Usted puede sanar su empresa E-Book

Carlos Pezzani

• Herausgeber: Metrópolis Libros
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 301

Beschreibung

En un proceso de co-creación como el que estamos viviendo, y en busca de un arquetipo del "Nativo 2020" que nació con la pandemia, bien vale hacer un wok con muchas frases que se van recolectando para pasar y superar este momento. Desde "el coronavirus es como un tsunami, donde los autos están en el agua y los barcos en la tierra" hasta "el cliente, el empleado, necesita más masajes que mensajes", pasando la instauración del término segumidor (el consumidor que cada vez más elige un producto o servicio por la seguridad que este le brinda), o tal vez de uno de los momentos en los que uno debe pensar con el reloj y aquellos otros en los que debemos hacerlo con el calendario. Recorriendo sus páginas virtuales, Carlos Pezzani nos hace poner a veces el delantal de médico, enfermero, camillero y, a veces, hasta manejar a toda velocidad una ambulancia para sanar nuestra empresa. El coronavirus no nos va a vencer.

Leseprobe

Carlos Pezzani

Usted puede sanar su empresa

Claves para la transformación digital de los negocios

www.sanarsuempresa.com

Índice

CubiertaPortadaComentarios sobre Usted puede sanar su empresaSobre el autorNota del EditorPrólogoIntroducción1. Sobrevivir a la disrupción… ¿o la disrupción de la supervivencia?2. It’s the digital transformation, stupid!3. Los seis pilares3.1. Al rescate del negocio3.2. El cliente en la mira3.3. La gente, poniendo el foco donde se debe3.4. Los procesos (que no siempre existen)3.5. La tecnología, o cómo salir del mail y de Excel3.6. La cultura, o cómo ser cool4. Paradigmas digitalesParadigma digital 1. La innovación es the new blackParadigma digital 2. B2B, or not to beParadigma digital 3. La fragmentación, “divide et vinces”Paradigma digital 4. La transparencia, un valor todavía desconocidoParadigma digital 5. La gestión del talento líquido y el crowdsourcing, abrir el juego para ganarParadigma digital 6. Customer centricity, la gente, la Gente, la GENTEParadigma digital 7. Social media, a menos que prefieras no enterarteParadigma digital 8. Colaboración para trabajar más que en equipoParadigma digital 9. Project management. Waterfall es el Waterloo de las organizacionesParadigma digital 10. Agilidad y Agilidad y más agilidadParadigma digital 11. Design Thinking, sin miedo de involucrar al clienteParadigma digital 12. La automatización, ¿en serio hace falta hablar de esto?Paradigma digital 13. Big data, una ventaja competitiva desaprovechadaParadigma digital 14. Anytime, anywhere y qué lejos estamos estábamosParadigma digital 15. AI desmitificadaParadigma digital 16. La experiencia del consumidor: recalculandoParadigma digital 17. Sociedades estratégicas, o “nadie se salva solo”5. Principios tradicionalesPrincipio tradicional 1. Gestión: hacer lo básico bienPrincipio tradicional 2. Recursos Humanos, lo que nos enseña Wendy Rhoades6. El management6.1. El nuevo management6.2. La nueva-vieja gente6.3. La ¿nueva? posición: CDO6.4. El nuevo afueraEpílogoTabla resumenBibliografíaAgradecimientosCréditos

Comentarios sobre Usted puede sanar su empresa

En un proceso de co-creación como el que estamos viviendo, y en busca de un arquetipo del “Nativo 2020” que nació con la pandemia, bien vale hacer un wok con muchas frases que se van recolectando para pasar y superar este momento. Desde “el coronavirus es como un tsunami, donde los autos están en el agua y los barcos en la tierra” hasta “el cliente, el empleado, necesita más masajes que mensajes”, pasando la instauración del término segumidor (el consumidor que cada vez más elige un producto o servicio por la seguridad que este le brinda), o tal vez de uno de los momentos en los que uno debe pensar con el reloj y aquellos otros en los que debemos hacerlo con el calendario. Recorriendo sus páginas virtuales, Carlos Pezzani nos hace poner a veces el delantal de médico, enfermero, camillero y, a veces, hasta manejar a toda velocidad una ambulancia para sanar nuestra empresa. El coronavirus no nos va a vencer.

CLAUDIO DESTÉFANO, Networker

A lo largo de sus páginas, este libro ofrece un punto de vista valioso sobre la transformación digital y nos ayuda a descifrar los paradigmas digitales y “analógicos” de dicha evolución.

Por años, muchas pymes y comercios venían escapando de o demorando esta metamorfosis o adopción digital, que implicaba una transformación mental y cultural de estas pequeñas organizaciones y, especialmente, de sus dirigentes.

Enseña que ahora, más que nunca, las pymes deben lanzarse o sanarse con habilidad digital, administrando procesos de innovación que las transformen.

DANIEL DIMARE, Director de Marketing y Comunicaciónde Juguetes Rasti

CARLOS PEZZANI

Carlos Pezzani (1961) tiene más de veinticinco años de trayectoria en el mercado publicitario. Ha gestionado departamentos de Producción, Tecnología y Operaciones para el grupo Young & Rubicam en Latinoamérica y ha dirigido los esfuerzos de transformación de Grey Latam hasta 2019.

Esa experiencia le permitió publicar en 2018 Usted puede sanar su agencia (www.sanarsuagencia.com) con propuestas concretas y efectivas para lograr el éxito, aun en el escenario de crisis que venía sufriendo la industria publicitaria.

En diciembre de 2019 creó la consultora Sanar Su Empresa, con el objetivo de ayudar a todo tipo de empresas a replantear sus modelos de negocios y transformarse. Paralelamente colabora en la promoción de iniciativas de cambio y disrupción en las organizaciones.

En Usted puede sanar su empresa expande su visión más allá del mundo publicitario, desmitifica la transformación digital y la pone al alcance de cualquier empresa, comercio o profesión.

Nota del Editor

Este nuevo libro está basado en Usted puede sanar su agencia (www.sanarsuagencia.com), editado en 2018. Allí, el autor presentó pautas e ideas para la transformación del negocio publicitario. En aquel momento, Carlos trabajaba en una agencia y había ganado un premio con un paper en Londres, lo que lo había impulsado a ampliar su aporte a la industria.

Pronto se dio cuenta de que la necesidad de encarar una verdadera transformación del negocio no se agotaba en las agencias de publicidad, y lo fue comprobando a medida que presentaba el libro en diferentes ámbitos y recibía comentarios de personas que, sin trabajar en publicidad, valoraban la propuesta y se la retribuían con generosas opiniones.

Fue entonces que tomó la idea de la transformación y le dio impulso al ampliar la mirada a todo el mundo empresarial en general (empresarial de emprendedores, sin importar su actividad o tamaño). Manteniendo la estructura, el enfoque y el espíritu del libro anterior, trabajó en la reorientación de los contenidos para llegar a este nuevo libro.

Es justo advertir, por lo tanto, que es similar al anterior pero también es otro libro muy distinto, mucho más amplio y profundo, especialmente a la luz de las consecuencias de la irrupción del coronavirus, que, entre sus múltiples efectos, ha revalorizado lo digital y ha forzado a cuestionar la manera de llevar adelante los negocios.

Prólogo

En su libro anterior, Usted puede sanar su agencia, Carlos dio pistas y guías para repensar la transformación de las agencias publicitarias, rubro que conoce profundamente por sus más de veinticinco años de experiencia trabajando para las más importantes del mundo. De hecho, así fue que lo conocí hace ya un par de décadas, cuando él lideraba el departamento de Tecnología de Young & Rubicam y yo daba mis primeros pasos en comunicación en Burson-Marsteller. En todos estos años, su trabajo fue y es consistente, adaptable y con un ojo siempre en lo que vendrá. Fue mutando en su rol junto con el avance tecnológico que transformó su negocio, y además aprendió cada uno de los ingredientes que lleva la receta de la innovación.

Su nueva propuesta desmenuza la más actual y profunda idea de transformación digital, incluyendo la innovación urgente que generó el COVID 19 en el mundo. En sus propias palabras: “Transformación digital no es analytics con esteroides, no es una transformación marketinera, sino que es un proceso de metamorfosis profunda del negocio y además una condición permanente. La transformación digital no es un proyecto que empieza y termina, sino un proceso continuo de cambio que debe ser sostenido en el tiempo”. Con una investigación multidisciplinaria y que abarca a la transformación desde los procesos, cultura, tecnología, negocios, clientes y personas, da herramientas concretas para mejorar nuestras empresas, aun cuando las empresas seamos nosotros mismos.

Aprendí sobre innovación, liderazgo y adaptación leyendo este libro. La obra es generosa, pone al frente a los especialistas, los casos y a sus métodos, y demuestra cómo la transformación digital es posible, urgente y multifocal. Es una verdadera guía para tener una chance en este presente embravecido. Tírense de cabeza a la lectura sin dudarlo, les aseguro que saldrán con ideas frescas y con el envión necesario para afrontar bien preparados el futuro de nuestras industrias y profesiones.

MARTINA RÚA

Introducción

Yo no soy lo que me sucedió. Yo soy lo que elegí ser.

CARL JUNG

Las organizaciones, al igual que las personas, fabrican su realidad cada día sobre la base de una actitud que consiste en pensar y actuar de determinada manera. Y es muy común que se lo justifiquen en función de aquello que les ocurrió en el pasado. Jung desafió este pensamiento y relativizó la preeminencia de los factores históricos para darle al individuo el poder de cambiar. La personalidad, según él, se manifiesta a través de la voluntad; aunque no podamos cambiar lo que sucedió en nuestro pasado, sí podemos elegir qué hacer ahora y cómo seguir nuestro camino en el presente.

Muchas empresas, mientras asisten a la declinación de su negocio, consumen más tiempo y energía justificándose y culpando al contexto que poniendo manos a la obra para conducir su propio destino. No es novedad que el mundo de los negocios y de los consumidores viene cambiando desde hace mucho tiempo, del mismo modo que la convergencia entre el mundo físico y el digital es un imperativo para la supervivencia. Resulta inexplicable, en este escenario, que muchas empresas prefieran seguir como hasta ahora en lugar de elegir la opción de ser digitales.

Y esto sucede no solamente en las grandes compañías sino también en mipymes,1 asociaciones, fundaciones, entidades gubernamentales, y alcanza a profesiones individuales y hasta a comercios de barrio. Por eso es importante aclarar que, aunque en el libro hablo de “empresas”, es una forma genérica de referirme a cualquier tipo de emprendimiento, sin distinción de tamaño ni cantidad de empleados, y abarca también a los profesionales independientes y tiendas, porque los cambios en el mundo de los negocios ya venían afectando a todas las actividades por igual desde mucho antes de desatarse la pandemia de COVID-19.

En un artículo publicado en el diario La Nación, escribió María Eugenia Estenssoro, en un ejercicio de vaticinio prepandemia:

En poco tiempo no solo se transformará el sistema económico global a la velocidad de la inteligencia artificial, la robótica, la ingeniería genética, la nanotecnología, las neurociencias, las impresoras 3D y la internet de las cosas, sino que cambiará dramáticamente la manera en que vivimos, nos organizamos social y políticamente, aprendemos, trabajamos, nos reproducimos y amamos.2

El coronavirus irrumpió para poner en evidencia hasta qué punto el mundo sigue aferrado al paradigma de la era industrial. Dos décadas entrados en el nuevo siglo y disponiendo desde hace mucho tiempo de tecnología y desarrollos de billeteras electrónicas, home banking, plataformas de comercio electrónico, redes sociales por doquier, software para mensajería y videoconferencias y aplicaciones de delivery y movilidad, el congelamiento artificial de la economía inducido por los gobiernos como intervención sanitaria para disminuir la expansión del virus demostró cuán lejos está la enorme mayoría de las actividades económicas de poder operar en un mundo que se volvió digital a la fuerza. La gente se tuvo que quedar encerrada y su ventana al mundo fueron las pantallas, por lo tanto, las empresas, comercios y profesiones que ya estaban y las que lograron posicionarse ahí continuaron teniendo presencia, ya sea comunicando, ayudando, informando, construyendo vínculos e incluso vendiendo.

En el escenario de incertidumbre de la pandemia, hasta los acrónimos VUCA, RUPT, FUBAR y SNAFU,3 que con acierto Juan Ramiro Fernández (@ramirofv) en un tuit en 2018 propuso eliminar de las presentaciones corporativas, se quedaron cortos. Como expresó Fernando Zerboni, profesor de la Universidad de San Andrés y especialista en complejidad y management en una nota publicada en La Nación durante los días del confinamiento obligatorio: “La clave es entender que el nivel de complejidad del problema que estamos viviendo es tan grande que no hay persona o experto en el mundo que pueda entenderlo o modelarlo”. La primera respuesta frente a semejante escenario ha sido administrar el caos, pero sin perder de vista que a la vez había que crear las condiciones para el momento de la salida. Como lo expresó Dave Snowden, consultor e investigador galés especialista en gestión del conocimiento:

En un contexto caótico buscar respuestas es inútil: las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian permanentemente y no hay patrones discernibles: sólo hay turbulencia… [Es preciso] navegar desde el cuadrante del caos al de la complejidad donde sí pueden surgir patrones más nítidos que ayuden a prevenir futuras crisis y detectar oportunidades.

Aunque todavía es muy temprano para poder sacar conclusiones respecto de los efectos y las consecuencias de la pandemia de COVID-19, uno de los aprendizajes evidentes es que aquellas actividades que habían transformado con anterioridad su modelo de negocios y operación para la economía digital estuvieron mejor preparadas para enfrentar los desafíos de este aparente cisne negro.4

En las organizaciones o profesiones que todavía no estaban listas para operar en el mundo digital, hubo dos tipos de comportamiento: las que se adaptaron a las corridas al trabajo remoto pudieron subirse a algún marketplace o plataforma de e-commerce, o impulsaron su presencia en redes sociales para intentar mantener algo del negocio funcionando, y aquellas que siguieron esperando que se levantase el confinamiento obligatorio y que las cosas volvieran al estado prepandemia, con la esperanza de retomar donde se había dejado.

Por eso lo que pretende este libro es contribuir a cerrar la brecha entre los negocios tradicionales y los digitales, porque la actitud de reaccionar frente a tantos cambios ya no es suficiente. Es preciso ser digitales, ya que de eso se trata la transformación digital. Y mi intención es aportar no solamente una visión posible de la transformación, sino también ayudar para que lo puedan hacer más rápido y mejor. Las organizaciones verdaderamente digitales son aquellas que se reinventan de manera continua, se adaptan con rapidez, actúan proactivamente y buscan de manera constante provocar la disrupción de su propio negocio. No se trata de los productos, los servicios, la ejecución o el delivery, como tampoco es cuestión de escala, facturación o tamaño, sino de mentalidad y foco.

Estoy convencido de que es la única forma de prosperar en lugar de meramente sobrevivir en lo que se ha denominado la Cuarta Revolución Industrial. La tecnología ha transformado cada aspecto de los negocios, y el modelo industrial está perdiendo poder a pasos agigantados, en manos de una economía digital emergente. Basta con ver la valuación en la bolsa de las compañías digitales, que superan a las industriales en las mismas categorías, lo que demuestra que hay un nuevo modelo de poder que no opera de acuerdo con los modelos tradicionales. Y todavía falta ver las consecuencias y los efectos de largo alcance en el escenario postpandemia.

Digital es como funciona el mundo hoy, y la adaptación no es una estrategia sino una respuesta táctica que tiene un límite. Mientras más empeño se ponga en mantener ese statu quo, se pierde de vista que todo el ecosistema continúa cambiando. Heráclito afirmaba que el fundamento de todo está en el cambio incesante, lo que en el mundo de los negocios se manifiesta en que las formas de vender productos y servicios se han modificado sustancialmente, la competencia cambia, la fuerza de trabajo cambia, los consumidores cambian, los hábitos de consumo de esos bienes y servicios cambian, la relación con los medios cambia, los propios medios cambian, el marketing cambia, los estilos de liderazgo cambian y hasta las redes sociales continúan haciéndolo. Si las empresas, comercios y profesiones permanecen inmutables, están en problemas.

Es tiempo de aceptar que el mundo en el que nos hemos formado los baby boomers y los integrantes de la Generación X ya no existe más. Démosle las gracias y una calurosa y emotiva despedida.

En un paper que publiqué en 2017 titulado “Not Just Doing Digital: Being Digital”,5 lo denominé “las tres D de la Publicidad”: Develop Digital DNA. O sea, desarrollar ADN digital (aunque lamentablemente en castellano la sigla fracase). Este concepto que originalmente desarrollé para agencias creativas no está restringido solo a la actividad publicitaria y puede ser aplicado en cualquier tipo de empresa o negocio.

Creo que las organizaciones y profesiones, más allá del rubro en el que se desempeñen y sin importar su tamaño, deben iniciar de manera inevitable el camino de la verdadera transformación digital de su negocio. O no sobrevivirán haciendo ni lo digital ni lo tradicional, ya que carecerán de un ingrediente fundamental requerido hoy en día para tener éxito en la nueva economía: ser verdaderamente digitales.

Ese es el verdadero objetivo de este libro, lograr que comprendan la necesidad de transformarse y ser digitales, y que sientan que está a su alcance, que es posible. Pero permítanme advertirles que en el texto no van a encontrar un manual de transformación digital, simplemente porque no existe, y además quedaría desactualizado en poco tiempo. Cada negocio es único, y una vez convencidos de que quieren dar ese paso, deben desarrollarla a su manera, utilizando recursos propios o simplemente pidiendo ayuda.

IDC dice que las empresas o bien adoptarán la transformación digital y prosperarán en el mercado, o no conseguirán dominar las disciplinas y lucharán por apenas sobrevivir. En esto coinciden más o menos todos los analistas y teóricos de la transformación digital.

Brian Solis dice: “Either you’re disrupting or you’re at risk of getting disrupted”, algo así como “O disrumpes o te disrumpen”, con perdón de los neologismos y de cómo suenan. La disrupción, en el contexto de la transformación digital, consiste en una nueva oferta de valor en general brindada por una empresa que habitualmente no es la líder del momento y que propone prestaciones sustancialmente mejores para el usuario final. Es importante no confundirse: estamos hablando de valor y no de precio, porque en esencia la disrupción no implica necesariamente brindar un servicio premium a bajo costo, aunque muchas de las nuevas empresas digitales apalancan su rápido crecimiento bajo esta premisa (y a algunas así les va).

Roberto Wagmaister y Raúl Katz, autores del libro Ecosistemas digitales: innovación y disrupción en América Latina, afirman que “… la transformación digital ya no es una opción para las empresas, sino que es una obligación para sobrevivir en un mundo en el que la tecnología ha copado cada rincón y ha derramado su influencia por todas las capas de las compañías”.

No quiero sonar apocalíptico, pero a juzgar por lo que ha sucedido durante la pandemia de COVID-19, estamos llegando increíblemente tarde, y para empeorar el panorama, en poco tiempo más lo digital no va a ser más un diferenciador. En un paper titulado “The Digitisation of Everything”, Ernst & Young dice:

La digitalización de todo es un paso enorme, muy por encima de la invención y la adopción de internet, principalmente por su escala y ritmo de cambio. Lo que describimos hoy como “digital” en pocos años no tendrá sentido. Una “cámara digital” es hoy en día una simple “cámara” para aquellos que no vieron algo diferente. De la misma manera, una “estrategia digital” se convertirá en la estrategia normal. Por eso es importante tomar ventaja y aprender mientras haya tiempo.

Coincido totalmente, y creo que todavía se confunde el concepto: una organización puede ser digital y puede tener ADN digital, aunque sus métodos de producción y sus productos no sean digitales. Es la mentalidad, la cultura y —fundamentalmente— cómo se planta de cara al mundo lo que define si es digital o no. Cualquier pyme, cualquier comercio y cualquier profesión sin distinción de tamaño, rubro o actividad se puede transformar digitalmente y desarrollar ADN digital para tener éxito expandiéndose más allá de sus límites actuales.

Desde mi punto de vista, muchas actividades deberían tomar conciencia de que hay algo que quizás se les esté escapando. No es posible crecer y prosperar en la nueva economía digital manteniendo modelos organizacionales de la era industrial, con tecnología obsoleta y procesos anticuados que apenas alcanzan para mantenerlas a flote y donde ya no funciona correr a los cambios desde atrás.

Esto demuestra que llegó el momento de aceptar que el negocio tradicional, aunque retocado digitalmente, ya no es sustentable en el tiempo. Aun con diferencias sustanciales entre las economías y las culturas regionales, y entre distintas realidades locales, las organizaciones comparten problemas similares y enfrentan desafíos comunes. No ser digitales —como se verá en el desarrollo del libro— comprende múltiples problemas que no están restringidos al mundo de la tecnología y de lo digital únicamente.

No obstante, los negocios que todavía no lo han hecho necesitan con urgencia comenzar a recorrer el camino de la transformación digital para acompañar los cambios requeridos en el mercado, para ser digitales y así lograr el éxito. En definitiva, deben dejar de culpar al pasado y a la coyuntura, elegir definitivamente su destino y de esa manera cumplir con el postulado del viejo Jung.

1 Micro, pequeñas y medianas empresas.

2La Nación, 2019. “En busca de la industrialización perdida”.

3 Acrónimos de la jerga militar estadounidense que se utilizan para describir situaciones de caos y confusión.

4 En referencia al libro de Nassim Taleb El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable.

5 Este paper recibió el primer premio en 2018 en Londres en la categoría Advertising en el concurso The Atticus, organizado por WPP.

1. Sobrevivir a la disrupción…¿o la disrupción de la supervivencia?

Empecé a escribir este nuevo libro durante los primeros días de la cuarentena por la pandemia de COVID-19. Hacía tiempo que venía pensando en expandir los conceptos de mi anterior publicación, Usted puede sanar su agencia (www.sanarsuagencia.com), más allá de los límites del mundo de la publicidad y de las agencias.

Habiendo presentado el primer libro en diferentes países y en todo tipo de ámbitos (publicitarios y no publicitarios), y a partir de los comentarios que fui recogiendo, me convencí de que la mayoría de las problemáticas y planteos del libro eran comunes a otras industrias y a múltiples verticales de negocio, pero con tanto énfasis puesto en la transformación de las agencias no resultaría ameno ni interesante para los lectores que desconocieran el mundo íntimo de la publicidad, y extraer así los conceptos clave de cada tema planteado en el texto les supondría un esfuerzo extra al que no quería someterlos.

Durante 2019 estuve leyendo, investigando, recopilando información y debatiendo ideas relacionadas con el cambio y los desafíos de la digitalización de manera amplia y trascendiendo a la publicidad, y tenía en la cabeza la idea de reescribir Usted puede sanar su agencia para hacerlo accesible a todo tipo de actividad. El aislamiento obligatorio me dio el tiempo y haber asistido a las consecuencias de la pandemia en el mundo de las empresas, del comercio y del trabajo me convenció de que era la oportunidad.

Tanto se ha hablado de la disrupción en los últimos años que finalmente nos llegó una en serio. Aunque el tema de la disrupción estaba prácticamente confinado al terreno de la tecnología —no importa si esta es económica, ambiental, política, tecnológica o simplemente una pandemia—, las disrupciones simplemente suceden y la respuesta es siempre la misma: adaptarse o desaparecer.

Aunque suene trillado, es una realidad que el mundo ha pasado por un momento único (y ojalá, irrepetible) de la historia. La pandemia de COVID-19 ha afectado a todos sin discriminación y nos ha igualado de una manera jamás vista.

Frente a semejante escenario, casi todos los gobiernos adoptaron —a su ritmo— una serie de medidas para contener la expansión del virus. Sin excepción, se trató de reducir las interacciones sociales al mínimo, lo que implicó un congelamiento de buena parte de la actividad económica. Como consecuencia, la gente se quedó en sus casas y consumió menos, miles de actividades se paralizaron y quedaron en pie solamente las funciones esenciales para que los países no se detuvieran y así poder mantener la sanidad y la alimentación de la población atendidas.

La vida y, por consiguiente, los patrones de consumo en general se vieron alterados, y en lo que respecta a los medios resurgieron la televisión y la radio entre los medios tradicionales, pero también resultaron ganadoras las plataformas de streaming y ni que hablar de las redes sociales, que se afianzaron en el rol de brindar información, comunicación y acercamiento.

El impacto ha sido mucho más profundo que el de una recesión y, en semejante contexto, han quedado al descubierto problemas estructurales de todo tipo. Fue un llamado de atención para las empresas que hasta ese momento se habían enfocado únicamente en la atención de sus necesidades operacionales descuidando las inversiones en tecnología, negocios digitales, nuevos productos y canales e innovación. Ni más ni menos que todo lo relacionado con el cambio y la transformación, es decir, con adaptarse a un nuevo mundo que —sin excepción— ya venía desafiándonos antes del virus.

Con la movilidad, los canales tradicionales y las operaciones impactadas por el COVID-19, el valor de lo digital resultó inmediatamente obvio, sin embargo, la mayoría de las empresas se han visto imposibilitadas de operar en ese nuevo escenario, básicamente porque no estaban preparadas para el mundo digital y para lo no presencial, es decir, para desempeñarse más allá de lo físico. Se han privado así de una oportunidad única de continuar sus operaciones y continuar vendiendo, pero a su vez han dejado a los consumidores librados a su suerte, desabasteciéndolos de productos y servicios que, aun los que no eran esenciales, podían haber aportado bienestar y un mejor pasar a la gente en su confinamiento obligatorio.

Todavía no podemos medir con exactitud las consecuencias que ha dejado la aparición de este aparente cisne negro en la economía, en las relaciones humanas, en lo social, en el trabajo, en la salud y en la educación, pero ha quedado muy claro que había que hacer las cosas de otra manera y desde mucho antes. La transformación era inevitable e imprescindible y el virus solamente hizo que se descubriera lo evidente. A diferencia de una (¿simple?) recesión económica, los efectos y consecuencias de la pandemia no son reversibles y ya no se podrá volver al estado anterior, por lo cual es preciso abandonar la idea de que lo que se ha roto en estas condiciones adversas se va a arreglar por sí solo cuando las condiciones vuelvan a ser las adecuadas.

El abrupto cambio de hábitos que las cuarentenas generalizadas y las restricciones al desplazamiento han impuesto en todo el mundo hizo evidente el valor de lo digital y todos nos hemos acostumbrado a diferentes maneras de interactuar, entretenernos, relacionarnos, comprar y trabajar, entre otras acciones.

La flexibilización de ciertas exigencias ha impuesto nuevos estándares y hoy se aceptan cosas que en otro momento eran impensadas: trabajo remoto en empresas que jamás quisieron hablar de ese tema con sus empleados, videoconferencias con gente de entrecasa, sin maquillarse o afeitarse, niños y mascotas irrumpiendo, eventos online que se cortan todo el tiempo, etcétera.

Se han revalorizado y resignificado algunas palabras que no deberíamos abandonar una vez que todo vuelva a la “normalidad” (y cada uno tendrá una versión diferente de qué representa): empatía, propósito y resiliencia.

La empatía es la capacidad de percibir, inferir y compartir los sentimientos, pensamientos y emociones de los demás y se basa en el reconocimiento del otro como similar. Toda relación social tiene que ver con la empatía y la empatía es —por sobre todas las cosas— una habilidad social que ha cobrado enorme importancia en el contexto de la pandemia, ya que ha permitido comprender genuinamente cómo todos estamos influidos (y unidos) por cosas que no vemos.

Respecto del propósito, se ha hablado muchísimo del rol de las empresas y las marcas y hubo ejemplos de sobra, tanto positivos como negativos, respecto de qué aportaron en esos momentos. Fabián Jalife, fundador y Chief Strategy Officer de BMC Innovation, citado por Carlos Acosta en una nota de opinión publicada en el diario Clarín, dijo: “Las marcas ‘que hoy sirven’ son las que nos ayudan a protegernos, a cuidarnos, a ponernos a resguardo, a calmarnos, relajarnos, sentirnos contenidos, acompañados. Es tiempo de poner los propósitos más que nunca en acción. De acompañar. De tener gestos. De dar ejemplos de ciudadanía corporativa”.

Fernando Vega Olmos, en un editorial para ourselvesonline.com, escribió:

Qué oportunidad se están perdiendo las marcas de madurar de una vez… Si cada marca tuviera bien definido su propósito, podría estar honrando esa razón de ser, haciendo cosas útiles para las personas en lugar de crear mensajes tan obvios y superficiales… Si tus palabras no son mejores que tu silencio, no las pronuncies, decía el maestro de la serie Kung-Fu.

En psicología, la resiliencia es la capacidad del ser humano de superar las circunstancias adversas o los acontecimientos traumáticos y adaptarse a ellos de manera positiva. Este concepto aplica por igual a personas y a organizaciones, y aunque se ha abusado de esta palabra hasta el hartazgo (llegando a ser el nombre con el que fue bautizada la operación militar para ayudar a la población en Francia durante la pandemia), es el término que mejor describe esa capacidad de adaptación, la flexibilidad que ha requerido la situación y también cómo se perciben las dificultades como oportunidades para enfrentar al virus. Aquellas empresas, comercios y personas que hayan entendido la situación y hayan podido sobrellevarla positivamente adaptando su propuesta de valor para la gente (consumidores y empleados por igual) son las que más rápido habrán podido recuperarse y habrán salido fortalecidas y valoradas.

Los consumidores y empleados, parafraseando el título de una película respecto del comportamiento de las empresas en ese período, podrían decir: “Sé lo que hicieron la pandemia pasada”.

Por eso, la propuesta del libro, al igual que en Usted puede sanar su agencia, consiste en salir del statu quo y estar mejor preparados para el mundo digital, no tanto para enfrentar la próxima pandemia (que ojalá nunca suceda) sino para la disrupción, sea cual fuere.

La necesidad está, la metodología existe y la tecnología lo permite, por eso hago un llamado al gen emprendedor de las empresas (especialmente valorado en las pymes), comercios y profesiones para impulsar un verdadero proceso de transformación profunda para salir del eterno ciclo de adaptarse a la coyuntura —algo que saben hacer muy bien— porque lamentablemente ya no es suficiente.

El mundo actual exige mucho más que la mera posibilidad de sobrevivir. Y esto lo aprendí trabajando en publicidad, una actividad que durante los últimos diez años únicamente se dedicó a la supervivencia, corriendo a los cambios desde atrás. En lo personal, luché contra esa visión con todos los elementos a mi alcance, y puedo decir que, aun a lo Pirro, gané algunas batallas y, desde que me dedico a la consultoría, trabajo ayudando a transformar agencias no solamente para que tengan éxito en el presente, sino también para que estén mejor preparadas para el futuro.

Sabemos que la resistencia siempre es la primera reacción, y aunque sea natural y comprensible, claramente, muchas empresas e industrias (no solo la publicidad) se habían estancado desde mucho antes de que apareciera el virus, y aunque no me corresponde juzgar los motivos, sí puedo decir que creo que es una conducta suicida, porque la única constante de los tiempos que corren es el cambio, traducido en modernizarse y evolucionar.

Planview, una empresa de software dedicado a la gestión de la innovación, agilidad y gestión de proyectos, en su e-book The World of Work Is Changing: Will You Evolve or Be Left Behind?, dice:

El ADN de los negocios actuales es el cambio. Las adaptaciones que fuerzan estos cambios nacen de los desafíos organizacionales, así como de las oportunidades y evolucionan en respuesta a factores internos y externos tales como una nueva fuerza de trabajo y habilidades, tecnologías de avanzada, nuevos competidores y los cambios en las demandas de los consumidores.

Es justo reconocer que no todos los cambios son crecimiento, así como no todos los movimientos son hacia adelante. Como también que el cambio y la transformación no afectan del mismo modo a todas las industrias. En el libro Digital Vortex. How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game, los autores presentan una encuesta realizada a más de mil líderes de negocios en la cual ponderan la exposición a la disrupción según el tipo de industria. Entre las más amenazadas se encuentran las telecomunicaciones, tecnología (productos y servicios), retail, educación, turismo y hotelería y servicios financieros. En el otro extremo (las menos afectadas) se ubican petroquímica y extracción de petróleo, servicios públicos y farmacéutica. Increíblemente, el 45% respondió que la disrupción de su industria no resultaba una preocupación para el nivel gerencial.

Tampoco la coyuntura es la misma en cada país. En Latinoamérica hay una dispersión enorme de políticas públicas, incentivos y condiciones macroeconómicas para el desarrollo de negocios que hace imposible una generalización. No obstante, aunque morigerados por la imposición de barreras arancelarias, intervención estatal o subsidios, el cambio y la transformación resultan asimismo esenciales no solamente para sobrevivir sino, como he puntualizado, también para el éxito. La supervivencia es una respuesta táctica a ciertas condiciones cambiantes, pero no puede considerarse de ninguna manera una condición permanente, por eso, al igual que aconsejé a la industria publicitaria, propongo que eliminen la palabra “supervivencia” de su vocabulario y la reemplacen por “éxito”. Y apuntar al ÉXITO de una vez por todas.

El reporte Fjord Trends 2020 de Accenture Interactive plantea que el comportamiento de la gente fluye todo el tiempo y se mueve entre segmentos demográficos tradicionales de formas que resultan contradictorias. Sobre los negocios, toma como ejemplo Business Roundtable, una organización que nuclea a los CEO de las mayores compañías de Estados Unidos y que alcanzó un punto de inflexión en 2019 cuando redefinió su misión. Durante años, la declaración formal de propósito corporativo fue poner a los inversores por encima de todo, pero desde el año pasado se cambió a “valor para los consumidores”, “invertir en los empleados” y fomentar “diversidad e inclusión”.

Cerrarse por completo a los cambios que los consumidores ya realizaron, que el mundo digital exige, que el ecosistema de negocios requiere, que los clientes reclaman y que los empleados necesitan no es ni remotamente parecido a una estrategia y menos aún para el éxito.

Con tantos cambios que simultáneamente se superponen y potencian, la pretensión de mantener a los clientes, el ingreso y la rentabilidad mediante la opción de no hacer nada resulta totalmente irracional. Asumir que no tomar decisiones mantendrá el negocio a flote lo único que logra es empujar el negocio cada vez más hacia abajo. Es simple: el lugar que las empresas no ocupen lo llenará la competencia, sean tradicionales, incumbentes6 o nuevas start-up que vienen a copar el mercado. En El Gatopardo, Giuseppe Tomasi di Lampedusa expresa eficazmente la paradoja del statu quo: “Si queremos que las cosas sigan como están, entonces hay que cambiarlas”.

Hay una aplicación para los negocios de una ley de la Física que ejemplifica esta situación. Es la segunda ley de la termodinámica, o flecha del tiempo, en la que se define a la entropía como “la medida del desorden de un sistema”. En esta ley se establece que la entropía total o desorden en un sistema aislado siempre tiende a crecer. El desorden o degradación de un sistema desatendido, por lo tanto, tiende a incrementarse en el tiempo, a menos que se inyecte energía para reducir la entropía (desorden). Llevado a las organizaciones, el desorden es, por ejemplo, no realizar a tiempo los cambios que se requieren para mantenerlas vivas, actualizadas y vibrantes. El sistema desordenado es la declinación, el sistema ordenado es un negocio robusto y en pleno funcionamiento, rentable y aggiornado.

Esta analogía muestra que se requiere energía y transformación para que las empresas, comercios o profesiones no se degraden. La función de los líderes —en cualquier escala de negocios— debería consistir en pelear contra la tendencia natural de la entropía que incrementa el desorden en su actividad (y su consiguiente declinación), y realizar las transformaciones necesarias, motivando e inspirando a los empleados para que, a su vez, inyecten una porción de energía para mantener a la empresa activa en el ecosistema actual de negocios.

Se requiere, además, humildad para darse cuenta de que lo que funcionó en el pasado podría no funcionar en el futuro, y que es preciso aprender, crecer y cambiar. Y de ser necesario, también pedir ayuda. La exigencia para los líderes hoy en día es infinitamente mayor que antes, porque el mundo globalizado y digital es también enormemente más complejo, entonces hay que asumir que no se puede ser experto en todos los dominios relativos a la gestión de la compañía.