Verhandeln - hart, aber fair E-Book

Gabriele Kaspar

• Herausgeber: Europa Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 263

Beschreibung

Unser Leben ist geprägt von Verhandlungen. Ob im Alltag, im Beruf oder in der Familie – selbstbewusstes Auftreten und souveräne Gesprächsführung helfen Ihnen, Vertrauen in die eigene Kompetenz zu entwickeln und Ihre Ziele mit der notwendigen Härte, aber auch mit der gebotenen Fairness durchzusetzen. Gabriele Kaspar macht Ihnen Mut, Ihre Grenzen auszuloten. Sie bietet eine praxisorientierte Hilfe auf der Basis vieler Seminare, Workshops und Coachings, mit der Sie in schwierigen Gesprächen flexibel agieren und reagieren können. Sie lernen, authentisch zu bleiben, sich Respekt zu verschaffen und Sympathien zu erhalten. Anschauliche Grafiken und viele Beispiele aus dem Verhandlungsalltag erhöhen das Verständnis für den Verhandlungsprozess. Dazu gibt es Inputs zu angewandter Psychologie, Körpersprache, Fragetechniken, Strategie und Taktik sowie sprachlichen und rhetorischen Hilfsmitteln, die Sie in kürzester Zeit zu einem echten Verhandlungsprofi machen, der Übereinkünfte und Vereinbarungen in seinem Sinn zu gestalten weiß. Geschicktes Verhandeln ist keine Hexerei, sondern basiert auf verschiedenen Voraussetzungen, zu denen eine gute Vorbereitung ebenso zählt wie sprachliche und rhetorische Hilfsmittel oder psychologische, taktische und strategische Aspekte. Gabriele Kaspar weiht Sie ein in die Geheimnisse erfolgreicher Gesprächsführung und öffnet den Blick dafür wie sich Härte und Fairness erfolgreich verbinden lassen. Das neue Standardwerk der Verhandlungsführung wird Sie in allen Lebenssituationen begleiten und Ihnen helfen, Ihre Wünsche und Ziele erfolgreich umzusetzen.

Leseprobe

Für meinen Sohn Andrea

1. eBook-Ausgabe 2016

© 2016 Europa Verlag GmbH & Co. KG, Berlin · München · Zürich · Wien

Umschlaggestaltung: Hauptmann & Kompanie Werbeagentur, Zürich,unter Verwendung von Fotos von © Günter Bolzern

Bildnachweis: S. 40 © View Stock/Getty Images; S. 51 © Peanuts

Worldwide LLC/Distr. Universal Uclick/Distr. Bulls;

S. 215 Gisela Rüger, München;

S. 251 © P. Eoche/Getty Images

Satz: BuchHaus Robert Gigler, München

Konvertierung: Brockhaus/Commission

ePub-ISBN: 978-3-95890-072-1

Das eBook einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Der Nutzer verpflichtet sich, die Urheberrechte anzuerkennen und einzuhalten.

Alle Rechte vorbehalten.

www.europa-verlag.com

INHALT

HINWEISE ZU DIESEM BUCH

EINLEITUNG

HART, ABER FAIR

DAS HARVARD-KONZEPT

Hart zum Menschen – hart in der Sache

Weich zum Menschen – weich in der Sache

Win-win: Weich zum Menschen – hart in der Sache

Das Harvard-Konzept in Kürze

UNTERSCHIEDLICHE VERHANDLUNGSKOMPETENZEN

Das 4-Säulen-Prinzip

Optimales Zustandsmanagement

DIE METAEBENE

Vom Spielfeld auf die Tribüne

Fragen und Gedanken, die Bewusstheit schärfen

AUSFLUG IN DIE KOMMUNIKATION

Kommunikationsmuster

Feedback während der Verhandlung

Feedback-Regeln

»Saubere Ich-Botschaften«

HINHÖREN – WEGHÖREN

Argumente sammeln und das Gespräch positiv beeinflussen

Methode des aktiven Hinhörens: 3-Schritte-Modell

Zeichen von aktivem Hinhören

Unterschiedliche Formen des Zuhörens

»Feintuning der Ohren« als taktisches Instrument

Mentale Aspekte des Zuhörens

WIDERSTAND VERSUS KOOPERATION

Gesprächsstile

Wie blockiere ich ein Gespräch?

POSITION – INTERESSE – VORSTELLUNG

Definition

Die psychologische Sicht

FRAGETECHNIK

Wie knacke ich eine Position?

Fragearten

Der Gesprächsprozess: Zeitachse und Kontext

Weitere Fragetechniken

Tipps: Formulieren und Reagieren auf Fragen

VORBEREITUNG EINER VERHANDLUNG

Analyse der Ausgangslage

Akzeptanzmatrix

ETHIK UND MORAL

ZIELSETZUNGEN

Key-Point 1: Wissen, was Sie wollen! Mein und Dein unterscheiden!

Key-Point 2: Interessen hinter den Zielen

Key-Point 3: Kleine Päckchen schnüren

Key-Point 4: Ziele priorisieren

Key-Point 5: Reihenfolge festlegen und einhalten

Key-Point 6: Bei der Reihenfolge bleiben

Key-Point 7: Das Unerwartete reduzieren

Key-Point 8: Unterstützende Argumente entwickeln

Key-Point 9: Durchsetzung Ihres Ziels – moralische Bedenken?

Key-Point 10: Minimale und maximale Ziele – Abbruch

Key-Point 11: Alternativen und Optionen erweitern den Spielraum

Key-Point 12: Umkehr

Key-Point 13: Kurzversion – Ampelmodell

STRATEGIE

Beziehungsaspekte

Ergebnis- und Leistungsaspekte

Strategiematrix

Werte

TAKTIK

Durchsetzungsvermögen

Taktischer Prozess

Geben und Nehmen oder das Gesetz der Reziprozität

Taktiken, Konsequenzen und Reaktionen

– Salamitaktik

– Angriffstaktik

– Verunsicherungstaktik

– Freundestaktik

– Bedarfsverkäufertaktik

– Kompetenztaktik

– Zeitdrucktaktik

– »Ich helfe dir, gut dazustehen«-Taktik

Mentaler Druck und Emotionalität

PSYCHOLOGISCHE ASPEKTE:EINSTELLUNG UND GRUNDHALTUNG

Grundhaltung (Theoretische Grundlage der Transaktionsanalyse)

MACHT

Machtverhältnisse

Machtüberprüfung

Macht im Kontext

Machtaspekt Drohung oder Warnung

Ihr Auftritt Kleider machen Leute

KÖRPERSPRACHE – STATUS

Der Körper spricht lauter als die Stimme

Verhandlung mit dem Körper

WAHR-?-NEHMUNG, GLAUBENSSÄTZE UND EMOTIONALE INTELLIGENZ

Eingeschränkte Wahrnehmung – Glaubenssätze und Co.

Auflösen von Glaubenssätzen

Rollenverständnis, Glaubenssätze und Einstellungen anderen gegenüber

SCHWIERIGE SITUATIONEN

TYPOLOGIE

1. Da bin ich!

2. Hör mir mal zu!

3. Ich bin nett!

4. Alle sind gefragt! – Dreiklang: Kopf, Herz und Hand

5. Lass mich in Ruhe!

6. Ich krieg dich schon!

7. Wenn ich, du auch!

8. Ich verwirre dich (und mich)!

9. Ich schaue erst mal zu!

RHETORIK

Hilfsmittel

Stimme/Sprechwerkzeug

Sprache

Bildsprache

Vergleiche

Wiederholungen

Steigerungen

Gegenüberstellung/Gegensätze

Metaphern

Timeline

Kurze Sätze

Pausen

Nomen versus Verb

Worte sind Stellschrauben in der Verhandlung

SPRACHE

Das Metamodell der Sprache

Entfernung von Kommunikationsschranken durch gezielte Fragen

1. Tilgungen

2. Verzerrungen

3. Generalisierungen

Vorbereitung zur Einwandbehandlung: Modell »Sleight of Mouth«

TIPPS UND TRICKS

Grundstruktur des Verhandlungsgesprächs in 6 Schritten

Die 15 häufigsten Fehler

Tipps, wenn es schwierig wird

DANKSAGUNG

LITERATUR

HINWEISE ZU DIESEM BUCH

Dieses Buch kommt aus der Praxis und ist für die Praxis. So werden in erster Linie die Vorbereitung für eine Verhandlung, ihre Durchführung und Interaktion thematisiert. Psychologische Aspekte, Methoden, Konzepte, Erfahrungsberichte von Teilnehmern und viele persönliche Gedanken prägen diese Seiten. Inhalte bezüglich juristischer und/oder legaler Umsetzung sind ausgeklammert.

Der Einfachheit halber habe ich die männliche Ansprechweise gewählt. Ich bitte Sie, sich als Frau beim Lesen dieses Buches trotzdem willkommen, angesprochen und integriert zu fühlen.

Vor 30 Jahren begann ich, »bewusst« zu verhandeln. Zuvor hatte ich meine Erfahrungen mehr in der Praxis gesammelt, und dies tue ich natürlich noch immer. Das Material für dieses Buch entstand aus den vielen Ausbildungen, Workshops, Coachings und Kursen, die ich besucht habe, Mails, die ich erhalten habe, Handouts, die man mir zukommen ließ, Büchern, die ich konsumiert habe, und aus dem Stöbern im Internet und dem Austausch mit Kollegen und vielen meiner Klienten. Und so ist es mir zum Teil unmöglich, nach so vielen Jahren des Nachforschens, Suchens und Untersuchens zu diesem Thema alles wieder zuschreiben, zuordnen oder einordnen zu können.

Deshalb bitte ich all jene um Verzeihung, die ich nicht erwähnt oder aufgeführt habe. Auch wenn das meiste Material wissenschaftlich belegt ist, beschränke ich mich auf eine Literaturliste ohne Präzisierung von Hinweisen und danke Ihnen für Ihr Verständnis.

EINLEITUNG

Macht Ihnen verhandeln Spaß? Wie oft verhandeln Sie? Wie erfolgreich verhandeln Sie? Bei meinen Workshops stelle ich diese Fragen gleich zu Beginn.

Leider verneinen die meisten meiner Teilnehmer die erste Frage. Wie wollen Sie aber erfolgreich verhandeln, wenn Sie das, was Sie tun, nicht gerne tun? Was steckt dahinter? Ganz einfach, den meisten fehlen die Kenntnisse, die bewusste Praxis und die entsprechenden Werkzeuge. Wer will schon einen Nagel ohne Hammer einschlagen?

Wenn ich die Frage stelle, ob sie häufig verhandeln, wird diese meist ebenfalls verneint. Dabei verhandeln sie oft mehrmals am Tag – genau wie wir alle. Das hat damit zu tun, dass wir viele Situationen nicht als Verhandlungen erkennen und wahrnehmen bzw. nicht in Bewusstheit verhandeln.

Auf allen gesellschaftlichen, politischen, geschäftlichen und privaten Ebenen wird heute bedeutend mehr verhandelt, als das noch vor Jahren der Fall war. Dazu hat unter anderem nicht unwesentlich das Marketing beigetragen, das uns öffentlich auffordert, überall weniger zu bezahlen; das reicht sogar bis dahin, uns »blöd« zu nennen, wenn wir Preise nicht vergleichen, wie uns das Beispiel von Media Markt zeigt. Doch auch große sozialpolitische Veränderungen, wie die Flüchtlingsströme, mit denen wir konfrontiert sind, verlangen von uns harte Verhandlungen. Alles, was verglichen werden kann, fordert uns bewusst dazu auf, zu verhandeln. Was mit dem Bewusstsein und dem Wollen jedoch nicht gleichzeitig mitgeliefert wird, ist die Fähigkeit, auch gut zu verhandeln und Verhandlungsgeschick zu entwickeln.

Häufig verhandeln wir unbewusst oder wir lassen die Möglichkeiten des Verhandelns an uns vorbeiziehen. Sei es, dass ein Mitarbeiter für den Folgetag spontan Urlaub einreichen möchte, sei es, dass Sie in einem Geschäft anstandslos Bananen kaufen, die nicht mehr schön aussehen, oder mit Ihren Kindern streiten, wie lange sie »am Computer spielen« dürfen. Die Themen sind endlos, und das Übungsfeld ist deshalb immens.

Wie gut trainiert sind Sie, in Verhandlungen das zu erreichen, was Sie sich als Ziel gesetzt haben? Welche Kompetenzen tragen Sie in Ihrem Verhandlungsrucksack? Oder getrauen Sie sich gar nicht, zu verhandeln und Grenzen zu testen? Verhandeln Sie vielleicht gar nicht, weil Sie dies als unnötiges Feilschen verstehen, das in eine andere Kultur gehört? Oder ist verhandeln sogar unter Ihrem Niveau? Glauben Sie mir, wir haben mindestens so viele Ausreden, nicht zu verhandeln, wie es Gründe gibt, es zu tun. Oftmals glauben wir sogar, gut zu verhandeln, weil Verhandeln zu unserem professionellen Alltag gehört – aber verhandeln wir auch wirklich gut?

Wie oft haben Sie schon daran gedacht, dass Sie eigentlich mehr hätten herausholen können? Wie oft fühlten Sie sich »über den Tisch gezogen« oder dem Verhandlungspartner gegenüber machtlos und unterlegen? Damit ist nun Schluss!

Deshalb haben Sie sich dieses Buch gekauft. Um die Domäne Verhandeln zu optimieren und im besten Falle auch Spaß daran zu bekommen. Das kann Ihnen nämlich passieren, wenn Sie immer besser werden.

Wo begegnen wir im Alltag Verhandlungssituationen?

> im Verkaufsgespräch (beruflich und privat)

> im Einkauf (beruflich und privat) mit Kunden und Lieferanten

> im Gehaltsgespräch mit dem Vorgesetzten bzw. Mitarbeitern

> in Lohnverhandlungen

> in der Politik, Gewerkschafts- und Verbandsarbeit

> in der Unternehmensführung

> bei Unternehmensfusionen

> bei Reorganisationsprozessen

> in der Mitarbeiterführung

> im Projektmanagement

> in Arbeitsgruppen mit Kollegen

> bei Kundenreklamationen

> bei Rechtsstreitigkeiten

> in der Familie (Geld, Erziehung, Aufgabenteilung)

Verhandelt wird also überall dort, wo Übereinkünfte, Abmachungen und Vereinbarungen notwendig sind bzw. getroffen werden sollen/müssen.

Als ich noch jung in den Kunst- und Antiquitätenhandel eingestiegen war, hatte ich keine Ahnung vom Verhandeln. Dies, obwohl meine Haupttätigkeit über neun Jahre lang darin bestand, Kunst und Antiquitäten einzukaufen und wieder zu verkaufen. Damals hatte mir ein Freund ein Buch mit einer persönlichen Widmung geschenkt: Das Harvard-Konzept. Nicht, dass mich danach Verhandeln mehr interessiert hätte oder ich etwas verändert hätte, nein, ich habe es nicht einmal gelesen. Es stand damals jahrelang in meinem Bücherregal – mit Widmung!

Viele Jahre später, nachdem ich diesen Beruf aufgegeben hatte, und nach diversen Ausbildungen in Kommunikation, Coaching, Psychologie, NLP (Neurolinguistisches Programmieren) u.v.m., begann ich, an einer Fachhochschule zu dozieren. Dazu gehörte auch das Thema Verhandlungstechnik. So begann ich vor 18 Jahren, mich dem Thema zuzuwenden, mich intensiv damit auseinanderzusetzen, unterschiedlich zu vernetzen und unglaubliche Freude daran zu entwickeln.

Heute kann ich mit Stolz behaupten, mit weit über 3000 Menschen dieses Wissen geteilt, erweitert und immer wieder in praktischen Übungen verfeinert zu haben. Immer noch nehme ich an allen möglichen Veranstaltungen teil, um mich auf den neuesten Stand zu bringen, mich auszutauschen, dazuzulernen, aber auch zeitkritisch zu hinterfragen, ob die jeweiligen Techniken noch up to date sind und angemessen eingesetzt werden können.

So habe ich vieles von »Gurus« gelernt, darunter auch, ihre Meinung und Anschauungen zu hinterfragen. Ich habe vielen bekannten Verhandlern über die Schulter geschaut und ihnen sehr gut zugehört. Ich habe aufgepasst, welche Strategien und Taktiken allen Verhandlern als gleich wichtig und wertvoll erscheinen, wann und wo sie diese einsetzen – vor allem dann, wenn es schwierig wird. Seit vielen Jahren begleite ich Verhandlungsvorbereitungen, höre auch dort interessiert und neugierig erfahrenen Verhandlern zu, mit welchen Herausforderungen sie trotz jahrelanger Erfahrung immer noch zu kämpfen haben.

Eine gute Nachricht habe ich dabei für Sie: Auch die besten Verhandler lernen nie aus, denn jede Verhandlung ist anders. Und was mich immer wieder erstaunt: Je länger sie als Verhandler im Business sind, desto offener erlebe ich sie für Feedback, desto eher können sie auch über Misserfolge berichten, denn Scham oder Ärger über gemachte Fehler wäre hier fatal. Es geht ausschließlich darum, zu lernen, zu analysieren, sich zu verbessern, in sich hineinzuschauen und immer mehr den gekonnten Feinschliff umzusetzen.

Kennen Sie das Sprichwort »Zwischen Wissen und Können liegen Ozeane«?

Die beobachtbaren Themen, mit denen Menschen in Verhandlungen immer wieder zu kämpfen haben, sind folgende:

> Sie wollen sofort mit fortgeschrittenen Techniken arbeiten, ohne die Basis zu beherrschen.

> Sie schätzen in unterschiedlichen Bewusstheitsgraden die eigene Macht in Verhandlungen zu gering ein.

> Sie sind sich nicht bewusst, wie die eigenen Unterlegenheitsgefühle den Erfolg einer Verhandlung steuern.

> Sie wissen nicht, wie sie sich mit Überlegenheit Feinde schaffen.

> Und vor allem: Sie sind häufig miserabel vorbereitet.

> Sie sind dem eigenen Stress und den emotionalen Volatilitäten ausgeliefert, anstatt sich mit diesen zu beschäftigen.

Eine weitere gute Nachricht dabei ist: Es geht allen gleich! Und es gibt Hoffnung. Denn alle, auch Sie, können lernen, sich zu professionalisieren und kompetent und sicher in die nächste Verhandlung einzusteigen.

Warum ist erfolgreiches Verhandeln heute notwendiger denn je?

> Die zunehmende Demokratisierung von Staat und Gesellschaft in den 1970er-Jahren erhöhte gleichzeitig auch den Partizipationsanspruch der Bürgerinnen und Bürger.

> Ein besseres Bildungsniveau hat mit dafür gesorgt, dass die Menschen bewusster und autonomer geworden sind.

> Politische Parteien sind allein meist nicht länger mehrheits-/entscheidungsfähig und daher auf Verhandlungen mit ihren jeweiligen Koalitionspartnern angewiesen.

> Gesellschaftspolitische Verbände und Interessengruppen fordern zunehmend mehr Mitbestimmung und Beteiligung bei Sachentscheidungen.

> Die Informationsflut und die damit verbundene Breite an Wissen hat vor den Toren der Betriebe und Organisationen nicht haltgemacht.

> Menschen erkennen heute besser eigene Bedürfnisse und nehmen das Recht, diese zu befriedigen, auch in Anspruch.

> Entscheidungen werden häufig in Gremien diskutiert, und die Verantwortungen für diese sind nicht immer klar.

> Flachere Hierarchien brauchen mehr Absprachen.

Um dieser Realität gerecht zu werden, finden Sie in diesem Buch theoretische Modelle, die anhand praktischer Beispiele erläutert werden. Das Buch dient Ihnen dazu, sich im Alltag auch in schwierigen Situationen zu behaupten und trotzdem eine Beziehung nicht aufs Spiel zu setzen.

Hochkomplexe Verhandlungen bedingen intensive Vorbereitung und vertiefte Kenntnisse inhaltlicher und fachlicher Natur. Die Beispiele, die ich gewählt habe, sind einfach, und zwar nicht, weil ich Ihre intellektuellen Fähigkeiten unterschätze, sondern weil sie für alle Leser leicht und schnell nachvollziehbar sein sollen.

Sie lernen aber auch methodische Kompetenzen und erhalten viele psychologische Tipps, die Sie dabei unterstützen, sich von eingefahrenen Denk- und Verhaltensmustern zu befreien und sich neue anzueignen, um einfacher eine Übereinkunft mit Ihren Verhandlungspartnern zu erreichen.

So wünsche ich Ihnen Spannung und Freude daran, dieses Thema zu erforschen, und freue mich darauf, Sie vielleicht in einem meiner Workshops persönlich kennenzulernen.

Zusammenfassung

> Verhandlung ist omnipräsent im Alltag, doch jede ist anders, weshalb Verhandeln als Vorgang bewusster wahrgenommen werden muss.

> Mit jeder Verhandlung kann man dazulernen.

> Erfolge und Fehler müssen bewusst reflektiert werden.

> Professionalisierung der Verhandlung als Mittel für den vermehrten Erfolg sollte unbedingt in Angriff genommen werden.

> Erfolgreiches Verhandeln ist notwendiger denn je!

»HART, ABER FAIR«

Eine Verhandlung findet immer dann statt, wenn sich zwei (bilaterale Verhandlung) oder mehrere (polylaterale Verhandlung)Parteien begegnen und versuchen, ihre jeweiligen Interessen oder Bedürfnisse und Ziele durch eine Einigung herbeizuführen.

Obwohl der Begriff der Verhandlung sehr weit gefasst ist, bezeichnet er in der Praxis alles vom friedlichen Interessenausgleich am Verhandlungstisch bis hin zum Gerichtssaal und zur Eskalation zwischen Konfliktparteien.

Hier möchte ich eine Grenze ziehen. In diesem Buch geht es weitgehend um Ihr Verhandlungsgeschick, um Taktik, Strategie, Methoden und Modelle sowie psychologische Aspekte. (Zum Konfliktmanagement können Sie separat Unterlagen beziehen und auch Kurse buchen.)

Wann immer wir versuchen, einen anderen Menschen durch Austausch von Meinungen und Dingen mit einem materiellen oder immateriellen Wert zu beeinflussen, verhandeln wir.

Jeder Wunsch, den wir uns erfüllen möchten, und jedes Bedürfnis, dessen Befriedigung wir anstreben, ziehen potenzielle Verhandlungssituationen nach sich. Für diesen Prozess werden oft auch andere Ausdrücke verwendet: Handeln, Feilschen, Schachern, Vermitteln oder (Tausch-)Geschäftemachen. Die meisten Menschen sind mehr oder weniger ständig in Verhandlungen. Ein paar Beispiele sollen dies zeigen: Menschen treffen sich, um einen Vertrag abzuschließen, um etwas zu kaufen und/oder zu verkaufen, um Meinungsverschiedenheiten zu klären, gemeinsame Entscheidungen zu treffen, Arbeitspläne zu vereinbaren, Ferien zu planen. Schon eine Entscheidung dazu, wo man sich zum Essen treffen will, greift auf einen Verhandlungsprozess zurück.

Die meisten Menschen unseres Kulturkreises sind der Meinung, dass die Dinge ihren fixen Preis haben und dass es unangebracht wäre, durch Verhandeln einen Preisnachlass herauszuschlagen. Trotzdem kaufen und verkaufen drei Viertel der Weltbevölkerung Waren ohne Fixpreis.

Der Wert der Ware wird durch Verhandlungen zwischen Käufer und Verkäufer bestimmt. Dabei ist der Preis nicht die einzige Verhandlungsvariable. Auch andere Überlegungen spielen eine Rolle: Zinssatz, Lieferdatum, Größe, Qualität, Menge, Garantie und Serviceleistungen. Es lohnt sich, über jeden nicht völlig zufriedenstellenden Aspekt einer Transaktion zu verhandeln! Viele Menschen vergeben die Chance auf ein vorteilhaftes Geschäft, weil sie nicht erkennen, dass sie verhandeln könnten. Vertun auch Sie solche Chancen?

Man unterscheidet drei Verhandlungstypen:

> Die Roten: roter Verhandlungsstil → unfair, manipulativ und vergewaltigend

> Die Blauen: blauer Verhandlungsstil → fair, konstruktiv, offen

> Die Grünen: grüner Verhandlungsstil → nachgebend, einlenkend und harmoniebedürftig

BEISPIEL:

Der italienische freischaffende Autodesigner Zagato arbeitete für mehrere Autofirmen, unter anderem für den japanischen Autohersteller Nissan. Daraufhin wurde er von Fiat unter Druck gesetzt: Falls er weiterhin für japanische Unternehmen arbeite, würde ihm Fiat keine Aufträge mehr erteilen → Roter Verhandlungsstil.

Zusammenfassung

> Verhandeln ist immer angebracht.

> Es geht um die friedliche Herbeiführung einer den eigenen Intentionen entsprechenden Einigung, nicht um Konfliktbewältigung.

> In der Sache hart, im Umgang fair.

DAS HARVARD-KONZEPT

Das Harvard-Konzept wird auch die Bibel des Verhandelns genannt. Selbst wenn dieses Standardwerk mittlerweile von vielen als »Weichei-Technik« tituliert wird, sollten wir es uns genauer ansehen, ohne Anspruch darauf, hier alles originalgetreu wiedergeben zu können.

Dennoch lege ich jedem Leser und jeder Leserin dieses Buch ans Herz, denn egal an welcher Konferenz ich zum Thema »Verhandeln« teilnehme, egal mit welchem »Guru« ich spreche, alle kennen dieses Konzept, wenden es explizit oder implizit an, haben es verinnerlicht oder kennen und ignorieren es.

Das Harvard-Konzept basiert auf einer Reihe von Voraussetzungen, die beachtet werden müssen, wenn man effizient und erfolgreich verhandeln will. Man kann auch von Prinzipien sprechen, darum auch der Begriff »principled negotiation«, der mit »sachgerechtes Verhandeln« oder »offenes Verhandeln«übersetzt werden kann.

Das Harvard-Konzept stellt den Anspruch, dass möglichst alle Beteiligten einer Verhandlung als Gewinner vom Platz gehen – was nicht gleichbedeutend damit ist, dass sie in jedem Falle ihre gesetzten Ziele vollständig erreichen. Daraus geht der Begriff Win-win hervor.

Um diesem Anspruch gerecht zu werden, trennt das Harvard-Konzept die Sachfragen und die menschliche Seite einer Verhandlung. Zur Bewertung der Sachlage werden nur objektive Kriterien herangezogen. Auf dieser Grundlage wird es möglich, dann gemeinsam Optionen und Alternativen zu entwickeln, die jedem Verhandlungspartner mehrere Wahlmöglichkeiten lassen.

Die wichtigsten Grundsätze, um Win-win-Erfolge zu erreichen, sind folgende:

> Verhandlungspartner sind gemeinsame Problemlöser

> Vernünftig, effizient und gütlich erreichte Ergebnisse

> Weich zu den Menschen und hart in der Sache

> Mensch und Problem getrennt behandeln

> Konzentration auf Interessen, nicht auf Positionen

> Viele Möglichkeiten für gegenseitigen Nutzen suchen

> Wahlmöglichkeiten aufzeigen – dann entscheiden

> Bestehen auf objektiven Kriterien

> Sachliche Argumente

> Druck nicht nachgeben

Win-win als Begriff, von den Autoren von Ury, Fisher und Patton definiert, ist zwar in aller Munde, aber wenn man mit »alten Verhandlungshasen« spricht, wird er häufig mit einem Lächeln quittiert. Interessanterweise streben dennoch die meisten meiner Teilnehmer und Klienten dieses Prinzip an. Betrachten wir jedoch die Situationen im praktischen Geschehen, läuft vieles anders.

Gehen wir die oben erwähnten Punkte durch, so sollten Sie sich zur ersten Zeile – Verhandlungspartner sind gemeinsame Problemlöser – Gedanken machen. Horchen Sie kurz in sich hinein und stellen Sie sich Ihre letzte nicht ganz einfache Verhandlung vor. War die Person, die Ihnen gegenübersaß, tatsächlich Ihr Partner? Oder hatte Ihr innerer Verhandler ganz andere Worte parat? Jene, die Sie nie laut aussprechen würden? Betrachteten Sie den Gesprächspartner eher als Feind, den man besiegen muss, oder sogar als Freund? Freundschaften sollte man ja bekanntlich nicht aufs Spiel setzen …

Überlegen Sie sich aber im Gegenzug, wie das gewählte Wording (Verhandlungspartner, Feind, Freund etc.) Ihr Verhalten gegenüber dem Verhandlungspartner beeinflusst. Und ist es das, was Sie wollen? Jede Art des Denkens lenkt das eigene Verhalten, und glauben Sie ja nicht, dass Sie dieses über längere Zeit verdecken können.

Beim Feindbild oder Bild des Gegners stehen zu bleiben wird sich in Ihrem Verhandlungsstil entsprechend manifestieren, ebenso beim Bild des Freundes.

Die Theorie sagt hier: »Weich zum Menschen – hart in der Sache«. Lassen Sie uns gemeinsam unterschiedliche Varianten durchdenken und das entsprechende Verhalten kurz definieren.

Hart zum Menschen – hart in der Sache

> Das Ziel ist der Sieg.

> Probleme der Gegenpartei interessieren Sie weder sachlich noch menschlich.

> Sie trauen niemandem über den Weg.

> Es wird gedroht.

> Sie verhandeln verdeckt.

> Sie nehmen einen Standpunkt ein (Position).

> Nachgeben wird für eine Übereinkunft gefordert.

> Die richtige Antwort ist Ihre eigene.

> Der Verhandlungspartner ist Ihnen egal.

> Es gibt keine Empathie.

> Negative Konsequenzen für andere interessieren Sie nicht.

> Sie erzeugen Druck.

Die harte Verhandlungsmethode

Bei dieser Methode geht es um die Frage, wer sich in einer Verhandlung durchsetzt und wer unterliegt. Die »Sieger« sehen in ihrem Verhandlungspartner einen »Gegner«, der mit allen Mitteln niedergerungen werden muss, und empfinden nach »Siegen« Triumphgefühle. Dennoch merken sie irgendwann später, dass gewonnene Schlachten noch lange nicht bedeuten, dass»Siege« auch umgesetzt und – vor allem – von allen Beteiligten auch mitgetragen werden. Was und wem nützt dann auf Dauer der schönste Sieg?

Beispiel:

Sie sind Abteilungsleiter in einem Unternehmen mit flachen Hierarchien und einem Geschäftsführer, der gerne Verantwortung abgibt. Von Ihrem Chef haben Sie die Aufgabe erhalten, zusammen mit einem anderen Abteilungsleiter eine Person aus den eigenen Reihen für den dritten frei gewordenen Abteilungsleiterposten in der Firma auszuwählen. Sie wollen sich klar durchsetzen, da Sie gerne die Kontrolle haben. So lassen Sie Ihren Kollegen kaum zu Wort kommen, schneiden ihm das Wort ab, halten alles für »sonnenklar«,werden eher laut und werten die Kompetenzen und Fähigkeiten des anderen Kandidaten ab. Sie nehmen eine klare Position ein und lassen keinen Zweifel an Ihren Statements aufkommen. Damit überfahren Sie Ihren Kollegen.

Frage: Welche Konsequenzen wird dieser kurzfristige Sieg bezüglich einer langfristigen guten Zusammenarbeit aufweisen?Gut möglich, dass sich der Kollege zum Beispiel künftig eher negativ zu Ihren Vorschlägen entscheidet. Nicht der Inhalte wegen, sondern aufgrund der lädierten Beziehung (hart zum Menschen).

Weich zum Menschen – weich in der Sache

> Das Wichtigste ist ein Ergebnis.

> Hauptsache, die Beziehung stimmt.

> Auf der Sachebene verhandeln Sie zugunsten der Gegenpartei.

> Vertrauen ist Ehrensache.

> Sie geben bereitwillig nach.

> Verhandlungslinien werden offengelegt.

> Suche nach Akzeptanz und Übereinkunft.

> Die Harmonie soll nicht gestört werden.

> Menschen sind wichtiger als Ergebnisse.

> Druck wird nachgegeben.

> Einverständnis wird als Kompromiss gewertet.

Die weiche Verhandlungsmethode

Vertreter dieser Methode sind meist die »netten« Verhandlungspartner. Sie sehen in ihrem Gegenüber ausschließlich den Freund, mit dem man die Beziehung verbessern möchte. Das führt dazu, dass bei diesem Stil die eigene Position vorschnell um des lieben Friedens willen aufgegeben wird; Konzessionen werden gemacht, um die Harmonie nicht zu zerstören. Das Verhandlungsziel wird nicht erreicht, und die Beziehung ist eigentlich doch nicht so harmonisch geblieben, wie man sie sich gewünscht hätte. Letztendlich fühlen sich diese Vertreter als Verlierer. Bei Nichterfolg können auch interne Nachteile bezüglich Beförderung, Kompetenz und Glaubhaftigkeit entstehen. Ein Gefühl der Niederlage schleicht sich ein. Man empfindet sich zudem als Versager. Was hängen bleibt, ist Groll, Enttäuschung, Resignation und Rückzug aus der (Mit-)Verantwortung.

Beispiel:

Dieselbe Situation: Sie wissen, dass Ihnen ein harmonisches Arbeitsklima wichtig ist, und Sie mögen Ihren Kollegen auch ganz gern. Als der Kollege nun zielstrebig, voller Zuversicht und Überzeugung seinen Kandidaten präsentiert und keinen Zweifel an dessen Fähigkeiten und Kompetenz übrig lässt, geben Sie rasch nach. Sie nicken unbewusst häufig und zeigen damit Ihr Einverständnis; Worte wie »okay« und »ja« lieben Sie. Außerdem wollen Sie dem Leiden ein Ende bereiten und den Prozess mit Zugeständnissen abkürzen. Um aber das Gesicht nicht zu verlieren, handeln Sie aus, dass Ihr Kandidat beim nächsten Mal an der Reihe ist. Ein fauler Kompromiss.

Frage: Wird es ein anderes Mal mit demselben Verhandlungspartner geben? Wenn ja, wie ernst werden Sie in künftigen Verhandlungen genommen? Wie gut kann oder will sich Ihr Verhandlungspartner an solche Vereinbarungen erinnern?

Win-win: Weich zum Menschen – hart in der Sache

> Sie behandeln Ihren Verhandlungspartner mit Respekt und Wertschätzung.

> Es ist Ihnen wichtig, dass alle Beteiligten ihre Ziele bestmöglich erreichen.

> Sie sind in der Lage, die Person von der Sache zu trennen und diese beiden Faktoren auch entsprechend zu behandeln.

> Sie vertreten keine Position, sondern interessieren sich für die Sachverhalte und die Interessen hinter der Position. Durch viele Fragen behalten Sie Ihr Ziel trotzdem im Auge.

> Sie erweitern Ihre Suche nach möglichen Alternativen und Optionen und geben sich nicht mit der erstbesten Lösung zufrieden. Der gegenseitige Nutzen steht dabei im Vordergrund.

> Vorschläge dazu dürfen konstruktiv kritisch bewertet werden.

> Sie sind in der Lage, den Kuchen zu vergrößern, anstatt den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, und treffen erst dann Ihre Entscheidungen.

> Sie nehmen sich die Zeit, objektive neutrale Kriterien zu finden, die zur gemeinsamen Zielerreichung definiert werden. Diese sollen von beiden Seiten akzeptiert und als fair deklariert werden.

> Sie versuchen, stets sachlich zu bleiben und Ihre Emotionen unter Kontrolle zu behalten. Sie führen in einer emotional geladenen Situation immer wieder auf die Sache zurück.

Die Bedeutung der Win-win-Einstellung für den Verhandlungserfolg

Ob Verhandlungen scheitern oder erfolgreich geführt werden, hängt von zahlreichen Aspekten ab. Entscheidend dabei ist, mit welcher Einstellung die Verhandlungspartner in das Gespräch gehen. Will ich feilschen wie auf dem Basar? Geht es mir hauptsächlich darum, Harmonie herzustellen bzw. zu bewahren? Sehe ich mich vor jedem Gespräch als Verlierer? Oder gibt es für mich nur ein Ziel: gewinnen um jeden Preis?

Tipp: Die Einstellung, mit der man als Verhandlungspartner auftritt, entscheidet über den Weg, den die Verhandlung nimmt, und damit über den Erfolg bzw. Misserfolg. Versuchen Sie, eine optimistische und offene Grundhaltung einzunehmen. Und bedenken Sie: Freundlichkeit hat nichts mit Schwäche zu tun!

Beispiel:

Dieselbe Situation: Die beiden treffen sich. Die Herausforderung der heiklen Angelegenheit wird offen angesprochen, was beiden ein besseres Gefühl für die verdeckte Ebene der Ausgangslage gibt. Außerdem steht das Ziel, den besten Kandidaten zu finden, im Vordergrund. Beide stellen gegenseitig ihre Kandidaten vor, hören einander aktiv zu und stellen das gegenseitige Verständnis sicher. Bei Unklarheiten werden Fragen gestellt. Außerdem werden Interessen kommuniziert, die hinter den Entscheidungen stehen. Danach diskutieren die beiden einen Anforderungskatalog mit objektiven Kriterien, der beinhaltet, was eine Person mitbringen muss, um zum Abteilungsleiter befördert zu werden. Dieser dient als Entscheidungsgrundlage. Danach wird im Interesse des Unternehmens entschieden.

Im besten Fall verhalten Sie sich tatsächlich so: Sie begegnen Ihrem Gegenüber mit Wertschätzung, indem Sie ihn aussprechen lassen, seine Voten würdigen, immer nach der besten Lösung für beide Seiten oder einer übergeordneten Sache suchen, trotzdem die eigenen Ziele verfolgen und bereit sind, auch Kompromisse zu schließen.

Was aber, wenn die Gegenseite etwas ganz anderes will?Häufig höre ich, dass dieses Konzept nur dann funktioniert, wenn beide Seiten dieses Konzept anwenden. Falsch! Denn die Praxis zeigt, dass bereits eine wesentlich konstruktivere Verhandlung etabliert werden kann, auch wenn nur eine der beiden Parteien diese Methode anwendet.

Das Harvard-Konzept in Kürze

Prinzip 1

Unterscheiden Sie zwischen dem Verhandlungsgegenstand einerseits und der Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern andererseits.

Trennen Sie den Inhalt von der Beziehung, das heißt, Menschen und Sachfragen müssen getrennt voneinander behandelt werden. Die Vermischung von Sach- mit Beziehungsproblemen schadet der Beziehung und lähmt den Fortschritt in der Sache. Eine störungsfreie Beziehung ist aber Voraussetzung für eine effiziente Bearbeitung von Sachproblemen.

Empfehlung:

> Beziehungsprobleme erkennen und von den Sachproblemen getrennt behandeln.

> Beziehung zum Verhandlungspartner auf wechselseitiges Vertrauen, wechselseitige Akzeptanz und funktionierende Kommunikation überprüfen.

> Eventuelle Beziehungsprobleme bereinigen, bevor man mit der Bearbeitung der Sachprobleme beginnt

Prinzip 2

Konzentrieren Sie sich nicht auf Positionen, sondern auf die dahinterliegenden Interessen und Absichten.

Hinter jeder Position verbirgt sich ein Interesse (Motiv, Beweggrund) – das legitime Anliegen jedes Verhandlungspartners. Positionen markieren zwar Stärke, offenbaren aber auch Schwäche, weil sie der Befürchtung entspringen, mit einem schlechten Resultat aus der Verhandlung zu gehen. Somit deutet ein hartes Durchsetzen eigener Ziele auf eine Schwäche hin. Konzentrieren Sie sich darum auf Interessen und Vorstellungen und nicht auf Standpunkte und Positionen.

Empfehlung

> Die eigenen Interessen offen darlegen, ohne Position zu beziehen.

> Positionen der Gegenseite bezüglich der dahinterliegenden Interessen hinterfragen.

> Vorstellungen entwickeln, die den Interessen beider Parteien gerecht werden.

Prinzip 3

Entwickeln Sie zuerst möglichst viele Optionen und Alternativen, bewerten und entscheiden Sie später!

Eine überlegene Problemlösung, die den Interessen aller beteiligten Parteien optimal gerecht wird, bedarf der kreativen Ideenentwicklung aller beteiligten Personen. Dies wird oft behindert durch

1. vorschnelles Urteilen und Bewerten,

2. die Suche nach der »richtigen« Lösung,

3. die Annahme, »der Kuchen« sei begrenzt,

4. die Vorstellung, dass die anderen ihre Probleme gefälligst selbst lösen sollen.

Entwickeln Sie darum Wahlmöglichkeiten (Alternativen und Optionen), die beiden Parteien Vorteile bringen können.

Empfehlung

> Sich nicht mit der erstbesten Lösung zufriedengeben, sondern nach weiteren Möglichkeiten, Modellen und Varianten suchen (genug Zeit einplanen).

> Nach Lösungsmöglichkeiten bzw. Optionen suchen, die speziell auch den Interessen der Gegenpartei gerecht werden ➝ »kreativ sein«.

> Stellungnahme im Sinn von Zustimmung oder Ablehnung so lange aufschieben, bis das Kreativitätspotenzial aller beteiligten Personen ausgeschöpft ist.

> Nach Alternativen zur bestmöglichen Verhandlungsübereinkunft suchen.

> Nur dann einer Verhandlungslösung zustimmen, wenn diese besser als die beste der möglichen Alternativen und Optionen ist.

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