The Year Ahead 2021 E-Book

Investance Partners

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 434

Beschreibung

Dans le contexte de cette crise sans précédent, le monde de la finance est obligé de se repenser avec "audace".

"The Yeard Ahead" s'inscrit dans le cadre de nos travaux de recherche. Il analyse les tendances majeures de l'Industrie Financière.

Depuis sa création, il y a près de 20 ans, Investance Partners accompagne ses clients dans leur transformation et publie chaque année un « Year Ahead » pour les aider à anticiper et décoder les change-ments, s’inscrivant ainsi comme un véritable partenaire de l’innovation auprès des acteurs financiers qu’il accompagne.

Leseprobe

Photo de la couverture : ©Children, don’t you want to go out ? The weather is nice – 114x146 – Acrylique sur toile, 2019

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L’innovation au service d’une audace collective

« The Year Ahead » s’inscrit dans le cadre

de nos travaux de recherche.

Il analyse les tendances majeures

de l’Industrie Financière.

Responsable éditorial :Luc-Sorel OM

Communication :Julien AGRANIER

Comité de rédaction :Luc-Sorel OM, Julien AGRANIER, Eric BALARESQUE & Pedro BALLARIN MEDAN

Pour plus d’informations sur notre cabinet et nos différentes publications, rendez-vous sur notre site : www.investance-partners.com© 2021 - Investance Partners

Crédits photos Unsplash : Julien DEPREZ

Tous droits réservés. La diffusion totale ou partielle de cette publication est interdite, et ce sous quelque forme que ce soit (photocopie, enregistrement, scannage ou tout autre procédé de stockage et de récupération de l’information).Les informations mises à disposition dans cette publication sont fournies à titre d’information générale ; elles ne comportent ni engagement juridique ni accord contractuel de la part d’Investance Partners. Investance Partners s’efforce d’en assurer l’exactitude mais ne peut néanmoins la garantir. La responsabilité d’Investance Partners ne saurait être engagée en cas d’erreur ou d’omission dans les informations fournies. En conséquence, l’utilisateur reconnaît utiliser les informations fournies sous sa seule responsabilité.

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THE YEAR AHEAD2021

Passionné par le dessin industriel et le graffiti, Julien Deprez intègre l’École nationale supérieure des beaux-arts de Paris après un DUT génie mécanique et productique.Il est lauréat du concours Velasquez et en résidence à la Casa Velasquez à Madrid.

Immédiatement attiré par la gravure, il allie très vite ce nouveau champ d’ex-ploration à son intérêt pour les processus techniques et industriels.

Il développe alors des robots peintres et graveurs, permettant de réaliser de grandes productions abstraites et donnant lieu à une réflexion sur la gravure elle-même :

Comment allier un medium ancien et traditionnel comme la gravure à des machines numériques et contemporaines ?

Ses thèmes de prédilection sont les espaces de transition entre la ville et la banlieue, les zones périphériques en construction/déconstruction.

Julien Deprez 

Déjà 10 ans que notre Year Ahead existe, à l’occasion de l’anniversaire de notre publication, Investance Partners apporte son soutien à un jeune artiste contemporain, Julien Desprez, dont le talent s’exprime au travers de l’innovation…

Un immense merci à la galerie Sabine Bayasli, qui nous a fait connaitre Julien.

Située à proximité du Centre Pompidou et des plus grandes galeries d’art contemporain de la capitale, la Ga-lerie Sabine Bayasli entame les années 2020 avec de nouvelles collaborations, françaises et internationales, pariant sur des artistes émergeants tout comme sur ses artistes historiques.

GALERIE SABINE BAYASLI99 rue du Temple 75003 Paris

@julien_deprez_

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L’innovation au service d’une audace collective

Publishroom Factory

www.publishroom.com

ISBN : 979-10-236-1835-8

Le Code de la propriété intellectuelle interdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective. Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit, est illicite et constitue une contrefaçon, aux termes des articles L.335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

Créé en 2001, Investance Partners est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation et l’améliora-tion de la performance des organisations, la gestion du risque, la conformité et le data management.

Contacter Investance Partners :

Investance Partners, 31 rue Saint Augustin, 75002 Paris

[email protected] | [phone]

Les droits d’exploitation perçus sur les ventes de « Year Ahead 2021» seront reversés en intégralité à la Fon-dation La Vie au Grand Air/Priorité Enfance. Acteur national de la protection de l’enfance depuis 1927, la Fon-dation vient en aide à des enfants et des parents confrontés à des difficultés familiales. Dans le respect de l’autorité parentale et en lien avec les services publics, elle les aide à restaurer ce que la vie a pu abîmer. Sa mission est de leur donner des outils et des repères pour surmonter leurs difficultés.

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THE YEAR AHEAD2021

CHAPITRE 1 UNE AUDACE COLLECTIVE POUR L’INNOVATION

1.Une finance mobilisée pour une sortie de crise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.Le management de l’innovation en banque, finance et assurance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.Innovation et réglementation : comment mobiliser l’intelligence collective pour maîtriser l’intelligence artificielle (IA) ? Le point de vue de l’ACPR.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4.L’innovation bancaire au service des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

5.L’innovation au sein des services publics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

6.L’innovation au service du changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

7.De l’open innovation à l’intelligence collective …. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

8.Regarder le management des entreprises aujourd’hui bouleverse son avenir . . . . . . . . . . . . . . . 34

9.Les interfaces vocales, nouvelles opportunités pour les sociétés de services financiers. . . . . . . . . 41

10. Les start-ups : une filiere d’excellence pour l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

CHAPITRE 2 POINT DE VUE D’EXPERTS

1. Acculturation à la Data : faut-il être plus audacieux pour réussir ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2. Le data management au milieu du gué. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3. Mise en œuvre du FRTB SA dans les banques : l’heure de vérité sur la qualité des données. . . . . . .68

4.Trois questions à Gerard GUINAMAND Group Chief Data Officer - Engie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

5. Le smartworking au service du bien être collaborateur et de la profitabilité de l’entreprise. . . . . . . 75

6. Millennials, bien-être et lien social : un nouveau prisme qu’il faut intégrer dans les transformations digitales des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

7.Gestion des Données Personnelles dans le contexte de la pandémie de la COVID-19. . . . . . . . . . .86

8.L’allègement du poids réglementaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

9. Règlementation SFDR : un apport « durable » au service de l’épargnant ?. . . . . . . . . . . . . . . . . 93

10.Une technologie audacieuse au service du management de la performance des DSI. . . . . . . . . . .98

11.Et si le futur de l’Instant Payment passait par le BtoB ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

12.L’impact investing pour changer le monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

13.La finance au service de la transition écologique et sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

14.Stimuler l’innovation grace au corporate venture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

CHAPITRE 3LA BANQUE FINANCE ASSURANCE, VERS UNE SORTIE DE CRISE

1. Gestion d’actifs : la véritable révolution ne fait que commencer !. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

2.Le paradoxe fondamental de l’épargne individuelle en Europe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

3. Démocratiser l’investissement : une solution pour relancer l’économie et dynamiser l’épargne des Français.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

4.Le chemin de l’innovation à travers les âges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

5. Crypto-actifs, système monétaire et financier, quand deux mondes se rencontrent. . . . . . . . . . 132

6.Donner du sens à son investissement grâce à la finance comportementale. . . . . . . . . . . . . . . 136

7. Innovation au service d’une audace collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

8.Les Fintechs, Biotechs de la Finance, au service des mutations mondiales. . . . . . . . . . . . . . . 144

9. La Paie-sur-demande, la nouvelle solution au surendettement des ménages en France ?. . . . . . . 148

10.La (multi)conformité à l’horizon 2021-2022 : « Tous pour un, un pour tous ». . . . . . . . . . . . . . 151

11. La fraude aux moyens de paiements : une évolution permanente.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

12.Une mutation du secteur de la finance nécessaire pour répondre aux attentes de la génération Z.. . . . . . 157

13. Vers une monnaie d’échange qui redonne confiance en la monnaie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

14. Le paradoxe d’un pays précurseur en Europe sur le sujet, mais dont l’inertie légale et règlementaire a généré une véritable ‘‘guerre civile’’ entre acteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

15.Les assureurs et les assurés ne regardent pas dans la même direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

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L’innovation au service d’une audace collective

Denis Beau

Premier sous-gouverneur de la Banque de France

Chargées de veiller à la stabilité monétaire et financière, les banques centrales ont un intérêt fort à encourager le développement d’innovations durables, c’est-à-dire qui peuvent contribuer à rendre le système fi-nancier plus efficient et sûr au service de l’économie, des entreprises et des particuliers.

Cette préoccupation inspire en particulier les trois modes d’intervention principaux que les banques centrales utilisent pour s’acquitter de leurs respon-sabilités, dans le domaine des infrastructures de marché et des paiements, qui concentre actuelle-ment une part importante de l’innovation financière : la supervision, la fourniture de services et l’intermé-diation. Toutefois, dans un contexte de changements technologiques rapides, l’utilisation de ces leviers peut s’avérer difficile car nous y recourons pour pro-mouvoir plus d’efficacité tout en préservant la sé-curité, et que ces deux objectifs peuvent s’opposer. Nous pourrions alors être taxés de conservatisme et accusés d’entretenir un biais envers l’innovation : d’une part, en faveur des « vieilles » technologies ayant prouvé leur robustesse, mais susceptibles de ne pas être en phase avec les évolutions nouvelles et, d’autre part, en faveur des acteurs bien établis et réglementés. De telles critiques seraient erronées et injustifiées.

L’innovation durable comme vecteur d’efficacité

Nul besoin de revenir à l’Antiquité et aux paiements avec des coquillages, il suffit de se remémorer la situation d’il y a 30 ans pour reconnaître que dans le domaine des infrastructures de marché et des paiements, l’innovation a été synonyme d’efficacité

accrue. La tendance à la dématérialisation des ac-tifs financiers et des moyens de paiement, à l’œuvre depuis des décennies, a été déterminante dans ces avancées ; elle connaît actuellement une nouvelle phase. Enracinées dans l’essor actuel de la numé-risation, les modifications contemporaines des modes de consommation comme la croissance du commerce électronique vont de pair avec une aug-mentation de l’utilisation des instruments de paie-ment électroniques, ainsi qu’avec le développement de technologies basées sur l’internet et d’appareils électroniques multifonctionnels. Il en résulte des services de paiement de plus en plus disponibles, dépassant les frontières physiques et les contraintes de temps, pour satisfaire la demande des clients en services de paiement instantanés, continus et uni-formes, à mesure que la mobilité des agents écono-miques s’accroît.

Toutefois, la transformation technologique en cours est susceptible de générer certains risques ou ef-fets secondaires défavorables : une fragmentation des solutions de paiement avec une interopérabilité limitée, un nombre croissant d’acteurs interdépen-dants pouvant rendre systémiques des difficultés autrement davantage circonscrites, une exposition accrue aux cyber-menaces, d’importants problèmes de protection des données, ou encore une éventuelle constitution de monopoles (y compris technolo-giques).

Ainsi et conformément à notre mandat en matière de stabilité financière, il nous revient comme ban-quiers centraux de promouvoir l’innovation en exa-minant attentivement les nouvelles technologies sur

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THE YEAR AHEAD2021

le plan du gain d’efficacité et de la qualité de service, mais aussi sur celui de la sécurité, afin de veiller à ce qu’elles améliorent le bien-être de manière durable.

Cela s’applique en particulier à la nouvelle ten-dance à la « tokenisation » des actifs financiers, à la création de nouveaux actifs négociables associés à de nouveaux droits, tels que les jetons d’usage, au développement de nouveaux moyens de paiement tels que les stablecoins et, plus généralement, à tous les nouveaux cas d’usage regroupés sous l’ap-pellation de « finance décentralisée ». Cette ten-dance semble s’être affirmée ces trois dernières années à travers le monde, avec certains projets particulièrement médiatisés dans le domaine des paiements pour le grand public (retail) mais aussi avec l’émergence de plusieurs initiatives privées et publiques en matière de règlements à destination des intermédiaires financiers (wholesale), dans le but de créer de nouveaux débouchés, d’accroître la liquidité et d’améliorer le fonctionnement des infrastructures de marché. Dans ce contexte, les banques centrales examinent actuellement si la tokenisation peut aider à remédier à l’une des principales lacunes qui subsistent en matière d’ef-ficience, qui concerne les paiements transfron-tières, qui sont encore coûteux, induisent de longs délais jusqu’au règlement et font l’objet d’incer-titudes liées aux contrôles en matière de la lutte contre le blanchiment des capitaux et le finance-ment du terrorisme (LCB-FT). Améliorer les paie-ments transfrontières est une des priorités du G20, et il est possible qu’une solution fondée sur les nouvelles technologies et l’innovation nous aide à faciliter ces transferts dans l’intérêt général. C’est la promesse faite par certains projets privés, c’est ce que veulent éprouver certains pilotes portés par des banques centrales. Aucun développement sain et durable n’étant possible dans un environnement hasardeux, il est également important que le dé-veloppement de nouvelles solutions ne soit pas synonyme de risques non maîtrisés, comme le se-rait une fragmentation de la liquidité en plusieurs silos financiers, qui affaiblirait les efforts notables d’intégration et d’harmonisation consentis depuis plusieurs années par l’ensemble de l’écosystème notamment au sein de la zone euro. Les stablecoins en particulier doivent continuer à faire l’objet d’une attention et d’une surveillance fortes en la matière.

Favoriser une innovation durable

Afin de promouvoir cette innovation durable, nos actions prennent concrètement deux formes princi-pales : d’une part, soutenir et mettre en œuvre des cadres réglementaires et des pratiques prudentielles qui favorisent l’innovation et la stabilité de notre système financier ; d’autre part, nous intégrer en tant qu’acteur dans l’écosystème de l’innovation fi-nancière.

La majeure partie du cadre réglementaire actuel a été conçue avant les « ruptures » technologiques auxquelles nous sommes à présent confrontés. Il semble ainsi logique de l’adapter à ces évolutions technologiques ainsi qu’aux défis qu’elles posent et aux risques associés. La même chose s’applique, na-turellement, à notre cadre et à nos méthodes de sur-veillance. Le succès des directives sur les services de paiement (DSP1 et 2) a montré que la législation eu-ropéenne peut accompagner les nouvelles tendances et stimuler l’innovation. Avec de nouveaux actifs de règlement tels que les stablecoins mondiaux (Glo-bal Stablecoins), l’adaptation des régimes existants devra s’inscrire dans un cadre réglementaire plus large, qu’il conviendra d’adopter au niveau mondial. Ces adaptations doivent préserver et consolider deux éléments fondamentaux de la réglementation du secteur financier : l’objectif de stabilité financière et le principe de la souveraineté monétaire.

À cet égard, saluons l’ambition du récent ensemble de mesures sur la finance numérique (Digital Fi-nance Package) de la Commission européenne ain-si que les priorités qu’il fixe, en particulier celles consistant à lutter contre la fragmentation du mar-ché unique numérique pour les services financiers et à faire face aux nouveaux défis et aux risques associés à la transformation numérique. En ce qui concerne ces risques, je pense qu’il est pertinent que la Commission européenne traite la question complexe, mais inévitable, du cadre de surveil-lance à appliquer aux principaux prestataires de service informatiques, notamment les fournis-seurs de service de cloud, ainsi que le sujet tout aussi important de la supervision des émetteurs et des distributeurs de stablecoins, indexés sur une ou plusieurs devises. En outre, la proposition de régime pilote, destiné à permettre aux systèmes de négociation de marché et aux dépositaires cen-

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L’innovation au service d’une audace collective

traux de titres d’être exemptés, pour une période allant jusqu’à six ans, des règles spécifiques exis-tantes listées dans le règlement, afin de négocier, régler et enregistrer des crypto-actifs avec la tech-nologie des grands livres distribués, pourrait éga-lement inciter les banques centrales à examiner dans quelles conditions elles pourraient mettre à disposition leur propre actif de règlement, la mon-naie de banque centrale, au-delà du cercle des bé-néficiaires actuels.

Faciliter et expérimenter

Adapter le cadre réglementaire ne sera pas suffisant pour arriver à suivre le rythme de l’innovation. Il nous paraît nécessaire que la Banque de France soit aussi un acteur de l’innovation en poursuivant deux objectifs : faciliter et expérimenter. Et nous sommes par conséquent particulièrement actifs dans ce do-maine au travers de diverses initiatives qui ont été rendues possibles grâce aux outils innovants que la Banque a mis en place ces dernières années. Ou-vert en juin 2017, le Lab, notre centre d’innovation ouvert, fournit ainsi à nos équipes un soutien pour penser « en dehors des sentiers battus » et imaginer leur activité. Autre exemple emblématique : le pôle FinTech-Innovation de l’ACPR1, facilite nos relations avec les Fintechs, notamment pour les processus d’agrément, et étudie les nouveaux défis auxquels sont confrontés les régulateurs et les superviseurs du secteur financier en raison des innovations. Par ailleurs, notre tout nouveau correspondant natio-nal start-ups pilotera l’action de ses homologues dans les capitales régionales de la French Tech, afin d’assurer la liaison avec l’écosystème des start-ups. Enfin, le pôle d’innovation de la BRI2poursuit quant à lui la triple mission d’étudier les tendances essentielles de la technologie financière, d’explorer le développement de solutions susceptibles d’amé-liorer le fonctionnement du système financier et de mobiliser les banques centrales sur les questions relatives à l’innovation. L’Eurosystème a décidé de participer à cette aventure, avec deux centres d’in-novation à Paris et à Francfort.

Tous ces outils nouveaux et innovants permettent à la Banque de France d’expérimenter activement de nouvelles technologies dans les domaines de la

data science et de l’intelligence artificielle (IA), de la blockchain, ou encore de la cybersécurité. L’objec-tif ? Identifier les opportunités et les risques qu’elles peuvent entraîner. L’organisation par l’ACPR d’ateliers sur l’utilisation de l’IA dans le secteur financier est un exemple de ce que l’expérimentation peut appor-ter, non seulement à une autorité de contrôle mais également à l’écosystème dans son ensemble. En se fondant sur des cas d’usage spécifiques, ces ex-périences concrètes ont permis à l’ACPR d’examiner de l’intérieur les algorithmes, leurs performances intrinsèques, leur intégration dans les processus opérationnels et leur environnement en matière de contrôle et de gouvernance. Sur cette base, l’ACPR a publié un rapport en juin dernier, présentant ce que pourrait être le cadre pour une bonne utilisation de ces futurs outils. Cela illustre comment l’expérimen-tation nous permet d’envoyer les signaux appropriés à l’écosystème afin qu’il concrétise le potentiel des nouvelles technologies sans craindre un « retour de bâton » tardif et inattendu de la part de l’Autorité de surveillance.

Focus sur la monnaie numérique de banque centrale

Le programme d’expérimentation en cours à la Banque de France sur la monnaie numérique de banque cen-trale (MNBC) à destination des intermédiaires finan-ciers constitue une autre preuve tangible de notre soutien actif à l’innovation. Parmi les défis posés par l’innovation, l’un présente un intérêt particulier pour les banquiers centraux : préserver le rôle d’ancrage de la monnaie de banque centrale, en particulier sur les marchés financiers, au service de la stabilité finan-cière. Les tendances à la numérisation des marchés financiers et des paiements, ainsi que le rôle plus im-portant des intermédiaires financiers non bancaires, invitent ainsi les banques centrales à réfléchir à la manière dont elles donnent accès à l’actif de règle-ment le plus sûr, à savoir la monnaie de banque cen-trale. L’existence d’une forme numérique de monnaie de banque centrale n’est évidemment pas une condi-tion préalable, ni suffisante, de l’efficacité et de la sécurité des marchés financiers. Néanmoins, la forte demande de solutions innovantes dans l’écosystème nous a convaincus de l’intérêt d’une approche expéri-mentale dans ce domaine.

1 Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution.

2 Banque des Règlements Internationaux.

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THE YEAR AHEAD2021

La manière dont nous expérimentons la MNBC pour les transactions interbancaires illustre parfaite-ment notre choix de passer d’une réflexion concep-tuelle et académique à des expérimentations sur le terrain, main dans la main avec les acteurs du mar-ché, en travaillant avec pragmatisme. L’objectif est premièrement de déterminer comment la monnaie numérique de banque centrale peut améliorer l’effi-cacité et la fluidité des systèmes de paiement et de règlement, puis identifier les technologies les plus prometteuses et enfin de savoir s’il est pertinent de mettre cette MNBC à la disposition de bénéficiaires qui n’y ont pas encore accès.

Les huit expérimentations à venir nous aideront non seulement à étudier le potentiel de la technologie, mais également à dialoguer avec les acteurs de l’éco-système sur des sujets clé : les méthodes d’échange d’instruments financiers pour les MNBC, l’amélio-ration des conditions d’exécution des paiements transfrontières ou de nouvelles façons de rendre les MNBC accessibles aux acteurs du secteur financier. Ces expériences nous conduiront à évaluer si le cadre réglementaire actuellement en vigueur doit évoluer,

dans la mesure où nous réalisons ces expérimenta-tions dans le cadre juridique actuel.

De plus, cet automne, l’Eurosystème a adopté une approche pratique comparable pour ses expérimen-tations sur un euro numérique pour le grand public, auxquelles nous participons, aux côtés de la BCE et d’autres banques centrales nationales de l’Eurosys-tème. Les expérimentations en cours ont directe-ment trait à la nécessité pour l’Eurosystème, si les circonstances l’exigent, d’être prêt à émettre une MNBC afin de garantir l’accessibilité à la monnaie de banque centrale au grand public, et de préserver sa liberté de choix des moyens de paiement et sa confiance dans notre monnaie.

Un écosystème d’innovation florissant, créatif et efficient constitue un élément clé de la transforma-tion du système financier vers plus d’efficience et de stabilité. C’est pourquoi, à la Banque de France et à l’ACPR, il nous paraît important de le soutenir, en capitalisant en particulier sur le savoir-faire des acteurs français en matière de technologie et de fi-nance, et d’y apporter notre contribution. ■

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THE YEAR AHEAD2021

Nicolas Mérindol

Président du conseil de surveillance d’Investance Partners - Président de Carmin Finance

C’est dans un contexte de crise sans précé-dent et d’incertitude qui l’accompagne que certains d’entre nous ont su réagir, innover et rester en alerte, car cette année 2021 restera marquée par un changement de paradigme, posant des enjeux d’adaptation majeurs : nous obliger à repenser avec « audace » nos métiers de la Banque Finance Assurance pour contribuer de manière décisive au redressement économique.

Depuis sa création, il y a près de 20 ans, Investance Partners accompagne ses clients dans leur trans-formation et publie chaque année un « Year Ahead » pour les aider à anticiper et décoder les change-ments, s’inscrivant ainsi comme un véritable parte-naire de l’innovation auprès des acteurs financiers qu’il accompagne.

C’est pour contribuer à cet esprit d’innovation, porté par l’ensemble de nos équipes que nous proposons de partager avec vous notre nouvelle publication « The Year Ahead 2021 : L’innovation au service d’une au-dace collective ».

Une démarche d’innovation collective qui est plus que jamais soutenue par les autorités publiques et par un engouement important d’investisseurs pri-vés, tous favorables à une transformation digitale

du secteur de la finance. Cette mutation doit désor-mais s’accélérer, poussée par de nouveaux usages mais aussi par de nouvelles exigences liées tant à la situation de crise actuelle qu’à des enjeux collectifs majeurs comme celui de la finance durable.

Ce contexte impose à notre secteur, hier modèle in-tangible aujourd’hui modèle en transformation, d’in-nover avec davantage d’audace :

Une audace managériale : l’innovation repose sur une prise de conscience collective des établissements et de leurs collaborateurs et doivent être soutenus par un engagement fort de leurs états-majors.

Une audace de services : les acteurs financiers doivent assurer une gamme de services indispensables en s’adaptant aux exigences d’efficacité, d’efficience, de conformité et de sécurité pour leurs clients.

Une audace technologique : elle est illustrée par des offres de services liées à l’innovation technologique comme celles portées par les FinTech et les acteurs innovants qui doivent être accompagnés et conseil-lés.

Ce triptyque contient les défis à relever afin que l’au-dace dans l’Innovation ne soit pas un vain mot. ■

À nos lecteurs

L’innovation au service d’une audace collective

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THE YEAR AHEAD2021

Chapitre 1

Une Audace Collective pour l’innovation

1.Une finance mobilisée pour une sortie de crise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

2.Le management de l’innovation en banque, finance et assurance. . . . . . . . . . . . . . . . .18

3.Innovation et réglementation : comment mobiliser l’intelligence collective pour maîtriser l’intelligence artificielle (IA) ? Le point de vue de l’ACPR.. . . . . . . . . . . . . . . . 22

4.L’innovation bancaire au service des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

5.L’innovation au sein des services publics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

6.L’innovation au service du changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

7.De l’open innovation à l’intelligence collective …. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

8.Regarder le management des entreprises aujourd’hui bouleverse son avenir . . . . . . . . . 34

9.Les interfaces vocales, nouvelles opportunités pour les sociétés de services financiers. . . .41

10.Les start-ups : une filiere d’excellence pour l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Les Câbles – 100X130 – Acrylique sur toile, 2020

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L’innovation au service d’une audace collective

L’économie traverse une crise profonde. C’est une crise inédite, car née de la gestion d’une crise sanitaire, violente, car elle s’est traduite par l’arrêt quasi complet de l’activité écono-mique lors du premier confinement, incer-taine, car les questions subsistent sur les suites de la crise sanitaire. Àl’inverse de 2008, ce n’est pas une crise née des dysfonctionnements de l’économie ou de la finance et tous les observateurs s’accordent à affirmer que« la finance n’est pas à l’origine du problème, elle est partie à la solution ».

La crise est profonde, comme le résument les projec-tions économiques de la Banque de France publiées en décembre 20201 : « après une chute de l’activité au deuxième trimestre, lors du premier confinement, puis un très net rebond de juin à septembre, l’écono-mie française subit en fin d’année un nouveau choc négatif lié à la reprise de l’épidémie et aux mesures sanitaires. Ce deuxième confinement, allégé fin no-vembre avec la réouverture des commerces, a un im-pact significatif mais beaucoup moins fort que celui du printemps. Le PIB reculerait ainsi d’environ – 9 % sur l’ensemble de l’année 2020. Début 2021, l’activi-té économique serait pénalisée par une consomma-tion des ménages encore contrainte, avec une levée progressive des mesures sanitaires. Dans le scénario central, l’hypothèse est que l’épidémie ne cesserait pas immédiatement et que le déploiement générali-

sé de vaccins ne serait pleinement effectif que vers fin 2021. Dans ces conditions, le niveau d’activité de fin 2019 ne serait retrouvé qu’à mi-2022, et le rat-trapage s’étalerait sur 2021 et 2022, avec une crois-sance du PIB autour de 5 % sur chacune de ces deux années. En 2023, la croissance serait encore un peu supérieure à 2 %, un rythme certes toujours élevé, mais moins inhabituel ».

Face à une crise d’une telle ampleur, l’intervention des États et des banques centrales a été massive et rapide, à la hauteur des enjeux, car il s’agissait d’évi-ter de casser notre tissu économique.

L’État a déployé un ensemble de mesures pour pro-téger les entreprises et leurs salariés avec la prise en charge du chômage partiel, le report d’échéances fiscales et sociales, un fonds de solidarité largement abondé et, enfin, une garantie à hauteur de 300 mil-liards d’euros pour des prêts bancaires. Au total, au travers de ces différents moyens, ce sont plus de 210 milliards qui auront effectivement été mobilisés en 2020 pour soutenir la trésorerie des entreprises.

Pour permettre aux banques de financer l’écono-mie, la Banque Centrale Européenne2a eu pour seul objectif de faire « everything necessary within its mandate », avec un programme (le TLTRO3) pour les acteurs qui se financent via les banques, c’est-à-dire

1 Banque de France : Projections macro-économiques - France - 14 décembre 2020

2 Banque Centrale Européenne : Décision de politique monétaire - 10 décembre 2020

3 TLTRO : Targeted Longer-Term Refinancing Operations

Une finance mobilisée pour une sortie de crise

Médiateur national du crédit à la Banque de France, Frédéric Visnovsky est au cœur de la gestion de la crise du Covid-19, notamment à travers le pilotage et le déploie-ment d’un vaste plan d’accompagnement et de soutien aux entreprises faisant face à des difficultés de financement avec leurs banques. Parallèlement à ce mandat, Frederic est également Secrétaire Général Adjoint de l’Autorité de Contrôle Pruden-tiel et de Résolution (ACPR). En charge de la résolution, il est un expert national et international des crises bancaires et de leur gestion, à l’instar de celles de 2008 ou de 2011, lorsqu’il était alors le responsable du contrôle bancaire.

Frédéric VISNOVSKY

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les ménages et la plupart des entreprises, dont les PME, et un programme (le PEPP4) pour ceux qui se financent via les marchés, c’est-à-dire les grandes entreprises et les États.

La finance s’est mobilisée pour accompagner les en-treprises en mettant en place des moratoires et en distribuant massivement le Prêt Garanti par l’État (PGE) et les banques ont répondu présentes face aux sollicitations de la médiation du crédit. Si la gestion de la crise économique est un succès pour répondre aux besoins des entreprises, les enjeux sont nom-breux pour gérer la reprise : la sortie de crise passe par le triangle de la confiance -ménages, entreprises, banques- pour préparer « le monde d’après », avec des banques qui accompagnent une économie plus responsable et des banques qui placent leur capital humain au cœur de leur stratégie.

Les banques se sont totalement mobilisées dans la gestion de la crise

Dès le mois de mars 2020, les banques françaises se sont engagées dans un soutien massif à la tré-sorerie des entreprises dont la situation était mise à mal par un arrêt quasi-total d’activité, les privant des rentrées de cash nécessaires au financement de leurs besoins, notamment leurs coûts fixes. Des mo-ratoires, pouvant aller jusqu’à 6 mois, ont ainsi été très largement accordés, représentant un soutien de trésorerie de plus de 20 milliards d’euros.

Le Prêt Garanti par l’État (PGE) a été mis en place par les banques dès le début de la crise. Au plus fort de celle-ci, il a constitué la preuve d’un en-gagement sans faille des banques pour assurer, dans des circonstances difficiles, en quelques mois, une production équivalente à plus de deux fois la production habituelle de crédits. Pouvant représenter jusqu’à 25 % du chiffre d’affaires, le PGE a été un instrument extrêmement efficace pour apporter aux entreprises la trésorerie né-cessaire : à fin décembre, près de 645 000 entre-prises, majoritairement des TPE et PME (94 % des bénéficiaires), en ont obtenu pour un montant de 131,2 milliards d’euros accordés. Tous les secteurs

et tous les territoires ont largement bénéficié du PGE et ses caractéristiques donnent le droit aux entreprises de solliciter un étalement entre 1 et 5 années à l’issue de la première année, de même qu’elles pourront bénéficier de la possibilité d’un amortissement du capital seulement à l’issue de la deuxième année.

La Banque de France est restée mobilisée pour assurer la continuité de ses services aux parti-culiers et aux entreprises

L’une des missions de la Banque de France est le service à l’économie. Dans cette crise, elle a veillé à maintenir ses services aux entreprises et aux parti-culiers.

La médiation du crédit a accompagné les entreprises et les a orientées vers les dispositifs mis en place par le gouvernement pour les soutenir. La distribution très large du PGE s’est tout de même traduite par des refus de l’ordre de 2,8 %. Forte de sa mission de ne laisser aucune entreprise face à ses difficultés5, la médiation du crédit, présente dans chaque dépar-tement, au plus près des entrepreneurs et de leurs banques, a géré près de 14 000 dossiers6entre mars et décembre 2020 et, dans la moitié des cas, une so-lution a pu être trouvée dans un dialogue constructif avec les banques.

Pour les services rendus aux particuliers, l’accueil du public a été maintenu dans toutes les succur-sales de la Banque de France, dans le strict respect des règles sanitaires applicables aux établisse-ments recevant du public. Par ailleurs, la Banque de France a poursuivi ses actions, avec l’ensemble des partenaires concernés, pour apporter aux per-sonnes en situation de surendettement une solu-tion dans les meilleurs délais, tant pour les dos-siers en cours que pour les demandes à venir. Elle a assuré aussi ses missions en matière d’inclusion bancaire et de gestion des fichiers d’incidents de paiement afin que cette crise affecte le moins pos-sible les particuliers, à chaque fois, dans le cadre de relations avec les banques dans tous les terri-toires.

4 PEPP : Pandemic Emergency Purchase Programme

5 La médiation du crédit aux entreprises est mobilisée pour accompagner les entreprises

6 Les 14 000 dossiers de médiation ont essentiellement porté sur des refus de PGE ; par rapport aux demandes de PGE, les dossiers de médiation ont ainsi représenté 2,2 % des demandes (à comparer au taux de refus des PGE de 2,8 %)

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L’innovation au service d’une audace collective

La sortie de crise doit passer par les acteurs privés et un « triangle de confiance » pour les aider à se projeter vers l’avenir

Face à la crise, l’État a été au rendez-vous, apportant les soutiens rapides et massifs qu’exigeait la situa-tion des entreprises et des salariés. Pour passer de l’urgence à la reconstruction, l’État est encore pré-sent pour redresser rapidement et durablement l’éco-nomie française : en déployant un plan de relance exceptionnel de 100 milliards d’euros autour de trois volets principaux (l’écologie, la compétitivité et la cohésion), l’État se donne les moyens de transformer l’économie française pour, qu’après cette crise, elle soit plus forte, plus compétitive et plus responsable.

Mais, l’État ne peut pas tout faire et ne doit pas faire seul. La reprise doit aussi passer par ce que le Gou-verneur de la Banque de France a appelé, dans sa lettre au Président de la République7, un « triangle de confiance » pour aider les acteurs privés à se projeter vers l’avenir. La confiance des ménages pour que leur épargne supplémentaire (de l’ordre de 130 milliards d’euros) soit déversée en consommation ou investie au profit des entreprises. La confiance des entre-prises, levier de leurs investissements, en les accom-pagnant dans leurs besoins de fonds propres alors que cette crise aura vu un accroissement de leur endettement. Enfin, la confiance dans les banques, associée à leur solidité préservée.

L’un des nombreux enjeux post crise sera de mainte-nir le financement de nos entreprises. C’est le rôle des banques et plus largement de la finance (assureurs, gestionnaires d’actifs). Plutôt que de faire prendre aux français trop de risques directs, le système financier doit jouer son rôle de transformation. Les PME et les ETI ont besoin de renforcer leurs fonds propres pour combler leurs pertes liées au Covid et investir. La loi Pacte, avec l’épargne retraite et la réorientation pro-gressive de l’assurance-vie via les fonds euro-crois-

sance, propose des dispositifs permettant d’investir dans les entreprises et d’autres mesures importantes ont été annoncées, le 19 octobre 2020, en faveur de la relance économique et de la reconstitution des fonds propres des entreprises8.

D’une part, la création du « label Relance9», en lien étroit avec les associations professionnelles du secteur financier10, pour orienter l’épargne vers des financements labellisés de long-terme aux entre-prises. En deux mois, plus de 100 fonds ont été label-lisés, pour un encours de plus de 10 milliards d’euros.

D’autre part, l’État apportera sa garantie à des fonds investis en prêts participatifs11ou en obligations convertibles, accordés à des entreprises ayant un « potentiel de rebond » (et non celles qui sont en difficulté structurelle). L’objectif visé est de 20 mil-liards d‘euros d’encours d’ici fin 2022, venant ainsi conforter la structure financière des entreprises et permettant d’investir pour la transformation de l’économie française. Ce sont principalement les ré-seaux bancaires qui vont distribuer les prêts partici-patifs, jouant ainsi le rôle nécessaire de sélection des entreprises bénéficiaires. Le terme de quasi-fonds propres couramment utilisé n’empêche pas que les règles comptables et fiscales les assimilent à de la dette. Leur utilité en termes de renforcement du bi-lan est néanmoins réel. Ainsi, les prêts participatifs sont analysés par la Banque de France comme une dette financière subordonnée à long terme, avec un différé d’amortissement, dont les impacts positifs examinés à dire d’expert peuvent permettre d’affiner le diagnostic quantitatif et d’en tenir compte dans la cotation. En renforçant la structure financière des entreprises affectées par la crise, ces prêts devraient contribuer à la relance de l’économie en soutien de l’investissement.

La sortie de crise doit pousser les banques à

7 Lettre du gouverneur de la Banque de France au Président de la République : Les économies française et européenne à l’épreuve de la covid-19 (juillet 2020)

8 Communiqué de presse : la feuille de route de la place de Paris pour soutenir le financement des entreprises françaises dans le cadre de la relance

9 Les fonds labellisés doivent notamment respecter un cahier des charges environnemental, social et de bonne gouvernance (ESG), qui orientera les choix d’investissements et d’engagement des fonds.

10 L’ensemble des associations financières (dont la Fédération bancaire française, la Fédération française de l’assurance, l’Association française de la gestion et la Chambre nationale des conseils en gestion de patrimoine, tous partenaires de Lafinancepourtous) ont signé le 19 octobre un accord de place avec le ministère de l’Économie, des Finances et de la Relance

11 Les prêts participatifs sont des prêts de longue durée remboursables après tous les autres prêts : on parle de « dette subordonnée de second rang ».

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répondre aux défis d’une finance plus respon-sable qui place son capital humain au cœur de sa stratégie

La crise a conduit à gérer l’urgence. La sortie de crise doit permettre de construire l’après. Dans cet « après », c’est une finance réparatrice, une finance responsable12qui doit se faire jour.

Pour faire émerger cette finance responsable, dès lors qu’elle est d’abord au service de ses clients, la démarche doit revêtir une dimension stratégique, devenir un vrai projet d’entreprise responsable, qui permet à la fois d’améliorer la compréhension des mécanismes financiers en participant à l’éducation financière, de favoriser l’inclusion financière et de préparer la transition énergétique. Mais surtout, la crise que nous traversons conforte et renforce ce pa-radigme, la finance responsable doit avant tout être au service de l’intérêt général et, de manière inévi-table, placer l’humain au cœur de sa stratégie pour qu’elle devienne gagnante.

La crise sanitaire a engendré la crise économique et, naturellement, les fonctions « cœur de cible » des ré-gulateurs et des superviseurs ont été, et sont, « à la manœuvre » : finance, risques, contrôle interne, confor-mité. De surcroît, et depuis plusieurs années déjà, les autorités ont tout particulièrement accru leurs exi-gences en matière de « fit and proper » des dirigeants et des membres des conseils d’administration ou de sur-veillance et veillé au rôle prépondérant et stratégique des comités de rémunération et de nomination.

Dans « un après » qui doit être plus numérique et digital, plus durable, plus responsable, dans lequel la finance doit encore plus répondre de manière plus complexe et précise aux attentes de ses clients, être encore plus présente au cœur des territoires pour financer l’économie locale et régionale, la qualité du capital humain va jouer un rôle décisif dans l’avenir qu’il nous faut construire.

La gestion des projets réglementaires exige tou-jours des transformations stratégiques, orga-nisationnelles et humaines. Le défi d’un envi-ronnement de taux bas exige de rechercher des gains d’efficacité opérationnelle. Les révolutions technologiques conduisent à repenser la rela-tion client. La concurrence de nouveaux entrants pousse à développer l’agilité organisationnelle. Les attentes des clients, qui se diversifient, im-pliquent des évolutions des prestations et des or-ganisations à mettre en place.

La réponse de la finance à ces défis exige le dévelop-pement de nouvelles compétences, la mutation des cultures et des organisations (devenues de plus en plus matricielles, fragmentées et internationales) pour assurer les transformations requises. Autant d’enjeux qui placent les fonctions RH au cœur des transformations nécessaires à un développement durable et responsable. Ce nouveau paradigme devra être pris en compte par les régulateurs et les super-viseurs pour que cet « après » réponde aux exigences de la société.■

12 Voir l’éditorial du « The Year Ahead 2020 » : Une finance réparatrice, une finance responsable

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L’innovation au service d’une audace collective

Le management de l’innovation, dont l’objectif est de créer les conditions les plus favorables au développement d’offres inno-vantes, trouve rapidement ses limites dans le secteur de la banque fi-nance assurance lorsqu’il est confron-té à une exigence de rupture (ou une recherche d’innovation de rupture). A ce titre, l’innovation est souvent trop considérée comme un levier de réduc-tion des coûts et ne participe que trop peu à la création de valeur pour les établissements financiers. Pourtant, innover est un levier essentiel de la survie et de l’expansion d’activités que d’autres industries utilisent largement dans ce sens (ex. : secteur des bio tech etc).

A ce titre, un écart significatif existe aussi au sein même de notre secteur, si l’on compare le processus d’innovation des start up de la finance « Fintech » opérantes sur des niches d’offres et qui illustre par leur efficacité, la difficulté de mise en œuvre d’un vrai management de l’innovation dans notre secteur.

Dans ce contexte, est-il possible d’adopter un vrai management de l’in-novation dans les établissements fi-nanciers par imitation des procédés issus d’autres industries ? Quelles en sont les limites ?

La mise en œuvre d’une telle démarche se situe dans la gestion de certains éléments immatériels stratégiques qui influence la performance de l’en-treprise. Cette démarche repose sur trois exigences bien connues dans le

monde de l’industrie, mais traitées avec peu d’audace dans le monde de la finance :

connaitre le processus et le coût com-plet du traitement de ce dernier

capter l’intérêt des dirigeants pour les nouveaux produits, les nouveaux usages, notamment face aux exi-gences de sécurité, de conformité

mobiliser les équipes fonctionnelle et technique afin d’encourager l’inno-vation et d’ assurer la conduite des changements nécessaires.

Connaitre le processus et notam-ment le coût complet d’un proces-sus

Les moyens permettant de mesurer les coûts induits des traitements des opé-rations restent encore peu présents et moins utilisés que dans l’industrie. Dans la majorité des cas, la valeur des traite-ments et donc les bases de coûts, qui supportent les processus, restent éva-lués « à dire d’experts » par les respon-sables opérationnels et IT, c’est-à-dire grâce à leur «expérience métier».

Or l’absence de moyens d’évaluation de ces charges et par conséquent, l’absence de vision du coût global des traitements des opérations entraîne généralement une interrogation sur leur évaluation en défaveur des projets innovants « ren-tables ». A cela s’ajoute une coût du « run » des systèmes dits « Legacy » qui reste dominant.

A titre d’exemple, moins de 20 % des établissements financiers hors assu-rance participant à l’une de nos confé-rences en ligne sur l’efficicience et la

Luc-Sorel Om est l’un des fondateurs et dirigeants d’In-vestance Partners. Il débute sa carrière chez ABN AMRO puis occupe des fonctions d’orga-nisateur et de res-ponsable de projets chez Banque CPR, la Caisse des Dépôts et le Groupe Caisse d’Epargne. Il assure de 2002 à 2014 le développementd’Investance Partners à l’étran-ger notamment en Amérique du Nord où il dirige la filiale de New York pendant 8 années. Depuis 2014, Luc-Sorel Om est en charge de la straté-gie, de l’innovation et de la recherche et assure un rôle d’Advisor dans le cadre de grands pro-jets de transforma-tion et d’efficacité opérationnelle dans différents établisse-ments financiers.

Luc-Sorel Om

Le management de l’innovation en banque, finance et assurance : existe-t-il des synergies et des applications possibles avec les méthodes utilisées dans d’autres secteurs ?

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Spécialiste de la transformation digi-tale dans l’industrie bancaire et les services financiers, Eric conduit depuis 15 ans des projets de déclinaison opérationnelle des stratégies au sein des départements métier. Il pilote les équipes Retail chez Investance Partners.

Eric Balaresque

perfomance IT, déclarent avoir mis en place un processus de mesure du coût de type méthode ABC ou de type UVA 1(Unité de Valeur Ajoutée). Ces deux méthodes, utilisées communément dans l’industrie, consistent à identifier les unités d’œuvre et autres inducteurs de coûts pertinents, quelle que soit le processus (verticaux ou transversaux) ; elles permettent à partir de données et d’échantillons de production notam-ment, pour la méthode UVA, de faire des simulations pour mesurer la ren-tabilité des projets. Par ailleurs, ces simulations contribuent activement à alimenter les travaux de R&D ou à mo-déliser de manière prédictive les coûts d’une réorganisation de la production.

La relative absence de ces méthodes dans les établissements financiers est due à deux facteurs :

les informations sur la nature des pra-tiques et ce que font réellement les entreprises avec ces méthodes ont longtemps été assez isolées et frag-mentées ; au pretexte d’un savoir-faire métier ou technique

le nombre de collaborateurs impliqués sur un processus au sein des établis-sements financiers reste significatif avec des tâches fragmentées et des taux d’automatisation qui pourraient être plus élevés

Plus fondamentalement, il est dif-ficile d’estimer un coût de produc-tion unitaire complet. Or le coût de production dans les établissements financiers ne représentent qu’une simple partie du coût de revient : les composantes amont (recherche, analyse financière) et aval (finance et reporting) ne sont pas considérées or elles en prennent une part de plus en plus importante.

Capter l’intérêt des dirigeants pour les nouveaux produits, les nouveaux concepts, notamment par rapport au facteur temps

La décision d’innover est par nature un pari sur l’avenir ; c’est un