Usted puede sanar su agencia E-Book

Carlos Pezzani

• Herausgeber: Metrópolis Libros
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 274

Beschreibung

Las agencias creativas en Latinoamérica no han logrado cambiar al ritmo que el mundo actual exige, que la industria demanda, que los clientes reclaman y que los empleados necesitan. En Usted puede sanar su agencia, Carlos Pezzani analiza las causas del escenario actual y desarrolla diecisiete paradigmas que contribuirán a la transformación digital de las agencias, más cuatro principios tradicionales olvidados que sin embargo son fundamentales para habilitar el camino hacia la transformación. El autor propone acciones concretas para mejorar los márgenes, hacer crecer el negocio y cerrar la brecha entre hacer Digital y ser digitales, en un mundo en el cual la tecnología, la agilidad y la innovación resultan fundamentales.

Leseprobe

Carlos Pezzani

Usted puede sanar su agencia

Claves para el éxito del negocio publicitario en la era digital

PRÓLOGO

Conozco a Carlos desde hace muchos años, desde el principio de la década de los noventa, cuando fuimos parte del equipo que vio nacer a la gran Young & Rubicam, que seguramente ha sido la mejor agencia de publicidad de Argentina de las últimas décadas. Una agencia por donde pasaron los mejores talentos de su época: Gabriel Dreyfus, Hernán Ponce, Ramiro Agulla, Carlos Baccetti, Carlos Bayala, entre muchos otros. Una agencia súper creativa que crecía a pasos agigantados y que sufría por ese rápido crecimiento. Ambos fuimos parte de un equipo cuyo objetivo era establecer los procesos internos para hacer la operación más eficiente, utilizando la poca tecnología que había en esa época.

Unos años mas tarde, pasé a ser presidente de Wunderman Latinoamérica y Carlos en ese momento era el CIO del grupo Y&R. Yo tenía como objetivo personal que Wunderman en Latinoamérica fuera la primera agencia de la región en digitalizarse. Carlos fue una parte importante dentro del equipo que me ayudó a lograr ese objetivo en dieciocho meses, integrando herramientas y tecnología, y ayudando a conseguir los recursos para poder realizar el cambio. Estamos hablando de los años 2005, 2006 y Wunderman Latinoamérica fue un ejemplo mundial dentro de la red, no solamente por haber sido pionera en el proceso de digitalización sino por haber ayudado a digitalizarse a clientes como Nokia, Diageo y Microsoft, entre otros.

Pero el caso más significativo que destaco de nuestro trabajo juntos es sin duda Prolam Y&R Chile. Cuando llegué a Chile en 2011 encontré una agencia en crisis, que no solamente necesitaba un nuevo liderazgo sino además actualizarse y desarrollar una nueva forma de trabajar. Le ofrecí a Carlos que me acompañara en este nuevo desafío en el cual íbamos a poner en práctica muchas de las cosas que veníamos desarrollando. Con su inestimable aporte, logramos digitalizar eficientemente la operación. Prolam Y&R terminó siendo una agencia que marcó historia en la publicidad chilena.

Con Carlos tenemos algo en común (más allá de la edad): nos gusta, nos atrapa, nos desafía el cambio, lo vemos como una gran oportunidad de mejora y de crecimiento. En este libro verán muchos conceptos para implementar el cambio.

El objetivo de la publicidad fue, es y será vender eficazmente productos y servicios a través de la generación de valores de marca o la modificación de comportamientos y experiencias. Es una industria que desde que comenzó ha sufrido muchísimos cambios. En sus inicios la publicidad la hacían los diarios o periódicos; con el tiempo, las agencias —que eran vendedores de espacios en los medios— empezaron a desarrollar también la creatividad; tiempo después llegó la radio, años mas tarde la TV, y siempre se vaticinaba la muerte del medio viejo, pero los publicitarios y también los medios conseguían adaptarse a los nuevos tiempos. Para que tengan idea, a mediados del siglo XX existía el departamento de redacción, y la sala de arte estaba separada. Con el tiempo se juntaron y las marcas globales salieron a escena unos años más tarde promoviendo la internacionalización de las redes. El publicista, el que conocía el negocio del cliente, el que manejaba la estrategia y la comunicación dentro de la agencia, era el director de Cuentas. Luego, con los años esa responsabilidad recayó en los creativos. Claramente hubo muchos cambios, pero ninguno de tal trascendencia como la revolución digital, una revolución donde el poder volvió al consumidor, que elige qué, cuándo, cómo y dónde buscar, consumir o comprar.

La tecnología está cambiando al mundo y ha revolucionado nuestras vidas. Las industrias que se adaptaron no solamente sobrevivieron, sino que salieron fortalecidas, y las que no, desaparecieron o están en vías de desaparecer. Un típico ejemplo es Blockbuster. La clave del retail sigue siendo: locación, locación, locación, pero esa locación dejó de ser física y Netflix lo entendió. En esta nueva era, el objetivo final de la publicidad sigue siendo vender, pero a las agencias les ha costado entender que la tecnología cambió el queso de lugar.

Con Carlos lo hemos discutido infinidad de veces: el ego está matando a esta industria, las agencias han puesto demasiado foco en los premios, el glamour ha desviado la atención de lo que verdaderamente somos: comunicadores, y no estrellas de cine. Este sigue siendo un negocio de ideas, de llamar la atención, de diferenciarnos, pero irremediablemente tiene que volver a sus orígenes, que es estar al servicio de una marca y un producto, y no al de los que crean las ideas.

Aun en un negocio de ideas, Carlos plantea de una forma muy acertada, y a través de sus paradigmas digitales, que estas ideas se han vuelto un commodity. Y es verdad. Para revolucionar este negocio no basta con crear una pieza de comunicación sobresaliente, sino que hay que enfocarse en la innovación, que es el verdadero valor agregado que podemos aportar en nuestra industria de puro talento. Y el motor esencial de la innovación es la diversidad. Las agencias tenemos que adaptarnos para que la generación de las ideas no sea responsabilidad exclusiva del departamento creativo. El management de las agencias no ha querido o no ha sabido generar los cambios organizacionales para impulsar la innovación exitosamente, por eso es fundamental la adopción de la innovación para volver a ser un partner relevante para los clientes. Un par de ejemplos: ¿Facebook no es una plataforma relacional?, ¿Amazon no es una empresa de marketing directo, relacionamiento y comunicaciones también? ¿Por qué estas ideas no surgieron desde una agencia?

Las agencias hemos perdido relevancia para nuestros clientes cuando empezamos a dividir nuestros servicios: la escisión de la compra y la planificación de medios en agencias independientes de medios fue el principio del fin. A partir de allí nuestro sistema de remuneración colapsó, y empezamos a vender horas-hombre de personas, lo que nos “comoditizó” más todavía. Los clientes nos pelean cada vez más el precio y, aunque no quieren que las agencias perdamos plata, tampoco quieren pagar por nuestras ineficiencias. A lo largo de los paradigmas de Usted puede sanar su agencia van a encontrar distintas ideas para solucionarlo, pero no solo van a encontrar ideas para el hoy, sino acerca de cómo transformar una agencia de publicidad actual en una empresa de comunicación del futuro.

Usted puede sanar su agencia es una aguda y detallada descripción de por qué a la publicidad le está costando adaptarse a este cambio que llamamos digitalización, y ofrece un punto de vista muy certero en la descripción del negocio a través de los cinco pilares que sustentan la transformación, así como un punto de vista muy práctico y concreto a través de los diecisiete paradigmas digitales.

Carlos, te felicito por haber tenido las agallas y la paciencia por haber escrito este libro. Me consta tu lucha contra los molinos de viento.

ENRIQUE YUSTE

INTRODUCCIÓN

Ethik und Äesthetik sind Eins.

(“Ética y estética son una y la misma cosa.”)

LUDWIG WITTGENSTEIN, 1921

Toda organización tiene una dimensión estética, en su forma de mostrarse y de manifestarse hacia el exterior, y también posee una dimensión ética, o de la responsabilidad. Una organización no puede “aparecer” en sus formas como algo que en realidad no es. Formas y fondo, como valores organizativos fundamentales, deben funcionar acompasadamente. De otro modo, se evidencia una falta de armonía y consistencia en cuanto a la identidad y cultura corporativas, conduciendo tarde o temprano a la decepción y pérdida de confianza en la organización y al fracaso de sus relaciones en todos los sentidos. Por lo tanto, la necesidad de progresar en la convergencia entre los aspectos éticos y estéticos es uno de los aspectos fundamentales de la vida corporativa.1

En las agencias creativas en Latinoamérica esta incongruencia entre ética y estética lamentablemente es todavía la regla. En su dimensión estética, se venden como “digitales” pero en su dimensión ética realmente no lo son. Este libro pretende mostrar algunas ideas para cerrar la brecha entre hacer digital y ser digital en Publicidad.

Y no solamente por una cuestión moral, sino porque creo que para las agencias es la única forma de prosperar en lugar de meramente sobrevivir en lo que se ha denominado la Cuarta Revolución Industrial. La tecnología ha transformado cada aspecto de los negocios y el modelo industrial está perdiendo poder, a pasos agigantados, en manos de una economía digital emergente. Basta con ver la valuación en la bolsa de la compañías digitales, que superan a las compañías industriales en las mismas categorías, demostrando que hay un nuevo modelo de poder que no opera de acuerdo con los modelos tradicionales.

Desde el punto de vista de la organización y de la forma de trabajar, una agencia creativa sigue funcionando más o menos como hace cincuenta años. Mad Men sin medios y con PC y Mac. Es decir, una organización totalmente baby boomer pero en el siglo XXI.

Si consideramos que la última gran reingeniería en la industria publicitaria fue el desprendimiento de las centrales de medios, allá por el año 2000, llevan dieciocho años haciendo exactamente lo mismo, de la misma forma.

Pregúntense: ¿cuántas industrias han realizado reingeniería de sus modelos de negocio en las últimas cinco décadas? Todas. Compañías de seguros, banca, industria automotriz, industria discográfica, industria del software, medios, turismo y cualquier otra actividad que se nos ocurra. Podríamos seguir hasta el infinito: todas han encarado más de una transformación sustancial de su modelo de negocios, de su organización, procesos de venta, de logística, de gestión, de todo. Y las que no, han desaparecido.

La realidad es que, de continuar así, los clientes van a necesitar cada vez menos a las agencias creativas, porque su oferta está desactualizada. En realidad, ya está sucediendo.

Seguramente muchos opinarán que Digital2 vino a cambiar todo para las agencias, pero permítanme disentir. No creo que pueda considerarse el surgimiento de Digital como una reingeniería, simplemente ha sido un agregado más a la oferta de servicios, una mejora incremental en el statu quo.

Y justamente por tener una organización tan obsoleta es que ha costado tanto. Se ha sufrido mucho para poder “hacer” Digital. Y muchas agencias siguen sufriendo y haciéndolo mal. O resistiéndose a hacerlo, lo que es mucho peor.

Y mientras más empeño se pone en mantener ese statu quo, todo el ecosistema cambia. Heráclito afirmaba que el fundamento de todo está en el cambio incesante, lo que en Publicidad se manifiesta en que las formas de compensación se han modificado sustancialmente, la competencia cambia, la fuerza de trabajo cambia, los consumidores cambian, los hábitos de consumo de bienes y de los medios cambian, los mismos medios cambian, el marketing cambia, los estilos de liderazgo cambian. Pero las agencias —increíblemente— permanecen inmutables.

Es tiempo de aceptar que el mundo de la Publicidad en el que nos hemos formado los baby boomers y los integrantes de la Generación X, ya no existe más. Démosle las gracias y una calurosa y emotiva despedida.

Desde el punto de vista del negocio, las agencias además sufren lo que denomino la “trifecta fatal” (no confundir con Palermo o San Isidro, por favor). Trabajan con un presupuesto fijo (habitualmente fees o proyectos), lo cual consiste en que los clientes paguen un monto fijo por los servicios; tienen costos fijos (gente, gastos, infraestructura, inversiones) pero un scope variable (inevitablemente). Esto sucede por muchos motivos: principalmente, por incapacidad para negociar y definir los montos de los fees o de los proyectos de manera precisa en función de los perfiles, dedicación y entregables reales. Luego, porque el scope no se especifica claramente en el contrato, porque la cantidad de revisiones excede lo razonable, porque la agencia entrega trabajo con mínimo o ningún control, porque nadie sabe ni puede parar la demanda de los clientes, porque faltan procesos. Esta falta de asertividad afecta los costos de gestión, y por lo tanto reduce el margen de los fees o proyectos.

Comenzar a brindar servicios digitales ha sido un proceso doloroso para las agencias creativas en Latinoamérica. Ha costado mucho esfuerzo y algunas agencias han tenido éxito, pero aún hoy Digital es un cuerpo extraño, mayormente confinado a la adaptación de ATL3 a canales digitales o a redes sociales.

No existe un verdadero portfolio Digital, no se está proveyendo una calidad de servicio consistente, ni tampoco servicios digitales profesionales. Basta con analizar las marchas y contramarchas de la inserción de Digital en Publicidad, la cantidad de gurúes digitales contratados y luego eyectados, los cambios de staff, la creación de departamentos de Digital en el organigrama de las agencias y la organización del trabajo de esta área para que sea evidente que todavía hoy “hacer” digital resulta una molestia.

Las agencias han creado Digital como un área de servicios o un departamento más dentro de la estructura de la agencia y no como una integración transversal a la oferta de servicios, gestionada con “estilo” digital.

Esto tiene múltiples causas. La primera es que se ha insertado una organización nueva en una industria vieja y se la está contaminando con ineficiencias ancestrales. El negocio Digital es un negocio diferente que no puede ser tratado de la misma manera que el ATL.

Si vemos cómo funciona una verdadera agencia digital, nos vamos a dar cuenta de que la metodología de trabajo, la organización, el control de las tareas, el seguimiento, el control de calidad, la rapidez y la agilidad son totalmente diferentes de aquello a lo que estamos acostumbrados. La rentabilidad es otra y los costos también son distintos.

Por eso nunca se ha conseguido desarrollar verdadero ADN Digital para hacer frente a una demanda diferente que nace desde la planificación misma. Ser Digital requiere de un nuevo enfoque, comenzando por Planificación Estratégica y siguiendo con Creativos, Cuentas, Producción, Recursos Humanos, Procesos, Estructura Organizacional y —last but not least— Management.

En un paper que publiqué en 2017 titulado “Not Just Doing Digital: Being Digital” lo denominé “las tres D de la Publicidad”: Develop Digital DNA. O sea, desarrollar ADN digital (aunque lamentablemente en castellano la sigla fracase).

Por eso creo que las agencias deben iniciar de manera inevitable el camino de la verdadera transformación digital de su negocio. O no sobrevivirán haciendo ni lo digital ni lo tradicional. Por más que las agencias creativas quieran mostrarse como innovadoras, frescas, creativas, disruptivas, lamento mucho tener que decir que ya no lo son. Y para completar el panorama, carecen de un ingrediente fundamental requerido hoy en día para tener éxito en la nueva economía: ser verdaderamente digitales.

Volviendo al tema del libro, aquí no van a encontrar un recetario para mejorar la ejecución del Digital actual porque sería más de lo mismo. Ya no alcanza con optimizar esa práctica o ese servicio, sino que es preciso cambiar la mentalidad y transformar toda la operación. En suma: ser digitales, no solamente hacer Digital.

IDC dice que las empresas o bien adoptarán la transformación digital y prosperarán en el mercado, o no conseguirán dominar las disciplinas y lucharán por apenas sobrevivir. En esto coinciden más o menos todos los analistas y teóricos de la transformación digital.

Brian Solís dice: “Either you’re disrupting or you’re at risk of getting disrupted”, algo así como “O disrumpes o te disrumpen”, con perdón de los neologismos y de cómo suenan.

Roberto Wagmaister y Raúl Katz, autores del libro Ecosistemas digitales: innovación y disrupción en América Latina, afirman que: “[…] la transformación digital ya no es una opción para las empresas, sino que es una obligación para sobrevivir en un mundo en el que la tecnología ha copado cada rincón y ha derramado su influencia por todas las capas de las compañías”.

No quiero sonar apocalíptico, pero estamos llegando increíblemente tarde, y para empeorar el panorama, en pocos años más lo digital no va a ser más un diferenciador. En un paper llamado “The Digitisation of Everything”, Ernst & Young dice:

La digitalización de todo es un paso enorme, muy por encima de la invención y la adopción de internet, principalmente por su escala y ritmo de cambio. Lo que describimos hoy como “digital” en pocos años no tendrá sentido. Una “cámara digital” es hoy en día una simple “cámara” para aquellos que no vieron algo diferente. De la misma manera, una “estrategia digital” se convertirá en la estrategia normal. Por eso es importante tomar ventaja y aprender mientras haya tiempo.

Coincido totalmente y creo que todavía seguimos insistiendo con la distinción entre agencias digitales o tradicionales cuando ya no deberíamos estar hablando de eso, pero las agencias creativas vienen desde muy atrás y no se vislumbran acciones tendientes a cerrar la brecha tradicional-digital, por lo que esta discriminación continúa siendo inevitable.

Desde mi punto de vista, las agencias deberían tomar conciencia de que hay algo que no están viendo. Para comenzar: cómo pretenden crecer y prosperar en la nueva economía digital cuando por otra parte continúan insistiendo en el mantenimiento de un modelo organizacional de la era industrial, con tecnología obsoleta y procesos anticuados que apenas alcanzan para mantenerlas a flote y donde ya no funciona incorporar a la agencia expertise, prácticas o servicios únicamente con presupuesto del cliente.

Increíblemente, las agencias todavía creen que pueden seguir dándose el lujo de seguir haciendo negocios como si no pasara nada, aunque me permito desafiar esta convicción, porque los resultados muestran que tanto el revenue como la rentabilidad siguen cayendo en todos los grupos publicitarios, tal como apareció en múltiples artículos durante 2017 y 2018.4

Esto demuestra que llegó el momento de aceptar que el negocio tradicional, aunque potenciado por Digital, ya no es sustentable en el tiempo. Aun con diferencias sustanciales entre las economías y la cultura de cada país, diversas particularidades de cada red de agencias internacionales y distintas realidades de las agencias locales, las agencias creativas en Latinoamérica comparten problemas similares y enfrentan desafíos comunes. No ser digitales —como se verá en el desarrollo del libro— comprende múltiples problemas que no están restringidos al mundo de la tecnología y de lo digital únicamente.

No obstante, las agencias de la región necesitan con urgencia comenzar a recorrer el camino de la transformación digital para acompañar los cambios requeridos en el mercado y lograr el éxito, para hacer Digital y ser digitales. En definitiva, lograr que la ética y la estética de estas organizaciones estén en perfecta sincronía y cumplir con el misterioso aforismo del viejo Wittgenstein.

1. PREDICANDO EN EL DESIERTO

Ahora que está de moda hablar de los fracasos, quiero contarles que he fracasado. Durante más de quince años he intentado crear conciencia en agencias de publicidad respecto de la necesidad de digitalizar la agencia, mejorar la oferta y práctica de Digital, optimizar procesos, mejorar la productividad, controlar la dedicación del staff, implementar herramientas, gestionar con datos, identificar oportunidades, consolidar operaciones, descentralizar el management, profesionalizar la producción, etcétera. Y no logré ser escuchado.

Me hago cargo de mi parte del problema. Si no me escucharon es porque no lo he presentado bien, no pude demostrar los beneficios, no lo “vendí” correctamente (toda una paradoja, ya que llevo veinticinco años trabajando en publicidad) o, dicho de otra forma, no logré que me lo quisieran comprar.

Excepto por una inestimable oportunidad que me dio Enrique Yuste en Prolam Young & Rubicam en Chile, donde durante tres años y medio pude poner en práctica (y funcionaron) todas las teorías que había desarrollado previamente como director de TI5 Regional en Latinoamérica para la misma red, el resto del tiempo lo he dedicado a intentar convencer a CEOs, CFOs, CCOs y cuanto CXO6 se me pusiera adelante de los beneficios de modificar la visión que tienen respecto de la operación del negocio en las agencias creativas.

Y aun con un caso de éxito como el de Chile y con resultados a la vista, tampoco lo conseguí.

Hice terapia: negué, me enojé, negocié, me deprimí, pero no pude llegar a la última fase (la aceptación), por eso me aboqué a escribir este libro. Supongo que también porque soy un poco cabeza dura. Y porque esta industria me apasiona, me ha dado muchísimas cosas (y creo haberle brindado también mucho de mi parte) y me resisto a ver cómo este negocio va colapsando lentamente, aunque quizás ya no tanto. Elon Musk dijo: “Cuando algo es verdaderamente importante, lo haces, aunque las posibilidades no estén a tu favor”. Para mí, esta industria representa mucho en lo profesional y en lo personal, y esa es la razón por la cual sin importar cuánta gente lea este libro o cuántos puedan influenciar o implementar los cambios que propongo como necesarios, me decidí a plasmar mi visión de la transformación digital para agencias creativas.

En un artículo escrito por Sebastián Campanario para La Nación titulado “La estrategia Thelma & Louise7 y por qué cuesta salir del statu quo”, dice:

[…] el emprendedor Daniel Nofal sugirió […] que podría tratarse de una “estrategia Thelma y Louise”: empresas muy acostumbradas a hacer plata de la misma forma desde hace décadas, cierran fuerte los ojos, ignoran los cambios que están sucediendo, se toman de la mano y pisan el acelerador a fondo hacia el precipicio […] La “estrategia Thelma y Louise” es una de las respuestas corporativas posibles ante la ola acelerada de avances científicos y tecnológicos que están volviendo obsoletos modelos de negocios tradicionales […] En la teoría de la decisión está demostrado cómo las organizaciones castigan más severamente a quien toma decisiones con un efecto negativo que a quien no las toma (aunque igualmente esa no acción tenga un efecto negativo alto).

Y continúa explicándolo en función de la falta de incentivos:

[…] Nicolás Pimentel suma a este panorama lo que en economía se conoce como “problema de principal-agente”: los incentivos de los managers o gerentes son distintos a los de los accionistas […] Un gerente […] sabe muy bien que su performance se va a medir sobre la base de los resultados que salen principalmente del negocio tradicional. No tiene incentivos para encarar un cambio real.

Creo que las agencias creativas en la región están aplicando cada vez más la estrategia “Thelma & Louise”, cerrándose por completo a los cambios que los consumidores ya realizaron, que el mundo de los negocios exige, que la industria requiere, que los clientes reclaman y que los empleados necesitan y de semejante elección no voy a hacerme cargo. Ciertamente hubo tiempo y oportunidades de sobra para transformar el negocio, pero la conjunción de incentivos de corto plazo con falta de visión ha resultado fatal.

Con tantos cambios superponiéndose y potenciándose, la pretensión de mantener el revenue y la rentabilidad mediante la opción de no hacer nada resulta totalmente irracional. Las agencias erróneamente suponen que no cambiar mantendrá el negocio a flote, cuando está comprobado que sucede todo lo contrario: no tomar decisiones empuja el negocio cada vez más hacia abajo, y sobran evidencias que así lo demuestran.

Lo increíble de todo esto es que se veía venir, pero se prefirió mirar para otro lado y mientras tanto se sostuvo la rentabilidad del negocio con algunas iniciativas de reducción de costos, o contratando cada vez gente más joven, inexperta y barata. Hasta que se descubrió que eso tampoco alcanza, que los márgenes siguen menguando y la rentabilidad se ve seriamente amenazada.

No es posible recuperar el tiempo perdido y posiblemente tampoco el terreno que se ha resignado debido a esta falta de visión, pero aún se está a tiempo de transformar la agencia, redefinir la propuesta de valor y —eventualmente para algunos— prosperar en la nueva economía digital.

Hay una aplicación para los negocios de una ley de la Física que ejemplifica esta situación. Es la segunda ley de la termodinámica, o flecha del tiempo, en la que se define a la entropía como “la medida del desorden de un sistema”. En esta ley se establece que la entropía total o desorden en un sistema aislado siempre tiende a crecer. El desorden o degradación de un sistema desatendido, por lo tanto, tiende a incrementarse en el tiempo, a menos que se inyecte energía para reducir la entropía (desorden). Llevado al negocio publicitario, el desorden es, por ejemplo, no realizar a tiempo los cambios que se requieren para mantenerlo vivo, actualizado y vibrante. El sistema desordenado es la declinación, el sistema ordenado es un negocio robusto y en pleno funcionamiento, rentable y aggiornado.

Esta analogía muestra que se requiere energía y transformación en las agencias para que estas no se degraden. Nuestra función como líderes debería consistir en pelear contra la tendencia natural de la entropía que incrementa el desorden en el lugar de trabajo (y su consiguiente declinación), y realizar las transformaciones necesarias, motivando e inspirando a los empleados para que a su vez inyecten una porción de energía para mantener a la agencia activa en el ecosistema actual de negocios.

Es cierto que esta industria se ha puesto cada vez más difícil y compleja: los clientes no solamente presionan con los costos, sino que imponen la cantidad de FTE,8 las posiciones, los sueldos a pagar a los empleados de la agencia y hasta el overhead que les parece razonable, estando cada vez más reacios a pagar por las posiciones que entienden que no le agregan valor al servicio que contratan. El mandato es: “eliminen la grasa”. Y tienen razón.

La agencia “full-service” es cada vez menos deseable en la era de la disrupción… La propuesta de valor de una agencia “full-service” consistía en ejecutar el mensaje de la marca a través de cualquier medio concebible. Esta técnica de repartir y rezar [spray and pray] ha dilapidado miles de millones de dólares en publicidad inútil. Las agencias grandes amontonan costos que proveen poco o negativo valor a sus clientes.9

Y la competencia también cambia. Antes se competía entre agencias, luego entre redes, pero siempre entre contendientes de la misma categoría. Ya no. Ahora se compite con IBM, Accenture, Deloitte, agencias digitales, agencias boutique, Google, Facebook, Twitter, el hijo “techie” de algún conocido del gerente de marketing, garajes, influencers, proveedores y hasta con los propios clientes. Y para terminar de completar la foto, las agencias de medios en un curioso déjà vu han comenzado a incorporar Cuentas y Creativos a su staff y a su oferta. Todos mordiendo del mismo presupuesto de comunicación de los clientes.

Basta con ver las propuestas de las nuevas agencias que se van creando en el mercado para darse cuenta de que hablan de otra cosa: agilidad, dinamismo, eficiencia, flexibilidad, colaboración, ideas centradas en el consumidor, sociedades estratégicas, coworking, proactividad, innovación. La creatividad ya no es “el” diferenciador en el mercado. Al menos no la creatividad tal como la conocemos.

Y mientras las agencias siguen convencidas de que el negocio de la publicidad es único, tendrían que mirar un poco a las consultoras para darse cuenta de que ese siempre debió haber sido su modelo de negocio y, especialmente, su modelo de gestión. Las agencias son consultoras, aunque no les guste.

Y aunque el miedo a ser vistas como algo que no quieren ser (consultoras) las haya alejado de este servicio de consultoría, no perdamos de vista que las agencias no son más que un servicio profesional. Esta negación les ha impedido mejorar el negocio adecuándolo a un modelo infinitamente más eficiente de gestión interna y de relacionamiento con las cuentas.

El valor de las consultoras reside en su capacidad para asesorar, mejorar y optimizar los negocios de sus clientes. El de las agencias también, aunque con otro enfoque y desde otro lugar, que es el de la construcción de las marcas y la conexión con los consumidores desde el aporte de estrategia y creatividad, como afirma Santiago Olivera en una entrevista en Adlatina.10

Podrían perfectamente apalancarse en el expertise desarrollado por las consultoras y aprovecharlo para, a partir de ahí, construir una verdadera sociedad estratégica con los clientes, aplicando el diferencial de la creatividad para participar activamente en procesos de innovación no solamente relacionados con la comunicación sino con los productos y servicios del propio cliente y que las coloque en otro nivel profesional. Obviamente, siempre que estuvieran dispuestas a cambiar.

En 2015 IPA Client Relationship Group encargó una investigación para explorar el estado de la relación cliente-agencia. El resultado fue el artículo “From Mad Men to Sad Men: Is the client/agency relationship in crisis?”, publicado en Campaign ese mismo año. Vale la pena leerlo, tiene conclusiones interesantes, pero entre lo más destacado dice:

Los roles de marketing también se han diversificado y las comunicaciones hoy son una pequeña porción del mix de marketing. La gestión de la experiencia del consumidor se lleva una enorme porción del tiempo y presupuesto de los marketers. Un informe de Accenture dice que para 2017 se espera que los CMO inviertan más en tecnología de la información y analytics que los CIO.

No quiero ser aguafiestas, pero 2017 ya pasó y la profecía se cumplió.

Nuevamente las agencias deberían preguntarse si están preparadas para eso. Creo que no, y uno de los problemas reside en que es una organización tradicional, propia de la era industrial, compartimentada en estructuras de silo y con una enorme proliferación de managers y un overhead que no resiste el menor análisis. Esta estructura conspira contra la agilidad y la innovación que el negocio necesita. El modelo de compensación tampoco ayuda:

Las agencias de publicidad han funcionado largamente de acuerdo con el modelo de anticipo de honorarios [retainer model]. Bajo este esquema, las agencias facturan a los clientes un fee mensual que incluye un conjunto de horas de servicio. En la superficie, este modelo tiene sentido porque define un precio fijo para los servicios. El problema con este modelo es que no está preparado para tratar con la naturaleza cambiante del trabajo de la agencia. Mientras que el modelo de anticipo de honorarios puede ser simple, no es adaptable… los clientes antes contrataban a las agencias para lanzar campañas “big-bang”, hoy en día están buscando que estas mismas agencias se sumen a una relación más continua y colaborativa… en lugar de encargar campañas de avisos de alto impacto, los clientes están contratando firmas creativas que los ayuden más eficientemente a cultivar relaciones continuas con sus consumidores. Como agencia creativa, la habilidad para crear comerciales de TV que atraigan la atención pierde relevancia frente a la obtención de resultados consiguiendo la fidelización de consumidores en plataformas sociales, apps y en eventos de la industria.

Esta cita pertenece al artículo “Agencies Gone Agile: Why an Agile Approach Makes Sense for Ad Agencies”, aparecido en AdAge.com en 2017.

Los CMO del lado de los clientes necesitan que la agencia los ayude porque en sus respectivas verticales de negocios también están experimentando la disrupción tecnológica, los cambios de hábitos de consumo y las amenazas derivadas de la entrada de nuevos jugadores. En el mundo de la comunicación digital, son presa fácil de la moda y las tendencias por la propia complejidad del nuevo ecosistema, por eso el apoyo de las agencias creativas en el rol de consultoría resulta esencial para ayudarlos a despejar la maleza y optimizar la comunicación y las inversiones en marketing y publicidad digitales.

Según un artículo de Billee Howard publicado en brandthropologie.com, las cinco tendencias top del marketing para CMO y CEO en 2018 serán:

Estamos en la economía de la experiencia. Las antiguas reglas de fidelización no aplican más.

En la era de la experiencia,

TODOS

somos consumidores.

Estamos en una era de negocios con propósito, impulsados por colaboración, inclusión y la noción de que el mundo que debemos dejar debe ser mejor. Empatía es

the new black

.

Paremos de preocuparnos por la inteligencia artificial. Empecemos a enfocarnos en inteligencia aumentada.

No ser simplemente inteligentes. Ser emocionalmente inteligentes.

Si estas son las tendencias del marketing, no veo cómo las agencias van a conseguir acompañar a sus clientes.

Este tipo de cosas me hizo pensar mucho, y aunque fracasé en mi propia versión 1.0, que fue intentar optimizar la operación, mejorar los procesos y hacer una agencia más eficiente y productiva desde mi lugar de trabajo, seguí dándole vueltas al asunto y descubrí que con eso no era suficiente, sino que debíamos transformarnos (It’s the Digital Transformation, stupid!).

Este libro representa por lo tanto la versión 2.0 de mí mismo. Y cuando pude ver la foto completa, comencé a preguntarme por qué no se ven procesos de transformación digital profundos en las agencias creativas. Se me ocurrieron algunas respuestas posibles:

Un ego supremo.

Pensamos que somos inmunes.

Creemos que no aplica en industrias creativas.

Somos innovadores por naturaleza.

Tenemos servicios tan únicos que nadie puede quitarnos el negocio.

La competencia no puede hacer lo que hacemos nosotros.

¿Qué es eso? Ni se nos pasó por la cabeza.

Todas las anteriores.

Personalmente me inclino por la h), lo que es un poco trágico y nos lleva al terreno de una pregunta básica: cómo van a hacer las agencias creativas para subsistir (idealmente, prosperar) en un mundo cada vez más dominado por la tecnología con sus estructuras y procesos legacy.