Toolbox Objectives and Key Results E-Book

Daniela Kudernatsch

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 188

Beschreibung

Objectives and Key Results - kurz OKR - ist ein strukturgebendes Managementsystem, mit dem sich unternehmensweit strategische Ziele definieren lassen, die an die Arbeit aller Mitarbeiter gekoppelt werden. Gleichzeitig verbessert OKR die Kommunikation und Transparenz, weil jeder Mitarbeiter klare Ziele (Objectives) definiert, denen jeweils messbare Ergebnisse (Key Results) zugeordnet werden. Das Buch stellt neben den Grundlagen zum Thema alle relevanten Schritte zur Planung und Implementierung von OKR aus Anwenderperspektive dar: - OKR und die Abgrenzung zu anderen Managementsystemen - Checkpoints für den Planungsprozess - Do's and Don't's für Objectives und Key Results - OKR-Reviews auf verschiedenen Ebenen - OKR als Führungsinstrument - Verschiedene Implementierungsstrategien - Häufige Fehler, Hürden und Erfolgsfaktoren In der 2. Auflage aktualisiert und erweitert um u.a. die Themen: die häufigsten Fehler, die bei der Formulierung von OKR gemacht werden, ein fertiges OKR Set, persönliche OKRs, der OKR Manager.  

Leseprobe

[9]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortKAPITEL 11 Einführung1.1 OKR – ein völlig neues Managementsystem?1.1.1 Management by Objectives1.1.2 Hoshin Kanri1.1.3 Objectives und Key Results1.1.4 Balanced Scorecard1.2 Agilität – Sollen wir nun alles komplett auf den Kopf stellen?1.3 Die wichtigsten agilen Prinzipien1.4 Definition und Ziele1.5 Das OKR-FrameworkKAPITEL 22 Strategische Ausrichtung – ein Beispiel aus der Praxis2.1 Leitbild-Strategie-Canvas: Alles auf einen Blick2.2 Vision: Wo wollen wir hin2.3 Mission: Was ist unser Auftrag2.4 Werte: An was glauben wir2.5 Strategie: Unsere mittelfristigen Stoßrichtungen2.6 Fokus durch Durchbruchsziele: Wo wir in drei Jahren sein wollen2.6.1 Anzahl mittelfristiger Ziele2.6.2 Durchbruchsziele: Eine sinnvolle ÜberlegungKAPITEL 33 Objectives und Key Results3.1 Merkmale von Objectives3.1.1 Verbindung zur Arbeitshypothese3.1.2 Qualitatives Zielbild3.1.3 Zeitdauer von drei Monaten3.1.4 Inspirierende Formulierung3.1.5 Unbequem und ambitioniert3.1.6 Verbindlich vs. erstrebenswert3.1.7 Maximal fünf OKR pro Abteilung3.2 Merkmale von Key Results3.2.1 Verbindung zum Objective3.2.2 Metrische Messgröße3.2.3 Jump-off Point und Zielwert3.2.4 Mehrdimensionalität3.2.5 Früh- und Spätindikatoren3.2.6 Maximal vier Key Results3.2.7 Keine To-Dos benennen3.3 Die häufigsten Fehler3.4 OKR auf der Ebene des TopmanagementsKAPITEL 4 4 Ein fertiges OKR-Set4.1 Festlegung von Planwerten und Bewertung der Zielerreichung4.2 Merkmale von Maßnahmen4.2.1 Klar definierte To-Dos4.2.2 Grobplanung für das Quartal4.2.3 Logische Planung4.3 OKR-Set: NeukundengewinnungKAPITEL 55 Unternehmensweites Alignment von OKR5.1 Klassische Zielkaskadierung vs. Zieltransformation5.1.1 Zieltransformation – Die Frage nach dem »Wie«5.1.2 OKR-Transformationsbaum5.1.3 OKR-Alignment außerhalb der Hierarchie5.1.4 Top-down oder bottom-up: Welche Philosophie bei OKR?5.2 OKR auf den Ebenen 2 und 3 – ein Beispiel aus der Praxis5.2.1 Marketing (Ebene 2)5.2.2 Marketing (Ebene 3)5.2.3 Vertrieb (Ebene 2)5.2.4 Vertrieb (Ebene 3)5.2.5 Produktmanagement (Ebene 2)5.2.6 Produktmanagement (Ebene 3)5.2.7 Operations (Ebene 2)5.2.8 Operations (Ebene 3)5.2.9 Human Resources (Ebene 2)5.2.10 Human Resources (Ebene 3)5.3 Horizontale OKR-Abstimmung5.4 Exkurs: Die X-MatrixKAPITEL 6 6 Der Planungsprozess6.1 Ablauf von OKR-Workshops6.1.1 Review strategische Ausrichtung und OKR-Training6.1.2 Ausarbeiten von OKR-Vorschlägen6.1.3 Finalisierung der OKR und horizontale Abstimmung6.1.4 Erstellung der OKR-Sets und Verabschiedung6.2 Der OKR-Planungsprozess6.3 RessourcenplanungKAPITEL 77 Unterjähriger Umsetzungsprozess7.1 Die Rolle der Führungskräfte7.2 Der PDCA-Zyklus7.3 OKR Weeklys7.4 Tipps für die Moderation von Weeklys7.5 OKR Quarterly7.6 RetrospektiveKAPITEL 88 Managen des Veränderungsprozesses8.1 Das Wheel of Change8.2 OKR-Change-Canvas8.3 Widerstände – Wenn Sie nicht mehr weiterkommen8.4 Widerstände auflösen durch systemisches Business-Coaching – ein Beispiel aus der PraxisKAPITEL 99 Implementierungsstrategien9.1 Start mit Pilotprojekten9.2 Einflussgrößen auf die Implementierungsstrategie9.3 Der OKR-Manager9.4 IT-technische Unterstützung9.5 Häufige Fehler bei der UmsetzungKAPITEL 1010 OKR vs. variables Vergütungssystem und MitarbeitergesprächeKAPITEL 1111 Fazit und Ausblick12 Literaturverzeichnis13 GlossarDie AutorinStichwortverzeichnis

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ISBN 978-3-7910-5565-7

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Daniela Kudernatsch

Toolbox Objectives and Key Results

2. Auflage, August 2022

© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Becris, shutterstock

Illustrationen: Claudia Betzer

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Barbara Buchter, extratour, Freiburg

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[5]Vorwort

Herzlich willkommen zur zweiten Auflage der Toolbox Objectives and Key Results. An dieser Stelle möchte ich mich zuerst bei allen Lesern der ersten Auflage bedanken, die mich mit so viel positivem Feedback kontaktiert haben und mit mir teilweise bis heute in einem intensiven Austausch zu Objectives and Key Results (OKR) stehen. Das spornt natürlich an, weitere in der Zwischenzeit gemachte Erfahrungen und Know-how zu veröffentlichen.

Die agile Managementmethode OKR ist präsenter denn je in der Unternehmenswelt und erlebt weltweit geradezu einen Hype. Unternehmen egal welcher Branche und egal welcher Unternehmensgröße beschäftigen sich mit der Methode.

Das ist bei genauerem Hinsehen nicht verwunderlich. OKR ist das Geheimnis erfolgreicher Unternehmen wie Google, Amazon, Spotify, LinkedIn, Zalando und Twitter. Diese Methode spielt überall eine wichtige Rolle für Wachstum und nachhaltigen Erfolg.

Der Kern von OKR besteht darin, dass mithilfe dieser einfachen, aber leistungsstarken Methode Unternehmensziele nicht nur gesetzt, sondern auch erreicht werden. Sie wird gekennzeichnet von drei wesentlichen Eigenschaften, die in der heutigen Zeit sehr wichtig sind:

1. Sie ist agil und kurzzyklisch.2. Sie ist flexibel und schnell anpassbar.3. Sie lässt starre Strukturen hinter sich und löst Silodenken in Ihrem Unternehmen auf.

Dank der Einbindung der Mitarbeiter wird die Identifikation mit den Organisationszielen und dem Unternehmen stark gefördert. Die intensive Kommunikation und damit einhergehende bereichsübergreifende Transparenz minimiert dabei das Silodenken und Zielkonflikte auf allen Ebenen und schafft ein Wir-Gefühl im ganzen Unternehmen.

Diese Toolbox ist ein praktischer Leitfaden zur Einführung von OKR. Sie enthält viele bewährte und praktische Hilfsmittel sowie über die Jahre eigens entwickelte Methoden. Alle Kapitel bieten neben zahlreichen Praxisbeispielen auch Tipps und Anregungen zur Selbstreflexion.

[6]Dabei lernen Sie,

wie Sie durch OKR eine Fokussierung Ihrer Unternehmensziele erreichen,wie Sie mit OKR ein gesamtes Unternehmen ausrichten können,wie Sie gute Objectives and Key Results entwickeln und formulieren,wie Sie alle Mitarbeiter mit ins Boot holen und ein Wir-Gefühl entwickeln,wie Sie eine passende Einführungsstrategie finden,wie Sie wirksame Resultate erzielen undwie Sie eine neue Unternehmenskultur schaffen.

Was ist neu an der 2. Auflage? Neben zahlreichen Vertiefungen in einzelnen Kapiteln zeichnet sich die Toolbox durch folgende weitere Inhalte aus:

Wir rücken viel stärker die Antwort auf die Frage nach dem Sinn und Zweck in der Formulierung von Zielen in den Vordergrund. Damit erweitern wir OKR durch die konkrete Beantwortung des »Warum?«.Meine vielen Kundenprojekte haben gezeigt, auf was es bei der Formulierung von OKR ankommt. Die wichtigsten Merkmale in der Erarbeitung von OKR sind praxiserprobt und lassen sich somit auf den Punkt bringen.Des Weiteren ist meine Auffassung: Der richtige Mix macht’s. Über 20 Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung lehrten mich, dass das Erfolgsgeheimnis die praxisorientierte Kombination der unterschiedlichsten Ansätze ist. Denn jede Methode hat ihre Vor- und Nachteile. Ich stelle Ihnen die sogenannte X-Matrix aus dem Hoshin-Kanri-Ansatz vor, die sich sehr effektiv bei OKR integrieren lässt. Insbesondere, wenn es um die bereichsübergreifende Abstimmung geht.Viele OKR, die ich in der Praxis sehe, sind unvollständig. Neben der Formulierung von Objectives und Key Results gilt es auch zu definieren, wer nun konkret was in der Umsetzung macht. Erst dann haben wir ein fertiges OKR-Set. Hier zeige ich Ihnen anhand eines Beispiels, was das konkret bedeutet. Sie erfahren hier auch, warum Sie gerade mit OKR die Umsetzung tatsächlich »auf die Straße« bekommen.In diesem Zusammenhang behandle ich des Weiteren in dieser Toolbox, wie ein OKR-Workshop im Detail abläuft. Neben einer konkreten Agenda gebe ich Ihnen Tipps und Hinweise, welche Teilaspekte sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen haben.Führungskräfte oder Leiter der regelmäßigen Reviews, den sogenannten Weeklys, nehmen eine kritische Rolle im Umsetzungsprozess sein. Ich werde Ihnen eine ganze Reihe an Tipps für Moderatoren der Weeklys [7]vorstellen, damit Sie diese so effizient und effektiv wie möglich gestalten können. Damit schaffen Sie es, die Weeklys in einem Drittel der Zeit umzusetzen.In Bezug auf die Umsetzung von OKR gibt es eine weitere bewährte Methode aus dem Qualitätsmanagement. Häufig in Vergessenheit geraten, aber extrem effektiv in der Anwendung: der PDCA-Zyklus. Ich werde Ihnen diesen vorstellen und zeigen, wie Sie PDCA in Verbindung mit OKR bringen – und damit die Umsetzung der OKR konsequent vorantreiben.Auch werden wir uns nochmal intensiv mit der Zielüberprüfung am Ende des Quartals beschäftigen. Hier stelle ich Ihnen im Detail vor, wie das Quarterly abläuft und worauf es zu achten gilt. Damit vermeiden Sie, dass sie OKR von Quartal zu Quartal schleppen und sich an der Zielerreichung wenig tut.Es gibt eine kritische Rolle bei der OKR-Umsetzung und das ist der OKR-Manager. Die Erfahrung zeigt, dass intern jemand die Umsetzung vorantreiben muss. Welche Aufgaben der OKR-Manager hat und wie sich seine Rolle von denen der Kollegen unterscheidet, werden wir ausführlich behandeln.Eines der am meisten diskutierten Themen ist OKR in Verbindung mit der variablen Vergütung und persönlichen OKR. Dies habe ich nochmal aufgegriffen, um Ihnen an dieser Stelle mehr Klarheit zu vermitteln.Und zuletzt: Kennen Sie die Frage nach dem notwendigen Ressourcenaufwand, wenn Sie OKR einführen? Auch diese werde ich Ihnen beantworten …

Ich wünsche Ihnen nun viel Spaß beim Lesen und freue mich über Ihr Feedback und Ihre Anregungen.

Juni 2022Daniela Kudernatsch

[13]KAPITEL 1

EINFÜHRUNG