Virtuelle Zusammenarbeit: kreativ und inspirierend E-Book

Marcus Reinke

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 273

Beschreibung

Dieses Buch wurde im virtuellen Kontext, mit Hilfe von unterschiedlichen Tools konzipiert und umgesetzt, direkt erprobt und gelebt. Es bietet Inspirationen, konkrete Methoden und Tools für kreatives Zusammenarbeiten in verschiedenen Anwendungsfällen - für Beginner, Könner und Profis. Die direkt nutzbaren Tools unterstützen sowohl in der virtuellen als auch in der persönlichen Zusammenarbeit. Mit einer Selbsteinschätzung lernen Sie zudem, optimal im digitalen Umfeld arbeiten zu können und erfahren mehr über Team-Dynamiken und Kreativitätsfallen. Inhalte: - Virtuelles CoWorking: Situationen, Möglichkeiten, Nutzen, Voraussetzungen, Online-Formate, Meetings, Kreativ-Sessions - Kreativität fördern: Was brauche ich, um kreativ zu sein? - Kreativität zulassen - Voraussetzungen für Selbstmanagement und Team-Dynamiken in der virtuellen Kreativität - Persönliche Voraussetzung für "Kreativität" (z.B. Resilienz, Struktur beim Arbeiten, Werteverständnis) - Anforderungen an den Arbeitsbereich (zu Hause / im Office) - Methoden für kreatives Selbstmanagement - Team-Dynamiken, die Kreativität unterstützen   - Wie Kreativitätsblocker aufgelöst werden können - Kreativität und virtuelles CoWorking in Meetings - Moderationstechniken - Kreativität und virtuelles CoWorking abseits von Meetings

Leseprobe

[9]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einführung1.1 Virtuelle und kreative Zusammenarbeit1.2 Virtuelles Co-Working1.3 Kreativität1.3.1 Was genau ist Kreativität?1.3.2 Wann wird man eigentlich kreativ?1.3.3 Ausflug in die wissenschaftliche Betrachtung1.3.4 Zusammenfassung2 Grundlagen für kreatives und virtuelles Arbeiten – Selbstmanagement und Teamdynamiken 2.1 Die kreative Person: Persönlichkeitsmerkmale und persönliche Voraussetzungen für erfolgreiche kreative Arbeit2.1.1 Persönlichkeitsmerkmale, die erfolgreiche kreative Arbeit begünstigen2.1.2 Einstellungen und veränderliche Faktoren, die erfolgreiches kreatives Arbeiten unterstützen2.2 Methoden für kreatives Selbstmanagement2.2.1 Selbstmanagement: Die Getting-Things-Done-Methode2.2.2 Selbstmanagement: Die ALPEN-Methode2.2.3 Generelle Tipps zum Selbstmanagement2.2.4 Der Idealzustand: Flow2.2.5 Der Endgegner: Prokrastination 2.3 Anforderungen an den Arbeitsbereich2.3.1 Gestaltung des Arbeitsplatzes und Umfelds 2.3.2 Homeoffice: Ein Sonderfall von Remote Work2.4 Teamdynamik und Kreativität2.4.1 Fünf Dysfunktionen von Teams2.4.2 Psychologische Sicherheit2.4.3 Das EDSO-Modell2.4.4 Mit VOPA+ als Führungskraft den Rahmen schaffen3 Kreativität und virtuelles Co-Working in Meetings 3.1 Basics und Moderationstechniken 3.1.1 Die Rolle der Moderation3.1.2 Die agilen Moderationsphasen 3.1.3 Besonderheiten bei virtueller Moderation3.2 Methoden und Tools für die effektive Zusammenarbeit von verteilten Teams in Meetings 3.2.1 Vorbereitung von kreativen Meetings 3.2.2 Einstieg und Eröffnung von Meetings 3.2.3 Teilen und Diskutieren von Ergebnissen aus der Kreativphase 3.2.4 Priorisierung, Planung und Abschluss des Meetings 3.2.5 Meeting-Cards3.3 Kreativitätsmethoden und -tools speziell für Meetings 3.3.1 Grundlegende Probleme in Meetings 3.3.2 Methoden und Tools3.3.3 Anwendungsbeispiele3.3.4 Nachbereitung (Journaling) als Vorbereitung3.4 Exkurs Online-Networking3.4.1 Grundsätzliches zum Networking 3.4.2 Online-Networking-Plattformen3.4.3 Nutzen von (internem) Online-Networking4 Kreativität und virtuelles Co-Working abseits von Meetings (asynchron)4.1 Methoden und Tools für die effektive Zusammenarbeit in verteilten Teams4.1.1 Aufbau des Puzzles4.1.2 Kommunikation4.1.3 Task- und Projektmanagement4.1.4 Cloud Sharing und Informationsmanagement4.1.5 Office-Programme4.1.6 Kreativität4.1.7 Bonus-Puzzlestücke4.2 Kreativitätsmethoden abseits von Meetings 4.2.1 IceBox 4.2.2 Interne Wikis und ihr Einfluss auf die Kreativität4.2.3 Daily Team Inspiration4.2.4 Endless Mindmap/asynchrones Brainstorming5 Zusammenfassung und Ausblick5.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse5.2 Technologien und Zukunft in der Zusammenarbeit5.2.1 5G als Inkubator neuer Möglichkeiten5.2.2 Virtual Reality / Augmented Reality / Extended Reality5.2.3 Audio5.2.4 Product HuntQuellenverzeichnisDie Autor:innenStichwortverzeichnisDigital Extras

[1]

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Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Bestell-Nr. 10666-0150

Marcus Reinke/Janette Höfer/Victor Neumann/Matthes Waack/Anna Wörner /

Martin Zielinski

Virtuelle Zusammenarbeit: kreativ und inspirierend

1. Auflage, November 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Anna Wörner, www.leadventure.de

Produktmanagement: Jutta Thyssen

Lektorat: Maria Ronniger, Text+Design Jutta Cram, Augsburg

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[7]Vorwort

Im November 2020 fragte Haufe bei mir an, ob ich Ideen für ein Buch über kreative Zusammenarbeit während der herrschenden Coronakrise (Stichwörter: Lockdown und Homeoffice) hätte. Da es sich um ein sehr umfangreiches Thema handelt, bat ich meine Kolleg:innen bei »12 Minutes Me« (www.12min.me) – einem Verein, der die Mission hat, Menschen zusammenzubringen, und hierzu regelmäßig Netzwerk- und Speaker-Events organisiert – um Unterstützung. Schnell war ein Team von fünf Unterstützenden gefunden, die alle unterschiedliche Hintergründe und vor allem viel Erfahrungswissen zum Thema »virtuelle und kreative Zusammenarbeit« hatten.

Das Schöne an der Phase des Schreibens nach dem offiziellen Start im Januar 2021: Wir waren von London über Hamburg, Rostock, München bis nach Fuerteventura verteilt und arbeiteten ausschließlich virtuell zusammen. Das sollte sich in den kommenden Monaten der Pandemie auch nicht ändern, und so ist ein Buch über virtuelle und kreative Zusammenarbeit auch tatsächlich komplett virtuell entstanden. Jeder für sich und trotzdem vereint in der Vision und verbunden über Telefon, WhatsApp-Gruppen, Notion, Miro-Boards, mit geteilten Dateien über Google und OneDrive und vor allem unzähligen Zoom-Meetings.

Wir wünschen viel Spaß und Inspiration beim Lesen und grüßen dich aus Hamburg, Rostock, München und London.

Janette Höfer, Martin Zielinski, Matthes Waack, Anna Wörner, Victor Neumann und ich – Marcus Reinke (2021)

[13]1Einführung

1.1Virtuelle und kreative Zusammenarbeit

Vor ein paar Jahren noch undenkbar und durch die Coronasituation zur Realität geworden: Große Konzerne wie Dropbox, Facebook und Co. müssen komplett auf Homeoffice umstellen, plötzlich arbeiten Zehntausende Mitarbeitende einer Firma remote miteinander.

Viele traditionelle Methoden und Vorgehensweisen sind nicht mehr aktuell, Meetings finden über Zoom statt und zusammengearbeitet wird nicht mehr zwingend im Büro, sondern auch online.

Das Thema New Work und vor allem Remote Work, das bisher eher ein trendiges Nischenthema war, wird Mainstream. Jeder ist gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen. Man fliegt nicht mehr selbstverständlich quer durch Deutschland für einen 60-Minuten-Termin.

Die persönliche Arbeit, aber auch die Zusammenarbeit verändert sich stark.

Diese Veränderungen stellen nicht nur die Arbeitswelt auf den Kopf, sie verlangen uns auch immer mehr Kreativität ab. Es müssen kreative Lösungen für diverse Probleme gefunden werden.

Das Resultat hat viele überrascht.

»Die Menschen arbeiten zu Hause produktiver, als jeder es erwartet hätte. Einige dachten, dass alles einfach zusammenbrechen würde, aber das ist nicht der Fall. Und viele Leute sagen sogar selber, dass sie jetzt produktiver sind.«

(Mark Zuckerberg, CEO von Facebook)

Als Leser:in dieses Buches brauchst du keine Vorerfahrungen mit dem Thema virtuelle Kreativität zu haben und du kannst dir die für dich wichtigen Informationen auch zusammenstellen, indem du zwischen den Kapiteln wechselst oder Kapitel einfach auslässt, weil du dich in dem betreffenden Thema schon gut auskennst.

Wir haben in den folgenden Kapiteln verschiedene Situationen und Themenbereiche genauer unter die Lupe genommen und aufgrund unserer praktischen Erfahrungen Inhalte für das virtuelle Zusammenarbeiten beschrieben. Damit du die für dich interessanten Inhalte findest, geben wir dir im Folgenden einige inhaltliche Hinweise.

[14]Ausgangspunkt dieses Buches ist die virtuelle Kreativität in unterschiedlichsten Facetten. Die typischen Begriffe, die vor allem in den Jahren 2020/2021 während der Coronapandemie die Mitarbeitenden in etablierten Unternehmen immer wieder beschäftigt haben, bekommen in den Kapiteln genügend Raum und werden praxisnah erläutert. Wir klären auf, ohne zu jedem Thema eine hochwissenschaftliche Abhandlung zu schreiben, und geben zudem praktische Empfehlungen und Tipps.

Die folgenden Szenarien geben dir die Möglichkeit, dich in die Lage der verantwortlichen Manager:innen von größeren Unternehmen, der Abteilungsleiter:innen von Personalabteilungen, der geschäftsführenden Gesellschafter:innen oder auch von Freelancer:innen zu versetzen, und zeigen dir, welche Kapitel dieses Buches für dich besonders interessant sein könnten.

Freie Mitarbeiter:innen in Unternehmen

Freien Mitarbeiter:innen müssen sich aufgrund der Vielfältigkeit ihrer Auftraggeber immer wieder auf neue Ansprechpartner:innen und neue Arbeitsbedingungen einstellen. In der Welt vor der Covid-19-Pandemie war es üblich, die Kompetenz freier Mitarbeiter:innen temporär für ein bestimmtes Projekt einzukaufen und die Person in den Arbeitsablauf des Unternehmens zu integrieren. Neben allen standardisierten Abläufen im Unternehmen war es üblich, dass diese Mitarbeiter:innen sich die vorhandenen Räumlichkeiten mit den fest angestellten Mitarbeitenden teilten und, zumindest zeitweise, an den Meetings vor Ort teilnahmen.

In einer Zeit des virtuellen Zusammenarbeitens ist es normal geworden, dass Freelancer:innen an einem Onboardingprozess teilnehmen, der mithilfe von Tools wie Zoom, Miro oder Microsoft Teams stattfindet. Der Austausch mit Kolleg:innen auf dem Flur oder an der Kaffeemaschine fällt weg. In solchen Situationen muss der Arbeitsalltag anders gestaltet werden als bisher. Die Kapitel »Methoden für kreatives Selbstmanagement« (in Kapitel 2) und »Tools für effektive virtuelle asynchrone Zusammenarbeit« (in Kapitel 4) geben freien Mitarbeiter:innen (aber natürlich auch allen Nicht-Freelancer:innen) genau dafür wertvolle Ansätze. Hier gehen wir darauf ein, mit welcher digitalen Unterstützung das orts- und zeitunabhängige virtuelle Arbeiten effizient gestaltet werden kann.

Personalabteilungen, Backoffice und Feelgood-Manager:innen

New Work und Homeoffice stellen Mitarbeitende in den Personalabteilungen und im Backoffice vor die Herausforderung, konzeptionell für große Teams vorzuarbeiten. Wenn es plötzlich heißt: »Alle Mitarbeiter:innen arbeiten jetzt von zu Hause aus«, muss nicht nur die IT-Abteilung eines Unternehmens überlegen, ob der Zugang zu unternehmensinternen digitalen Bereichen möglich, erlaubt und sichergestellt ist – auch im Bereich des Personalwesens, des Backoffice und bei den Feelgood-Manager:innen [15]stehen Aufgaben auf der Liste, die in vielen Unternehmen noch in keinen definierten Prozessen abgebildet sind.

Für die Verantwortlichen in diesen Bereichen ist es wichtig, dass es allen Mitarbeiter:innen möglich ist, ihre Arbeit effektiv zu erledigen und sich dabei wohlzufühlen – und dass sie bei dringenden persönlichen Angelegenheiten Ansprechpartner:innen finden. Im Homeoffice fällt schnell auf, dass Mitarbeiter:innen keine adäquate Ausstattung zu Hause haben, um ihre Arbeit in der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit zu erledigen. Viele Firmen aus unserem Umfeld haben berichtet, dass Mitarbeitende, die in Wohngemeinschaften leben, auf dem Bett sitzend arbeiteten oder durch das Fehlen eines Arbeitszimmers überfordert waren.

Für die oben genannten Verantwortlichen sollen die Inhalte aus Kapitel 1 rund um virtuelles Co-Working und virtuelle Kreativität Grundlagen liefern, um Mitarbeitenden im Unternehmen zu erläutern, welchen Hintergrund die zu entwickelnden Konzepte haben und wie sie der Zusammenarbeit im Unternehmen helfen. Darauf aufbauend liefern die Inhalte von Kapitel 3 viele Ansätze rund um die Meetingkultur und die dafür nötigen Kommunikationskonzepte. Wie man sich den Freiraum schafft, kreativ zu werden, kannst du in Kapitel 2 erfahren.

Manager:innen in Unternehmen

Für Menschen mit Personal- und Ergebnisverantwortung ändern sich in virtuellen Situationen neben der Arbeitsweise mit den Mitarbeitenden auch schnell die Prinzipien der Führung, weil sich dezentrales Führen anderer Methoden bedienen sollte als Führung in einem physischen Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeiter:innen und ihre Führungskräfte im Büro täglich über den Weg laufen oder kurze Wege schnelle Abstimmungen ermöglichen. Wenn Führungskräfte sich und ihr Team auf virtuelles Arbeiten vorbereiten, müssen die nötigen Prozesse in langwierigen Meetings arbeitsrechtlich abgesichert werden, bevor es in die Details des operativen Zusammenarbeitens im virtuellen Raum geht.

Bleibt für lange Vorbereitungen keine Zeit, weil unerwartete Ereignisse eintreten, benötigen die Führungskräfte erweiterte Kompetenzen im Umgang mit ihren Mitarbeitenden. Für kurze Zeit ist es möglich, mit den Mitarbeitenden in gleicher Art und Weise zu kommunizieren wie vorher, und die Erwartung, dass alles »einfach weiterläuft«, erfüllt sich. Hält der Zustand aber länger an, werden weitere kommunikative Modelle, kollaborative Methoden und Reflexionen im Team nötig, um effizient arbeiten zu können. Ebenso verhält es sich natürlich auch, wenn Führungskräfte sich ohne äußere Einflüsse für (teilweises) virtuelles Zusammenarbeiten entscheiden.

In Kapitel 2 »Grundlagen für kreatives und virtuelles Arbeiten« bekommst du zum einen einen Überblick über Persönlichkeitsmerkmale und Einstellungen, die bei krea[16]tiver Arbeit förderlich sind, und zum anderen auch Methoden für das Selbstmanagement an die Hand. Die Inhalte helfen also auf der einen Seite Verantwortlichen beim Selbstmanagement und dienen als erste wichtige Anleitungen für Mitarbeitende, wenn es um virtuelles Zusammenarbeiten geht.

In Kapitel 3 »Kreativität und virtuelles Co-Working in Meetings« lohnt es sich für Manager:innen, die dort vorgestellten Moderationstechniken auch als Führungswerkzeuge zu nutzen. Wird die Moderation einer Gruppe im virtuellen Bereich gut umgesetzt, lassen sich auch die definierten Arbeitsergebnisse erreichen.

Kreativität ist das Pendant zur Infragestellung des Status quo

In den sozialen Medien (z. B. LinkedIn, Instagram, Facebook) finden sich regelmäßig Beiträge und Diskussionen mit den Hashtags #newwork, #worklife, #digitalnomad (und weitere), die zum einen den Trend und zum anderen die Notwendigkeit der Gespräche zu orts- und (teilweise) zeitunabhängigem Arbeiten verdeutlichen.

»Veränderung« wird für Mitarbeitende sowie Geschäftspartner:innen zur Selbstverständlichkeit und Bewerberanforderungen wie »Family first« treten in Personalgesprächen immer häufiger auf. Wie auch immer die Arbeit sich verändert – methodisch entwickelt sie sich weiter und löst dadurch Silos kreativ auf. Du bekommst in diesem Buch einen Überblick über Methoden und ihre Hintergründe sowie praktische Beispiele, die dir dabei helfen, deine virtuelle Arbeitsumgebung aufzubauen und mit deinem Team effektiv zusammenzuarbeiten. Kreativität ist das Pendant zur Infragestellung des Status quo der physischen Prozesse und Arbeitsweisen. In diesem Buch zeigen wir dir konzeptionelle Ansätze für die virtuelle Kreativität, mit denen du sofort praktisch starten und deine eigenen Konzepte dafür zusammenstellen kannst.

Oft ist man Teil eines Teams (egal in welcher Rolle) und es reicht eben nicht nur, die eigenen Kompetenzen zu erweitern oder aufzufrischen – es ist auch notwendig, im Team ein angenehmes Arbeitsumfeld zu schaffen. Mehr denn je ist in den letzten Jahren klar geworden, dass dafür nicht die eine Person oder Abteilung zuständig ist, sondern jede:r Einzelne im Team. Ob Teilnehmer:in oder Gestalter:in von Meetings – es hilft dem Verständnis und der Vorbereitung, Kapitel 4 »Kreativität und virtuelles Co-Working abseits von Meetings« zu lesen. Wenn man in Teams zusammenkommt, sollte es eine Vorbereitung gegeben haben und auch schon eine Idee, wie die Ergebnisse von Meetings ausgewertet werden. Mithilfe der in Kapitel 3 beschriebenen Moderationsphasen können sich Teams gut aufeinander einstellen und du bekommst darüber hinaus auch Hinweise zum asynchronen Arbeiten und zum Teamaufbau geliefert. Zudem werden Probleme in Meetings und deren Lösung besprochen.

Mithilfe der online bereitgestellten zusätzlichen Unterlagen gelingt die Umsetzung des Gelesenen in der Praxis.

[17]1.2Virtuelles Co-Working

Der Begriff »Co-Working« beschreibt die Zusammenarbeit zwischen Menschen. Bekannt wurde er im deutschsprachigen Raum vor allem durch Co-Working-Spaces – Ansammlungen von durch verschiedene KMU, Konzerne und Freiberufler:innen angemieteten Bürobereichen (weltweit bekannte Beispiele: WeWork, Design Offices, Mindspace, Project Bay). Die Mieter dieser Büros sind mal vor Ort – und mal nicht.

In der klassischen Arbeitswelt in Deutschland ist der Begriff »Zusammenarbeit« assoziiert mit dem gemeinsamen Büro und den gemeinsamen Projekten in einer gemeinsamen Firma. Co-Working-Spaces wiederum sind Orte, an denen Mitarbeiter:innen aus unterschiedlichen Firmen unter einem Dach arbeiten, sich Konferenzräume teilen und unterschiedliche Möglichkeiten des Arbeitens in einem Objekt geboten bekommen. Dafür werden in diesen Räumen unterschiedliche Einrichtungen installiert, damit der Arbeitsmodus gefördert werden kann.

Co-Working-Spaces bieten Spielraum und Platz für kreatives Gestalten und Workshops mit der Möglichkeit, mehrere Menschen in einem kreativen Modus zu fördern. Den Nutzern stehen Whiteboards, freie Flächen zum Kleben von Post-its und große Tische zur Verfügung. In den Konferenzräumen ermöglicht die technische Ausstattung das bequeme Abhalten von Meetings, es sind auch ausreichend Steckdosen, Telefonanlagen, WiFi und genügend Platz zum Informationsaustausch vorhanden.

Seit mehreren Jahren wird der Begriff »Co-Working« in ähnlichen Zusammenhängen benutzt wie der Begriff »New Work«. Der Unterschied zwischen den beiden Begriffen liegt darin, dass der Begriff »Co-Working« eine physische Möglichkeit des gemeinsamen Arbeitens beschreibt (Beschreibung des Wie), wohingegen »New Work« die Einstellung zur Arbeit und die Haltung der Menschen darin näher beschreibt (Beschreibung des Warum).

Physische Zusammenarbeit lenkt ab

Für Angestellte in einem klassischen deutschen Konzern ist es ganz natürlich, dass es Kernarbeitszeiten und feste Bürozuordnungen gibt. Für den Kontakt der Kolleg:innen untereinander stehen meist nur die Terrasse, die Küche oder die Zeit nach Feierabend für ein physisches Treffen zur Verfügung. Die Nutzung der aktuellen Technologien (im Jahr 2021) erzeugt an dieser Stelle das große Fragezeichen: Weshalb wurde die Zusammenarbeit mit dem Einzug neuer Technologien nicht an die Möglichkeiten angepasst, sondern an der »altbekannten« Zusammenarbeit festgehalten?

Für die Nutzung der neuen Möglichkeiten, die uns im Jahr 2021 zur Verfügung stehen, ist es wichtig, dass Führungskräfte und Unternehmensverantwortliche mit ihren Mitarbeitenden eine (gewinnende) Kultur des Miteinander und eine gemeinsame IT-Stra[18]tegie mit den Digitalisierungsspezialist:innen (oder den IT-Abteilungen) definieren. Die Antwort auf die oben genannte Frage hat also etwas mit dem Schaffen von mehr Möglichkeiten der Zusammenarbeit und der Integration von Diversität zu tun.

Die Möglichkeiten der Zusammenarbeit könnten zum Beispiel wie folgt aussehen:

Freigabe des mobilen Arbeitens: umgangssprachlich einfach als »Homeoffice« beschrieben und rechtlich verzwickt. »Homeoffice« beschreibt die arbeitsrechtliche Freigabe für das Arbeiten zu Hause.Einrichtung eines internen Co-Working-Space: Mithilfe einer spezialisierten Agentur können den Mitarbeiter:innen Vorschläge unterbreitet werden, damit über eine zusätzliche Arbeitsumgebung in der Firma abgestimmt werden kann.internationales Arbeiten: Diese Möglichkeit erlaubt den Mitarbeitenden die Verbindung des klassischen Sabbaticals oder Auslandsaufenthalts mit dem virtuellen Arbeiten im selben Team wie zu der Zeit des physischen Zusammenarbeitens.

Im weiteren Verlauf dieses Buches stellen wir die Möglichkeiten noch detaillierter und umfangreicher dar. Besonderes Augenmerk legen wir dabei auf die Wahrnehmungen in der generellen Zusammenarbeit, die daraus folgenden Handlungen und das virtuelle Co-Working.

In einigen Beratungsterminen bei kleinen wie großen Firmen fallen beim Thema Co-Working-Spaces oft Bemerkungen wie: »Wie sollen die denn da richtig arbeiten? Alles viel zu teuer, den ganzen Tag Kaffee trinken und in Schaukeln versuchen produktiv zu sein.« Hier zeigt sich deutlich: Menschen bilden sich ohne genaue Kenntnis eine Meinung über das Arbeiten unter anderen Bedingungen, vergleichen dieses Ergebnis mit ihrer eigenen Wahrheit und schließen daraus, dass die Dinge für sie und damit auch für alle Menschen in ihrem Unternehmen nicht passen. Um hier ein Abtauchen in die virtuelle Kreativität zu ermöglichen, ist Aufklärung nötig – in vermittelnder Art und Weise.

Im weiteren Verlauf wird auf die Potenziale eingegangen, die sich aus dem virtuellen Co-Working ergeben. In diesem Themenbereich eine anschauliche Darstellung zu verfassen, bedarf auch der Erwähnung von rechtlichen, datenschutzrelevanten (Compliance-)Themen.

Potenziale von Co-Working

Im Büro können wir als Mitarbeitende einer Firma heutzutage vorhandene Meetingräume nutzen und dort mit Kolleg:innen zusammen kreativ an bestehenden Projekten arbeiten oder einfach nur einen Raum zum Arbeiten für spontane Themen und Inspirationen teilen. Wenn die Kolleg:innen aus unterschiedlichen Abteilungen zusammenarbeiten, führt das zu:

Austausch über die eigene Abteilung/Arbeit hinausInformationen über die Arbeit in anderen Bereichen[19] Aufbau eines Netzwerks innerhalb der FirmaFörderung einer gemeinsamen Unternehmenskultur (wenn gesteuert)Entstehung neuer, intrinsisch motivierter Ideen aus dem Mitarbeiterpool des Unternehmens

Das Mieten eines Raums in einem Co-Working-Space bietet auch Vorteile, wenn sich der Co-Working-Space in der gleichen Stadt befindet. Es ermöglicht den Mitarbeiter:innen folgende Einblicke und Inspirationen:

Austausch mit externen FirmenAustausch zu fachlich gleichen Themenkreatives Arbeiten in ungewohnten und inspirierenden Umgebungen außerhalb der üblichen BüroräumeInspirationen für die eigene Arbeit und das eigene Leben von Menschen außerhalb der eigenen Komfortzone (umgangssprachlich: Bubble)das Aktivieren möglicher neuer PartnerschaftenErweiterung des persönlichen professionellen Netzwerks

Mit einer an die eigenen Anforderungen angepassten technischen Ausstattung (ob als Freelancer:in oder Angestellte:r), die das Arbeiten über eine Internetverbindung von jedem Ort aus ermöglicht, bilden sich mögliche Vorteile im Arbeiten heraus:

bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familieproduktives Arbeiten unabhängig von den Öffnungszeiten von Büros (Co-Working-Spaces oder Firma)optimierte Reisezeiten zu Kunden und Familie in allen Bereichenweitgehend freie Wahl von Arbeitszeit und -ortPersonalfirmen und -abteilungen können neue Benefits für mögliche Partnerschaften oder Personalakquisition definieren

Schon dieser kleine Überblick über die Vorteile von Co-Working zeigt, welche Potenziale virtuelles Co-Working in verschiedenen Szenarien heben kann.

Die Menschen in virtuellen Co-Working-Situationen benötigen aber noch mehr als nur die Möglichkeit, virtuell zusammenzuarbeiten. Es bedarf Reflexionsfähigkeit, Verständnis und auch einer klaren Haltung zu dieser Art des Arbeitens mit anderen, eventuell fremden Menschen. Deshalb sollten auch Unternehmen eine entsprechende Einstellung ihrer Mitarbeitenden fördern. So können zum Beispiel Aufenthalte im Ausland einen positiven Einfluss haben und neue Werte und Sichtweisen für das Zusammenarbeiten der Zukunft schaffen.

Für Unternehmen, denen das virtuelle Zusammenarbeiten noch fremd vorkommt oder die strategische und langfristige Lösungen suchen, ist ein Mix aus festem Büro und mobilem Arbeiten zu empfehlen, um gemeinsam mit den Mitarbeitenden und [20]Partnern eine Analyse- und Erlebnisphase zu starten – bevor eine endgültige Entscheidung getroffen wird. Für dieses hybride Modell werden in diesem Buch noch weitere Hinweise gegeben.

Die persönliche Einstellung ergänzt den virtuellen Raum

Auch im virtuellen Raum ist es nötig, präsent zu sein – nur wie gestaltet man Präsenz, wenn man allein vor dem Computer sitzt? Im physischen Beisammensein ist es einfacher auszudrücken, in welchem Zustand man sich gerade befindet, oder auch zu sehen, welche Gefühlslage das Gegenüber eventuell haben könnte. Ganz anders sieht das im virtuellen Miteinander aus.

Aus diesem Grund ist es ratsam, die eigene Einstellung zur Arbeit im virtuellen Raum genau zu betrachten. Eine kurze Reflexion mit den folgenden Fragen kann hier Klarheit schaffen und Hindernisse frühzeitig aus dem Weg räumen:

Orientierungshilfe »Einstellung zum virtuellen Arbeiten«

Habe ich für meine Arbeit die richtige Umgebung? Welche Umgebung ist förderlich für meine Aufgaben?Ist meine technische Ausstattung für meine Bedürfnisse ausreichend?Gibt es nicht kommunizierte To-dos an meine Co-Worker?Haben wir klare Strukturen und Verantwortungsbereiche im Team?Kennen alle ihre Rolle, Verantwortung und Aufgaben?Weiß ich über die Verfügbarkeiten meiner Ansprechpartner:innen Bescheid?Habe ich meine Pausen oder freie Verfügbarkeit im Kalender eingetragen und geblockt?Kenne ich die wichtigsten To-dos für die geplante Arbeitszeit?

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass unser Gegenüber im virtuellen Raum nur auf Dinge reagieren kann, die auch sichtbar werden – durch Videotelefonate oder geschriebene Texte über Chat oder E-Mail. In Kapitel 2.4 dieses Buches kannst du einiges zu den Grundlagen der Teamdynamik nachlesen.

Wie stellt man sich auf das virtuelle Co-Working ein?

Ähnlich wie beim Kochen für andere geht es auch beim Co-Working darum, nicht nur den eigenen Geschmack zu treffen, sondern zwischen allen zu vermitteln. Wenn jemand etwas partout nicht mag, dann sollte man Alternativen bereithalten oder sich erst einmal auf den kleinsten gemeinsamen Nenner einigen. Die regelmäßige Vorstellung oder Erläuterung der eigenen Vorgehensweise ist wichtig und mithin spielen die Co-Worker:innen eine Rolle, weil nicht immer alle im gleichen Raum sitzen oder dauerhaft das gleiche Projektteam begleiten. Erst wenn alle beeinflussenden Faktoren identifiziert worden sind, ist es sinnvoll, in eine virtuelle Co-Working-Situation zu starten.

[21]Erste Gedanken zum eigenen Arbeitsplatz

Welche Morgenroutine hilft mir am Arbeitsort meiner Wahl?Habe ich mich für die Zeit des Arbeitens mit der notwendigen Ausstattung versorgt?Kann ich ohne Störgeräusche in meiner Umgebung arbeiten?Wie weit ist die Kaffeemaschine oder der Wasserkocher entfernt?Kann ich die Zeit auch noch für virtuelles privates Socializing gut nutzen?

Die Liste ist beliebig erweiterbar, weil jeder Arbeitsort andere Rahmenbedingungen mit sich bringt. Sich auf den aktuellen Arbeitsort und den Tagesablauf vorzubereiten ist auf jeden Fall effektiver als das ungeplante und sehr allgemeine Vorhaben, den Tag »irgendwie produktiv« zu verbringen. In Kapitel 2.2 gehen wir darauf ein.

Prokrastination erkennen

Mit der Möglichkeit des virtuellen Co-Workings erscheint gleichzeitig die Tendenz dazu, abzuschweifen und wertvolle Zeit in andere vermeintlich wichtige Dinge zu investieren. In unzähligen Büchern werden sehr viele gute Tipps und Hinweise gegeben, wie man nicht in die Falle des destruktiven Tuns tappt. Auch wir reihen uns hier ein und gehen vor allem in Kapitel 4.1 näher auf die Methoden und Tools ein, die es einem ermöglichen, sich in virtuellen Co-Working-Situationen selbst so zu organisieren, dass die kreativen Pausen mit Gedanken an andere Verantwortungsbereiche im Leben gut genutzt werden können.

Eine Frage der Haltung

Für das virtuelle Co-Working ist neben Tools, Vorgehensweisen und Reflexion auch das eigene Mindset wichtig. Natürlich kann jeder sich immer irgendwie auf etwas einlassen im Leben – im virtuellen Co-Working macht es das Leben leichter, wenn man sich kurz mit der eigenen Haltung zu dieser Art des Arbeitens befasst.

Vielen Lesenden wird es völlig normal vorkommen, die eigene Haltung zum virtuellen Co-Working zu hinterfragen. Doch was passiert bei einer Konfrontation damit? Schon bei den ersten Gesprächen mit der Eingangsfrage: »Wie ist deine Haltung zum virtuellen Arbeiten?« bestehen oft unterschiedliche Perspektiven. Die eine Person spricht von der Einstellung zu etwas, die nächste Person bewertet die eigene Sicht und wieder die nächste Person wägt die Antwort im Sinne der positiven Gesprächssituation gekonnt ab. Eine voreingenommene Haltung in einem Gespräch zu diesem Thema sollte keine Barriere darstellen. Mit gezielten Fragen auf die Umstände der Voreingenommenheit kann die Grundlage für einen Umdenkprozess gelegt werden. Wenn dann auf Augenhöhe diskutiert werden kann, findet sich auch Lösungen für konkrete Problemen. Eine eingehende Vorbereitung mit konkreten Lösungen ist dabei unumgänglich, um den Standpunkt klar und sachverständig darzulegen.

In der Literatur finden sich Aussagen wie »Eine durchgängige Überlieferung von ›Haltung‹ gibt es nicht« – hier wird die Kritik an dem Begriff gesellschaftlich sehr treffend [22]beschrieben. Reaktionen auf den Begriff fallen in ihrer Bewertung und Analyse sehr unterschiedlich aus.

»Haltung« kommt im Wesentlichen von »Halt« und ist im gemeinsamen Arbeiten und Schaffen von Neuem ein wesentlicher Bestandteil einer funktionierenden Gruppendynamik. Vergangene Erlebnisse prägen den eigenen Halt in der Gruppe und manifestieren sich in Bewertungen von Situationen. Weil alle Menschen in ähnlicher Weise vorgehen, ist es wichtig, dass die eigene Haltung als definierbare Sache angenommen werden muss.

»Mit Haltung fasse ich menschliche Existenz grundlegend als Bezügliche auf.Immer schon in Verhältnissen zu stehen, Relationen auszubilden und in Prozessen ihrer Wechselwirkung aktiv und passiv involviert zu sein, kennzeichnet meiner Anschauung nach menschliches Existieren in eigener Weise.«

(Kurbacher/Wüschner 2017, S. 150)

Schon beim Lesen von Kurbachers Zitat mit Bezug auf das Co-Working wird klar, dass ein einfacher Check-in mit der ehrlichen Frage »Wie geht es dir?« und einem Kaffee eine gute Basis des Miteinander schaffen kann. Frauke Annegret Kurbacher beschäftigt sich im übergeordneten Kontext zum Beispiel mit Überlegungen zu einer Theorie von Haltung im Hinblick auf Interindividualität. Sie ist Doktor der Philosophie und anerkannte Rednerin auf Kongressen und berät Firmen im Bereich der Haltung von Menschen.

Eine gute Basis hilft auch dabei, sich aufeinander zu verlassen und so wechselseitig Verantwortung zu übernehmen. Diese Basis sollte auf Verständnis und Empathie beruhen.

Was im physischen Co-Working schnell zu Unterhaltungen über die Erlebnisse des gestrigen Abends oder das aktuelle Projekt führen kann, bleibt im virtuellen Co-Working aus: der gemeinsame Gang zum Arbeitsplatz oder das Gespräch in der Teeküche. Wenn man diese Erfahrungen aus der Offlinewelt mit der eigenen Haltung zum virtuellen Co-Working verbindet, ist es auch klarer, ob eine gemeinsame Basis für ein virtuelles Co-Working gewollt und vorhanden ist, ob temporär oder mittelfristig.

Opportunistische virtuelle Kommunikation

Wir können uns individuell gut vorstellen, an welchem Ort wir gern virtuell zusammenarbeiten würden. Dabei ist es sehr wichtig, die persönliche Arbeitsumgebung entsprechend zu gestalten oder bewusst für die jeweilige Tätigkeit (kreative Arbeit im Team/Fokuszeit allein?) auszuwählen. Die Ansichten und Bedürfnisse dazu unterscheiden sich ungemein: So braucht Linus Torvalds nur einen einfachen Raum und einen PC, um ein Betriebssystem wie Linux zu entwickeln, andere wiederum brauchen eine eindrucksvolle Kulisse oder den Austausch mit anderen Menschen, um wirklich kreativ arbeiten zu können.

[23]Der Arbeitsort kann durch die Wahl der richtigen Tools jedenfalls zu der Umgebung werden, die es zum Produktivsein braucht:

Klare Struktur: alle benötigten Dokumente in einer vorbereiteten Ablage oder auch in einem offline verfügbaren Dateiordner und verschiedene (Grund-)Präsentationen zur schnellen Auswahl zur Verfügung habenStimmung im Call: virtueller Hintergrund einer Businessumgebung mit Firmenlogo für Videocalls mit Externen, der Blick aus dem Fenster zu Hause für persönliche Videocalls oder mitten im Geschehen des betrieblichen Umfelds (z. B. Foto aus dem Betrieb, der Fertigung oder den Büros meines Arbeitgebers)Stimmung vor Ort: in einem klimatisierten Raum sitzend (oder stehend) oder in einem Café/Co-Working-Space, dabei ein angemessenes Businessoutfit oder einen Hoodie tragend, in Deutschland bei mir zu Hause oder im Urlaub mit Arbeitsanteil (»Workation« – also die Mischung von Work und Vacation)

Egal in welcher dieser Situationen wir sein möchten (oder gerade müssen) – die Wirkung der verschiedenen Umgebungen wird spürbar und kann so die virtuellen Gespräche und die Zusammenarbeit beeinflussen.

Das Vier-Ohren-Modell als Chance nutzen

In der Kommunikation gibt es verschiedene Ansätze, wie man auf andere Menschen eingehen und wie man sie verstehen kann. Nicht selten passiert es aufgrund von Zeitdruck oder unbedachter Kommentare in der Zusammenarbeit, dass eine Information nicht so interpretiert wird, wie der Sender sie gemeint hat. Die Folge können energie- und zeitraubende Diskussionen sein. Damit die Unklarheiten beseitigt werden und man sich wieder dem gemeinsamen Arbeiten widmen kann, sind eine Agenda und/oder ein Leitfaden unerlässlich.

Der Ton macht die Musik. Hilfreich für das virtuelle Co-Working kann hierbei das Vier-Ohren-Modell (auch »Kommunikationsquadrat« genannt) von Friedemann Schulz von Thun (1981) sein:

Abb. 1: Vier-Ohren-Modell nach Schulz von Thun (eigene Darstellung in Anlehnung an Schulz von Thun 1981)

[24]Vier-Ohren-Modell

Sachebene: Worüber wird informiert?Beziehungsebene: Was halte ich von der anderen Person bzw. wie stehe ich zu ihr?Appellebene: Was möchte ich bei der anderen Person erreichen?Selbstkundgabe: Was gebe ich von mir Preis?

Ein Beispiel: Helmut und Anna wohnen in einer WG. Helmut sagt: »Der Mülleimer ist voll.« Nun kann Anna diesen Satz auf vier verschiedenen Ebenen verstehen und folgende Gedanken haben oder äußern:

Sachebene: Stimmt.Beziehungsebene: Super, warum soll ich den denn jetzt schon wieder rausbringen?Appellebene: Alles klar, ich habe verstanden – ich bringe ihn raus.Selbstkundgabe: Es scheint Helmut genau in diesem Moment zu stören, dass der Müll voll ist, und er fühlt sich nicht wohl damit.

In Bezug auf Co-Working, vor allem im virtuellen Kontext, verdeutlicht dieses Modell eine wichtige Lektion: So geht durch die digitale Übertragung – mit oder ohne Bild – die eine oder andere Ebene verloren. Das sorgt für negatives Konfliktpotenzial, was ohne die physische Präsenz einem Schwelbrand gleichen kann, der dann irgendwann gewaltig ausbricht.

Zum einen ist es wichtig zu wissen, dass eine gesendete Nachricht ebenso auf unterschiedlichen Ebenen gelesen oder gehört werden kann, wie eine erhaltene Nachricht für den Sender eine andere Bedeutung haben könnte. Zum anderen unterstützt das Wissen um die Sachebene das Arbeiten im virtuellen Raum sehr, wenn sie richtig genutzt wird.

Auf der Ebene der Selbstkundgabe oder auch Selbstoffenbarung können wir uns fragen: »Was sagt die Person mit ihrer Äußerung über sich selbst aus?« Die Antwort auf diese Frage wird mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eine persönliche Annahme sein. Durch das Verhindern von emotionalen Fehlleitungen und das Verstehen dieses Modells kann die Einigkeit wiederhergestellt werden und auch im virtuellen Co-Working ein verständnisvolles Gemeinsam existieren.

Damit virtuelles Co-Working auf allen Seiten ein Gefühl von produktiver Zusammenarbeit vermitteln kann, ist es wichtig, dass Teams im virtuellen Raum vorausschauend und verständnisvoll kommunizieren.

Viel reagieren hilft viel

Wenn wir in einem Büro oder Co-Working-Space sitzen, ist es nicht nötig zu sagen, dass wir uns einen Kaffee holen oder mal eben »um die Ecke« gehen möchten. Im [25]virtuellen Co-Working hingegen ist das sehr sinnvoll, weil andere Co-Worker:innen nicht wissen können, ob wir uns gerade in einer Telefonkonferenz befinden oder eine Pause machen. Die aktive Kommunikation kann vor allem durch kurze Nachrichten im eigenen Status (abwesend), Kalendereinträge oder per Abwesenheitsnotiz erfolgen. In agilen Umgebungen werden verschiedene Messenger genutzt. Sie geben die Möglichkeit, mit einem Emoji schnell zu reagieren und auch im richtigen Kanal eine kurze Nachricht über die eigene Verfügbarkeit zu hinterlassen. Zu diesen Tools sollten es unternehmensinterne Guidelines geben, um ihre Handhabung einheitlich zu gestalten. Was im klassischen Sinne verspielt aussieht, ist das Geheimrezept hinter erfolgreichem virtuellen Co-Working: Reaktionen. Reaktionen auf Mails in Form einer kurzen dankenden Antwort oder die Möglichkeit, auf Nachrichten in Messengern und Projektmanagementtools schnell mit einem Emoji (z. B. Daumen hoch) zu antworten.

In den Kapiteln 2.2 und 2.4 gehen wir stärker auf Selbstorganisation und Teamdynamik ein.

Virtuelles Co-Working beeinflusst Zufriedenheit und Motivation

Während es Menschen gibt, für die es völlig normal ist, virtuell zusammenzuarbeiten, gibt es auch viele, denen diese Art der Zusammenarbeit noch sehr ungewohnt erscheint. Vor allem seit Beginn der Coronapandemie entsteht immer wieder die Situation, dass Menschen ihre gewohnten Strukturen aufgeben müssen und höchstwahrscheinlich auch die lieben Kolleg:innen nicht mehr so oft treffen wie früher.

Abhängig von der gewählten Örtlichkeit ist es sehr verlockend, der Prokrastination zu frönen und erst mal den nächsten Urlaub zu planen oder die Wohnung aufzuräumen. Die Versuchung ist groß, hier in einen gefühlt langen Arbeitstag mit kleinen Ablenkungen zu starten. Dabei ist das virtuelle Co-Working eine sehr gute Hilfe, um die Arbeitszeit effektiver zu gestalten und die Produktivität in der Zusammenarbeit zu erhöhen.

Während des virtuellen Arbeitens gibt es tatsächlich niemanden, der darauf schaut, ob wir gerade am Computer arbeiten oder andere Dinge tun – also produktiv sind. Sitzen wir dagegen mit den Kolleg:innen gemeinsam im Büro, möchten wir das Versprechen, eine Aufgabe zu erledigen, auch einhalten oder gehen schnell »rüber« ins andere Büro, um uns kurz mit den Kolleg:innen zu besprechen. Virtuell bedarf dies geplanter Abstimmungen, und wenn wir uns gegenseitig nicht erreichen, weil viele Leute in Meetings sind, kann die Motivation schon leiden. Hinzu kommt, dass wir Aufgaben, deren Erledigung wir anderen gegenüber zugesagt haben, leichter umsetzen als solche, die wir uns selbst vorgenommen haben.

Wie in Kapitel 4 näher beschrieben wird, ist es für die Motivation hilfreich, gesetzte Ziele der virtuellen Arbeitsgruppe oder den direkten Co-Worker:innen mitzuteilen. Die Transparenz, die früher (gerade in konservativen Strukturen) als Kontrolle gese[26]hen wurde, erhöht im virtuellen Co-Working das Teamgefühl und motiviert auch dazu, andere Co-Worker:innen nicht zu enttäuschen. Du solltest bei der Betrachtung dieser Situation auch beachten, dass es anderen Menschen im virtuellen Co-Working genauso geht wie dir – mit allen Höhen, Tiefen, Fragezeichen und Ideen.