 2012, S. 217)

Abb. 83

Vergleichende Darstellung der Vor- und Nachteile von Massenmarkt- und Segmentierungsstrategie (Becker, 2000, S. 290)

Abb. 84

Das strategische Megatrendmodell (Becker, 2000a, S. 6)

Abb. 85

Stufen der räumlichen Markterschließung 167

Abb. 86

Konzentrische Gebietsausdehnung (in Anlehnung an Becker, 2013, S. 304)

Abb. 87

Selektive Gebietsausdehnung (in Anlehnung an Becker, 2013, S. 306)

Abb. 88

Inselförmige Gebietsausdehnung auf der Basis von drei Großstadtzentren (Becker, 2013, S. 308)

Abb. 89

Spezielle Entscheidungen im Bereich der internationalen Marketingstrategie (in Anlehnung an Homburg/Krohmer, 2012, S. 1078)

Abb. 90

Portfoliogestützte Selektion/Priorisierung von Ländermärkten am Beispiel eines Maschinenbauunternehmens (Homburg/Krohmer, 2012, S. 1081)

Abb. 91

Markteintrittsalternativen im internationalen Marketing (Meissner, 1987, S. 324)

Abb. 92

Bewertung wichtiger Formen des internationalen Markteintritts (in Anlehnung an Meffert/Bolz, 1998, S. 125)

Abb. 93

Vergleich indirekter und direkter Export (in Anlehnung an Becker, 2013, S. 316)

Abb. 94

Übersicht der Bestimmungsfaktoren der internationalen Markteintrittsstrategie (Berndt/Altobelli/Sander, 2010, S. 169)

Abb. 95

[XVIII]

Wasserfallstrategie

Abb. 96

Sprinklerstrategie

Abb. 97

Bewertung von Wasserfall- und Sprinklerstrategie (in Anlehnung an Homburg/Krohmer, 2012, S. 1084)

Abb. 98

Länderübergreifende Gestaltung des Vertriebssystems eines Herstellers (in Anlehnung an Homburg/Krohmer, 2012, S. 1099)

Abb. 99

Strategiebox eines Unternehmens (in Anlehnung an Becker, 2013, S. 352)

Abb. 100

Funktionen des strategischen Marketingcontrollings

Abb. 101

Vorgehensweise im Rahmen des operativen Marketingcontrollings

Abb. 102

Vorgehensweise des Marketingcontrollings anhand eines Beispiels

Abb. 103

Ausgewählte Daten des Rechnungswesens der „Holiday Camping AG“

A. Grundlagen des strategischen Marketingmanagements

1. Entwicklung des Marketings

Unter Marketing wird die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Unternehmensaktivitäten verstanden, welche darauf abzielen, durch eine konsequente Ausrichtung des eigenen Leistungsprogramms an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden die absatzmarktorientierten Unternehmensziele zu erreichen (Bruhn, 2012, S. 14). Dieses Konzept des Marketings hat sich zunehmend mit den veränderten Marktbedingungen herauskristallisiert und weiterentwickelt. Beginnend mit den fünfziger Jahren lassen sich chronologisch die folgenden unternehmerischen Denkhaltungen gegenüber den Absatzmärkten unterscheiden (siehe dazu u. a. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2015, S. 7 ff.; Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 18 ff.; Bruhn, 2012, S. 15 ff.; Benkenstein/Uhrich, 2009, S. 13 ff.):

Abb. 1: Wandel der Märkte

[2] Produktionsorientierung

Vor allem in den fünfziger Jahren haben sich die unternehmerischen Entscheidungsträger von der Produktionsorientierung leiten lassen. Die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt war primär durch eine Verkäufermarktsituation charakterisiert, in welcher die Nachfrage höher als das Angebot ist. Da die Fertigungskapazitäten zur Befriedigung der Bedürfnisse noch nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung standen, konzentrierten sich die Unternehmen innerhalb der Produktion auf eine hohe Fertigungseffizienz und im Rahmen der Logistik auf ein flächendeckendes Verteilen ihrer Produkte.

Verkaufsorientierung

In den sechziger Jahren entwickelte sich eine zunehmende Käufermarktsituation in vielen Märkten, d. h., das Angebot ist größer als die Nachfrage. Der Absatzbereich stellte verstärkt den Engpassfaktor in den Unternehmen dar. Marketing wurde in dieser Phase hauptsächlich als operatives Marketing verstanden, da das vorwiegende Interesse dem konsumentengerichteten Einsatz der Marketinginstrumente galt.

Marktorientierung

Die aufgrund zunehmender Unternehmenskonzentrationen wachsende Nachfragemacht des Einzelhandels lenkte das Interesse in den siebziger Jahren verstärkt auf Aspekte des vertikalen Marketings. Hier erfolgte ein systematischer Ausbau der handelsorientierten Instrumente des Marketings. Ende der siebziger Jahre hat sich das Marketing zunehmend als Führungsfunktion etabliert. In dieser Dekade begannen viele Unternehmen, die speziellen Bedürfnisse der Kunden mit Hilfe einer differenzierten Marktbearbeitung zu befriedigen.

Wettbewerbsorientierung

Vor allem in den achtziger Jahren haben sich die Unternehmen mit strategischen Fragestellungen insbesondere auch unter Wettbewerbsgesichtspunkten beschäftigt: Welche Märkte bzw. Marktsegmente sollen bearbeitet werden? Welche strategischen Wettbewerbsvorteile haben die Unternehmen und wie wollen sie sich mittelbis langfristig im Wettbewerb positionieren? In diesem Zusammenhang sind die grundlegenden Arbeiten von Porter zur Wettbewerbsstrategie (Porter, 1980) und Konzepte von Unternehmensberatungsgesellschaften zu nennen. Zunehmend gewann auch das „Global-Marketing“ aufgrund der stärkeren Internationalisierung des Wettbewerbs und der generellen Globalisierung der Wirtschaft an Bedeutung.

[3] Kundenorientierung

Anfang der neunziger Jahre fokussierte sich das Marketing auf die konsequente Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten am Kundennutzen und rückte die Kundenbeziehungen zunehmend in den Mittelpunkt. Viele Unternehmen erkannten, dass es kostengünstiger ist Stammkunden zu halten als neue Kunden zu akquirieren. Der Schlüssel für eine langfristige Kundenbindung stellte folglich eine hohe Kundenzufriedenheit dar. Die Kundenorientierung von Unternehmen wurde auch zur notwendigen Voraussetzung für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, da sich durch die genaue Kenntnis des Kunden, seiner Wahrnehmungen, Erfahrungen, Einstellungen und Erwartungen Chancen zur erfolgreichen Differenzierung im Wettbewerb ergeben.

Ökologische und nachhaltige Orientierung

Die World Commission on Environment and Development (Brundtland-Kommission) definierte den Begriff „Sustainable Development“ 1987 wie folgt: „Sustainable Development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs“ (WCDE, 1987, Chapter 2, No. 1). Nachhaltiges Handeln verfolgt dabei die Ziele der interund intragenerativen Gerechtigkeit. Bei der intergenerativen Gerechtigkeit wird zukünftigen Generationen das gleiche Recht auf Zugang und Nutzung der natürlichen Ressourcen sowie das unter ökologischen, ökonomischen und sozialen Gesichtspunkten gleiche Handeln zugesprochen wie gegenwärtigen Generationen. Die intragenerative Gerechtigkeit thematisiert die Verteilungsgerechtigkeit, wonach die asymmetrische Wohlstandsverteilung zumindest teilweise ausgeglichen werden soll (Hermann, 2005, S. 16). Unternehmen können zu dieser nachhaltigen volkswirtschaftlichen Entwicklung beitragen, indem sie den Grundgedanken des inter- und intragenerativen Ausgleichs auf der Mikroebene mit ihren Stakeholdern umsetzen. Folglich definieren Loew et al. (2004, S. 73) nachhaltiges Handeln auf Unternehmensebene als „eine Unternehmensführung, die darauf ausgerichtet ist, die Beiträge zu den sozialen, ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeitsforderungen systematisch zu optimieren“.

Die Integration ökologischer und sozialer Anliegen in die ökonomische Zielsetzung ist im Rahmen eines Nachhaltigkeitsmarketings anfänglich nicht ganzheitlich realisiert worden. In den achtziger Jahren sahen sich die Unternehmen mit einer starken Veränderung folgender ökologischer Rahmenbedingungen konfrontiert:

–

Treibhauseffekt: Globale Erwärmung der Erdatmosphäre durch Anstieg der klimawirksamen Gase Kohlendioxid, Methan, Stickoxide,

–

Ozonloch: Fluor-Chlor-Kohlenwasserstoffe als „Ozonkiller“,

–

[4]

Müllberge und

–

Wasserverschmutzung.

Das legte den Fokus des nachhaltigen Handelns hauptsächlich auf den Umweltschutz und führte parallel zur Disziplin des umweltorientierten Marketings, welches bei der konsequenten Ausrichtung aller unternehmerischen Entscheidungen an den Anforderungen und Bedürfnissen der Kunden eine Vermeidung und Verringerung von Umweltbelastungen bewirken soll (Meffert/Kirchgeorg, 1998, S. 273). Erste Markterfolge umweltfreundlicher Problemlösungen bestätigten diese Entwicklung, z. B. phosphatfreie Waschmittel, FCKW-freie Spraydosen sowie die Frosch-Produktlinie des Unternehmens Werner & Merz. Ab der Jahrtausendwende traten Bio-Lebensmittel zunehmend ihren Siegeszug in Massenmärkten an. So boten nicht nur Supermärkte (z. B. Rewe mit der Marke Füllhorn) und Discounter (Norma mit dem Label Bio Sonne) Bio-Sortimente an, auch Hersteller entwickelten stark nachgefragte Bio-Marken (z. B. Bionade, Lammsbräu). Andere Branchen profitierten ebenfalls von diesem Boom, was an den Beispielen Naturkosmetika bzw. Niedrigenergie- und Passivhäuser abzulesen ist (Spiller, 2007, S. 8 ff.).

Viele Unternehmen, die langfristig und erfolgreich umweltfreundliche Produkte und Dienstleistungen im Markt anbieten, haben ihren Blickwinkel hinsichtlich der Integration sozialer Aspekte zunehmend erweitert. So ist in diesem Zusammenhang z. B. das Einhalten und Fördern hoher Arbeits- und Sozialstandards ein zentrales Anliegen, das nicht im eigenen Unternehmen, sondern auch bei der Auswahl von Lieferanten verfolgt wird (BASF, 2014, S. 27). Laut dem Unternehmen Henkel wird Nachhaltigkeit der Innovationstreiber dieser Dekade sein. Die zukünftige Erfolgsformel für unternehmerisches Handeln sieht das Unternehmen in folgendem Anspruch: „Performance based on Sustainability“, d. h., bestmögliche Produktqualität mit wirksamen Umweltschutz sowie gesellschaftlicher und sozialer Verantwortung zu verknüpfen (Hermes, 2010, S. 41).

Technologie- und Dialogorientierung

Besonders die Entwicklungen im Bereich der Internettechnologie werden das Marketing auch in den nächsten Jahren prägen. So haben beispielsweise elektronische Absatzkanäle in Form von Online-Shops und elektronischen Märkten innerhalb des Multi-Channel-Vertriebs der Unternehmen eine herausragende Bedeutung gewonnen. Durch die Weiterentwicklung des Internets zum Web 2.0 wird der Internet-Nutzer zunehmend vom passiven Konsumenten zum aktiven Teilnehmer im Sinne eines Verfassers von Inhalten (Kreutzer/Merkle, 2008, S. 149). Die damit verbundenen vielfältigen Erscheinungsformen des Web 2.0, z. B. Twitter, Facebook und YouTube, eröffnen für die Unternehmen weitere Kommunikationsund Vertriebskanäle im Rahmen von Social Media Strategien. So setzen die nach[5]haltigkeitsorientierten Unternehmen Alnatura und Frosta ihre Homepage, Unternehmensblogs und weitere soziale Medien zum offenen Dialog mit ihren Kunden ein (Dornberg, 2013, 43 f.; Karle, 2013, S. 18). Durch die Möglichkeiten des Web 2.0 integrieren Unternehmen ihre Kunden auch zunehmend in ihre Wertschöpfungsprozesse. Beim Crowdsourcing nutzen die Unternehmen beispielsweise die Kreativität der Konsumenten, um neue Produkte und Dienstleistungen in den Markt einzuführen bzw. vorhandene zu verbessern (Hippner/Hammon/Hampel, 2010, S. 698).

Mit der intensiveren Nutzung von Smartphones wird ein verstärkter Einsatz des Mobile Marketings durch die Unternehmen erwartet. Hierunter ist die Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingaktivitäten bei Nutzung von Technologien zur kabellosen Datenfernübertragung auf mobile Endgeräte zu verstehen (Möhlenbruch/Schmieder, 2001, S. 30). Durch mobile Gewinnspiele oder mobile Coupons lassen sich z. B. vor allem junge Zielgruppen und Nutzer erreichen, die mobile Endgeräte aus beruflichen und privaten Gründen oft dabei haben und einsetzen.

2. Marketingstrategie

Strategien sind Grundsatzregelungen mittel- bis längerfristig geltender Art, durch die ein konkreter Aktivitätsrahmen und eine bestimmte Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns bestimmt werden. Sie können als verbindlicher Handlungsrahmen für laufende operative Entscheidungen interpretiert werden (Becker, 2013, S. 143). Will sich ein Unternehmen beispielsweise als Qualitätsund Innovationsanbieter im Markt positionieren, müssen alle operativen Entscheidungen auf der Marketingmix-Ebene dieser vorgegebenen Richtung folgen. So hat die Produktpolitik die hohen Qualitätsanforderungen in der Entwicklung und Herstellung der Produkte umzusetzen. In der Preispolitik ist ein Preis passend zur hohen Qualität zu fordern. Die Vertriebspolitik sollte exklusive Vertriebskanäle finden, die durch entsprechenden Service und Image diese Strategie unterstützen. Das werbliche Herausstellen von Qualität und Innovation zwecks Erreichung eines entsprechenden Wirkungsbildes bei den Kunden ist durch die Kommunikationspolitik sicherzustellen.

Strategische und operative Entscheidungen lassen sich nach folgenden Merkmalen und Entscheidungssituationen voneinander abgrenzen:

[6]

Strategische Merkmale

Operative Merkmale

Strukturbestimmend

Ablaufbestimmend

Echte Wahlentscheidungen

Routineentscheidungen

Mittel-/langfristig orientiert

Kurzfristig orientiert

Verzögert bzw. in Stufen wirksam

Sofort wirksam

Schwer korrigierbar

Leicht korrigierbar

 

Strategische Entscheidungssituationen

Operative Entscheidungssituationen

Komplexes, schlecht strukturiertes Entscheidungsfeld

Überschaubares, gut strukturiertes Entscheidungsfeld

Heute werden Grundsatzentscheidungen für morgen getroffen

Heute werden Problemlösungsentscheidungen für heute getroffen

Ganzheitliches Denken erforderlich (Unternehmen als Ganzes umfassend)

Partikulares Denken notwendig (einzelne Aktionsbereiche das Unternehmen betreffend)

Eher qualitative Betrachtungsweise

Eher quantitative Betrachtungsweise

Abb. 2: Abgrenzung von strategischen und operativen Entscheidungen (Becker, 2013, S. 143)

3. Marketingentscheidungsprozess

Kennzeichen des Marketingmanagements ist ein systematisches schrittweises Entscheidungsverhalten. Dabei lässt sich der Marketingentscheidungsprozess wie alle Entscheidungsprozesse idealtypisch in die vier Phasen Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle unterteilen (siehe Abb. 3).

Den Ausgangspunkt des Marketingentscheidungsprozesses bildet die sorgfältige Analyse und Prognose der unternehmensinternen und -externen Umwelt. Beispielsweise müssen Daten über Märkte, Abnehmer, Konkurrenten und Absatzwege gesammelt, die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens analysiert sowie zukünftige Marktchancen und -risiken aufgezeigt werden. Diese Analyse liefert die notwendige Informationsbasis für die Festlegung der Marketingkonzeption (Homburg/Krohmer, 2012, S. 458).

In der Planungsphase erfolgt die Entwicklung einer Marketingkonzeption als ein umfassender gedanklicher Leitplan, durch den alle markt- und kundenrelevanten Maßnahmen im gesamten Unternehmen koordiniert werden (Becker, 2013, S. 5). Die Erarbeitung einer unternehmerischen Marketingkonzeption erfolgt auf drei unterschiedlichen Planungsebenen. In der Regel leiten sich Marketingziele auf der ersten Ebene aus den obersten Unternehmenszielen ab und legen den an [7] gestrebten zukünftigen Zustand fest, der durch den Einsatz der Marketinginstrumente erreicht werden soll. Auf der zweiten Ebene werden die Marketingstrategien formuliert. Hierbei handelt es sich um mittel- bis langfristig wirkende Entscheidungen, durch die alle Marketingmaßnahmen auf die Erreichung der definierten Marketingziele hin ausgerichtet sind. Die letzte Ebene der marketingkonzeptionellen Planung stellt die Festlegung des Einsatzes der Marketinginstrumente, der Marketingmix, dar.

Abb. 3: Marketingentscheidungsprozess (in Anlehnung an Scharf/Schubert/Hehn, 2012, S. 34)

In der Durchführungsphase müssen die geplanten Marketingentscheidungen durch die betriebliche Organisation umgesetzt werden. Die letzte Stufe des Marketingentscheidungsprozesses beinhaltet schließlich die Kontrollphase, aus der sich permanent Impulse für eine Neubewertung bzw. Aktualisierung von Aspekten in früheren Prozessphasen ergeben. Als Resultat der Kontrolle sind somit Rückkoppelungen in alle Phasen des Marketingentscheidungsprozesses möglich.

Das vorliegende Arbeitsbuch zum strategischen Marketingmanagement behandelt nicht die Planung des Marketingmixes sowie die Durchführung der Marketingentscheidungen. Diese beiden Bereiche sind Gegenstand des operativen Marketingmanagements.

[8] Literaturempfehlungen

Balderjahn, Ingo: Nachhaltiges Marketing-Management. Möglichkeiten einer umwelt- und sozialverträglichen Unternehmenspolitik, Stuttgart 2004, S. 42–50; 70–71.

–

Nachhaltiges Management und Konsumentenverhalten, Konstanz und München 2013, S. 11–32.

Becker, Jochen: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 10. Aufl., München 2013, S. 1–5; 142–144.

Benkenstein, Martin/Uhrich, Sebastian: Strategisches Marketing. Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, 3. Aufl., Stuttgart 2009, S. 13–24.

Bruhn, Manfred: Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, 11. Aufl., Wiesbaden 2012, S. 13–18.

Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Grundlagen des Marketingmanagements: Einführung in Strategie, Instrumente, Umsetzung und Unternehmensführung, 4. Aufl., Wiesbaden 2012, S. 451–453.

Kotler, Philip/Keller, Kevin Lane/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management. Strategien für wertschaffendes Handeln, 12. Aufl., Stuttgart 2007, S. 18–27.

Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 12. Aufl., Wiesbaden 2015, S. 3–24.

Scharf, Andreas/Schubert, Bernd/Hehn, Patrick: Marketing. Einführung in Theorie und Praxis, 5. Aufl., Stuttgart 2012, S. 1–19.

Spiller, Achim u. a.: Nachhaltigkeitsmarketing I. Grundlagen, Herausforderungen und Strategien, Lüneburg 2007, S. 7–15.

Kontrollfragen

1)

Erläutern Sie den Unterschied zwischen der Produktions- und der Marketingorientierung!

2)

Grenzen Sie Nachhaltigkeitsmarketing und Umweltmarketing voneinander ab!

3)

Definieren Sie den Begriff Marketingstrategie!

4)

Stellt der erstmalige Eintritt in einen ausländischen Markt eine strategische oder operative Entscheidung für ein Unternehmen dar? Begründen Sie!

5)

Beschreiben Sie die vier Schritte des Marketingentscheidungsprozesses in chronologischer Form!