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- Herausgeber: Metropolitan
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Den drastischen Umbruch zu New Work meistern – so geht’s!
New Work hält überall Einzug mit offenen, flexiblen Raum- und Arbeitskonzepten, orts- und zeitungebundener Zusammenarbeit in verteilten Teams und vermehrter Homeoffice-Arbeit. Was einerseits enorme Innovations- und Einsparpotenziale verspricht, birgt andererseits Risiken wie HR-Probleme, Gesundheitsbelastungen und Produktivitätseinbußen.
Die disruptiven Veränderungen führen zu Umstellungsdruck und Unsicherheiten bei den Mitarbeitern, müssen sie sich doch auf den Verlust ihres eigenen Schreibtisches und das Auseinanderdriften der „Bürofamilie“ einstellen, komplett digitale, virtuelle Prozesse beherrschen lernen und sich den ständigen Änderungen anpassen. Die Hauptlast tragen dabei die Führungskräfte, Teamleiter und Personalverantwortliche – in ihrer Sandwichposition zwischen hohen Unternehmenszielen und heterogenen Mitarbeiteransprüchen.
Mit Fachwissen und Humor analysieren die Autorinnen die Veränderungen auf allen Ebenen. In diesem modular aufgebauten Ratgeber geben sie Führungskräften ein „Survival Kit“ mit erkenntnisreichen Selbsttests und Praxistipps für jede Stufe der Transformation an die Hand – von der Neuorientierung über die Eigenmotivation und Homeoffice-Organisation bis zu Teambuilding und neuem gesunden Führen.
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Seitenzahl: 380
Veröffentlichungsjahr: 2021
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1. Auflage
© WALHALLA Fachverlag, Regensburg
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Kurzbeschreibung
Den drastischen Umbruch zu New Work meistern – so geht’s!
New Work hält überall Einzug mit offenen, flexiblen Raum- und Arbeitskonzepten, orts- und zeitungebundener Zusammenarbeit in verteilten Teams und vermehrter Homeoffice-Arbeit. Was einerseits enorme Innovations- und Einsparpotenziale verspricht, birgt andererseits Risiken wie HR-Probleme, Gesundheitsbelastungen und Produktivitätseinbußen.
Die disruptiven Veränderungen führen zu Umstellungsdruck und Unsicherheiten bei den Mitarbeitern, müssen sie sich doch auf den Verlust ihres eigenen Schreibtisches und das Auseinanderdriften der „Bürofamilie“ einstellen, komplett digitale, virtuelle Prozesse beherrschen lernen und sich den ständigen Änderungen anpassen. Die Hauptlast tragen dabei die Führungskräfte, Teamleiter und Personalverantwortliche – in ihrer Sandwichposition zwischen hohen Unternehmenszielen und heterogenen Mitarbeiteransprüchen.
Mit Fachwissen und Humor analysieren die Autorinnen die Veränderungen auf allen Ebenen. In diesem modular aufgebauten Ratgeber geben sie Führungskräften ein „Survival Kit“ mit erkenntnisreichen Selbsttests und Praxistipps für jede Stufe der Transformation an die Hand – von der Neuorientierung über die Eigenmotivation und Homeoffice-Organisation bis zu Teambuilding und neuem gesunden Führen.
Autor
Ingrid Britz-Averkamp hat nach dem Hochschulstudium der Sprach- und Wirtschaftswissenschaften internationale Fach- und Managementerfahrung in IKT- und Consultingunternehmen gesammelt. Daneben hat sie ihre eigene Kommunikationsberatung im Hightech-Markt gegründet und erfolgreich länderübergreifend ausgebaut. Ihre Expertise im Bereich Geschäftsleitung, Personalführung und Transformationsprozesse fließt in ihre Sachbücher und Workshops ein: Die umwälzenden Veränderungen in der digitalen Arbeits- und Lebenswelt für mehr Geschäftserfolg und Mitarbeiterzufriedenheit umzugestalten, ist die Zielsetzung des workisfaction Beratungskonzepts.
Christine Eich-Fangmeier kann als diplomierte Informatikerin und Senior HR-Expertin auf Erfahrungen in der strategischen Personalabteilung eines Versicherungskonzerns zurückgreifen. Sie kennt die Herausforderungen von New Work von beiden Seiten (Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht). Mithilfe von Ratgebern, Coachings und Workshops unterstützt sie Führungskräfte und Mitarbeiter, den Wandel in die neue Arbeitswelt zu meistern und sich daraus ergebende Chancen zu nutzen. Und das ist die workisfaction-Idee: Wer besser klarkommt, hat einfach mehr von der Arbeit. Mehr Erfolg, mehr Anerkennung, mehr Spaß.
Schnellübersicht
Vorwort
1. Neue Arbeitswelt: Woher kommt der Trend zu Open Space und Desk Sharing?
2. Die Bürofamilie vor der Umstellung auf die neue Arbeitswelt
3. Die Veränderung
4. Die räumliche Neuorientierung
5. Digitale Tools, Prozesse und Kompetenzen
6. Selbstmanagement und mobiles Arbeiten
7. Teambuilding und virtuelle Zusammenarbeit
8. Neues und gesundes Führen von verteilten Teams
9. Worauf die Unternehmensleitung bei der Umstellung achten sollte
10. What's next?
12. Anhang
Vorwort
Einleitung: Wie der Umbruch zu New Work die Menschen bewegt
Geleitwort
Einleitung: Wie der Umbruch zu New Work die Menschen bewegt
Unternehmen sind wie lebende Organismen. In ihrem Inneren werden sie von unzähligen Faktoren und Einzellebewesen bestimmt, die gemeinsam den Erfolg ausmachen. Diese Unternehmenswelt ist uns beiden sehr vertraut, sowohl aus der Mitarbeiter- als auch aus der Führungssicht, von innen wie von außen. Wir haben langjährige Erfahrungen in großen und kleinen Unternehmen gesammelt, viele Bereiche und Funktionen kennengelernt sowie vielfältige HR-Trends und Change-Prozesse mit allen Höhen und Tiefen erlebt. Doch wie einschneidend die modernen, flexiblen Raum- und Arbeitskonzepte als Teil der Neuen Arbeit bei den Mitarbeitern wirken, hat uns erstaunt – und dazu bewegt, dieses Buch zu schreiben.
Der Trend zu offenen Multispace-Konzepten zwingt jeden Büroarbeiter nach dem Shared-Desk-Prinzip dazu, sich seinen Platz täglich neu zu suchen, ob nun im Großraum, in den wenigen Spezialräumen oder anderswo, etwa im Homeoffice. In Deutschland sind mindestens 20 Millionen Menschen von dieser drastischen Umstellung betroffen. Denn das flexible, mobile Arbeiten bietet enorme Einsparpotenziale, wenn statt 1,2 Schreibtischplätzen pro Beschäftigten im Schnitt nur noch 0,8 vom Unternehmen bereitgestellt werden. Dabei sind die neuen Raumkonzepte „nur“ das äußere Symbol für den fundamentalen Wandel auf allen Ebenen der Arbeitswelt. Die digitale Transformation und Flexibilisierung der Arbeit haben zwar schon vor vielen Jahren begonnen, doch die abrupte physische Veränderung zwingt erstmals alle Beschäftigten, sich konsequent auf orts- und zeitunabhängige Arbeitsweisen, vollständig digitale Prozesse und virtuelle Zusammenarbeit einzustellen.
„Hilfe, mein Schreibtisch ist weg!“ – dieser innere Aufschrei drückt die Betroffenheit aus. Nach zahlreichen Gesprächen mit Mitarbeitern aus unterschiedlichsten Branchen haben wir eine Gemeinsamkeit klar festgestellt: Das unbekannte Terrain führt zu Unsicherheit, Ablehnung und zu einer geradezu lähmenden Entwurzelungsangst. Die Menschen sehen sich mit täglicher Neuorientierung, Alleinarbeit, agilem, entgrenztem Arbeiten, der Reorganisation ihres Berufs- und Privatlebens konfrontiert – und fühlen sich dabei allzu oft allein gelassen. Daraus resultiert ein großes Frustpotenzial, das Personalprobleme wie Burn-out, innere Kündigung und soziale Isolation und damit Produktivitätseinbußen nach sich ziehen kann.
Doch nur wer in seiner Tätigkeit Vertrauen fasst, sicher agiert und Sinnhaftigkeit findet, wird Engagement zeigen und zu einem erfüllten Berufs- und Privatleben finden. Dieses Ziel scheint durch die neuen Raumkonzepte und der damit einhergehenden Flächenreduzierung im Büro infrage gestellt.
Uns verbindet das gemeinsame Anliegen, die Mitarbeiter in den Unternehmen als Menschen wertzuschätzen, darin zu unterstützen, die stetigen Veränderungen als Chance wahrzunehmen und zu einem selbstbestimmten Leben in der „schönen“ neuen Arbeitswelt zu „enablen“. Wir wollen ihr Wohlbefinden ebenso fördern wie ihre Arbeitserfolge. Das ist in der klassischen, hierarchisch geprägten Unternehmenswelt leider nicht selbstverständlich.
Genauer betrachtet bietet das Konzept „New Work“ große Potenziale, die es auszuschöpfen gilt. Mehr Flexibilität und Freiräume für Kreativität bedeuten nicht zuletzt die Chance auf eine gesunde Work-Life-Balance. Dabei wird immer klarer, dass Arbeit und Leben keine Gegensätze sind. Vielmehr ist das eine ein integraler Teil des anderen. Arbeit dient nicht mehr nur dem Broterwerb, sondern bringt auch Bestätigung und Erfüllung für das Leben. Jeder Einzelne benötigt dafür eine gehörige Portion Selbstmanagement sowie agile Planungs- und Lösungskompetenz.
Dank und Appell
An dieser Stelle möchten wir uns bei all den Menschen bedanken, die uns ermuntert haben, dieses Buch zu schreiben und die uns wertvolle Tipps gegeben haben, manchmal bewusst, oft auch unbewusst. Denn genau das ist unser Thema: Die Mehrheit der Menschen in der heutigen Berufswelt erkennt die großen Veränderungen der sogenannten Arbeitswelt 4.0 um sie herum sehr klar und hat ihre Erfahrungen gemacht. Jeder begegnet mit unterschiedlichem Leidensdruck und Erkenntnissen dem Dilemma der zunehmenden Digitalisierung und Flexibilität.
Doch die meisten machen sich die eigenen Möglichkeiten und Chancen nicht umfassend bewusst. Zudem können sie nicht von ganzheitlichen Lösungen profitieren, weil sie einfach nicht in ihrem Arbeitsumfeld angeboten werden. Uns geht es deshalb darum, allen Beteiligten die Angst vor der Veränderung zu nehmen, die Anforderungen zu analysieren und individuelle Lösungsszenarien aufzuzeigen.
Dies ist auch ein Appell an die Führungskräfte und die Unternehmensleitung, die Verunsicherung und Verärgerung der Mitarbeiter ernst zu nehmen, sie mit der nötigen Wertschätzung bei der Umstellung zu unterstützen und mehr Vertrauen für die neuen Freiräume entgegenzubringen. Im Gegenzug erhalten sie mehr Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft seitens der Mitarbeiter.
Zuletzt hat sich unsere Motivation durch die Corona-Pandemie verstärkt, die uns mitten bei der Finalisierung der Texte überrollt hat. Dadurch entstand auf einmal für sehr viele Menschen eine Art „Zwangsdigitalisierung“ und ein radikales Umdenken, wie es die Arbeitswelt 4.0 vorher schon erfordert hätte! An der Krise gibt es wahrlich nichts zu beschönigen, sie ist eine Katastrophe ungeheuren Ausmaßes. Auf der anderen Seite bietet sie die Chance, dass die vorher bereits begonnene Flexibilisierung und Digitalisierung der Berufswelt Früchte trägt und sie möglichst vielen Menschen hilft, auch solche schweren Phasen gut zu überstehen. Die virtuelle Zusammenarbeit in verteilten Teams über elektronische Systeme, Webkonferenzen und Homeoffice wird von Arbeitgebern und Arbeitnehmern williger angenommen und in Zukunft sicher systematischer – als Teil von New Work – ausgebaut.
Der besondere Dank gilt unseren Ehepartnern und Familien, die uns mit Rat und Tat sowie mit kreativen Ideen unterstützt haben. Ohne sie hätten wir vielleicht unterwegs aufgegeben, denn die Komplexität der Themen und Erwartungen wächst quasi täglich. Nicht zuletzt danken wir Melanie Krieger, Programmleiterin beim metropolitan Verlag, für ihre professionellen Tipps und die Begeisterung, diesen Ratgeber einfach zu machen – und trotz der weltweiten Krise durchzuziehen.
Aufbau des Ratgebers
Dieser modular strukturierte Business-Ratgeber richtet sich in erster Linie an Führungskräfte mit der enormen Herausforderung, ihre Mitarbeiter in die Arbeitswelt 4.0 zu führen. Wir begleiten sie Stufe um Stufe auf ihrer Reise in die „schöne neue Arbeitswelt“. Mit Selbsttests, Praxis-Tipps und einer Prise Humor soll Zuversicht durch Einsicht entstehen.
Zugleich adressieren die Empfehlungen und Praxis-Beispiele direkt die Mitarbeiter, zu denen nicht zuletzt jeder Manager selbst als Betroffener zählt. Denn der erfolgreiche Wandel in die neue Arbeitswelt ist ein Kraftakt, der nur von allen Seiten gemeinsam – von der Unternehmensleitung bis zu jedem einzelnen Betroffenen – gemeistert werden kann.
In mehreren thematisch abgegrenzten Kapiteln haben wir versucht, unsere IT-und HR-Expertise, Kommunikations- und Führungskompetenzen, Trainings- und Beratungswissen zu bündeln. Zu Beginn erläutern wir die Hintergründe des gerade stattfindenden, unaufhaltbaren und gravierenden Umbruchs und die dafür ursächlichen Megatrends. Dann folgt der Einstieg in die Büropraxis durch die Skizzierung einer typischen Teamsituation vor der Umstellung. Danach begleiten wir Sie und Ihre Mitarbeiter in sechs aufeinander folgenden Praxismodulen (Kapitel 3 bis 8) Stufe um Stufe in die neue Arbeitswelt. Zur visuellen Abgrenzung wird jede Praxisstufe in einem eigenen Farbklima dargestellt:
Mit diesem Ratgeber Stufe um Stufe in die neue flexible Raum- und Arbeitswelt
Jedes dieser Praxismodule beginnt mit einer vierteiligen Einleitungsklammer. Diese besteht aus:
einem metaphorischen Spruch
2.einer fiktiven, aber realitätsnahen Situationsbeschreibung
3.einem praxisnahen Dreisprung „Was geht, was bleibt, was kommt?“
4.der daraus folgenden Herausforderung
Die Problemstellung wird durch den Praxisbezug unmittelbar spürbar. Der Dreisprung stellt konkrete Aspekte der Arbeitswelt gegenüber: was die Mitarbeiter verlieren gegenüber dem, was sie behalten und was sie gewinnen. So erfährt der Leser schon zu Beginn einen Perspektivwechsel, der von der negativen auf die positive Sicht zeigt. Auf die Herausforderung folgen pragmatische Lösungsvorschläge mit konkreten Tipps und Checklisten. Die Führungskräfte erhalten Denkanstöße und Anleitungen zur Analyse, Planung und Bewältigung der jeweiligen Anforderungen.
Nach den Praxiskapiteln fassen wir die wichtigsten Punkte, die das Unternehmen bei der Umstellung nicht vergessen sollte, zusammen und werfen einen Blick in die Zukunft.
Der modulare Aufbau dieses Buches macht es leicht, einzelne Module für konkrete Themen und ihre Problemlösungen herauszuziehen. Wir haben deshalb alle für den Leser relevanten Fakten in die jeweiligen Kapitel gebündelt aufgenommen, selbst wenn sie an anderer Stelle ausführlicher vertieft werden. Das vermittelt einen thematischen Überblick und spart viel Zeit bei der Nutzung des Ratgebers in der Praxis.
Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre – und viel Erfolg bei der Reise in die neue Arbeitswelt.
IhreIngrid Britz-Averkamp und Christine Eich-Fangmeier
Ausschließlich im Sinne der besseren Lesbarkeit verwenden wir im Text nicht überall die gendergerechte Sprache, selbstverständlich sind jederzeit alle Geschlechter gemeint.
Geleitwort
Wir sind Zeuge einer gesellschaftlichen Entwicklung, bei der sich – begleitet von einem rapide voranschreitenden technologischen Wandel – die Strukturen des Arbeitslebens gravierend verändern. Deshalb stehen etablierte Führungskonzepte und damit verbundene Beziehungsgefüge innerhalb von Organisationen auf dem Prüfstand. Diesem Wandel kann man sich aus verschiedenen Perspektiven annähern. Immer sollte man sich aber gewahr sein: Wenn man übersieht, wie sehr bei allen Veränderungen doch in der Gesellschaft verankerte Ungleichheiten und Machtunterschiede bestehen bleiben, und die Verantwortung für das Gelingen oder Scheitern beruflicher Bemühungen nur dem Individuum, sei es einer Mitarbeiterin bzw. einem Mitarbeiter oder einer Führungskraft, überträgt, läuft man Gefahr, dass man eine Markt- und Wettbewerbslogik naturalisiert und damit quasi veredelt, mit der man sich eigentlich kritisch auseinanderzusetzen hat.
Besonders deutlich hat das schon im letzten Jahrhundert der Sozialpsychologe und Psychoanalytiker Erich Fromm auf den Punkt gebracht, der es als eine Form von Entfremdung begreift, wenn man sich selbst ausbeutet und instrumentalisiert, indem die unternehmerische Ausrichtung an Märkten die einzige Richtschnur der Selbststeuerung wird. Im Sinne von Fromm ist Aktivität nicht gleichzusetzen mit einer Geschäftigkeit, welche nur an der Bewältigung zahlreicher externer Anforderungen ansetzt, sondern ein dem Menschen innewohnendes Streben, seine intellektuellen und emotionalen Fähigkeiten zu entwickeln. Deshalb dürfen in der Gesellschaft verankerte Zwiespälte und Ambivalenzen nicht ignoriert oder unsichtbar gemacht werden, sondern müssen verstanden werden, um damit konstruktiv umzugehen. Fromms Vision von einem Wandel der Arbeitswelt geht daher mit einem gewandelten Ideal von Führung einher, das durch mehr Mitbestimmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geprägt ist. Wenn es in diesem Sinne um das Thema „Führen“ geht, stellt sich die Frage, wie Visionen, Mut, Selbstreflexion, der produktive Umgang mit Unsicherheit, das Schaffen von Vertrauen und die Förderung einer respektvollen sowie solidarischen Organisationskultur gefördert werden können.
Der Wandel der Arbeitswelt und damit verbundene Diskussionen um „New Work“ sind deshalb für Führungskräfte gleichermaßen eine zumindest latente Bedrohung und Ausdruck von Hoffnung. Zum einen verunsichert der beschleunigt auftretende Wandel und kann auch aufseiten der Unternehmensführung zu Existenz- und Versagensängsten sowie Unsicherheiten führen, wie man den veränderten Ausgangsbedingungen am besten gerecht wird. Zum anderen ist mit „New Work“ die Hoffnung von „guter Arbeit“ in einer humaneren Arbeitswelt verbunden, in der man seine Tätigkeit als sinnvoll begreift und als Führungskraft Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ausdrucksräume für ihr kreatives und soziales Potenzial schafft.
Gerade angesichts dieses Spannungsfelds von New Work zwischen Bedrohung und Hoffnung bietet das hier vorliegende Buch Überleben in der neuen Arbeitswelt von Ingrid Britz-Averkamp und Christine Eich-Fangmeier im Sinne eines „Survival Trainings für Manager und Mitarbeiter“ wichtige Erkenntnisse und vor allem praxisrelevante Anschlusspunkte. Denn für Führungskräfte ist es angesichts des Wandels der Arbeitswelt von existenzieller Bedeutung, die eigene Position zu reflektieren und sich eigener Wahrnehmungen, Befürchtungen und Erwartungen bewusst zu werden. Weder durch Wegducken oder Totschweigen, noch durch hektische Aktivität lassen sich Anforderungen bewältigen, vielmehr bedarf es der Reflexion der eigenen Rolle. Die Autorinnen laden dazu mit diesem Buch ein – stets handlungsnah und als Ermutigung, das eigene Potenzial noch weiter zu entfalten. Dabei geht es darum, Zusammenhänge zu begreifen und sich dadurch auch eigener Grenzen bewusst zu werden, vor allem aber darum, sich klar zu werden, was man als Führungskraft will und leisten kann – und welche Spielräume es dafür gibt.
Das Buch ist modular aufgebaut und sehr übersichtlich gegliedert. Es zeichnet sich durch einen konsequenten Praxisbezug und viele veranschaulichende Beispiele aus. Bei der Auseinandersetzung mit sich aus dem Wandel ergebenden Herausforderungen und Spielräumen liegt der Fokus deutlich aufseiten der Führungskräfte, die dabei unterstützt werden sollen, eine wertschätzende Führungskultur zu entwickeln und gleichzeitig den Sinn ihrer Tätigkeit zu begreifen. Der Bezug auf den sozialen Wandel ist stets gegeben, etwa wenn „Führen auf Distanz“ diskutiert wird. Dabei ist es den Autorinnen wichtig, in jedem Abschnitt sogenannte „Takeaways“ deutlich herauszuarbeiten. Sie schreiben dabei durchweg sehr gut verständlich und pointiert – und laden die Leserinnen und Leser damit gleichzeitig zum Widerspruch und kritischen Diskurs ein. Sprich: Sie fördern einen Dialog, der zusammenführt und das Erleben von Stimmigkeit des eigenen Handelns durch die Reflexion des eigenen Standpunkts erhöht, der an der einen oder anderen Stelle durchaus von dem der Autorinnen abweichen darf. Dies kann von Führungskräften auch im Rahmen ihrer Tätigkeit genutzt werden: Insbesondere wenn man Moderation als eine wichtige Aufgabe von Führung begreift, bietet dieses Buch nicht nur eine Erweiterung von Wissen, sondern einen Schatz möglicher (Denk-)Impulse. Es trägt damit dazu bei, die für Führung entscheidende Prozess-Kompetenz des Balancierens vor dem Wissen möglicher Spannungsfelder und damit verbundener Handlungsoptionen zu stärken.
Ich wünsche eine inspirierende Lektüre und darauf aufbauende weiterführende Diskussionen.
Prof. Dr. Thomas Kühn
Professor of Work and Organizational Psychology,International Psychoanalytic University Berlin,Co-Director Erich Fromm Study Center
1. Neue Arbeitswelt: Woher kommt der Trend zu Open Space und Desk Sharing?
Neue Raum- und Arbeitskonzepte auf dem Vormarsch
Mehrere Megatrends treffen aufeinander
Präferenzen der jungen Generationen
Technik macht’s möglich
Effizienz für das Überleben von Unternehmen und Arbeitsplätzen
In Bewegung bleiben
Neue Raum- und Arbeitskonzepte auf dem Vormarsch
Microsoft tut es, Google tut es und immer mehr europäische Unternehmen wie Siemens, BMW, Deutsche Bank, Axa und Otto tun es auch. Viele Unternehmen führen neuartige Raum- und Arbeitskonzepte ein, die den Mitarbeitern die flexible Einteilung von Arbeitsort und Raum, Arbeitszeit und Anwesenheit, mobiles Arbeiten unterwegs oder im Homeoffice erlauben. Diese Konzepte schmücken sich mit wohl klingenden Anglizismen wie New World/Way of Working, New Work Space, Open Space, Multispace, Open Office oder Flexible Office.
In der Extremform steht eine neue Art Großraumbüro mit dem Prinzip „Desksharing“ (übersetzt: Teilen der Schreibtische) im Mittelpunkt. Nach diesem Konzept müssen sich die Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue ihren Arbeitsplatz oder Besprechungsraum suchen. Sie können und müssen ihre Arbeit unabhängig von einem festen eigenen Schreibtisch oder Büro individuell gestalten und sich selbst organisieren (ob vor Ort oder unterwegs). Damit werden ausdrücklich mobiles Arbeiten und Homeoffice gefördert.
Ähnliche Modelle verfolgen mittlere und kleinere Unternehmen, da der Trend der Zeit es erfordert, wenn auch nicht immer so radikal und ganzheitlich, wie manche Pionierkonzerne es tun. Aber auch Betriebe mit fünf oder 500 Mitarbeitern müssen flexible Arbeitszeiten und -orte anbieten, um wettbewerbsfähig zu sein – für Kunden und Mitarbeiter. Sie stehen ebenso unter dem wachsenden Druck, Kosten zu sparen, offene Führungsstrukturen aufzubauen, agile Geschäftsmodelle und flexible Prozesse zu entwickeln.
Was einerseits einer technischen Logik und konsequenten Wirtschaftlichkeitsbetrachtung folgt, ist andererseits ein Schreckgespenst für viele Arbeitnehmer. Müssen sie doch ihre täglichen Routinen und Gewohnheiten aufgeben, ihre seit Jahren bestens bekannten Bürokollegen und ihre geschützten Rückzugsecken. Das Neue, das Ungewisse ruft Ängste hervor und ist nicht selten von Frust und Produktivitätsverlusten begleitet, zumindest am Anfang und bei einer unkontrollierten Einführung.
Was treibt Unternehmen dazu, den Mitarbeitern den Schreibtisch „wegzunehmen“? Mit derartigen Maßnahmen sind Unruhe, Ablehnung und Reibungsverluste doch vorprogrammiert? Woher kommt dieser weltweite Trend?
Mehrere Megatrends treffen aufeinander
Das neue Büro- und Arbeitskonzept wird in Anlehnung an Industrie 4.0 unter dem Trendbegriff „Arbeitswelt 4.0“ subsumiert. Es ist die nächste Version der Arbeit und so wie der mechanische Webstuhl die manuelle Fertigung revolutioniert hat, verspricht die neue Arbeitswelt wirtschaftliche und persönliche Verbesserungen.
Der zugrunde liegende Trend ist vor allem die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) der letzten drei Jahrzehnte. Nachdem der PC und das Internet bis zur Jahrtausendwende in die Breite getragen und massentauglich wurden, entwickelten sich neue IKT-Megatrends parallel. Große Technikinnovationen wie Cloud, Mobility, Big Data/Analytics und Social Media trafen aufeinander und beschleunigten sich gegenseitig. Allerorts führte die Digitalisierung von Geschäftsprozessen zu großen Produktivitätsfortschritten. Gleichzeitig hat die Globalisierung zugenommen und alle Teile der Welt enger miteinander vernetzt. Kein Unternehmen, kein Privathaushalt in den Industrieländern ist heute ohne Computer oder Mobiltelefon vorstellbar, nicht einmal überlebensfähig. Genau das denkt insbesondere die junge Generation (Z), die als Digital Natives mit diesen technologischen Errungenschaften groß geworden ist und sie nicht mehr missen will.
Die Digitalisierung revolutioniert unser Leben in einem noch nie dagewesenen Tempo. Vor allem unsere Wirtschafts- und Arbeitswelt steht vor großen Umwälzungen. Dass solche einschneidenden Änderungen bei den betroffenen Mitarbeitern Ängste verursachen, ist völlig normal. Sie bringen aber auch große Chancen.
Sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich führen die Megatrends zu einer regelrechten Disruption von Geschäfts-, Arbeits- und Lebensmodellen. Junge, innovative Internetunternehmen überholen alteingesessene Traditionskonzerne und verdrängen etablierte Marktführer von der Spitze der Weltranglisten. Ob in der Automobilindustrie oder im Finanzsektor, ob neue E-Car- und E-Pay-Anbieter, Amazon, AirBnB, Tesla oder Stripe haben die Nase vorn und setzen die Old Economy gehörig unter Druck. Die großen Informationsbroker wie Facebook, Google und Microsoft bringen ein X-Faches mehr an Börsenwert auf die Waagschale als etablierte DAX- und NASDAQ-Konzerne, obwohl oder weil sie kaum feste Güter und Waren in der Bilanz stehen haben. Alle Unternehmensstrukturen stehen auf dem Prüfstand und müssen transparenter, flexibler und agiler werden, um im globalen Wettbewerb zu überleben. Wer flexibel agiert, gewinnt in diesem dynamischen Szenario. Wer starr auf dem Althergebrachten besteht, geht unter wie die spanische Armada. Deshalb muss die Organisation von Arbeit in fast jeder Branche flexibler werden.
Technische und gesellschaftliche Megatrends als Treiber für New Work
Präferenzen der jungen Generationen
Die Transformation von Arbeits- und Geschäftsmodellen macht auch vor dem Privatleben nicht halt. Dank der unbegrenzten Vernetzungsmöglichkeiten und der Überversorgung in unserer Wohlstandsgesellschaft, in der alles (Lebensmittel, Kleidung, Transportmöglichkeiten etc.) überall verfügbar ist, entstehen neue soziale Konzepte wie die Share Economy. Viele junge Leute wollen lieber nutzen als besitzen. Das bedeutet weniger Belastungen für sich und die Umwelt bei gleichzeitig größeren Freiheiten, aber weniger Verantwortung. Die Ansprüche der freiheitsliebenden Generationen Y und Z haben sich gegenüber den vorhergehenden Nachkriegsgenerationen und Babyboomern deutlich gewandelt. Weniger Sicherheits-, Besitzstands- und Statusdenken, als vielmehr individuelle Selbstgestaltung, Lebenssinn und Erfüllung (Work-Life-Balance) stehen im Mittelpunkt.
Vor diesem Hintergrund stellen die jüngeren Arbeitnehmer neue Anforderungen an die Arbeitgeber. Flexitime, Homeoffice, Up-to-date-Technikausstattung, offene Kommunikation und kooperative, demokratische Teamstrukturen sowie individuelle Talentförderung werden wie selbstverständlich gefordert. Heute stellen Hochschulabgänger bereits im Bewerbungsgespräch solche Ansprüche. Diese zu ignorieren oder abzulehnen, kann sich ein Arbeitgeber angesichts des Fachkräftemangels kaum noch leisten.
Der globale Wettbewerbsdruck, die neuen Technologien sowie die wachsenden Mitarbeiter- und Kundenbedürfnisse führen auch im Kleinen zu Revolutionen: Schritt für Schritt werden die Geschäftsmodelle innovativer und vernetzter, die Methoden agiler und kundenorientierter, die Führung vertrauensvoller und freiheitlicher. Weg von der klassischen, hierarchischen Linienorganisation und starren Organigrammen hin zu Business Ownern mit mehr Entscheidungsraum und agilen, interdisziplinären Teams, die sich projektweise neu zusammenfinden können. Andernfalls kann ein Unternehmen nicht schnell genug auf die sich laufend verändernden Markt- und Kundenanforderungen reagieren.
Technik macht’s möglich
Über die letzten Jahrzehnte hat sich die Arbeitswelt dank der technologischen und sozialen Innovationen stufenweise gewandelt. Großraumbüro, Teilzeitarbeit und flexible Arbeitszeiten, Telearbeit und Remote-Zugriff, Videokonferenzen und Arbeiten auf dem Notebook von unterwegs sind seit Jahren State of the Art. Die Vorteile wissen bereits viele Arbeitgeber und Arbeitnehmer sehr zu schätzen, wenn auch nicht alle.
Anywhere, anytime – nach diesem Prinzip sind Daten und Softwareapplikationen aus der sicheren Cloud überall nutzbar. Jeder kann flexibel arbeiten, wo und wann immer er mag. Die daraus resultierende verstärkte Remote-Arbeit führte über die letzten Jahre in den Unternehmen zu Leerständen in den großen Bürohäusern. Ökonomisch gesehen ist es daher ein völlig logischer Schritt, die nicht mehr voll ausgelasteten Büroflächen besser zu nutzen und die verfügbaren Schreibtische bestmöglich zu teilen – ganz im Sinne von „Share Economy“. Das kommt zugleich dem Mitarbeiterwunsch nach mehr Flexibilität, Freiheit und Mitspracherecht nach. Im Privaten kennt jeder die allgegenwärtige Verfügbarkeit von digitalen Informations-, Bestell-, Liefer- und Unterhaltungskanälen. Diese Erfahrung prägt die Erwartungshaltung für den Arbeitsplatz. Man kann auch von einer unausweichlichen Entwicklung für die Unternehmen sprechen, wenn Mitarbeiter diese Erwartungshaltung mit in die Arbeit bringen.
„Shared Desks im Open Space“ bedeutet zugleich vernetztes Arbeiten und verteilte, agile Teams. Voraussetzung dafür ist der Einsatz zuverlässig funktionierender Technik wie Social Collaboration-Software, Videoconferencing, Cloud-Space und nutzerspezifische Online-Apps für flexible Arbeitsorte und -zeiten. Diese Kombination erfüllt den Wunsch nach mehr Homeoffice und ermöglicht die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ebenso wie kooperative Führungsstile und flache Hierarchien. Auf dem Weg dorthin helfen systematische Trainings, Selbstorganisation und neues Denken. Um das Ziel der erhöhten Kreativität und Innovationskraft zu erreichen, sind die Arbeitsräume offen, modern und attraktiv zu gestalten. Die Forderung nach Umdenken und Agilität trifft Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen, denn die neue Arbeitswelt lässt sich nicht mit Rahmenbedingungen und Regelungen von gestern gestalten.
Mit der Einführung von modernen flexiblen Raumkonzepten als Teil von New Work werden die Büroflächen eines Unternehmens insgesamt deutlich reduziert. Im Durchschnitt werden ca. 20 bis 30 % der bisherigen Schreibtischarbeitsplätze aus Gründen des Kostendrucks, der Flexibilisierung der Arbeit und der digitalen Modernisierung eingespart. Denn das von vielen Unternehmen reduzierte Desk Sharing-Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Arbeitstisch von vorher 1,2 (inklusive Konferenztische) auf 0,8 (manchmal nur 0,7) bedeutet, dass sich in Zukunft zehn Mitarbeiter acht Schreibtische teilen müssen. Darin enthalten sind in der Regel bereits die neu ausgestatteten Spezialflächen wie Besprechungs-, Projekt-, Ruhe- und Bibliotheksräume, Brainstorming Lounges etc. (vgl. Übersicht Bürokonzepte). Ein riesiges Einsparpotenzial.
Doch es geht nicht nur um Möbel und Bürogebäude, es geht um die grundlegende Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeit. Die digitale Technik macht es möglich. Durch die Vernetzung und den gesicherten Datenzugriff über die Cloud kann die Büroarbeit heute überall und jederzeit erbracht werden (anywhere anytime). Die Mitarbeiter haben die Wahl zwischen dem offenen Großraum, Spezialräumen oder Remote-Arbeit im Homeoffice, unterwegs oder in Co-Working Spaces.
Effizienz für das Überleben von Unternehmen und Arbeitsplätzen
Angesichts des ständig wachsenden Wettbewerbs- und Preisdrucks ist es die Pflicht eines jeden Unternehmens, nach Innovationen bei Produkten und Abläufen zu suchen und gleichzeitig auf Einsparungen zu achten. Nur wirtschaftliches Handeln sichert Arbeitsplätze. Kaum ein Betrieb kann es sich auf Dauer leisten, 20 Prozent und mehr Kapazität zu bezahlen, die jedoch nicht voll ausgeschöpft wird. Allein die Urlaubstage bedeuten einen Leerstand von mehr als 10 Prozent. Diese Quote wird durch die Abwesenheit aufgrund von Dienstreisen oder Teilzeit sowie Remote-Arbeit im Homeoffice oder anderswo noch verdoppelt. Im Rahmen des New Way of Working stellen daher Großunternehmen modernste Ausstattung bereit, aber nur noch 0,8 Schreibtische pro Mitarbeiter. Der Arbeitsplatz verschwindet nicht, sondern nur der fest zugeordnete physische Schreibtisch und die vertraute Büroecke. Er wird nun auf mehrere mögliche Räume verlagert, wie zusätzliche Spezialbereiche, Besprechungs- oder Telefonierräume sowie das Homeoffice. Die räumliche Flexibilität soll den agilen Teamstrukturen und Methoden folgen und Raum für Kreativität und Innovationskraft schaffen.
Doch die Mehrheit der Arbeitnehmer lehnt das offene Großraumbüro pauschal ab, sei es wegen des Lärms, der Unruhe oder der zu muffigen oder zu kalten Luft. Dass die neuen Bürokonzepte anfangs auf wenig Gegenliebe stoßen, ist eine der großen Herausforderungen für die Führungskräfte. Denn das Optimierungspotenzial von New Work sollte nicht durch Frust dahinschmelzen. Entsprechend muss es ihnen gelingen, Teams so zu organisieren, dass die Vorteile überwiegen und jeder Einzelne produktiv und motiviert bleibt.
Allein die tägliche Herausforderung, einen neuen Schreibtisch zu suchen und sich für den richtigen Raum im Büro oder für die Arbeit zu Hause zu entscheiden, löst bei den Betroffenen Ängste und Entscheidungsdruck aus. Denn jede Änderung bedeutet, sich möglichen neuen Gefahren auszusetzen, zusätzliche Energie in die Suche nach einem neuen Platz bzw. Schutzraum zu investieren oder einfach nur Verlustangst und der Wunsch nach Besitzstandswahrung. Arbeitnehmer, die ihre Büroeinrichtung kontrollieren, sind laut dem Verband der Betriebsärzte anscheinend zufriedener bei der Arbeit. Für einige Arbeitnehmer stellt es eine enorme Belastung dar, wenn Hierarchien flacher werden und die Grenze von Arbeits- und Freizeit verschwimmt. Viele Betriebsärzte gehen davon aus, dass flexible Sitzplätze und „entgrenztes“ Arbeiten den Trend zu psychischen Erkrankungen und Herz-Kreislauf-Beschwerden verstärken könnten.
In Bewegung bleiben
Beständig ist nur der Wandel, und Veränderung ist die Voraussetzung, um neue Ufer zu erreichen und sich weiterzuentwickeln. Fortschritt entsteht nur durch neues Denken und Handeln. Bisher hat das Unternehmen feste Strukturen und Büros vorgegeben. Das war für den Einzelnen bequem, aber nicht zwangsläufig immer angenehm. Man musste sich als Mitarbeiter arrangieren, ob man wollte oder nicht. Über die Jahre hat man gelernt, seinen Arbeitsplatz und seine Bürokollegen zu akzeptieren. Oft sind sogar lieb gewonnene Gewohnheiten und quasi „Büro-Ehen“ daraus entstanden. Doch nun geht die Verantwortung vom Allgemeinen zum Individuum über. Heute kann und muss man als Mitarbeiter sein Arbeitsumfeld stärker selbst gestalten. Denn mehr Freiheit geht immer mit mehr Verantwortung einher.
Früher war auch nicht alles gut. Daher ist es ratsam, alte Gewohnheiten über Bord zu werfen und die Veränderungen als neue Herausforderungen zu nutzen. Im Gegenteil, nun hat jeder die Chance, sich an die Spitze des Trends zu setzen. Bleiben Sie offen und lassen Sie sich auf die Zukunft, auf die Veränderungen ein. Wer das nicht tut und an den alten Strukturen festhält, verliert ganz schnell den Anschluss. Wer sich selbst negativ programmiert, findet fast nur gute Argumente für das Alte und viele Kritikpunkte an dem Neuen. Hier schlägt der sogenannte Confirmation Bias (Bestätigungsfehler) zu. Das heißt, der Mensch neigt dazu, seine eigenen Annahmen und Erwartungen zu bestätigen und an seiner eigenen Strategie festzuhalten. Die Wahrnehmung wird verzerrt und Gegenargumente werden ausgeblendet. Alle Ereignisse werden zur Untermauerung des eigenen Denkmodells genutzt, andere Ansichten und neue Argumentationen werden abgelehnt.
Das Unternehmen muss zukunftsorientierte Arbeitsregelungen, genug Räume und Ausstattung bereitstellen sowie Weiterbildungsmaßnahmen und Unterstützung bei der Umstellung bieten. Der einzelne Mitarbeiter ist gefordert, seine neuen Freiräume zu nutzen und das Beste aus den damit verbundenen Nachteilen zu machen. Selbstorganisation ist die Maxime für das Arbeitsleben der Zukunft. Wenn wir den Lauf der Dinge nicht ändern können, sollten wir die Veränderung akzeptieren und selbst in die Hand nehmen. All dies muss die Führungskraft nicht nur vermitteln, sondern auch selbst vorleben.
Auf der Reise in die neue Arbeitswelt 4.0 möchte das vorliegende Buch die Führungskräfte und Mitarbeiter begleiten und unterstützen, die Augen für die unbewussten Mechanismen unseres Handelns öffnen. Wen New Work in Bedrängnis bringt, sollte dieses Buch unterstützen, um aus der Not eine Tugend zu machen. Der Leser bekommt Impulse, um die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zusammenhänge zu durchschauen und damit die eigene Arbeits- und Lebenssituation besser zu verstehen, einzuordnen und selbst weiter zu gestalten. Er enthält praktische Tipps zur Bewältigung der vielfältigen Herausforderungen, zur Raumgestaltung und Selbstbehauptung in der schönen neuen Arbeitswelt ebenso wie zur individuellen Selbstorganisation und Erreichung der eigenen Work-Life-Balance. Der Weg in die neue Arbeitswelt ist möglicherweise beschwerlich – doch dieser Business-Ratgeber unterstützt alle Beteiligten und richtet den Blick auf neue Chancen und Möglichkeiten.
2. Die Bürofamilie vor der Umstellung auf die neue Arbeitswelt
Eine schrecklich nette Bürofamilie oder: Never change a winning team!
Die Situation
Toms „Happy Family“
Die Menschen nehmen, wie sie sind
Mitarbeitertypologie
Eine schrecklich nette Bürofamilie oder: Never change a winning team!
Erinnern Sie sich an die „schrecklich nette Familie“ oder die berühmt-berüchtigte Addams Family aus den gleichnamigen US-amerikanischen TV-Comedy-Serien, die sich beide über Jahrzehnte großer Beliebtheit erfreuten? Oder waren Sie eher ein Freund von Herman Munster aus der Serie „The Munsters“? Wenn man sich im Büro so umsieht, ist ein Vergleich mit diesen schrägen Familienmitgliedern gar nicht mal so weit hergeholt. Im Laufe der Jahre hat man die Kollegen mit ihren Marotten kennen und „lieben“ gelernt, als intakte Bürofamilie, inklusive des „Eiskalten Händchens“ des unheimlichen Dieners Lurch oder der schrillen Peggy Bundy.
Diese überzeichneten Rollenbilder existieren natürlich nur in unserer Vorstellung, vor allem, wenn es im Büro wieder drunter und drüber geht. Im beruflichen Umfeld verstecken sich die Figuren hinter ihrer Bürouniform und setzen ihr Berufslächeln auf, selbst wenn sie es nicht so meinen. Doch eine Bürofamilie fühlt sich von innen durchaus manchmal an wie eine satirische Umkehrung des Familienideals, eine exzentrische Gruppe unterschiedlicher Menschen, die zusammenfinden müssen. Schon eine alte Volksweisheit besagt: „Freunde kann man sich aussuchen, Familie und Kollegen dagegen nicht.“ Letztlich müssen wir mit den Kollegen zurechtkommen und uns arrangieren. Am Ende, nach all den gemeinsam erlebten Höhen und Tiefen, mag man sich trotzdem, irgendwie, denn die Gruppe wächst und hält zusammen. Häufig entstehen sogar enge Beziehungen und Freundschaften unter Kollegen, die sich blind aufeinander verlassen können.
Mit dieser Vertrautheit in der Bürofamilie könnte es bald vorbei sein in der schönen neuen Arbeitswelt 4.0, wenn alle irgendwo arbeiten, jeder Tag in einer anderen Ecke des Großraumbüros, in einem der modernen Ruheräume oder im Lounge-Bereich, zu Hause oder unterwegs. Die Vorstellung, die Nervensägen und Miesmacher nicht mehr täglich ertragen zu müssen, klingt verheißungsvoll. Doch so manche Kollegen werden wir vermissen, nicht nur für den fachlichen Austausch, sondern auch wegen ihres Humors und den neuesten Büro-News.
Daher haben wir in den Situationsbeschreibungen dieses Buchs den Mitarbeitern persönliche Namen und typische Charakterzüge gegeben, um die Beziehungen und menschlichen Bedrängnisse zu verdeutlichen. Sie werden in diesem Ratgeber sicher einige Kollegen „wiedererkennen“ und schmunzeln. Auf den gruselig-komischen Uncle Fester verzichten wir allerdings ….
Die Situation
Die heutige Ankündigung der Geschäftsführung traf Teamleiter Tom wie ein Blitz. Ab Mittwoch nächster Woche arbeiten wir alle in den neuen Räumen, modern und ergonomisch ausgestattet nach den neuartigen Raumkonzepten und den Idealen der Arbeitswelt 4.0, heißt es in einer internen Mitteilung. Aus dem vor sechs Monaten vorgestellten Plan werden nun Fakten. Lange haben sie sich vor der Vorbereitung auf die massive Änderung gedrückt, zu groß war der Termindruck in den aktuellen Kundenprojekten. Natürlich haben sie einige Informationen erhalten über die schöne neue Bürowelt, die Umstellung auf Desk Sharing und Clean-Desk, die schicken Spezialräume und mobiles Arbeiten. Es gab zahlreiche Intranet-News, Chats und sogar eine Mitarbeiterversammlung. Außerdem bekam er als Mitglied der Führungsriege die Gelegenheit, sich die neue Büroetage vorab anzuschauen.
Doch was in der Theorie so schön klingt, muss Tom mit seinen Mitarbeitern erst in der Praxis umsetzen und selbst neu gestalten. Schnell und gezielt muss er sein Team auf die neue Situation einstimmen. Natürlich wird diese gewaltige Umstellung nicht reibungslos vonstattengehen. Ganz abgesehen davon, dass einige Mitarbeiter die Änderungen per se ablehnen und andere schon negativ beeinflussen. Dieses weit verbreitete Problem wurde bereits an die Personalabteilung und den Betriebsrat adressiert. Worum es ihm als Gruppenleiter jetzt vorrangig geht, ist die Motivation und Steuerung seines Teams, das unabhängig von der kraft- und nervenraubenden Umstellung weiterhin Top-Ergebnisse liefern muss. Denn die Kunden warten nicht, bis sich interne Unruhen und Reibereien gelegt haben.
Einfach ausgedrückt: Tom hat die schwierige Aufgabe, die „neue Art der Zusammenarbeit“ über ein künftig verteiltes Team zu organisieren und seine heterogene Mannschaft auch im virtuellen Netzwerk zusammenzuschweißen. Bisher hat die Teamdynamik die schnellen und die langsamen Mitarbeiter gleichermaßen mitgerissen, weil sie sich sehen und spüren konnten. Sie haben sich gegenseitig ohne große Worte geholfen und ihre jeweiligen Stärken zu nutzen und ihre Schwächen auszugleichen gewusst. Sie fühlten sich alle miteinander wie ein „winning team“ in einem guten Betriebsklima. Als Führungskraft konnte er recht schnell erkennen, ob der Haussegen schief hing und das Team vor Ort anleiten und zielorientiert steuern. Das ist nun vorbei?
Toms „Happy Family“
Wie immer geht Tom die neue Aufgabe zuerst analytisch an. Um zu erkennen, welcher Mitarbeiter sich wie und wo am besten in der neuen offenen Bürowelt zurechtfindet und wer mehr oder weniger Unterstützung braucht, beleuchtet er zunächst die einzelnen Charaktere seiner Gruppenmitglieder. Die Palette der unterschiedlichen Typen ist groß. Jeder Mensch ist verschieden, bringt spezifische Stärken und Schwächen mit – und das ist auch gut so. Und jeder Mensch kann einem bestimmten Typus zugeordnet werden. Für eine erfolgreiche agile Zusammenarbeit im grenzenlosen Raum gilt es, die verschiedenen Persönlichkeiten geschickt zu koordinieren. Denn letztlich sind die Menschen Herdentiere, die, wenn sie auseinandergerissen werden, sehr schwer wieder zusammenzuhalten sind. Wie lassen sich nun die virtuosen Leistungsträger und die zähen Low-Performer, die Leithammel und die Bremser am besten einsetzen, harmonisieren und in die Arbeitswelt 4.0 führen?
Tom muss sich nun für jeden Mitarbeiter viele Fragen stellen, um sie besser einzuschätzen:
Da sind die beiden treuen Mitarbeiter Wolfgang und Sabine – immer zuverlässig, immer korrekt, aber mit dem Temperament einer Schnecke ausgestattet. Wolfgang mag seine Arbeit, vertieft sich in Details und bringt tolle Projektergebnisse, früher oder später. Er führt zwar oft Selbstgespräche, ist aber ein guter Brainstorming-Partner. Da er ständig Scheuklappen aufhat, nimmt er die Sorgen anderer nicht wahr.
Ob dieses Verhalten in einer unruhigen Umgebung eine Stärke sein wird?
Sabine macht einen ebenso guten Job, tüftelt lange an Problemstellungen und bleibt lieber im Hintergrund. Als Typ graue Maus ist sie durchaus sensibel und schnell eingeschnappt, man muss sie quasi in Watte packen. Beide ruhigen Kollegen, Wolfgang und Sabine, greifen allerdings nie von sich aus ein neues Thema an. Man muss sie wie den sprichwörtlichen Hund zum Jagen tragen und immer wieder loben. Gerade bei vermehrter Telearbeit werden jedoch mehr Initiative und Proaktivität gefragt sein. Ihnen wird es schwerfallen, sich remote oder alleine in einer neuen Büroecke selbst zu organisieren und in engem Zeitkorsett schnell zum Ergebnis zu kommen. Hier ist auch der Blick auf die seelische Gesundheit der Mitarbeiter nötig.
Vielleicht lassen sie sich motivieren, indem sie mit initiativen Kollegen enger zusammenarbeiten und stärker incentiviert werden, zum Beispiel in einem ausbalancierten Zweierteam mit unterschiedlichen Stärken?
Der gute Bernd erinnert etwas an den Schuhverkäufer Al Bundy aus der Sitcom „Eine schrecklich nette Familie“. Er kann reden wie ein Buch und jeden um den Finger wickeln, doch in der Sache bleibt er ständig stecken. Mit seinem Charme schafft er es spielend, harmonische Telefonate mit schwierigen Gesprächspartnern zu führen, doch genauso leicht kann er sich vor anspruchsvoller Arbeit drücken. Einst ein Redner mit hohem Entwicklungspotenzial, ist er über die Jahre immer mehr in den Hintergrund gerutscht und erbringt nur noch Zuarbeiten für den Vertrieb. Aber er beherrscht es immer noch, so manche Menschen zu beeindrucken – doch die eigenen Kollegen haben ihn längst durchschaut. Nicht einmal seinen PC kann er ordentlich bedienen, geschweige denn die neuen Apps und digitalen Prozesse nutzen. Er wird Schwierigkeiten haben, als Einzelkämpfer aus dem Homeoffice heraus gute digitale Arbeit abzuliefern.
Werden wir ihn wohl weniger remote einsetzen, dafür aber umso mehr seine Stärken als Moderator und Mediator nutzen können?
Im Duo mit seiner Kollegin, der wilden Hilde, hat er bisher einigermaßen funktioniert. Sie haben sich über ihre fast zehnjährige Doppelschreibtisch-Symbiose richtig schön zusammengefunden. Einträchtig sitzen sie in jedem Meeting zusammen wie ein altes Büroehepaar. Während sie ihm täglich den richtigen Anstoß für seine Prioritäten gibt, souffliert er ihr über den Tisch hinweg, wenn sie wieder in Hektik verfällt und im kreativen Papierchaos den Überblick verliert. Sie sind noch nicht in der digitalen Welt angekommen und lieben ihre Ablagestapel. Bisher profitierten sie sehr voneinander, ein Geben und Nehmen prägt ihre Beziehung. In Zukunft kommen die beiden nicht mehr umhin, ihre Techniklücken zu schließen und digitales Prozessmanagement zu erlernen. Denn vertraute Kollegen mit Digitalkompetenz werden nicht mehr daneben sitzen und mit einem kurzen Blick über die Schulter den richtigen Button zum Anklicken zeigen können. Das war bequem und einfach.
Werden solche durchaus ökonomischen Büroehen durch die neuen Bürokonzepte zwangsläufig geschieden werden? Wie kann man sie durch Nachschulung fit für die digitale Remote-Arbeit machen?
Es gibt ein weiteres Büropärchen, Lotte und Sylvia, in ihrem trauten Zweierbüro. Die eine Veganerin und die andere Vegetarierin. Beide haben ihr Thema gefunden und zusammen wollen sie die Welt retten. Ständig reden sie anderen Kollegen ein schlechtes Gewissen ein. Die flotte Lotte fühlt sich wie ein Digital Native und hipper Überflieger, versteht aber die einfachsten Betriebsabläufe nicht. Den lieben langen Tag auf dem Smartphone zu tippen reicht nicht, man muss auch die Prozesse dahinter kennen, um sie digitalisieren und optimieren zu können. Begriffe wie Teamzusammenhalt und Verantwortung sind ihr fremd.
Wie bekommt Tom sie nur genauso engagiert und durchsetzungsstark bei ihrer Arbeit?
Ganz schwer zu durchschauen ist Lotte, wenn sie mit ihrer Kollegin Sylvia hinter verschlossener Tür brütet. Vor allem Sylvia möchte als coole Vorzeige-Vegetarierin ein perfektes Interface abgeben und nach wenig Arbeit viel gelobt werden. Sie liebt es, mit erhobenem Zeigefinger altkluge Vorschläge zu machen, zum Beispiel das böse Schokoglas durch einen guten Superfood-Obstkorb zu ersetzen. Freundlich wie lächelnde Katzen nicken beide immer fleißig in Gesprächen, aber ihr Zusammenrotten grenzt an Mobbing gegenüber den Kollegen nebenan – und droht das Team zu spalten.
Wie lässt sich ihre Energie auf kollegialen Zusammenhalt, Produktivität und Sinnhaftigkeit in der grenzenlosen Arbeit lenken? Vielleicht sollen sie mal umsetzbare Vorschläge zu Motivationssteigerung und Teambuilding machen? Tom hofft, dass in diesem Fall die Scheidung der Zwangsehe eine positive Wirkung auf das Team haben wird.
Zum Glück gibt es da noch den Fels in der Brandung, die Ulknudel Karin. Etwas älter und alleinstehend, rundlich und patent, ist sie die Seele des Teams und das Zentrum des Flurfunks. Sie hat immer ein offenes Ohr für die Sorgen der Kollegen. Zugleich ist sie Dreh- und Angelpunkt für das Abteilungswissen. Sie vergisst nichts, sie weiß jederzeit, wo was abgelegt ist und wie die Informationsprozesse am besten funktionieren – offiziell und vor allem inoffiziell. Ihre Rolle ist sehr wichtig, sie sollte weiterhin auskunftsfähig sein für die lieben Kollegen, die mal wieder vergessen haben, wo welche Teammeeting-Protokolle oder Präsentationen zentral abliegen und welche Templates sich am besten dafür eignen.
Ob sie wohl helfen könnte, eine komplett digitale Ablage zu schaffen und eine klare Online-Plattform für Mitarbeiterpräsenzen, Dokumente und Kommunikation aufzubauen, um den Überblick im virtuellen Netzwerk zu behalten?
Schon viele Jahre dabei, sehr selbstständig und höchst effizient, ist die erfahrene Suse. Sie kennt alle Prozesse und Tools in- und auswendig. Als hoch produktive Projektmanagerin mag sie es, oft spät zu arbeiten, wenn es in der abendlichen Kreativphase nur so flutscht. Umso mehr wird es sie nerven, morgens mühsam einen Schreibtisch zu suchen, wenn sie gewohnheitsmäßig etwas später kommt und alle guten Plätze im Büro besetzt sind und der Lärmpegel und die Unruhe im Großraumbüro so hoch sind, dass konzentriertes Arbeiten kaum möglich ist. Sie hat schon angekündigt, dass sie gerne dauerhaft ins Homeoffice gehen will, weil sie sich den Zirkus mit Platzsuche und Bürohektik nicht mehr antun möchte. Gut für ihre eigenen Arbeitsergebnisse. Doch im Sinne des gesamten Teamwissens und -erfolgs könnte sie als ideales Vorbild für agile, ergebnisorientierte Arbeitsorganisation dienen und den ängstlichen Kollegen die Scheu vor dem neuen Konzept nehmen.
Vielleicht kann sie ihre Unterstützung für andere Kollegen regelmäßig online anbieten und, zumindest einmal pro Monat, auch persönlich den Mitarbeitern prozessorientierte Tipps geben, wo immer Bedarf besteht?
Im Gegensatz dazu werden eher konservative Mitarbeiter wie Hans und Wolfgang ihre Schwierigkeiten mit der Umstellung haben und mehr Eingewöhnungszeit benötigen. Hans, der alte Hase unter den Kollegen, kennt sich aus. So manch einer hat schon von seinem Wissen profitiert und inzwischen lässt er sich nicht mehr alles gefallen. Nur Ruhe bewahren, Qualität braucht Zeit, lautet seine Devise. Die jungen Kollegen meinen immer alles schneller und besser zu können, aber mit seiner Erfahrung kann ihm so schnell keiner was. Im Gegenteil, er hat ein großes Herz, gerade für die jungen oder langsameren Mitarbeiter. Zwar wird die Technik immer komplizierter und die vielen neuen Tools beherrscht er nicht alle. Doch hat er schnell herausgefunden, welche Applikationen er wirklich braucht und wie sie zu bedienen sind.
Wäre er nicht ideal, um die Kollegen bei der Neuorganisation und beim Übergang in die selbstorganisierte Alleinarbeit zu coachen?
Auf der anderen Seite sind Brüllaffen wie Alex und Dimitri erst recht nicht einfach zu bändigen. Diese Platzhirsche sichern sich stets den Löwenanteil, sprich die besten Jobs und sicher auch die angenehmsten Schreibtische im Open Space. Der schöne Alex will perfekt glänzen, doch er ist in der Sache nicht der Überflieger, für den er gerne gelten möchte. Mehr Schein als Sein. Solche eitlen Gockel und smarten Anzugträger, die wie Pinguine äußerlich kaum unterscheidbar sind, werden sich wohl schwer tun mit der individuellen Raumauswahl und freien Zeiteinteilung.
Können sie sich wohl von den hierarchischen Strukturen und Statussymbolen wie große Eckbüros, lang betitelte Türschilder und die Präsentation von edlem Zwirn und teuerster Gadgets lösen, die für ihre persönliche Einordnung so essentiell sind?
Ein wahrer Digital Native ist Dimitri, ein Technikfreak, der allen in der Arbeitswelt 4.0 immer einen Schritt voraus ist. Er kennt sämtliche IT-Tricks und die neuesten Apps und will Karriere machen. Den weniger digitalen Kollegen hilft er gerne, macht sich aber oft lustig über andere, vor allem die gestresste IT-Abteilung. Nicht ganz uneigennützig sitzt Alex am liebsten in seiner Nähe, in der Hoffnung, sich mit fremden Federn schmücken zu können. Beide sind für ihren morbiden und schrägen Humor bekannt und unterhalten den Kollegenkreis gerne mit lautstarken Witzen. Ihr Lachen erinnert durchaus an das gruselige Lachen in Hitchcock-Thrillern. Allerdings versteht Dimitri sich nicht mit Anne und erkennt ihre Kompetenz als Toms Stellvertreterin nicht an.
Wie soll Tom diese zwei gegensätzlichen Karrieretypen und Streithähne in einer offenen Umgebung einfangen, in der das Regulativ der Gruppendynamik dank der ständigen Präsenz ausgleichend wirkte?
Und was macht Tom mit Personen, denen er es nicht zutraut, im Homeoffice ergebnisorientiert zu arbeiten, wie Bernd und Wolfgang oder jüngeren Teammitgliedern wie Lisa-Marie? Sie ist jung, selbstbewusst und smart, aber noch unerfahren. Relativ frisch von der Uni, erst seit vier Monaten dabei, kennt sie ihr Aufgabengebiet noch nicht gut genug. Geschweige denn die harte Unternehmensrealität mit ihren Machtstrukturen und Strippenziehern. Sie lässt sich daher noch allzu leicht beeinflussen, nicht zuletzt von negativen Stimmungsmachern. Das kann ja heiter werden.
Eine ganz andere Herausforderung wird es sein, sich mit Anne als stellvertretende Teamleiterin abzustimmen, und zwar möglichst so, dass immer einer von ihnen beiden vor Ort oder zumindest gut erreichbar ist. Sie arbeitet schnell, manchmal vorschnell, was unnötige Fehler nach sich zieht. Und sie kann eloquent mit Partnern und Kunden verhandeln, aber ihre nassforsche Art geht vielen gegen den Strich. Mit ihrer Durchsetzungskraft bringt sie zwar Schwung in die Bude, doch sie hat das Image der dominanten Karrieristin mit Ellbogenverhalten, die den Kopf in den Sand steckt, wenn es um haarige, kleinteilige Probleme geht. Selbstdarstellung und Vogel-Strauß-Politik funktionieren allerdings nicht mehr bei verteilten Teams, in denen Achtsamkeit und Coaching-Qualitäten, Vertrauen und Wertschätzung von den erfahrenen Kollegen gebraucht werden. Agiles, situatives Führen ist bisher nicht ihre Stärke.
Wie kann es bloß gelingen, ihr Temperament zu zügeln und in positive Integrationsenergie umzuwandeln?
Was für ein Riesen-Puzzle! Sie als Leser sind sicher genauso erschlagen wie Tom von der Heterogenität seines Teams! Doch es hilft nichts, direkte persönliche Ansagen und Befehle von oben werden nicht mehr funktionieren, die Führungskraft muss in der neuen Arbeitswelt zum Moderator werden. Die neue Leitlinie heißt „Neues gesundes Führen“ (vgl. Kapitel 8).
