Trabaja inteligente (mente) E-Book

Sergio Aparicio Pérez

• Herausgeber: Mestas Ediciones
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 213

Beschreibung

Conviértete en el líder que siempre quisiste ser

Este libro está enfocado y pensado para ti, ya seas un directivo, gerente, emprendedor o un simple trabajador en una pequeña o gran empresa. En él encontrarás estrategias y herramientas para que puedas convertirte en el LÍDER que siempre quisiste ser, en tu vida laboral y profesional.
El trabajo es una parte muy importante de nuestro día a día: pasamos 4, 6, 8 o muchas más horas trabajando en nuestra jornada. Por eso, ¿quién puede ser feliz en su día a día si no es feliz en el trabajo? No nos engañemos, nadie puede serlo: todas esas horas que pasamos trabajando repercuten directamente en nuestro estado de ánimo de forma directa. Pero... ¿cómo ser feliz en el trabajo?
En estas páginas descubrirás consejos que te ayudarán a trabajar de una forma más inteligente, a utilizar tus recursos internos y emocionales para superarte cada día, lidiar con problemas y crecer a nivel empresarial, consiguiendo sentirte realizado y a gusto en el trabajo y en tu vida diaria.

¿Estás preparado para cambiar por completo tu concepción de la manera de trabajar y sentirte mucho más pleno?

Testimonio de los lectores:

“Decenas de ejemplos prácticos de inteligencia emocional aplicada al mundo laboral. Recreaciones directas de cómo utilizar nuestra mente para superarnos” (Ángel Miguel Arteche César)

Sobre el autor

Sergio Aparicio Pérez es coach personal, empresarial y ejecutivo formado en inteligencia emocional, liderazgo, PNL, y reiki, entre otros. Además, es terapeuta holístico y pronuncia conferencias tanto en España como en el extranjero. Desde hace años, se dedica en exclusiva al desarrollo personal y de organizaciones, y ha obtenido excelentes resultados con una metodología propia en la que combina coaching, inteligencia emocional y meditación con disciplinas orientales y terapias alternativas. Contacto: [email protected].

Leseprobe

Dedicado a mis hijos Sara y Pablo,con todo el amor de su padre

CAPÍTULO 1 - VAMOS A SITUARNOS

Antes de decidir a dónde quieres ir,debes saber dónde estás.

Apreciado lector:

En este mi tercer libro, pretendo cerrar una trilogía, que si bien no lo es como tal, sí que podríamos aplicarle ese nombre de facto. En mis dos libros anteriores, publicados por esta misma editorial, me he dedicado, de la manera que me ha parecido más coherente y sencilla, a acercarte a dos de los aspectos básicos de la Inteligencia Emocional.

Y en este, aspiro a aclarar muchas dudas en cuanto a la realidad emocional asociada a uno de los elementos más importantes de nuestras vidas, y que abarca aspectos de las dos anteriores.

Suelo resumir, de forma simple, el espíritu de “El Arte de Gestionar Tus Emociones” como una manera de mejorar contigo mismo. Es un libro dedicado esencialmente a comprender y desarrollar nuestras capacidades emocionales relacionadas con nuestro mundo interior, con nosotros mismos como individuos.

El nexo emocional que establecemos cada uno de nosotros consigo mismo, es un elemento esencial para gestionar acertadamente nuestros propios sentimientos y emociones. Los conflictos internos suelen ser la causa principal de nuestra infelicidad y de una vida pobre, con escasos avances y muchas desdichas.

Por estos motivos, he pretendido ofrecerte, desde la humilde palestra de mi primer libro, el conocimiento y las herramientas que considero necesarias para que alcances un equilibrio emocional interior, que te haga ver que en cada momento de tu vida eres tú mismo, y que tú tienes las claves para dirigir eficazmente tu propia vida.

Por otra parte, he dedicado las páginas de mi segundo libro “El Nuevo Coaching Social”, a la comprensión y el desarrollo de nuestras capacidades emocionales, relacionadas con nuestra interacción con el entorno en el que nos movemos a diario.

Evidentemente, somos seres sociales, que vivimos y desarrollamos la mayoría de nuestras actividades en relación, más o menos estrecha, con otras personas; ese vínculo emocional que establecemos de manera inconsciente con todas ellas, puede ser una fuente inagotable de conflictos interpersonales, que merece la pena aprender a gestionar adecuadamente.

Los seres humanos debemos sentirnos realizados en nuestras vidas para encontrarnos bien con nosotros mismos. El dolor interior surge cuando nos estancamos en conflictos de muy diverso origen, cuando dejamos de seguir el movimiento evolutivo del entorno.

Es entonces cuando nos sentimos “pequeñitos”, aislados, desubicados. Nos sentimos mal porque no comprendemos lo que ocurre a nuestro alrededor, y porque nuestro interior se encuentra desconectado emocionalmente del exterior.

Por todo lo anterior, he considerado necesario dedicar mi segundo volumen a aclarar los conceptos relativos a esa vida social que tantos problemas nos acarrea si la gestionamos inadecuadamente; y que tantas alegrías puede ofrecernos, si la gestión de la misma es la correcta.

Mis dos primeros libros, siguen así una secuencia lógica, desde el interior de nosotros mismos, que aborda “El Arte de Gestionar Tus Emociones”, al exterior que nos rodea y con el que convivimos, al que pretendo acercaros con “El Nuevo Coaching Social”.

Desde mi punto de vista, estos son los dos elementos básicos para una vida emocionalmente sana y feliz: una buena relación con nosotros mismos, que se apoya y retroalimenta mutuamente con una adecuada relación con nuestro entorno.

Por otra parte, existe una parcela de nuestras vidas, en la cual debemos conjugar ambos tipos de habilidades, y que, ocupa gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo a diario. Es un ámbito que se encuentra revestido de complejidades de todo tipo, y en el que las relaciones interpersonales cobran una importancia capital.

Creo haber demostrado en mis dos libros anteriores, que para ser emocionalmente eficaz en nuestra vida social, es requisito inexcusable, una buena gestión previa de nuestro propio mundo emocional privado.

Pero, las peculiaridades propias de ese ámbito, requieren por nuestra parte de un esfuerzo de adaptación a todos los niveles, pero sobre todo en lo relacionado con nuestras emociones.

Solemos obviar la parte emocional asociada a él, pero este es un gran error, que solemos cometer con frecuencia.

Ese dominio al que me estoy refiriendo, no es otro que el trabajo. Nuestra actividad laboral, es una parte muy importante de nuestras vidas. Por lo general, nos preparamos para alcanzarla durante bastantes años, adquiriendo los conocimientos necesarios, confiando en poder dedicarnos a una profesión determinada y desarrollarnos profesionalmente en ella.

Más tarde, la vida nos puede mostrar su cara más amarga, negándonos esa posibilidad, ofreciéndonos trabajos poco afines a nuestras preferencias y/o preparación académica, etc.

También es cada vez más frecuente, por desgracia, la precariedad o ausencia de empleo. Actualmente, la situación del mercado laboral es bastante complicada, en todos los países de nuestro entorno.

El mito del trabajo “para toda la vida” se desvanece a pasos agigantados, y la actual crisis económica global, además de haber destruido infinidad de empleos, ha deteriorado considerablemente las condiciones laborales de la mayoría de aquellos que conservan su empleo y de los que consiguen encontrar uno nuevo.

Si las relaciones en el ámbito laboral ya eran complejas antes de esta crisis, ahora lo son aún más. Y todos estos cambios, además de plantearnos dificultades económicas y de otros tipos, también nos plantean nuevos desafíos emocionales, más complejos y difíciles de gestionar, a nivel profesional.

Los retos emocionales en el trabajo, siempre han sido complicados de resolver. Las relaciones con superiores y compañeros de trabajo suelen ocasionar conflictos personales, que, frecuentemente, trasladamos del trabajo a casa, y que convierten nuestra actividad laboral en una fuente de conflictos y problemas, más que en un espacio para el desarrollo y el crecimiento profesionales.

Y, por desgracia, sin una adecuada gestión de los mismos, nuestra vida emocional adquiere tintes bastante sórdidos. Como ya sabemos, la base sobre la que se asienta una vida feliz, es la gestión eficaz de todas esas adversidades, abordadas no solo desde la resolución física y concreta de los problemas, sino también, de la realidad emocional frente a la que nos sitúan.

El nuevo panorama laboral al que nos enfrentamos a diario, nos plantea cada vez más retos personales y profesionales y de creciente dificultad, que nos llenan de incertidumbres a nivel emocional.

Una de las ramas más conocidas del Coaching, se dedica precisamente a apoyar a las empresas en sus propósitos de mejora. Pero, hasta ahora, la mayoría de sus esfuerzos se han centrado en los ejecutivos y equipos directivos, y han dejado un poco de lado al resto de trabajadores de las empresas, quienes por otra parte, son los que están sin duda más próximos a los problemas reales y al devenir diario de la compañía.

Los esfuerzos del Coaching Empresarial, se destinan casi en exclusiva a los directivos y ejecutivos, apoyándose en estas dos creencias:

La primera postula que éstos, por su formación previa y su profundo conocimiento de la empresa, se encuentran mejor preparados para comprenderlos y asimilarlos de manera eficaz.

La segunda creencia se basa en que, una vez que los directivos han realizado ese proceso de coaching, van a conseguir que lo “aprendido” durante el mismo, vaya progresivamente descendiendo a través de todas las escalas de mando de la empresa, y terminará alcanzando así a toda la organización.

Por mi experiencia al respecto, puedo afirmar que, en muchas de las empresas, no se cumplen ninguno de esos dos postulados. Ni los directivos conocen la empresa tan bien como creen, ni esa traslación de los conocimientos y aprendizajes alcanza eficazmente a todos los miembros de la organización, sino que va menguando y diluyéndose en ese trayecto, llegando por tanto bastante difuminada al resto de los trabajadores, en el mejor de los casos.

No pongo en duda que son los directivos los que deciden las líneas de actuación de la empresa. Pero muchas veces se encuentran más lejos de la realidad de la misma de lo que creen. Muchos de ellos no abandonan jamás la jaula de cristal de sus oficinas y despachos, y esta circunstancia les aleja indefectiblemente de lo que ocurre fuera de los mismos.

Estoy realmente convencido de que si muchos de ellos se calzaran unas botas de seguridad y se vistieran con un mono de trabajo, y descendieran al nivel de los operarios de sus empresas, la mayoría de esos problemas tan complejos que les quitan el sueño y les estresan, desaparecerían inmediatamente.

En ningún momento pretendo argumentar que, esta situación que acabo de describir, sea producto de una voluntad premeditada por parte de los directivos de las empresas por alejar a sus trabajadores de los beneficios de ese conocimiento, pero, en muchos casos, y de forma involuntaria, lo están llevando a cabo de la manera en que lo he descrito.

Yo abogo porque los beneficios del coaching y la gestión emocional aplicados a las empresas, lleguen a todos y cada uno de los miembros de la organización, desde el director general al peón raso, ya que todos ellos son importantes para la misma, cada uno desde las atribuciones propias de su cargo.

Este proceso debería adaptarse a las responsabilidades y ocupaciones de cada uno de los trabajadores de la empresa, para así hacerla mejorar directamente en todos sus estratos.

La vida laboral ocupa más de la mitad de nuestras vidas (si descontamos de éstas el tiempo que dedicamos al sueño), por lo cual pienso que deberíamos prestarle al menos las mismas atenciones a las implicaciones emocionales que la acompañan, que al resto de nuestra vida.

Sería absurdo por tanto no cerrar esta colección de libros que he escrito, dedicando uno de sus volúmenes a la gestión de nuestros sentimientos y emociones en el ámbito laboral.

La mayoría de los problemas y desafíos que nos propone nuestra situación laboral, llevan aparejados otros tantos problemas y desafíos a nivel emocional, que precisan de una gestión previa eficaz, para que los anteriores puedan ser resueltos adecuadamente.

¿PARA QUÉ VA A SERVIRTE LA LECTURA DE ESTE LIBRO?

Cuando un autor escribe un libro, lo hace con unas intenciones más o menos claras, que le impulsan a dedicarle su tiempo, su talento y su esfuerzo a la obra en cuestión. Una novela sirve básicamente para entretenernos durante su lectura y desplazarnos al mundo interior del autor, un libro divulgativo puede servirnos para ampliar nuestros conocimientos sobre la materia de la que trate, un libro de texto para formarnos y estudiar,…

Y entonces, ¿Cuál consideramos que es la utilidad básica de este libro? Amigo lector; este libro va a ayudarte, entre otras cuestiones, a:

Aprender a reconocer y gestionar mejor tus emociones en el desarrollo de tu actividad laboral (cualquiera que sea).

Conocer y poner en práctica consejos y sugerencias sencillos, pero muy efectivos, para llevar ese aprendizaje a la práctica cotidiana.

Gestionar de manera eficaz tu búsqueda de empleo, ya sea por carencia del mismo, por necesidades de promoción o porque deseas cambiar de empresa.

Formarte de manera fácil y concreta en los conceptos clave, para comprender la realidad actual de las empresas y sus perspectivas de futuro.

Desenvolverte mejor en un mercado laboral cada vez más convulso y cambiante.

Espero que, todas estas ventajas que te ofrezco desde este volumen, amén de aquellas que tú mismo, desde tu situación personal encuentres, sean motivo más que suficiente para que decidas invertir tu dinero en este libro, y que esa sea una decisión que pueda ayudarte a cambiar tu vida a mejor.

CAPÍTULO 2 - QUE TODO CAMBIE PARA MEJOR

Es el cambio, el cambio continuo, el cambio evitable,el factor dominante de la sociedad actual.Isaac Asimov

A la mayoría de las personas no nos gustan los cambios; nos provocan inquietud, incertidumbre y nos sitúan ante retos que requieren por nuestra parte, de un esfuerzo de adaptación considerable, que casi nunca nos es grato. En definitiva, los cambios nos desagradan y nos asustan.

Sin embargo, en las empresas, la adaptación a los cambios del mercado es un elemento imprescindible no solo para su buena marcha, sino incluso para su supervivencia, en un entorno difícil y de cambio constante.

El marco tecnológico, social y económico cambia muy rápidamente. Esto implica que una organización solo será capaz de sobrevivir si puede responder efectivamente a estas demandas cambiantes de manera acertada.

El cambio es una necesidad en la sociedad de hoy, aunque sus efectos pueden ser o no reconocidos y experimentados inmediatamente. Ese cambio puede afectarnos personalmente o no.

Básicamente, nuestros patrones de respuesta al cambio (si existen) están determinados por nuestra cultura individual, de grupo y organizacional, que se desarrolla durante nuestra vida y evolución personal, y que obviamente, es diferente para cada una de las personas afectadas.

El cambio implica una nueva manera de hacer las cosas, lo que supone la adopción de nuevos planteamientos y procedimientos para el uso de los conocimientos anteriores y el aprendizaje de otros nuevos, y una modificación sustancial de los procedimientos y procesos habituales, y la utilización de nuevas tecnologías, estructuras y recursos.

La adopción de cambios precisa de la evaluación de la situación presente y la determinación de una futura, que debe satisfacer los objetivos que motivan ese cambio.

Por lo tanto, el mero hecho del cambio implica una visión planificada, que debe ir unida a las estrategias de implementación del mismo. Ese cambio debería ser visto como un proceso de gestión, motivado por unos factores concretos, no como una decisión arbitraria.

Una acertada gestión del proceso de cambio, significará casi con total seguridad un resultado positivo, de acuerdo con los objetivos previamente establecidos.

El mundo empresarial actual se mueve a una velocidad de vértigo, circunstancia que obliga a las empresas a bailar al mismo son. Pero este esfuerzo adaptativo que exige, provoca en todos los trabajadores de la compañía una necesidad creciente de adaptación.

En la mayoría de los casos, tienden a olvidarse los retos emocionales que provoca esa constante adecuación a los cambios, que se producen, por ende, cada vez más deprisa y en mayor número.

Pues bien; sin una adecuada gestión emocional de los conflictos que ocasiona esa adaptación al cambio constante, todos los esfuerzos dedicados a ella no tendrán el impacto deseado o serán baldíos.

Todos y cada uno de los miembros de la organización necesitan por tanto adaptarse, cada uno según sus competencias y responsabilidades en la misma, a ese vendaval de cambios.

Pero esta circunstancia genera a su vez un conjunto de emociones propias de la empresa en su conjunto, como consecuencia de la unión de los esfuerzos adaptativos de sus miembros. La empresa, como persona jurídica, no solo adquiere la condición de “persona” a nivel legal, sino que, se comporta como una “persona” a nivel funcional y emocional.

La empresa, aunque esté formada por más o menos personas, debe funcionar como un todo, bien engrasado y armónico. Pero esa unión de sus diferentes partes y departamentos, debe incluir el aspecto emocional de todos ellos.

LA EMPRESA COMO UN “TODO” EMOCIONAL

Cualquier empresa que quiera adaptarse a las circunstancias de un mercado en constante cambio y sometida a constantes incertidumbres, debe funcionar como un todo.

Cada una de sus partes debe realizar sus funciones en consonancia con el resto, como una orquesta que interpreta una partitura. Si no van todos a una, con el mismo tempo y leyendo la misma partitura, la música no suena bien.

Caso práctico 1: Imaginemos por un momento que estamos presenciando un concierto y la mitad de la orquesta interpreta La Flauta Mágica de Mozart y la otra parte el Vals de las Flores de Tchaikovski. Por muy buenos que sean los instrumentistas y el director, me parece que el auditorio no entenderá nada y aquello sonará más como una jaula de grillos que como una orquesta sinfónica.

Pues este ejemplo es igual de válido para el funcionamiento de una empresa. Si todas sus partes interpretan la misma partitura y con el mismo tempo, el resultado será el esperado. Pero, si cada departamento o empleado toca la partitura que le apetece o le interesa particularmente, la empresa es imposible que “suene bien”.

Este paradigma es evidente y obvio. Pero, ¿qué ocurre en las empresas a nivel emocional? En primer lugar, suelen desdeñarse los sentimientos de las personas que la integran. Por tanto, nadie se preocupa de integrarlos y aunarlos en la misma dirección.

Pues bien; yo me encuentro en condiciones de afirmar que las empresas deben funcionar como un todo, también a nivel emocional.

Como ejemplo aclaratorio, expondré el siguiente:

Caso práctico 2: En una empresa debe realizarse una adaptación concreta en su sistema productivo. Si, por los motivos que sean, una parte de los empleados siente miedo, incertidumbre o resistencia ante ese cambio, que debe implementarse necesariamente en la empresa, esas emociones negativas hacia el mismo, dificultarán u obstaculizarán drásticamente ese proceso. Me temo que las consecuencias de esas emociones mal gestionadas pueden ser algo más que catastróficas.

Del mismo modo, las rencillas internas entre departamentos o personas, enrarecen el ambiente laboral, añadiendo un elemento disruptivo en la buena marcha emocional de la empresa.

Asimismo, si se da el caso de que toda la empresa está conectada y orientada en la misma dirección emocional, pero se encuentra desconectada de la realidad emocional que existe en el exterior, la música seguirá sin sonar bien, porque la empresa se ha alejado de la realidad externa, para centrarse única y exclusivamente en sus propias sensaciones internas.

Si fuera de la empresa, la realidad es de crisis profunda, como se constató hace ya unos años, a finales de 2008, y la empresa no estuvo atenta, se encontraría de frente y por sorpresa con ella, y las consecuencias fueron las que todos conocemos: cierre de empresas, despidos masivos, etc.

Sin embargo, me consta que hubo empresas que estuvieron alerta ante las informaciones tangibles y emocionales (percepciones intangibles) que llegaban desde el exterior, y constataron las circunstancias exteriores, previendo la llegada de las dificultades; estas empresas salvaron la situación de una manera más coherente y mucha menos dramática.

En resumen, creo que las empresas (y sus empleados), no solo deben estar racionalmente preparadas para los cambios, sino que esa disposición debe incluir la perspectiva emocional del conjunto de la compañía. La información que se transmita al respecto de los cambios, debe incluir esa perspectiva emocional, aumentando la predisposición emocional de los trabajadores hacia la aceptación y asimilación del cambio.

Caso práctico 3: Continuando con el ejemplo que he expuesto anteriormente, si el cambio en el proceso productivo es transmitido únicamente de manera lógica y racional, la resistencia por parte de los empleados será mayor. Es necesario, por tanto, implicar a toda la plantilla de la empresa también a nivel emocional, para que acoja el cambio de manera proactiva.

Si solamente se emite una circular interna, explicando los nuevos procedimientos que el cambio exige, es muy probable que el cambio les plantee muchas dudas e incertidumbres.

Sin embargo, si además de esa circular impersonal, se convoca a la plantilla a una o varias reuniones en la que se exponen claramente las motivaciones y beneficios de ese cambio, se aclaran las dudas al respecto y se tranquiliza y motiva a los trabajadores, es seguro que su percepción emocional sobre el mismo será mucho más positiva.

CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN LAS EMPRESAS

No comprender que la resistencia al cambio es un hecho cierto, es posiblemente el mayor error que se puede cometer a la hora de plantear la implementación de un proceso de cambio. La resistencia se suele encontrar en todos los niveles de la organización.

Los factores que motivan la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos, generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los que destacan:

El miedo a lo desconocido, que plantea numerosas incertidumbres y desconfianza.

La falta de información relevante.

Factores históricos, relativos a experiencias anteriores de cambio, mal definidas e implementadas.

Las amenazas al status quo actual en la empresa, o al juego de poderes establecido en la misma.

Un clima de baja confianza en la empresa, caracterizado por una escasa o nula interacción social dentro de la organización.

El miedo al fracaso y la resistencia a abordar cosas nuevas.

Poca flexibilidad y excesiva rigidez en las estructuras de la empresa.

Temor a no poder aprender las habilidades requeridas…

El grado de resistencia al cambio dependerá del tipo de cambio y de la información de que se disponga sobre el mismo. Generalmente, las personas no muestran una resistencia frontal ante el cambio en sí mismo, sino ante las posibles consecuencias laborales y emocionales que plantea.

Vamos a analizar un poco más extensamente las causas de esta resistencia:

Miedo a lo desconocido. Nos sitúa ante un panorama de incertidumbre, que nos predispone de manera negativa hacia el cambio. ¿Por qué se realizan estos cambios? ¿Con qué intenciones? ¿Cómo van a afectarme? ¿Por qué ahora?… Estas y otras preguntas similares deben ser respondidas de manera eficaz, para alejar el fantasma del miedo.

Falta o escasez de información. Es una de las causas más importantes de la resistencia al cambio. Se puede representar de dos formas: la sistémica, caracterizada por una falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva, a nivel general, e instalada de manera crónica en la empresa. Y la de comportamiento, ante la recepción e interpretación de dicha información.

Factores históricos. Con ellos se hace referencia a las experiencias pasadas, que inciden en las respuestas presente y futura ante los cambios. Si nos hemos sentido engañados o decepcionados en un proceso de cambio anterior, o las cosas no marcharon como nos contaron, es evidente que nuestra actitud hacia el nuevo cambio será muy negativa.

Amenazas al status y al sistema de poder. Estas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los esquemas de interacciones, valores, costumbres y reglas preexistentes. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que estas se realizan, provoca además un cambio en el esquema de las interacciones personales.

Otro punto a tener en cuenta es la antigüedad del modelo que se quiere cambiar, dado que el cambio puede representar una amenaza al status quo existente hasta ahora. Cuanto más haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia el cambio a otro sistema. También son evidentes las amenazas al sistema de relaciones de poder anterior al cambio. En las organizaciones existe un tejido formal e informal muy complejo, diseñado a partir del grado de poder real que poseen sus trabajadores. Un cambio podría suponer una ruptura o modificación importante de ese tejido y abrir un mundo de posibilidades, percibidas como temibles, por la presunta pérdida de poder que podrían suponer.

Deficiente clima organizativo. Cuanto más negativo sea el clima organizativo vigente, más difícil será el cambio. Si la situación emocional en la empresa se encuentra habitualmente, en esta situación, los afectados harán todo lo posible para que el cambio fracase o tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.

Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos empleados, por causas como la edad, una deficiente formación y/o conocimientos…, se resisten al cambio porque temen no poder estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y la resistencia a experimentar son mayores cuando los que se resisten son directivos, que ven en el fracaso del cambio como un fracaso personal, razón por la que quieren evitar ese riesgo.

Escasa flexibilidad organizativa. Existe un tipo de resistencia más abstracta, de carácter institucional. La dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener una cierta inmutabilidad. Para ello se dotan de normas, reglas, códigos internos, pautas de conducta y redes de relaciones, difíciles de modificar, y que deben ser tenidas muy en cuenta a la hora de plantear cualquier cambio.

Temor a no poder aprender las habilidades requeridas. Muchos empleados, por su edad, baja cualificación, o porque tienen la autoestima baja, se sienten incapaces de asimilar las exigencias de aprendizaje que requiere esa adaptación al cambio. Es necesario formarles al respecto, de manera que se sientan más capaces e integren el cambio de buen grado.

LAS ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO

Frente al cambio, existen cuatro posiciones básicas, que giran en torno a lo que sabemos y podemos hacer y a lo que queremos hacer.

Impulsores.- Son las personas que se encuentran en una posición desde la cual pueden apoyar e impulsar el cambio, y que, además quieren sentirse parte activa del mismo. Sin impulsores es muy difícil, por no decir imposible, implementar ningún cambio de manera eficaz.

Sujetos pasivos.- Son aquellos que no tienen conocimientos, y/o no pueden promover el cambio, pero sí que están dispuestos a asumirlo. Pueden verse limitados por sus propias capacidades o creer que esas limitaciones provienen de la empresa. Si somos capaces de vencer esas resistencias, convertiremos a un sujeto pasivo en un impulsor.

Indiferentes.- Saben y pueden apoyar el cambio pero no están motivados adecuadamente. Si conseguimos motivarlos hacia el cambio los convertiremos en impulsores. No es necesario que un indiferente se convierta en impulsor para llevar a cabo el cambio, aunque sí que es recomendable. Es suficiente con darles lo que buscan cuando los necesitemos ya que sus aptitudes para el cambio son beneficiosas.

Opositores.- Representan una amenaza para el cambio que queremos implantar. Su actitud ante el cambio podría resumirse así: Ni sabe, ni puede, ni le importa, ni quiere, ni falta que le hace…

Caso práctico 4: En la empresa X, dedicada a la fabricación de repuestos para la industria del automóvil, se ha sustituido al Sr. X, director y fundador por jubilación, que ha gestionado la empresa de la misma manera, durante los últimos 30 años. Ahora, se ocupará de la gerencia su hijo Miguel, que ha estudiado ADE y varios máster en la Universidad y está lleno de ideas nuevas que mejorarán sustancialmente los beneficios de la empresa.

Pero, si Miguel no es capaz de gestionar todas las resistencias tradicionales de la empresa, anclada en los mismos paradigmas mentales y emocionales durante décadas, todos esos cambios que pretende implantar fracasarán. Si, en primer lugar, no consigue convertir en impulsores de esos cambios a una buena parte de su personal, se encontrará únicamente con opositores a sus ideas, por muy beneficiosas que estas puedan ser.

Parándonos a analizar los componentes básicos de la resistencia al cambio (saber, poder y querer) podemos