Verschwiegene Wahrheiten im Führungsmanagement E-Book

Günter Bolten

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 268

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Im Führungsalltag ist nicht alles Gold, was glänzt. Verschwiegene Wahrheiten deckt Zusammenhänge und Handlungsmuster in Führungsbeziehungen auf, die oft im Verborgenen liegen oder sogar bewusst unter den Tisch gekehrt werden. Anhand von Thesen wird eine Vielzahl von Handlungsmustern und Gesetzmäßigkeiten im Führungsmanagement diskutiert und über Learnings für den Leser zusammengefasst. Das Buch soll Mitarbeitern und Führungskräften helfen, die unterschiedlichsten Herausforderungen im Führungsalltag zu meistern.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Thesen zu Realitäten, denen man sich nicht verschließen darf

A.1 Führungskräfte stehen unter extremem Erwartungsdruck und sind ständiger Kritik ausgesetzt

A.2 Wertorientierung und Interessenorientierung sind keine in die gleiche Richtung weisenden Perspektiven

A.3 Der Markt funktioniert nicht nach ethischen Grundsätzen

A.4 Übernahmen und Fusionen ändern Führungs- und Organisationsstrukturen

A.5 Kulturignoranz bewirkt nichts Gutes

A.6 Nur der Wechsel ist beständig

A.7 Das traditionelle Rollenverständnis von Frauen hat sich verändert

A.8 Viele kluge Manager sind noch keine Garantie für Erfolge

Thesen zu motivationsrelevanten Besonderheiten

B.1 Motivation ist keine eigenständige Führungsaufgabe

B.2 Personalauswahl und Ersteinsatz erfolgen nicht immer mit Überlegung

B.3 Individuelle Leistungsmotivation ist kein Allheilmittel

B.4 Das Leistungsvermögen von Mitarbeitern wird nicht immer optimal genutzt

B.5 Motivation und Identifikation sind wechselseitig wirksame Verstärker

B.6 Das Phänomen „Identität“ hat viele Fassetten

B.7 Motivation wird nicht zwangsläufig durch Motivationsmodelle erzeugt

B.8 Es wird zu viel über Selbstverwirklichung nachgedacht bzw. geredet

B.9 Persönlichkeitsstärke ist der Grundpfeiler erfolgreicher Führungsarbeit

B.10 Keiner spielt mit „offenen Karten“

B.11 „Motivieren“ ist gleichzeitig ein Zeichen von Misstrauen

B.12 Leistung setzt Vermeidung von Demotivation voraus

Führungsrelevante Thesen

C.1 Pragmatismen, mit denen man leben muss

C.1.1 Führungskräfte machen sich über die Legitimation dessen, was sie tun und auslösen, oft keine Gedanken

C.1.2 Führungskräfte müssen mit widersprüchlichen Situationen umgehen können

C.1.3 Es sind nicht immer die Chefs, die führen

C.1.4 Das Bild vom Manager wird umgangssprachlich falsch interpretiert.

C.1.5 Rollendifferenzierungen und Rollenerwartungen sind Konfliktfallen

C.1.6 Führungsmacht verleitet zu Arroganz

C.1.7 Opportunisten verschanzen sich hinter „geschönten Fassaden“ und schaffen Unruhe und Ängste

C.1.8 Wer nicht „loslassen“ kann, landet auf der „Verliererstraße“

C.1.9 Interaktion ist überall, ohne dass es allen Menschen bewusst wird

C.1.10 Vorgesetzte und Mitarbeiter haben häufig sehr unterschiedliche Wahrnehmungen

C.1.11 Vertrauen ist ein unbezahlbares Gut

C.1.12 Kontrolle hat auch einen normativen Aspekt

C.1.13 Beurteilungen von Vorgesetzten durch Mitarbeiter kommen einem „Tabubruch“ sehr nahe

C.1.14 Beurteiler sind selten objektiv

C.1.15 Selbstbeurteilungen durch Mitarbeiter sind wichtige Informationsquellen

C.1.16 Information ist das Erfolgsrezept, das überdauert

C.1.17 Wer Mitarbeiter gewinnen will, muss authentisch sein

C.1.18 Wer ein angstfreies Umfeld erzeugen kann, zeigt Führungsstärke

C.1.19 Images werden häufig unterschätzt

C.1.20 Die Selbstoffenbarung vieler Chefs signalisiert Hilflosigkeit und „Fluchtverhalten“

C.1.21 Chefs können unnötigen Stress „produzieren“

C.2 Thesen zu Besonderheiten theoretischer Führungskonzepte

C.2.1 Führung bezieht immer auch Wertvorstellungen mit ein

C.2.2 Zielgerichtete Führung wird nicht nur durch Zielvorgaben eingeschränkt

C.2.3 Zielvereinbarungen sind nicht immer zwingend notwendig

C.2.4 Bei kooperativer Führung klaffen Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander

C.2.5 Delegative Führung ohne hohen Selbstorganisationsspielraum funktioniert nicht

C.2.6 Partizipative Führungsprozesse motivieren und stimulieren, sind aber konfliktanfällig und zeitaufwendig

C.2.7 Situatives Führen bedeutet sinnvolles Abwägen von Führungsvarianten.

C.2.8 Konzepte und Modelle bringen Anregungen und Hilfen zur Analyse.

C.2.9 Herkömmliche Führungsstildiskussionen genügen nicht

Thesen zu Implementationspraktiken und Probleme

D.1 Taktisch-strategische Planungsperspektiven

D.1.1 Laufbahnen (Karrieren) sind „keine Einbahnstraße nach oben“

D.1.2 Pläne sollen das Machbare aufzeigen

D.1.3 Win-Win-Ausrichtungen sind „Strohfeuer der Hoffnung“

D.1.4 Die Zeit als Wettbewerbsfaktor behindert Führungsarbeit.

D.1.5 Ohne Feedback wird Führung zur Farce

D.1.6 Machtpolitische Auseinandersetzungen werden nur scheinbar objektiv gelöst

D.1.7 Veränderungsstrategien sind Alternativen bei der Umsetzung wichtiger Entscheidungen

D.1.7.1 Topdown-Implementierung ist eine meist aus der Dringlichkeit der Situation entstandene Reorganisationsstrategie

D.1.7.2 Organisationsentwicklung ist eine erfolgversprechende Methode

D.1.7.3 Die Kombination aus „top down/bottom up“ ist ein interaktiver Planungsprozess

D.2 Operative Planungsperspektiven

D.2.1 Organisatorische Perspektiven

D.2.1.1 Zentralen fehlt das Verständnis für Filialen bzw. „marktnahe“ Abteilungen

D.2.1.2 Strukturelle und direkte Führung müssen sich wechselseitig ergänzen

D.2.1.3 Wachsende Unternehmen erfordern größere Absicherungsbedürfnisse und indirekte Führung

D.2.1.4 Eine „Überfütterung“ mit Regeln macht Unternehmen unflexibel

D.2.1.5 Schulungen sind nicht zwangsläufig erfolgreich

D.2.1.6 Das Verhalten im Alltag erlaubt Rückschlüsse auf die Persönlichkeit

D.2.1.7 Informelle Netzwerke sind die Grundlage für Führungserfolge

D.2.1.8 Informeller Einfluss kann zu Abhängigkeit führen und Hierarchien verändern

D.2.1.9 Prozessgesteuerte Mitarbeit motiviert und stimuliert

D.2.1.10 Projekt-, Funktions- und Produktmanagement bilden eine sinnvolle Synthese

D.2.1.11 Funktionsmanager handeln nicht immer organisationsoptimal

D.2.1.12 Produktmanagement erfordert vielfältige Fähigkeiten

D.2.1.13 Personenbezogene Funktionsdiagramme sind sinnvoller als Stellenbeschreibungen

D.2.1.14 Netzwerke sind nützlicher als Hierarchiebindungen

D.2.1.15 Projektmanagement verteilt Hierarchien situativ über das ganze Unternehmen

D.2.2 Personenbezogene Perspektiven

D.2.2.1 Beratungen haben häufig Alibifunktion

D.2.2.2 Kollektive Veranstaltungen geraten in Gefahr, emotional „auszuufern“

D.2.2.3 Zeitperspektiven und Anreizverfahren sollten fair und möglichst gerecht sein

D.2.2.4 Veränderungen sind häufig mit Akzeptanzproblemen verbunden

D.2.2.5 Führungskräfte bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Mitarbeiterkompetenz und Risikoabsicherung

D.2.2.6 Kooperationsbereitschaft gewinnt an Bedeutung.

D.2.2.7 Erfolge und Misserfolge werden häufig mit unterschiedlichen Maßstäben gemessen

D.2.2.8 Wer anderer Meinung ist, läuft Gefahr, ausgegrenzt zu werden

D.2.2.9 Erfolg erfordert auch emotionale Intelligenz.

D.2.2.10 Emotionale Übertreibungen führen zu „Selbstschwächung“

D.2.2.11 Wer sich nicht um die Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter kümmert, landet irgendwann „im Abseits“

D.2.2.12 Eigenverantwortung von Mitarbeitern ist ein Schlüssel für Unternehmenserfolge

D.2.2.13 Mitarbeiter und Führungskräfte sind häufig nicht auf das Arbeiten in Projektteams vorbereitet

D.2.2.14 Ohne festen Willen und Motivation „verkümmert“ Teamarbeit zu „heuchlerischen“ Inszenierungen

D.2.2.15 Kritikgespräche sind häufig demotivierend, können aber auch motivierend wirken und die Identität fördern

D.2.2.16 Beförderungsgewohnheiten enden häufig als „Flop“

Vorwort

„Verschwiegene Wahrheiten“ sind ein Bekenntnis zu Erfahrungen, die viele Menschen in ihrem Berufsleben gemacht haben und die dennoch nicht wahrgenommen oder vielleicht sogar bewusst ignoriert werden. „Verschwiegene Wahrheiten“ reichen von untersagten Wahrheiten über Illusionen und deren scheinbare Wirklichkeit bis hin zu Wahrnehmungslücken als Authentizitätsverfall.

Im allgemeinen Sprachverständnis wird mit dem Begriff Manager die oberste Hierarchieebene verbunden – meistens im Sinne von Topmanager. Mit dem Manager als solchem wird eine Tätigkeit in Richtung „Macht und Machen“ verbunden, wohingegen Führungsmanagement sich im eigentlichen Aufgabenverständnis auf „Führungsbeziehungen“ konzentriert. Seine Chefs haben die Aufgabe, Kräfte zu aktivieren, zu koordinieren und schließlich auf das Ziel zu konzentrieren.

Grund für diese differenzierte Sichtweise sind Steuerungsmaßnahmen, die sich auf das gesamte Unternehmen beziehen. Wesentliche strategische Entscheidungen fallen ganz oben und sind nur delegierbar an Ebenen, die direkt dem Spitzengremium unterstellt sind (generalbevollmächtigte Stellen und Stäbe) oder Projektgruppen, die langfristige strategische Entscheidungen vorbereiten. Diese Leitungsfunktion, die nicht unmittelbar mit Mitarbeiterführung verknüpft ist, wird überwiegend vom Topmanagement ausgeübt. Seine Manager haben nun einmal mehr zu tun als „nur“ Menschen zu führen. Sie müssen über Strategien und deren Umsetzungen entscheiden. Dagegen ist die Gestaltung der Beziehungen zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern1 und Kollegen Aufgabe der führungsverantwortlichen Akteure.

Die üblicherweise als Management bezeichnete Unternehmensleitung zeichnet sich dadurch aus, dass sie die Ziele des Unternehmens setzt, deren Realisierung plant und über die Realisierungsvarianten entscheidet. Diese lässt das oberste Gremium durchführen. Dabei kommt der Personalaspekt zum Tragen, wenn beispielsweise alle betroffenen Abteilungsleiter zusammengerufen werden, man sie motivieren kann, und Ziele und Durchführung erklärt werden.

Aktionen im Rahmen der Mitarbeiterführung sollen möglichst sicherstellen, dass Leitsätze und Strategien, die für das Unternehmen als Ganzes entwickelt wurden, wirklich eingehalten werden. Oftmals weichen hier die Sollvorstellungen und die tatsächlichen Aktionen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern dadurch ab, dass die Realität wirksamer ist als das auf Hochglanzpapier Gedruckte.

Führung ist ein Prozess, auf den unterschiedliche Bedingungen und Einflüsse einwirken. Im Kern reduziert sich Führung auf die Verhaltensbeeinflussung. Sie wirkt sich in den Handlungen der Menschen aus. Da deren unterschiedliche Interessen nicht immer deckungsgleich sind, ist dies Aufgabe desjenigen, der als Führungsverantwortlicher (Vorstand, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter sowie die Mitarbeiter, die Führungsaufgaben wahrnehmen) definiert ist, alles zu versuchen, um zumindest einen Kompromiss hinzubekommen, in dem die Interessen des Unternehmens und die der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Der Erfolg von Unternehmen sollte nicht nur an ökonomischen Größen wie Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität und Liquidität gemessen werden, sondern auch an Größen wie Zufriedenheit und Bedürfniserfüllung der Menschen im Unternehmen – also Leistungen für die Mitarbeiter und damit für die Gesellschaft schlechthin.

Man sollte zu einem Ausgleich kommen, weil andernfalls die geforderten Leistungen von den Mitarbeitern nicht mit dem wünschenswerten Elan erbracht werden. Es ist die Aufgabe von Führungskräften, Bedingungen zu schaffen, unter denen ihre Mitarbeiter gerne Leistungen erbringen; und zwar in dem Rahmen, den man ermöglichen kann, damit die Mitarbeiter nicht nur das Minimum tun. Dies muss man erkennen, weil man sonst Führungsprozesse nicht verstehen, geschweige denn steuern kann.

Als Fazit ist festzuhalten, dass „Management“ im herkömmlichen Verständnis der breitere Begriff ist, weil er auch den unternehmerisch konzeptionellen Teil einschließt, während die Führungsseite mehr die Durchführungsseite betrifft - die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen mit Hilfe des Mitarbeiterpotentials. Führung ist der „verlängerte Arm“ des Unternehmensmanagements, der auch „gemanagt“ werden muss!

In Führungsdiskussionen spricht man vom Topmanagement, Middlemanagement und Lowermanagement - d.h. einer oberen Führungsebene, einer mittleren Führungsebene und einer unteren Führungsebene. Beim Topmanagement ist der Anteil an strategischen Aufgaben relativ hoch und an taktischen gering. Umgekehrt sind beim Middlemanagement die taktischen Aufgaben relativ hoch und die strategischen gering. Im Lowermanagement ist von beiden nichts oder wenig (höchstens auf taktischer Ebene) zu finden. Dafür ist aber ein Großteil der Aufgaben rein operativ. Letztendlich müssen alle Unternehmensebenen „gemanagt“ werden.

Unternehmen, die erwerbswirtschaftlich aufgestellt sind, wollen den Erfolg bzw. die Marktstellung ausbauen, gut ausgestattete Arbeitsplätze sichern und positives Image aufbauen. Erfolg ist das eigentliche Ziel. Wird kein Erfolg erzielt, sind alle anderen Ziele auch nicht zu erreichen. Aus diesem generellen Ziel leitet sich der Auftrag an Manager und Führungskräfte ab, dies mit ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu erreichen. Sie alle sollen den Erfolg sichern - und zwar dauerhaft.

Verschwiegene Wahrheiten verfolgt das Ziel,

den Leser zum Nachdenken anzuregen, zu sensibilisieren und eventuell auch Perspektiven aufzuzeigen, um sich nach Möglichkeit vor Enttäuschungen zu schützen.

einer Entwicklung entgegenzuwirken, die aus mangelndem gegenseitigen Verständnis für das Handeln der in Führungsprozessen Beteiligten (Vorgesetzte und Mitarbeiter) zu Unzufriedenheit und Verärgerung führt.

„Verschwiegene Wahrheiten“ befasst sich thesenartig mit gesellschaftlichen, psychologischen und ökonomischen Realitäten sowie Motivations- und Führungsperspektiven, Implementierungspraktiken und -problemen. Am Ende jeder These werden erkennbare Konsequenzen als nennenswerte „Learnings“ aufgezeigt.

Der Verfasser dankt seinem Sohn Ralf für die vielen Diskussionen und eingebrachten Anregungen und Antje Hampel für ihre interpretationsgenaue und hoffentlich leserfreundliche Überarbeitung der Manuskriptvorlage.

1 Bei Erwähnung der Mitarbeiter sind selbstverständlich immer auch die weiblichen Belegschaftsmitglieder gemeint.

A Thesen zu Realitäten, denen man sich nicht verschließen darf

A.1 Führungskräfte stehen unter extremem Erwartungsdruck und sind ständiger Kritik ausgesetzt

Führungsmanagement beschäftigt sich mit Fragen zu den Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, mit Fragen der Arbeitsgruppen und Fragen der Arbeitsgestaltung in Arbeitsgruppen unter Führungsgesichtspunkten.

Dabei müssen nicht nur das Verhalten oder Konflikte in Führungsprozessen erfasst werden, sondern auch organisatorische Rahmenbedingungen in dem Maße, wie durch Regeln festgelegt wird, wie in einem Unternehmen geführt werden sollte. Dieses "Wie" kommt zum Ausdruck in Führungsgrundsätzen und Führungskonzepten, die in einem Unternehmen vorgeschlagen - und manchmal sogar angewandt werden. Neben diesen Schwerpunkten gibt es verschiedene Schnittmengen, die man als Interaktionen2 bezeichnen kann.

Häufig ist man sich in den Führungsetagen nicht bewusst, was Mitarbeiter vor Ort wirklich leisten. Deshalb ist man sehr überrascht, wenn Mitarbeiter, sobald sie Entscheidungen nicht nachvollziehen können, sich nicht ernst genommen oder nicht eingebunden fühlen, in die „innere Kündigung“ flüchten und „Dienst nach Vorschrift“ betreiben. Im Blickfeld vieler Mitarbeiter steht die Undurchschaubarkeit und Widersprüchlichkeit erlebten Führungshandelns, die praktizierte Handhabe in Führungsentscheidungen und deren Implementierung.

Ohne Akzeptanz und Unterstützung durch ihre Mitarbeiter wird die Arbeit der Vorgesetzten erschwert. Darüber sollte man sich nichts vormachen, denn jegliches Handeln von Menschen beruht auf Egoismen, genauer gesagt auf dem Nutzen, den ein Mensch aus seinem Handeln zu ziehen glaubt. Solche Motive bewegen Menschen zu ihrem Handeln! Das gilt gleichermaßen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Falsche Signale lösen Unstimmigkeiten aus, die Auswirkungen auf die Führungsbeziehungen haben. Fehler werden immer bestraft!

Unternehmen brauchen starke Führungskräfte. Im Mittelpunkt ihrer Aufgaben stehen die von ihnen erwarteten Leistungen, die sie ohne ihre Mitarbeiter nicht erbringen können. Ihre spezielle Rolle ist es, möglichst viel Steuerungsleistung freizusetzen. Das ist als die eigentliche Führungsaufgabe zu verstehen. Damit stellt sich die Frage, worum sich Führungskräfte kümmern müssen.

Die entscheidenden Stellschrauben eines jeden Führungsmanagements sind das Führungsverhalten, die stattfindenden Interaktionen und die vorgegebenen Organisationsstrukturen. Begeht man an einem dieser Punkte Fehler, wirkt sich das unmittelbar auf die anderen aus.

Vorgesetzte sollten

Mitarbeiter fähig machen, sich selbst zu führen. In diesem Entwicklungsprozess steckt für viele Führungskräfte das Problem, dass sie nicht nur sich selbst anders einschätzen als sie eingeschätzt werden, sondern auch eine völlig andere Vorstellung davon haben, welche Meinung ihre Mitarbeiter von ihnen haben. Dieses Problem sollte nicht existieren und wird völlig tabuisiert.

Mitarbeitern Orientierung geben. Das setzt voraus, dass Vorgesetzte sich durch ihre Art, wie sie motivieren, zielorientiert und partnerschaftlich führen und fair und gerecht beurteilen, mitarbeiterorientiert verhalten.

Menschen sind dann leistungsbereit, wenn sie sich im Arbeitsalltag wohlfühlen können. Das setzt Vorgesetzte wie auch Mitarbeiter voraus, die fähig sind, Chancen zu erkennen, Aufgaben zu erledigen und Schwierigkeiten zu lösen. Qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter sind die Voraussetzung für handlungsfähige Leistungsträger. Dazu gehört die Fähigkeit, Sachverhalte und deren Zusammenhänge zu erkennen, auch wenn man nicht immer offen darüber spricht.

Alles das ist Allgemeingut von Führung und den zu lösenden Grundproblemen der Führung. Es unterliegt auch dem Druck des Erfolgszwanges und erfordert Zeit, die man meist nicht hat. Da die Geschwindigkeit des Handelns ein entscheidender Wettbewerbsfaktor ist, nehmen Turbulenzen und Hektik auch im Führungsalltag zu. Verantwortung und Erfolgsdruck führen dazu, möglichst schnell Erfolge erzielen zu wollen. Erfolgen zielorientierte Aktivitäten nicht schnell genug, wird Druck ausgeübt, indem Konsequenzen angedroht oder Ängste geschürt werden.

Wird von den betroffenen Mitarbeitern die Stimmung als unerträglich beschrieben, ist zu vermuten, dass sich diese Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen gestellt sehen und überrascht sind, dass sie nicht in die anstehenden Aufgaben eingebunden oder zumindest als Erste darüber informiert wurden. Ängste und Enttäuschungen über empfundene „Überrumpelungen“ machen sich breit.

Ist die Situation „aus dem Ruder gelaufen“ und will der dafür verantwortliche Vorgesetzte aus den emotionalen Reaktionen der Betroffenen herauskommen, darf er selbst nicht mit Emotionen reagieren. Er muss sich in Gesprächen mit seinen Mitarbeitern auf die Diskussion über Sachthemen konzentrieren und beschränken. Nur so lassen sich die Probleme überwinden. Will man Krisen vermeiden und Mitarbeiter überzeugen, muss diskutiert werden, wobei zunächst kein Entscheidungszwang die anfängliche Kommunikation beherrschen sollte.

Es ist unübersehbar, dass die Erwartungen zur Führung auch von den Vorgesetzten der Führungskräfte geprägt werden. Deren Druck und Erwartungen verleiten dazu, immer mehr Zeit für andere Dinge zu verwenden als für die eigentlichen Führungsaufgaben.

Die Anforderungen an Führungskräfte in höheren Positionen, Spitzenleistungen erbringen zu müssen, sind viel gravierender. Dadurch unterliegen Vorgesetzte der Gefahr, in kritischen Situationen nicht immer mit integeren Mitteln zu führen. Insbesondere überforderte Vorgesetzte sind in ihren Berichten ihren eigenen Vorgesetzen gegenüber nicht immer wahrheitsgetreu und den Abmachungen entsprechend. Der Spagat dieses beschriebenen Verhaltens gegenüber ihren Mitarbeitern und gegenüber ihren Vorgesetzten führt schließlich dazu, dass ihre eigentliche Führungsarbeit zu kurz kommt.

Learnings:

Erwartungen von Spitzenleistungen machen Vorgesetzte anfällig zu manipulieren.

Um Führungskrisen zu vermeiden, müssen Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern in Kommunikation treten.

Chefs sollten fähig und bereit sein, in Führungsprozessen Macht freiwillig abzugeben.

Wertegeschätzte Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg.

A.2 Wertorientierung und Interessenorientierung sind keine in die gleiche Richtung weisenden Perspektiven

Es gibt Menschen, denen ist der Erfolg sozusagen „auf den Leib geschrieben“. Sie können tun und lassen, was sie wollen. Kaum jemand stört sich daran. Im Gegenteil: Neid und Bewunderung wechseln sich ab. Viele möchten auch so sein und streben danach, es diesen „Erfolgreichen“ gleich zu tun.

Das Erscheinungsbild besonders eifriger Vorgesetzter oder Mitarbeiter reicht vom Workaholic bis hin zum radikalen Egoisten. Diese erfolgshungrigen Menschen werden häufig Opfer ihrer selbst, weil sie sich in ihren Fähigkeiten überschätzen und auf den „Rest der Welt“ arrogant und kaltblütig wirken. Ganz anders verhalten sich Menschen, denen dieses Verhalten unmenschlich und unerreichbar erscheint, und die deshalb eher verängstigt sind.

Der soziale Frieden erfordert Menschen, die gestalten und ihre Fähigkeiten entfalten können. Deshalb sollten die in Unternehmen arbeitenden Menschen fair behandelt und ihre Rechte berücksichtigt werden. Dieser Idealzustand ist erstrebenswert, wird aber selten erreichter Zustand.

Sowohl im praktischen Leben als auch in der Unternehmenswelt geht es um Interessen. Bei der Durchsetzung unternehmerischer bzw. persönlicher Ziele ist häufig festzustellen, dass Werte, die eigentlich allgemein gültig sein sollten, übersehen oder sogar bewusst missachtet werden.

Wenn beispielsweise Topmanager der Großindustrie in unternehmensbedrohenden Krisen nicht bereit sind, zumindest auf einen Teil ihrer vertraglich fixierten millionenschweren Erfolgsprämien zu verzichten , aber gleichzeitig Einbußen für ihre Mitarbeiter prognostizieren, dann ist dieses Verhalten gegenüber der Belegschaft und auch gegenüber ihren eigenen Führungskräften instinktlos, sondern auch unverantwortlich. Ein Beispiel dafür sind Dax-Chefs, denen Millionenbeträge als Rente in Aussicht gestellt werden, obwohl sie bereits während ihrer aktiven Zeit jährlich solche Beträge „kassiert“ haben. Jedes Individuum handelt aus persönlichen Interessen. Es geht immer darum, wie weit die Machtverhältnisse die Verfolgung individueller Interessen zulassen.

Wie tief muss eine Gesellschaft noch sinken, wenn Manipulation und Kostendiktat die allein „seligmachenden“ Faktoren sind. Es ist beispielsweise in einigen Ländern üblich, dass Unternehmen bei Neueinstellungen allenfalls Sechsmonatsverträge schließen und dafür vom Staat noch bis zu 5.000,00 Euro Prämie erhalten. Die Unterstützung eines Arbeitslosen käme den Staat billiger. Warum diese Prämie dennoch gezahlt wird, hat einen einfachen statistischen Hintergrund. Man will die Arbeitslosenzahlen beschönigen. Trivialer kann es nicht sein.

Die Widersprüchlichkeit im Umgang mit ethisch-moralischen Werten zeigt sich in „diversen Sonntagsreden“ durch die hoch gepriesenen Forderungen nach mehr Gerechtigkeit im gegenseitigen Miteinander, die immer mit Gleichheit und Solidarität in Verbindung gebracht werden. Welchen Wert haben diese Idealbilder in einer Welt voller Gegensätze? Die Forderungen nach deren Umsetzung werden als Fiktion betrachtet. Deshalb sind sie für den Anspruch auf Verwirklichung von Gerechtigkeit ein relativ schwaches Argument.

Der Anspruch auf Gleichmacherei lässt sich im Leben nicht realisieren. Wer die Meinung vertritt, wir seien alle gleich, der „lügt sich etwas in die eigene Tasche“. Besonders in den Hierarchiestufen der Unternehmen kann es keine Gleichheit geben. Trotz aller wohlgemeinten ideologischen Perspektiven bestimmt Ungleichheit die Realität (stark/schwach; oben/unten; gebildet/nicht gebildet). Diese sozusagen „naturgegebenen“ Unterschiede scheinen ein Naturgesetz zu sein.

Betrachtet man die Situation der in einer Gesellschaft lebenden Individuen, so stellt man fest, dass jede Person (als Kind, als Erwachsener; als Single oder Ehepartner; als Untergebener oder Vorgesetzter) einzigartig ist und damit gegenüber Anderen nicht zu vergleichen ist. Wir sind in unserer Verschiedenheit gleichwertig und müssen uns gegenseitig anerkennen. Insofern gehört die Berücksichtigung von Unterschieden zur Positionierung von Gleichheit und damit zugleich auch von Gerechtigkeit.

Obwohl jeder für sein Handeln allein verantwortlich ist, wird im beruflichen Alltag Chancengleichheit überwiegend über den Aspekt der Gleichheit und weniger über den Aspekt gleicher Chancen interpretiert.

Die Forderung nach Gleichheit hat sich aus dem humanistischen Bildungsideal entwickelt und etabliert. Dieses Bildungsideal entspricht jedoch nicht mehr den Erfordernissen heutiger Beschäftigungssysteme, weil die eingefahrenen und etablierten Folgemuster überholt sind. Das Selbstverständnis höherer Bildungsgänge rechtfertigt ihr überkommenes Anspruchsverhalten nicht mehr. Das fast schon gesetzmäßige Festhalten an traditionell eingefahrenen Einstellungskriterien für Mitarbeiter oder für deren Entwicklungsmöglichkeiten in Unternehmen ist ein Beispiel für die Verkennung sich verändernder Realitäten.

Akademiker haben Schwierigkeiten aufgrund vorhandener Praxisdefizite, wohingegen Praktiker Theoriedefizite beklagen. Hier liegt einer der Gründe, warum eine neue Gleichheitsforderung aufgestellt werden sollte: Praktische Ausbildung und akademische Bildung müssten gleichgestellt werden! Überkommene Bildungsideale und deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt scheinen überholt zu sein.

So wie Gleichheit ein ethisches Prinzip ist, führt Solidarität zu Gerechtigkeit. Solidarität bedeutet „einen übergreifenden Gemeinschaftssinn in der Gesellschaft im Sinne des Abbaus unzeitgemäßer sozialer Privilegien.“3 Solidarität bedarf des Entschlusses, füreinander da zu sein! Ohne den Willen, zusammenzustehen, kann es keine Solidarität geben; ohne Solidarität wird es keine Gerechtigkeit geben.

Auch hier ist der Wunsch „der Vater des Gedankens“. Menschen sind nun einmal unterschiedlich und verhalten sich demzufolge auch sehr unterschiedlich. Wenn es um eigene Interessen und Vorteile geht, wird Solidarität zum Fremdwort. Die Bereitschaft zur Solidarität nimmt immer dann zu, wenn Krisen den Alltag von gleichgesinnten und im Status gleichrangigen Menschen bestimmen. Insofern rufen Krisen Solidarität hervor! Ansonsten ist man allenfalls bereit, sich mit Seinesgleichen solidarisch zu erklären - mehr aber auch nicht.

Niemand wird leugnen, dass Gerechtigkeit auch im Unternehmensalltag ein erstrebenswerter Zustand ist. Damit stellt sich die Frage nach den jeweils vorhandenen „Machtverhältnissen“.

Wer viel oder wenig verdient und wie gerecht das ist - darüber wird zu wenig nachgedacht. Wenn der Markt entscheidet, was man verdient, sind Verträge gerecht, solange sie „sauber“ zustande kommen. Ungleichheit scheint jedoch üblich zu sein - die Schere der Verteilung wird immer größer.

Beim Einkommen vergleicht man sich gerne mit Anderen und empfindet sich ungerecht behandelt, wenn Andere für die gleiche oder eine vergleichbare Arbeit mehr verdienen. Wenn derjenige belohnt wird, der Anpassungsleistungen erbringt, dann ist es nützlich, sich auch in diese Richtung zu entwickeln.

„Wer verdient, der verdient nun einmal, und wer nicht verdient, der muss damit leben!“ Aus solchen klischeehaften Vorstellungen und Grundhaltungen heraus ist die Schere der Ungleichheit nicht zu entschuldigen. Wo Gerechtigkeit fehlt, herrscht Ungerechtigkeit!

Gerechtigkeit hat also auch etwas damit zu tun, dass man die Erwartungen Anderer berücksichtigt. Gerechtigkeitsfragen sind deshalb immer auch Fragen der Moral und haben viel mit Emotionen zu tun. Gefühle anderer zu verstehen, ist eine der entscheidenden emotionalen Fähigkeiten beim Umgang mit Problemen und deren Lösungen.

Anderseits kann das, was für jeden Einzelnen gut sein mag, und was er für sich verfolgt, mit einem Konflikt enden, wenn es um Fragen wie gleiche leistungsorientierte Verteilung, Nutzenmaximierung und Umverteilung für viele zu Lasten der Wohlhabenden geht.

Dabei geht es um einen gerecht verteilten Nutzen. Recht und Gerechtigkeit sind Dinge, die Menschen einander schulden. Für Fehler und Schwächen muss man selber einstehen. Deshalb sollte nicht nach formalen Kriterien verteilt werden, sondern nach wirklich erbrachten und nachvollziehbaren Leistungen.

Bedauerlicherweise ist Skeptizismus ein allgegenwärtiges Problem. Es nimmt den Glauben an die Zukunft und fördert Gleichgültigkeit und Pessimismus. Damit verliert man das größte Kapital - nämlich Vertrauen! Vertrauen ist Voraussetzung für das zwischenmenschliche Miteinander. Im Autoverkehr vertrauen wir sozusagen blind, dass der Andere die Regeln einhält. Erst recht gilt das für Mitarbeiter und deren Vorgesetzte.

Was grundsätzlich für das menschliche Miteinander gilt, spiegelt sich auch in den Unternehmen wieder.

Learnings:

Eigennutz bricht allgemeingültige Wertvorstellungen.

Führungswerte werden zu wenig beachtet, weil ergebnisorientiert und zu wenig beziehungsorientiert gedacht wird.

Solidarität gibt es allenfalls in Krisensituationen und dann nur unter Gleichgestellten. Ausgewogenheit scheitert meistens an unterschiedlichen Interessen.

Ungleichheit bestimmt die Alltagsrealität. Wir müssen lernen, mit Unterschiedlichkeit und Differenzen zu leben.

Wer Macht hat, trägt viel Verantwortung, die ihm wichtiger sein sollte als die Macht an sich.

A.3 Der Markt funktioniert nicht nach ethischen Grundsätzen

Ethik beschreibt Normen und Werte als Maßstab für moralisches Entscheiden und Handeln.

Ethisch begründete Argumente sind für jeden sich an Werten orientierenden Menschen nachvollziehbar. Das Handeln von Menschen und insbesondere von Entscheidungsträgern ist nicht ethikfrei. Ökonomische Entscheidungen sind demzufolge auch nicht ethikfrei! Nicht ohne Grund werden daraus gesellschaftspolitische Erwartungen abgeleitet, denen sich auch Unternehmen verpflichtet fühlen. Dennoch funktioniert der Markt oft nicht nach ethischen Grundsätzen. Anspruch und Wirklichkeit klaffen auseinander!

Das Spannungsfeld zwischen ethischen Idealen und ökonomischem Realismus wird deutlich, wo gesellschaftliche Gepflogenheiten und daraus abzuleitende Machtkonstellationen erkennbar werden. In der Marktwirtschaft versucht man, möglichst viele Entscheidungen dezentral in den Unternehmen zu treffen. Das bedeutet, die Unternehmen für sich und damit auch deren Mitglieder sind in ihren Entscheidungen relativ autonom. Bei der Unternehmensführung beispielweise muss der Autonomiegrad relativ hoch sein.

Je ausgereifter eine Volkswirtschaft ist, desto gravierender werden Auseinandersetzungen. Je unterdrückter und korrupter eine Gesellschaft ist, desto stärker wird der Schleier über die Verpflichtung gegenüber der Würde jedes Menschen gelegt. Unternehmenskultur ist etwas, was von innen heraus gewachsen ist und zu Identität führt - fortgeschrittene Unternehmenskultur ist Unternehmensidentität!

Werden Werte als Selbstverständlichkeit empfunden, leiten sich daraus wirtschaftliche, soziale und kulturelle Forderungen ab - Geld beispielsweise soll Wirtschaft möglich machen und Menschen zu ihrem Lebensunterhalt verhelfen. Bei Geld scheiden sich allerdings die Geister. Selbst die christlichen Kirchen haben damit Probleme.

Was immer Manager und Führungskräfte unternehmen, ob sie Unternehmen reorganisieren, ob sie kooperativ oder zielorientiert führen, ob Sie delegieren oder kontrollieren oder ob sie Selbstkontrolle durch Ihre Mitarbeiter zulassen; es sind Versuche, Grundprobleme zu lösen. Dabei werden sie erkennen müssen, dass Werte nicht zu trennen sind von all dem, was in den Bereichen Unternehmensführung, Organisation und Personalführung gemacht wird. Eigentümerverhalten, Organisation, Führungsverhalten und Wertehintergrund sollten sich deshalb möglichst ergänzen.

Jedes Handeln wird ganz unmittelbar von einem Wertehintergrund gesteuert. Die Frage ist nur, ob im Unternehmensalltag immer ethischen Ansprüchen und Erwartungen entsprochen wird. Allein schon die sich streng am Shareholder Value ausrichtende Unternehmenspolitik oder die Win-Win-Gläubigkeit im Geschäftsalltag lassen vermuten, dass es nicht immer so ist.

Wie moralisch vertretbar ist es, wenn in Anbahnungsgesprächen alles Mögliche versprochen wird, die Erfahrung aber lehrt, dass die größten Probleme bei der Umsetzung getroffener Absprachen auftreten? Wie ethisch nachvollziehbar ist bei Unternehmensverkäufen oder Reorganisationen die fast schon krankhafte Orientierung an den Interessen der Eigentümer oder Aktionäre und insbesondere der auftrumpfende Egoismus der wie ein Heuschreckenschwarm auftretenden Investoren. Die Belegschaften der davon betroffenen Unternehmen werden dabei von derartigen Entwicklungen überrumpelt. Um Shareholder-Value-Interessen durchzusetzen, übersehen erfolgswütige Manager und Führungskräfte die Einhaltung ethischer Maßstäbe.

Selbst die führungsorganisatorisch so hoch gepriesene Selbstorganisation durch Mitarbeiter ist nicht frei von ökonomischen Hintergedanken. Man lässt diejenigen Mitarbeiter sich selbst steuern, von denen man weiß, dass sie ohnehin auf der Linie ihrer Vorgesetzten sind. Dann hat man „natürlich“ keine Probleme, mit einem hohen Maß an Delegation heranzugehen.

Ohne die Selbststeuerungsfähigkeit ins Negative lenken zu wollen, besteht dennoch die Gefahr der Manipulation. Es ist insofern eine Manipulation, weil sie durch Selbstüberzeugung - also durch Infizierung passiert. Selbstorganisation ist kein Zwangsmodell, sondern wird erreicht durch Selbstantrieb in Richtung Selbstzwang - sozusagen als Identifikationsmerkmal, um die Ziele des Unternehmens als die eigenen anzunehmen. Wenn auch nicht bewusst von Managern ausgenutzt, ist Selbststeuerung durch Mitarbeiter sicher kein „Friede/Freude-Eierkuchen“ Modell. Darin steckt Manipulationssubstanz, die gefährlich ist. Selbstführung durch Mitarbeiter zu betreiben, verlangt ethisch verantwortungsbewusste Vorgesetzte.

Die beschriebenen Beispiele zeigen, wie schonungslos man einerseits Erwartungen und Hoffnungen zerstören und andererseits ernsthaft Nähe und Identität aufbauen könnte. Ethik ist wichtiger als kurzfristige ökonomische „Handlungszwänge“, die sich zu Gesetzmäßigkeiten entwickeln.

Kurzfristige Erfolgsorientierung kann sehr gefährlich sein. Was passiert aber längerfristig? Ist Frustration von Mitarbeitern nicht längerfristig teurer als der Verzicht auf eine kurzfristige Umsatzmaximierung? Pusher können so erfolgreich sein wie sie wollen; das soziale Risiko ist langfristig zu groß, weil Pushen ökonomisch gesehen im Endeffekt zu teuer wird. Es gibt Unternehmen, die sehr kurzfristig „hire and fire“ durchziehen und sich über solche Dinge keine Gedanken machen.

Ein ungeschriebenes Gesetz für die oberen Hierarchieebenen besagt, dass Untergebene nie besser sein können als ihre Chefs. Die in einem Gespräch unter der Hand geäußerte Feststellung eines Topmanagers erfordert eine hierarchisch unterschiedliche Wertung:

Je weiter man sich in oberen Hierarchieebenen bewegt, desto größer erscheint die Gefahr, dass sich Manager vorgeführt oder sogar degradiert fühlen, wenn ihre Mitarbeiter besser angesehen sind als sie selbst. Manager dürfen sich einfach keine Blöße geben. Dieser offiziell niemals zugegebene psychologische Wettbewerb mit Untergebenen hat dann zur Folge, dass man sich von den betroffenen Mitarbeitern trennt.

Ganz anders sieht es in mittleren bis gehobenen Führungsebenen aus. Unterstehen hier starke Mitarbeiter schwachen Vorgesetzten, werden letztere aufgrund ihrer eigenen Schwäche und der damit verbundenen Gefahr des Postenverlustes alles daran setzten, ihre guten Mitarbeiter mit Arbeitsaufträgen zu betrauen, die eigentlich ihre eigenen Aufgaben wären und die sie gegenüber ihren Oberen als Dokumentation ihrer eigenen Leistungen und Fähigkeiten verstanden wissen wollen.

Darüber hinaus werden sie sich vehement gegen jede Abgabe ihrer sie sozusagen tragenden Mitarbeiter an eine andere Stelle im Unternehmen wehren. Eine Weiterentwicklung in deren Karriere ist damit unterbunden. Ein solches Verhalten, das hoffentlich selten vorkommt, ist nichts Anderes als eine aus der Positionsmacht abgeleitete Ausbeutung vorhandener Ressourcen und dadurch Betrug am Unternehmen.

Nicht wenige ausländische Unternehmen, die in Deutschland ihren Sitz haben, lassen ihre Mitarbeiter Arbeitsverträge nach deutschem Recht unterschreiben und legen ihnen dann einen Solidaritätszwang auf, wonach sie statt der in Deutschland üblichen Urlaubswochen maximal zwei Wochen im Jahr wahrnehmen dürfen. Mitarbeiter müssen dem deutschen Recht entsprechend Verträge unterschreiben, die anschließend bewusst umgangen werden. Es wird an das im Ursprungsland übliche moralische Gemeinschaftsempfinden appelliert. Jeder, der diesem Anliegen nicht entspricht, wird als Abtrünniger diffamiert und muss mit Ausstoßung rechnen. Im Zweifelsfalle schürt solches Fehlverhalten bei Mitarbeitern Ängste, sich dagegen aufzulehnen, so dass die betroffenen Unternehmen in ihrem Verantwortungsbereich Opfer und Täter zugleich sind!

Manager können sich nur so viel erlauben, wie es ihre Arbeitgeber zulassen. Im Zielesystem jedes Unternehmers steht berechtigterweise an erster Stelle der Gewinn. Es ist jedoch nicht damit getan, sich dem Diktat skrupellos agierender Manager zu beugen. „Wölfe im Schafspelz“ sind als Aktionäre getarnte gewinnsüchtige Spekulanten, und insbesondere Hedgefonds-Vertreter, die die Substanz der von ihnen erbeuteten Unternehmen bis aufs Letzte aussaugen, ohne an die Folgen zu denken. Gewinnmaximierung ist heutzutage jedoch nicht mehr der alleinige Schlüssel zum Erfolg.

Je stärker Unternehmer und Arbeitnehmer ethisch versagen, desto mehr geraten sie aus dem Gleichgewicht. Deshalb ist es wichtig, nicht nur anstehende Probleme lösen zu wollen, sondern Menschen das Gefühl zu vermitteln, sie können erfolgreich sein und den Aufstieg schaffen. Voraussetzung dafür ist – unabhängig auf welcher Position oder Ebene man sich befindet – klären zu können, was angemessen bzw. machbar ist.

Es lässt sich praktisch nicht vermeiden, dass Führung auch ein großes Maß an Emotion erzeugt (Vertrauen und Misstrauen, Zustimmung und Ablehnung, Sympathie und Antipathie). Die Untrennbarkeit von Führung und Emotion wird in allen Führungsbeziehungen sichtbar.

Es darf nicht sein, den Bereich der Emotion aus der Führung herauszulösen und sogar so zu tun, als dürfte es bestimmte Emotionen gar nicht geben. Leider hat man sich längst daran gewöhnt, dass sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter keine Schwächen zeigen dürfen, keine Signale aussenden dürfen wie z.B. „Mir geht es nicht gut“. Auch darunter leidet Führung. Das passiert nahezu täglich.

Mitarbeiter und Vorgesetzte trauen sich häufig nicht, in Diskussionen ihre Meinung, ihren Standpunkt klar und deutlich zu artikulieren, weil sie glauben, dass dies von ihren übergeordneten Stellen nicht erwünscht ist. Für die praktische Führungsarbeit ist es hinderlich, wenn man an die Grenzen einer offenen Kommunikation (mangelndes Vertrauen, mangelnde Offenheit, Angst vor Konsequenzen usw.) stößt. Ein derartig begründetes Schweigen kann noch nicht als Lüge betrachtet werden – kommt ihr aber schon sehr nahe.

Learnings:

Vorstände werden getrieben durch Umsätze, Gewinne und Wachstum.

Ökonomische Handlungszwänge dominieren ethische Grundsätze und lösen häufig emotionale Disharmonie aus.

Vorgesetzte, die Karrierechancen blockieren, betrügen ihre Mitarbeiter in dem Glauben, damit sich selbst und dem Unternehmen etwas Gutes zu tun.

Chefs positionieren sich auf den Erfolg ihrer Mitarbeiter und distanzieren sich von Misserfolg und Risiken durch die „Save my Ass-Strategie“.

Absprachen werden nicht eingehalten, wenn individuelle Entscheidungen mehr Vorteile bringen.

A.4 Übernahmen und Fusionen ändern Führungs- und Organisationsstrukturen

Fusionen sind die engste Form der Kooperation. Hier werden Unternehmen rechtlich zu einer Einheit verschmolzen. Fusionen, aber auch Übernahmen haben psychologisch und führungsmäßig sehr unterschiedliche Wirkungen:

Es gibt ganz selten Fusionen, die von wirklich gleich starken Partnern durchgeführt werden. Meistens sind es zum Teil erheblich ungleichgewichtige Partner. Dabei versucht der Stärkere seine Zielvorstellungen, seine Tradition, seine Usancen, seine Arbeitsweisen usw. als verbindlich für die neue Einheit vorzuschreiben. Das führt in den meisten Fällen zu Anpassungsschwierigkeiten für den kleineren, geschluckten Partner.

Neben solchen Umstellungsschwierigkeiten ergeben sich Unsicherheiten für die Mitarbeiter, da bereits geplante Karrieren neu definiert werden müssen. Ungeplante Doppelbesetzungen ergeben Probleme. Das Alles ist mit erheblichen psychologischen Belastungen verbunden.

Es kann aber auch sein, dass sich durch Fusionen eine völlig neue Bewertung von Unternehmenszielen ergibt. Wenn man fusioniert, können Selbständigkeit und Unabhängigkeit eigentlich nicht mehr Oberziele sein, sondern es sind dann mehr die Marktmacht, das Wachstum oder die Sicherung von Chancen.

Fusionen ziehen Gewinner und Verlierer nach sich. Die Verlierer wehren sich meist erfolglos, Gewinner sehen darin zu allererst eine Chance.

Learning:

Veränderungen ziehen Gewinner und Verlierer nach sich.

A.5 Kulturignoranz bewirkt nichts Gutes

Kultur ist ein vielschichtiger Begriff, der vorgegeben ist aus Entwicklungen der Vergangenheit, die zur Tradition geworden sind. Es sind Werte und Überzeugungen, die sich im Laufe der Geschichte eines Unternehmens entwickelt haben und dort eine wichtige Rolle spielen. "Der Geist dieses Hauses ist" oder "wie man es bei uns macht" sind Ausdrücke, die typisch für Unternehmenskultur sind. Hinter jeder Unternehmenskultur verbirgt sich ein ganzes Kulturenbündel.

Kultur berücksichtigt sozusagen automatisch alle konkreten Situationen. Es unterscheiden sich beispielsweise die Unternehmensausrichtung, das Shareholder Value vom Genossenschaftsgedanken Raiffeisens, die Kultur der Werbebranche von der der Banken, die