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- Herausgeber: Wiley-VCH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2016
Was tun, wenn Mitarbeiter nicht genug leisten? Entlassen ist die eine Option. Trainings und Weiterbildung die andere. Das sind die gängigen Strategien der Führungskräfte. Doch beide Varianten sind kostspielig, und produzieren entweder ein Angstklima oder Frust für die Zugpferde im Unternehmen. Mit dem Ergebnis: Die Gesamtleistung bleibt weit unter ihren Möglichkeiten. Dabei gibt es weitaus produktivere Möglichkeiten, mit Low-Performern umzugehen, wissen Johanna und Martin Fischer. In hunderten Führungskräfte-Coachings haben sie festgestellt: Nur ca. 10 Prozent der leistungsmüden Mitarbeiter sind auch leistungsunwillig. Die meisten wollen leisten, können aber gerade nicht. Und zwar nicht, weil ihnen Know-how fehlt. Der Grund für ein Leistungstief liegt in den seltensten Fällen auf der Kompetenz-Ebene, sondern meist in einer gestörten Beziehung - zum Chef und zu den Kollegen. Dies ist nur so gut wie keiner Führungskraft bewusst; deshalb wird das Problem mit Weiterbildung nicht gelöst, sondern verschleppt. Dieses Buch kann das ändern. Es ist der erste Business-Ratgeber, der zeigt, wie man Low-Perfomer wieder in ihre Stärke bringt. Damit wirklich jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.
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Seitenzahl: 284
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1. Auflage 2016
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Coverfoto: alphaspirit@fotolia.com
Satz: inmedialo Digital- und Printmedien UG, Plankstadt
Print ISBN: 978-3-527-50857-0
ePub ISBN: 978-3-527-80349-1
mobi ISBN: 978-3-527-80348-4
Inhaltsverzeichnis
Vorwort: Hilfe, ich habe einen Low-Performer!
Teil IWas ist da eigentlich los?
1 Wie ein Low-Performer das ganze Team herunterzieht – und warum Kündigen nicht immer hilft
Kündigen, wenn es nicht anders geht
Kündigen hat seinen Preis
Low-Performer können viel mehr als sie zeigen
»Typen« mit diffusen Leistungstiefs
Hinter den Kulissen des Verhaltens
Wozu Entmutigung führt
Schuld oder Verantwortung
2 Die Coaching-Falle: Warum Ihre bisherigen Bemühungen versanden und was wirklich leistungsfähig macht
Die Führungskraft in der Coaching-Falle
Ein Dritter muss her
Beziehung – eine Ebene, die es in sich hat
Ordnung schaffen im Beziehungschaos
Teil IIMein Lowie packt’s
3 Anklage fallen lassen – So räumen Sie Beziehungskiller aus
Verhärtete Fronten
Der Übeltäter wird am Haken behalten
Der Automatismus aus Emotion und Aktion
Vergebung
4 Geben statt Nehmen: Wie Sie Ihrem Mitarbeiter zu verstehen geben, dass Sie ihm wirklich helfen möchten
Den Leistungsknick knacken
Den neuen Kurs fahren
Überrascht von Wertschätzung
Zeigen Sie ihm, dass Sie auf seine Leistung nicht verzichten wollen
5 Stammspieler – Wie Sie Ihren Mitarbeiter aus der Reserve locken
Du bist der »Bad Guy«
Vom Bad Guy zu Batman
Ermutigend sein und handeln
Teil IIIWillkommen im Team!
6 Weniger ist mehr: Wie Sie dafür sorgen, dass Ihre Leute das Beste hervorbringen
Unter Druck
Womit Sie »das Beste« nicht verwechseln sollten
Der Weg vom »Second best« zum Besten
7 Mehr als Friede-Freude-Eierkuchen: Wie Ihre Leute sich gegenseitig hochziehen
Schnell verstimmt?
Wo anfangen?
Der Künstlertreff
Und jetzt ab auf die Bühne!
Nachwort
Stichwortverzeichnis
Vorwort: Hilfe, ich habe einen Low-Performer!
»Wissen Sie, im Prinzip hab ich sechs Mitarbeiter in meinem Team, aber leider arbeiten davon nur fünf. Einer bereitet sich bereits ab Montag mental aufs nächste Wochenende vor. Mich wundert es nicht, dass die Kollegen sich zurückziehen und sich bei mir beschweren. Nur, jetzt tun es auch die Kunden!«
In unseren Vorträgen, Seminaren und Workshops mit Führungskräften fragen wir immer nach den Themen, die den Teilnehmern Kopfzerbrechen bereiten. Egal, wann und wo – es gibt ein Thema, das immer genannt wird: das Problem, einen Mitarbeiter mit Leistungsdefiziten im Team zu haben. Der Low-Performer im Team!
Wir fühlen mit, denn welche Führungskraft kann sich so einen schwachen Mitarbeiter heute noch leisten? Leistungsgesellschaft und Low-Performer vertragen sich nicht gut. Wenn es vor zehn Jahren noch eine Option war, auf ein Leistungstief der Mitarbeiter mit »ein Auge zudrücken« zu reagieren und den Low-Performer mitzuschleppen, so erlaubt das der Zwang zur Effizienzsteigerung heute nicht mehr.
Die Idee »Dann schmeiß ihn halt raus …« klingt verlockend. In kleineren Betrieben wird sie auch umgesetzt. Allerdings nicht so einfach, wie man denkt. Denn aufgrund arbeitsrechtlicher Vorschriften oder eines mächtigen Betriebsrats kostet die Kündigung nicht nur viel Geld und Zeit, sondern auch etliche Nerven.
Die meisten Unternehmen, mit denen wir unterwegs sind, können oder wollen gar nicht kündigen. Zum Beispiel, weil der Mitarbeiter schon ewig lange im Haus ist und eine Trennung teuer wird. Oder es Teil der Unternehmenskultur ist, dass nur in extremen Ausnahmefällen gekündigt wird. Und weil es ohnehin schon schwierig genug ist, gute Leute zu bekommen, investieren die meisten in Weiterbildung und Qualifizierung. Hängt ein Mitarbeiter durch, ist die gängigste Maßnahme, ihn mit Kompetenztrainings wieder fit machen zu wollen. Die Mitarbeiter werden geschult, trainiert und es wird an ihrer Performance gearbeitet. Das ist an sich nicht schlecht, nur leider bekommt die Führungskraft ihr Problem trotzdem nicht los. Warum? Weil diese Art von »Performance Development« meist auch nicht zu signifikant besseren Ergebnissen beim Mitarbeiter führt. Irgendwann wird der Low-Performer dann doch nur resigniert mitgezogen. Man kann verstehen, dass die Zugpferde im Team das nicht so lustig finden. Häufiges Ergebnis? Die Gesamtleistung bleibt unter ihren Möglichkeiten und sinkt sogar.
Es kommt verschärfend hinzu, dass im Zeitalter des »Employer Branding« viele Unternehmen damit werben, dass bei ihnen der Mensch im Mittelpunkt steht. Und nun hat eine Führungskraft einen Mitarbeiter, der nicht »funktioniert« – der Ernstfall einer werteorientierten Unternehmenskultur. Der Anspruch, dem Mitarbeiter gerecht zu werden und gleichzeitig Ergebnisse abzuliefern, führt zu Druck. Und den will man losbekommen.
Druck als Leistungsbooster wirkt bei Low-Performern nicht. Aber auch keine Mut machenden Parolen wie »Das schaffen Sie schon« oder »Ich glaub an Sie«, wenn es nur kaschierte Formen sind, um ebenfalls Druck zu machen.
Was also tun, wenn man schon alles probiert hat und sich nichts verändert?
Es ist unser Herzensanliegen, Sie als Führungskraft in diesem Dilemma zu unterstützen. Wir sind fest davon überzeugt, dass es einen produktiveren Weg gibt, mit Low-Performern umzugehen. Aufgrund unserer eigenen Führungserfahrung und nach all den Jahren unserer Arbeit mit Führungskräften sind wir sicher, dass nur ein kleiner Prozentsatz der leistungsmüden Mitarbeiter auch leistungsunwillig ist. Die meisten wollen leisten, können aber gerade nicht. Und zwar nicht, weil ihnen Knowhow fehlt. Der Grund für das Leistungstief liegt in den seltensten Fällen auf der Kompetenzebene, sondern auf einer anderen.
Sie müssen nicht viel Geld für Fortbildungen, Trainings oder Coachings ausgeben, um Low-Performer aus ihrem Leistungstief zu holen. Ihren Mitarbeiter »drehen« und wieder leistungsfähig machen, das können Sie vor Ort selbst tun.
Wir stellen Ihnen einen Weg vor, den jeder gehen kann. Mit diesem Weg eröffnen Sie gleichzeitig Ihrem leistungsschwachen Mitarbeiter einen Weg, der ihn motiviert, seine Talente und Kompetenzen einzubringen, neue Beiträge zu leisten und sich erneut im Team willkommen zu fühlen. Selbstverantwortlich, engagiert und kooperativ.
Entdecken Sie mit uns jetzt diesen Weg!
Teil IWas ist da eigentlich los?
1 Wie ein Low-Performer das ganze Team herunterzieht – und warum Kündigen nicht immer hilft
Oh ja. Es darf Ihnen schon gewaltig stinken, wenn Sie einen Mitarbeiter im Team haben, der nicht richtig »funktioniert«. So ein Sorgenkind kostet nicht nur Zeit, Kraft und Geld, es zieht auch noch Ihr ganzes Team mit runter. Und mit einem geschwächten Team lässt sich nun mal kein Krieg gewinnen. Zu Ihrer großen Freude müssen Sie sich womöglich auch noch ansehen, wie ebendieser Mitarbeiter ewig in der Kaffeeküche herumsteht, andere Kollegen von der Arbeit abhält und selbst nicht zu Potte kommt. Und dann packt er auch noch pünktlich um 17.00 Uhr seine Tasche und verschwindet. Oder Sie beobachten, wie er sich in seinem Büro verschanzt, lustlos wirkt und sich ausklinkt, wenn die anderen gemeinsam Mittagessen gehen. Und dann noch die immer gleichen Gründe, warum die fünf vereinbarten Kundentermine wieder nicht geklappt haben. Weil natürlich der Markt, die Kundenstruktur oder die Nachbarabteilung schuld sind. Sie können es nicht mehr hören. Und staunen. Denn gerade er zeigt dieses inakzeptable Verhalten, das er sich aufgrund seiner aktuellen Leistung gar nicht leisten kann.
Solche Fälle machen absolut keinen Spaß, das sehen wir genauso. Denn wer von Ihnen hat noch die Kapazität, mit einem »Flop« im Team dennoch ein Top-Ergebnis zu erreichen. Allerdings lässt keine der Führungskräfte, die wir kennen, ihren leistungsschwachen Mitarbeiter einfach links liegen, Verhalten hin oder her. Jede probiert erst einmal alles, um ihn aus seinem Tief herauszuholen. Die üblichen Gespräche haben Sie sicher auch schon hinter sich, in denen konkrete Ziele und die nächsten Schritte vereinbart wurden. Sie haben ihn enger rangeholt, seine Jobs machbar umrissen, an seine Qualifikation appelliert, praktisch unterstützt, Trainingsmaßnahmen eingeleitet und analysiert, ob eine technische Hilfestellung erforderlich ist. Und trotz der ganzen Investition bewegt sich Ihr Mitarbeiter nicht in die gewünschte Richtung. Im Gegenteil: Er macht den Eindruck, als ob er überhaupt keinen Anlass sieht, etwas zu verändern. Will Ihr eigener Chef jetzt Ergebnisse sehen und sind Termine in Gefahr, liegt das Thema mit höchster Priorität wieder auf Ihrem Tisch.
Noch konnten Sie sein Tief durch einen höheren Einsatz der Kollegen wegpuffern. Die Leistungsträger hängen sich rein, wenn es drauf ankommt. Sie können da schon mal Druck auf den Kessel geben, ohne dass die gleich zusammenklappen – nur überziehen dürfen Sie es nicht. Ab einem bestimmten Punkt sind auch die guten Leute »fertig« und sorgen sich um ihre eigene Leistungsfähigkeit. Versetzt man sich in deren Situation, kann jeder von uns verstehen, wenn dem einen oder anderen nicht nur die Luft ausgeht. Sondern auch die Lust! Wenn es eh schon wegen externer Faktoren an die Grenze der Belastung geht, will keiner auch noch wegen eines schwachen Kollegen immer ans eigene Limit gehen müssen. Irgendwann fragt man sich im Team, wie es denn sein kann, dass die Jobs nicht korrekt verteilt sind. Das nächste Problem: Die Leistungsträger wünschen sich in solchen Phasen mehr Transparenz von ihrer Führungskraft, finden aber aufgrund der Gesamtsituation häufig keinen persönlichen Kontakt. Wie auch. Bei diesem Performance-Stand haben die wenigsten Führungskräfte den Freiraum, das auch noch zu leisten.
In eben solch einer Situation erzählt uns eine hoch engagierte Führungskraft, dass er selbst merkt, wie ungeduldig er momentan reagiert. Seinen inneren Druck habe er normalerweise besser unter Kontrolle, aber im letzten Meeting sei er seinen Mitarbeitern mehrmals ins Wort gefallen. Das ganze Ding hänge ihm im Kreuz und das bekomme natürlich auch seine Frau ab. Wenn er nach Hause kommt, will er erst mal nichts mehr wissen, und sie braucht ihm mit ihren Themen erst gar nicht zu kommen. Die Anspannung ist verständlich, denn zum Schluss muss das Gesamtergebnis stimmen. Wie jede Führungskraft werden auch Sie Phasen im Business in Kauf nehmen, die kein Zuckerschlecken sind, und bereit sein, länger und härter zu arbeiten. Aber irgendwann kommt der Punkt, an dem Sie es vermutlich auch leid sind, ständig ausgleichen zu müssen, Ihre wertvolle Zeit fast ausschließlich an einen Mitarbeiter zu vergeuden und sich nicht auf Ihr eigentliches Geschäft konzentrieren zu können. Mit einer Krücke im Team auf Dauer arbeiten zu müssen, das ist alles andere als ein Idealzustand. Sicher: Sie möchten auch kein Scharfrichter sein und das letzte Urteil über den schwierigen Mitarbeiter sprechen, aber insgeheim denkt wohl jeder Chef mal, dass es allen besser ginge, wenn das Sorgenkind weg wäre.
Über die Hälfte der Führungskräfte in Deutschland würde ihre Low-Performer am liebsten rausschmeißen, um sie loszuwerden. Doch Kündigen ist zum einen aus rechtlichen Gründen sehr komplex und zum anderen so gut wie nie die Lösung für das Problem. Verstehen Sie uns bitte nicht falsch: In bestimmten Fällen geht es natürlich tatsächlich nicht anders.
Kündigen, wenn es nicht anders geht
Rechtlich gesehen hat jeder Arbeitnehmer die Pflicht, seine persönliche Leistungsfähigkeit auszuschöpfen. Jetzt kann es sein, dass ein Mitarbeiter nicht oder nicht mehr das leistet, was die Stelle von ihm verlangt, und er trotzdem voll und ganz seiner Pflicht nachkommt. Einfach deshalb, weil er nüchtern betrachtet alles ausgereizt hat, was ihm möglich ist. Er bemüht sich und hat einen guten Willen, kommt aber mit seinen Möglichkeiten an eine Grenze. Das erkennen Sie oft recht schnell, wenn sich seine Kompetenz auch nach einigen Personalentwicklungsmaßnahmen nicht verbessert. Hat das Unternehmen aufgrund seiner Größe keine alternativen Stellen anzubieten, ist eine gute Trennung durchaus eine legitime Option.
Anders ist es in diesem Fall. Einer Ihrer Mitarbeiter hält dauerhaft seine Arbeitskraft zurück und demonstriert öffentlich seine illoyale und destruktive Einstellung nach dem Motto: »Mir kann hier niemand etwas.« Hier kann es sich um eine absichtliche Pflichtverletzung handeln, die eine verhaltensbedingte Kündigung rechtfertigen kann. Aber Achtung: Dies erfordert eine absolut saubere Beweislage des Arbeitgebers.
Haben Sie vor, einem Mitarbeiter aufgrund seiner schlechten Leistung zu kündigen, muss das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung so erheblich gestört sein, dass dem Unternehmen das Festhalten am Vertrag nicht zuzumuten ist. Und hier liegt der Hase im Pfeffer. Denn Ihr Mitarbeiter schuldet lediglich ein vertragsgerechtes Handeln, nicht jedoch einen Erfolg. Schlusslicht der Rankingliste zu sein, ist daher kein Indiz, das zu einer Kündigung berechtigt. Wollen Sie dennoch wegen Leistungsmängeln kündigen, müssen im Zweifel seine Arbeitsergebnisse objektiv gemessen werden. Also beispielsweise, wie viele Fehler er macht, wie schwerwiegend diese Fehler sind und welche Folgen sie haben. Dies muss dann mit Mitarbeitern, die ähnliche oder diegleichen Aufgaben haben, verglichen werden. Laut Aussagen von Rechtsexperten dürfen Sie dann von einer erheblichen Leistungsminderung sprechen, wenn über einen längeren Zeitraum die Leistung um mehr als ein Drittel geringer ist als die vergleichbarer Mitarbeiter. Doch auch hier müssen Sie hieb- und stichfeste Beweise liefern. Hat der Mitarbeiter nicht vorsätzlich den Arbeitsvertrag verletzt, wird eine Kündigung aufgrund schwacher Leistung kompliziert, arbeitsintensiv und teuer.
Kündigen hat seinen Preis
Dummerweise kostet eine Kündigung nicht nur Zeit, Geld und Nerven. Sie opfern damit unter Umständen auch ein Teamklima, das eine dauerhafte Leistung möglich macht.
Bevor die Kündigung endgültig wird, haben Sie meist schon etliche Gespräche mit dem Mitarbeiter und dem Personalverantwortlichen geführt. Allein das sind unzählige Stunden, die in den Trennungsprozess hineinfließen. Zeit, die Ihnen anderswo fehlt. In der Zwischenzeit müssen Sie nach dem Neuen suchen. Und das kann dauern, denn die Besten stehen nicht mehr Schlange. Bis Sie den idealen Kandidaten gefunden haben, vergeht dann erneut wertvolle Zeit. Haben Sie ihn dann endlich, braucht auch der Spitzenmann oder die Spitzenfrau eine gewisse Zeit, sich einzuarbeiten und einzuleben.
Nach der bisherigen Erfahrung sind Sie bei der Auswahl des Neuen noch wählerischer geworden. Denn jetzt muss eben alles stimmen. Ein gute Stellenanzeige, ein Headhunter, Einstellungs- und Auswahlverfahren kosten allein ein kleines Vermögen. Obendrauf kommen allerdings noch Entgeltfortzahlung, abzuschreibende Weiterbildungskosten und meistens auch Rechtskosten für den gekündigten Mitarbeiter. Erst danach liegt er Ihnen nicht mehr auf der Tasche.
Haben Sie sich zu diesem Schritt entschlossen und Zeit und Geld in die Hand genommen, dann werden Ihre Mitarbeiter und Sie erst mal froh sein und hoffen, dass es ab jetzt für alle besser wird. Doch die Erleichterung ist schnell dahin, wenn mit dem gekündigten Mitarbeiter beispielsweise auch einige seiner Kunden wechseln. Im geringeren Fall werden die noch treuen Kunden Ihrem Unmut über den ständigen Wechsel der Ansprechpartner Luft machen. Den Ärger der Kunden müssen die Kollegen geduldig und stets verständnisvoll abfangen. Denn die interne Situation interessiert den Kunden wenig. Und langsam kommt auch wieder der eigene Ärger hoch, wenn sie merken, dass der Kollege wichtige Informationen nicht dokumentiert hat, verschwundene Daten rekonstruiert oder neu erfragt werden müssen. Das bedeutet: Zähne zusammenbeißen und lächeln.
Das werden Ihre Mitarbeiter auch noch aus einem anderen Grund tun. Mit so einer Kündigung setzen Sie automatisch ein Signal. Ein Zeichen, was folgt, wenn man hier längere Zeit keine Leistung bringt. Jeder Ihrer Mitarbeiter interpretiert es auf seine Art und Weise. Manche sind sicher froh, dass schwache Leistung auch Konsequenzen hat. Andere jedoch beginnen darüber nachzudenken, wie sicher denn ihr eigener Arbeitsplatz so ist, sollten sie selbst mal nicht wie erwartet Ergebnisse liefern. Dummerweise ist der Gedanke an einen möglichen eigenen Leistungsknick und seine Folgen wie der berühmte rosa Elefant. Einmal gedacht, kann man ihn nicht mehr ignorieren. Sicher. Es geht schon, ihn eine Zeit lang zu verdrängen. Aber irgendwann meldet er sich wieder. Und je öfter man ihn verdrängt, desto penetranter kommt er wieder zum Vorschein. Und wirkt sich jetzt dann erst recht auf die eigene Leistung negativ aus.
Zukunftssorgen machen vorsichtig. Und sie machen schweigsam. Es ist doch völlig logisch, dass ein Mitarbeiter, der nicht genau abschätzen kann, wie sein Leistungstief bewertet wird, lieber nichts Persönliches herauslässt. Beispielsweise wie er nicht nur mit der beruflichen Belastungssituation klarkommt, sondern auch noch seine privaten Päckchen tragen kann. Die wird er sicher nicht vor seinem Chef auspacken. Folge? Sie bekommen immer weniger von Ihren Mitarbeitern mit und ganz plötzlich haben Sie es mit einem neuen Fall geringeren Engagements zu tun. Eine Mitarbeiterin erzählte neulich, dass sie das Gefühl hat, die anderen meiden sie jetzt genauso wie zuvor den gekündigten Kollegen. Sie ist vom Typ her eine Frohnatur und kommt trotz der vielen Arbeit immer noch mit guter Laune und einem fröhlichen »Guten Morgen« ins Büro. Ihre Kollegen stehen dann bereits am Kaffeeautomaten zusammen und grüßen kurz angebunden zurück. Das war für sie deshalb so seltsam, weil es früher anders unter ihnen allen war. Das, was sie in der Anfangsphase so positiv im Team erlebt hat, erscheint ihr irgendwie mehr und mehr getrübt. Sie erlaubt sich deshalb in letzter Zeit immer häufiger, pünktlich zu gehen und auch mal was unerledigt zu lassen.
Im Team entstehen neue Grüppchen und neue Außenseiter. Die Stimmung kippt, und Sie müssen mit neuem Unmut rechnen, sobald es um die Mehrarbeit bis zur vollständigen Einarbeitung des neuen Kollegen geht. Es ist eine schier unlösbare Aufgabe, dies gerecht zu verteilen. Subjektiv empfindet immer einer, dass er den schwarzen Peter gezogen hat, also das größte Paket. Wie Sie es machen, der Zustand ist auch nach der Kündigung nicht zufriedenstellend. Kein Wunder also, dass es dann nicht nur den Kollegen stinkt, sondern auch Sie die Nase irgendwann voll haben. So ein unangenehmer Geruch von Unzufriedenheit innerhalb der Abteilung bleibt dann auch den Kollegen aus der Nachbarabteilung und Ihren Kunden nicht verborgen.
All das können Sie sich in den meisten Fällen sparen. Denn Low-Performer ist nicht gleich Low-Performer. Ähnlich wie eine Kreislaufschwäche ein Symptom verschiedenster Erkrankungen sein kann, ist die Leistungsschwäche das Symptom ganz unterschiedlicher Krankheiten, die in der Abteilung, im Team oder zwischen dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft grassieren. Ähnlich einer Kreislaufschwäche bringt auch der leistungsschwache Mitarbeiter nicht seine ganze Kraft auf die Straße, obwohl er zu viel mehr in der Lage wäre. Woran liegt es also?
Low-Performer können viel mehr als sie zeigen
Den Fall, dass ein Mitarbeiter tatsächlich nicht mehr kann als er zeigt, haben wir vorhin schon erwähnt. Hier schieben wir noch etwas ergänzend nach.
Am falschen Platz
Meist sieht es der Mitarbeiter ja selbst recht schnell, dass er trotz aller Anstrengung und Lernbereitschaft für die Stelle einfach nicht geschaffen ist. War eine gute Trennung in einem kleineren Unternehmen der logische Schritt, gilt das für ein größeres Unternehmen meistens nicht. Dort wird so gut wie immer erst nach einer internen Lösung gesucht. Ist ein besser passender Arbeitsplatz gefunden, können alle schnell zufrieden weiterarbeiten.
Ähnlich unkompliziert ist diese Situation: Ihr Mitarbeiter sitzt mittlerweile auf der falschen Stelle. Nicht deshalb, weil er unbedacht eingestellt wurde, sondern weil sich das Anforderungsprofil seiner Stelle erheblich verändert hat. In dynamischen Märkten, die ständig eine neue Geschäftspolitik und neue Strukturen verlangen, brauchen auch die Mitarbeiter neue Kompetenzen und andere persönliche Stärken. Und plötzlich kann Ihr prinzipiell guter Mitarbeiter den neuen Anforderungen nicht mehr genügen. Beispielsweise muss ein Sachbearbeiter einer Krankenkasse heute nicht nur formal gut beraten, sondern seine Kunden auch aktiv auf Zusatz-Produkte und Serviceleistungen hinweisen. Manche Mitarbeiter blühen durch solch eine Entwicklung richtig auf, andere wiederum gehen ein. Ist das Team oder das Unternehmen groß genug, finden Sie mit großer Wahrscheinlichkeit auch hier eine Möglichkeit, in der dieser Mitarbeiter seine Stärken weiterhin gut zur Geltung bringen wird. Sicher haben Sie das beide bereits im Mitarbeitergespräch diskutiert und nach einem passenden Entwicklungsweg gesucht. Wenn es solche Alternativen nicht oder nicht sofort gibt, können Sie zumindest über motivierende Sonderaufgaben weitere Leistungsmöglichkeiten des Mitarbeiters abrufen.
Viel undurchsichtiger als diese beiden Fälle sind da schon jene, in denen Ihr Mitarbeiter auf der richtigen Stelle sitzt und eigentlich alles andere passt. Er hat alles, was er braucht, er hat es von seinem Können und seiner Qualifikation drauf, aber aus irgendeinem Grund bringt er seine PS nicht oder nicht mehr genug auf die Straße. Stattdessen wird er »anders« und ein wenig »komisch« und Sie können sich beim besten Willen nicht erklären, warum er nicht einfach ganz normal seinen Job erledigt.
Was sind das denn für Mitarbeiter, die nicht oder nicht mehr das bringen, wozu sie in der Lage sind? Das kann man nicht mit einem Satz beantworten. Deshalb sind wir das Wagnis eingegangen und haben erst mal fünf Typen beschrieben.
»Typen« mit diffusen Leistungstiefs
Solche diffusen Leistungstiefs zeigen sich beispielsweise in dieser Art:
Typ 1: Der Dinosaurier
Dieser Mitarbeiter ist bisher nicht schlecht gewesen. Seit 25 Jahren betreut er treu und zuverlässig seinen Kundenstamm – eine beachtliche Leistung. Aber immer häufiger vermuten Sie, dass er den Anschluss an die Neuzeit verpasst hat. Es scheint, als ob er aus einer anderen Epoche stammt und immer noch lebt und arbeitet wie in einer längst vergangenen Zeit. Ewig lange schon hören Sie in jedem Mitarbeitergespräch von ihm das Gleiche. Er erzählt Ihnen in epischer Breite, was er vor fünf Jahren alles gemacht hat und wie er auch ohne Checkliste, sonstigen Schnickschnack und elektronische Beratungsbögen seine Kunden sehr gut beraten hat. Obwohl es Sie herzlich wenig interessiert, was damals war, hören Sie ihm zu und denken gleichzeitig: »Ach du liebe Zeit, er hat gar nicht mitbekommen, dass die Welt sich weitergedreht hat.« Sicher, seine Erfahrung und seine Bestandskunden hat er noch. Da gibt es nur ein klitzekleines Problem. Sie müssen aufgrund einer Umstrukturierung seinen Kundenstamm umverteilen. Und das findet er jetzt logischerweise nicht mehr so toll. Natürlich machen Sie ihm die auf ihn zukommenden Schulungsmaßnahmen für das neue Beratungskonzept schmackhaft. Allerdings weiß er schon längst, dass dabei nichts Neues rauskommen wird. Schließlich macht er den Job schon 25 Jahre und er muss sich nicht von einer jungen Trainerin, die sowieso noch nie selbst beraten hat, sagen lassen, wie er zukünftig seine Kundengespräche führen soll. Er erkennt an, dass die Jüngeren schnell sind und sich leicht in neue Programme einarbeiten, aber …
Typ 2: Jung, dynamisch, erfolglos
Bei den Jüngeren läuft leider auch nicht immer alles so super, wie Sie sich das im ersten Moment erhofft hatten. Angenommen Sie haben eine neue Mitarbeiterin für den Vertrieb ins Team geholt. Ihre Aufgabe soll sein, den Draht zu den Kunden aufzubauen und telefonisch weitere Kundengespräche zu vereinbaren. Nichts, was nicht machbar wäre. Ihre Mitarbeiterin ist jung, sie ist dynamisch und machte beim Vorstellungsgespräch einen quirligen, kommunikationsstarken, selbstbewussten und agilen Eindruck. Also, bestens geeignet für den Job. Sie geben ihr das Einzelbüro mit der neuesten technischen Ausstattung, damit sie ungestört telefonieren kann. Die Kollegen werden sie auch nicht stören, weil die sowieso fast den ganzen Tag hochkonzentriert an ihrem Rechner arbeiten. Klar: Gespannt und neugierig sind alle darauf, was die Neue an Ergebnissen bringt. Die Adressliste hat sie und es kann losgehen. Wochen vergehen und die Kollegin erzählt eifrig und mit einem guten Schuss Optimismus, was sie tut und was sie noch vorhat zu tun. Und nach einer geraumen Zeit erlauben Sie sich, mal genauer hinzusehen, und stellen fest: Gar nichts ist passiert. Nullkommanull Kundentermine sind zustande gekommen. Obwohl sie alles hat, was das Herz eines Mitarbeiters begehrt, liefert sie nicht. Gut, einen Gesprächstermin beim Kunden hat sie vereinbart. Aber der kam nur zustande, als eine Trainerin neben ihr saß. Der erzählt sie, dass sie es besser hinbekommt, wenn sie nicht das Gefühl hat, allein zu sein …
Typ 3: Das Pokerface
Dieser Typ Mitarbeiter lässt sich nicht in die Karten schauen. Es kann Ihnen passieren, dass Sie bis zum Schluss im Dunkeln tappen und komplett überrascht sind, wenn er sein letztes Blatt auf den Tisch legt. Beispielsweise ist das ein Mitarbeiter, der für seine kontinuierlich guten Zahlen bekannt ist. Die erreicht er mit einer großen Portion Sach- und Ergebnisorientierung. Manchmal wirkt er ein wenig kompliziert, stur und emotional nicht sehr zugänglich. So ist es auch kein Wunder, dass Sie so gut wie nichts Privates von ihm wissen. Okay, das ist im Prinzip auch nicht tragisch, denn Sie wollen ihn ja schließlich nicht heiraten. Bisher hat er seine Ergebnisse geliefert und das reicht. Eine Sache fällt in den letzten Wochen auf. Er sitzt noch länger im Büro und es wird oft 20.00 Uhr oder später. Na ja, vielleicht will er nicht nach Hause gehen, weil er da Stress hat? Mit Sicherheit wird er sich Ihre Worte in der letzten Besprechung zu Herzen genommen haben. Dort haben Sie aufgrund der aktuellen Marktsituation alle aufgefordert, mehr Gas zu geben. Etwas nachdenklich stimmen seine Ergebnisse. Die bleiben trotz längerer Arbeitszeit gleich, Tendenz fallend. Vor Kurzem gab es da noch die Situation, dass er einem Kunden erst etwas zugesagt und sich danach nicht mehr bei ihm gemeldet hat. Sehr merkwürdig. Einer der Kollegen hat ihn mal angesprochen und gefragt, was los ist. Zur Antwort bekam er: »Ach, lass mich in Ruhe, alles okay.« Der Typ »Pokerface« zeigt sein Blatt, wenn gar nichts mehr geht. Dann kann eine völlig unerwartete Reaktion zum Vorschein treten, wie beispielsweise während einer Besprechung in hemmungsloses Weinen auszubrechen. Er kann kurz vor dem Zusammenbruch stehen und keiner sieht es ihm an. Oder es kann sein, dass erst in einem Abmahnungsgespräch rauskommt, dass der Partner vor Kurzem ausgezogen ist und kein Mensch etwas mitbekommen hat …
Typ 4: Der Perfektionist
»Ich mache keine Fehler.« So eine Aussage kann von einem Mitarbeiter dieses Typs stammen. Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: In der Pause stehen Sie mit einem Perfektionisten bei einem Kaffee zusammen und wahrscheinlich werden Sie sogar nett miteinander plaudern. Wenn Sie anschließend dann zu zweit in Ihrem Büro sitzen und ein Sachthema diskutieren, wird es dagegen häufig ziemlich kompliziert. Themen, die Sie bereits vor vier Wochen besprochen haben, versucht dieser Mitarbeiter akribisch genau umzusetzen und kommt natürlich mit seiner Zeit hinten und vorne nicht klar. Statt schneller zu arbeiten, wird er noch genauer. Von der Vorstellung, dass er neue Aufgaben pro-aktiv angeht, haben Sie sich schon lange verabschiedet. Zwischendurch macht er ja ganz nette Sachen, nur leider können Sie herzlich wenig damit anfangen. Er gräbt Details aus, an die Sie sich schon gar nicht mehr erinnern und die auch völlig unwichtig sind. Und manchmal fragen Sie sich, ob er das ernst meint oder Sie auf den Arm nimmt. Verständlich, dass Sie sich gerade mehr an seinen Kollegen aus dem Nachbarteam wenden. Der kommt aktiv auf Sie zu und bewegt die Dinge nach vorn. Von ihm kommt auch der Vorschlag, den perfektionistisch veranlagten Mitarbeiter mehr zu entlasten. Der könne gerne mehr an ihn delegieren, denn er hat noch Kapazität frei. Aber sobald man dem Kollegen was abnehmen will, bleibt der auf seinen Aufgaben sitzen wie die Glucke auf dem Ei. Er gibt nichts her. Stattdessen hat er überall seine Finger im Spiel. In jedem Prozess ist er irgendwie mit drin. Sicher, er ist ein wandelndes Lexikon, wenn es um Daten, Fakten, Zahlen geht. Dann kann es schon mal passieren, dass er wichtige Kundentermine verschleppt. Einfach deshalb, weil er überzeugt ist, dass noch nicht alle Details stimmen und das Schreiben an den Kunden noch nicht hieb- und stichfest ist, obwohl es längst gut genug wäre …
Typ 5: Von der anderen Art
Nein, es handelt sich hier nicht um Marsmännchen. Aber so etwas in der Art. Denn es gibt immer wieder Mitarbeiter in Teams, die wollen einfach nicht richtig reinpassen. Das kann der Zahlenmensch in einem Haufen kreativer Köpfe sein. Das kann der Krawattenträger unter lauter Jeans-Typen sein. Oder es ist die einzige weibliche Diplom-Ingenieurin unter lauter männlichen Kollegen, die mit selbst gestrickten Pullis auftaucht und erst einmal ein Meeting einberuft und sich mit den anderen austauscht, bevor sie an eine Aufgabe rangeht. So ein Mitarbeiter wirkt fremd. Die Art und Weise, an Probleme und Themen heranzugehen, weicht zu sehr von denen der anderen ab, dass diese Abweichung anstrengend empfunden wird. Entspannter wirken alle, wenn der Mitarbeiter gerade außer Haus ist. Selbstverständlich ist Toleranz allen ein hohes Gut, aber alles hat auch Grenzen. Schließlich müssen alle so zusammenarbeiten, dass am Schluss das Ergebnis stimmt. Ein wenig muss dieser Kollege sich schon an die Kultur anpassen. Also reden Sie mit ihm. Erst auf die sanfte Art und wenn es sein muss auch etwas deutlicher. Es kann sein, dass so ein Mitarbeiter zu diesen Gesprächen zunächst noch termingemäß erscheint. Dann aber immer mal wieder einen ganz wichtigen Grund hat, den Termin nicht wahrnehmen zu können. Oder er muss kurzfristig absagen, weil er plötzlich krank geworden ist. Im Extremfall haben Sie es zum Schluss sogar mit einem Dritten zu tun – dem Betriebsrat …
Zusammengefasst werden Sie zunächst immer das bei Ihren Mitarbeitern sehen: schlechte Zahlen, unterdurchschnittliche Ergebnisse, niedrige Qualität oder Terminverschleppung. Sie sehen, dass ein Mitarbeiter sich nur gering beteiligt, neue Aufgaben vermeidet, selbst bei einfachen Aufgabenstellungen blockiert ist, sich zurückzieht, dicht macht, sich unpassend hilflos zeigt oder völlig unkontrolliert reagiert. Sie hören, dass ein Vorschlag unter den gegebenen Bedingungen nicht funktionieren wird und dass äußere Faktoren schuld am Ergebnis sind. All diese Typenbeschreibungen machen eines deutlich: Ein Mitarbeiter zeigt sich von einer Seite, die aufregt, erstaunt, überrascht, fassungslos macht, irritiert und mit dem gesunden Menschenverstand oft kaum zu erklären ist. Was steckt also dahinter? Das finden Sie hinter den Kulissen heraus.
Hinter den Kulissen des Verhaltens
Von außen betrachtet sieht es auch so aus, als ob ein Mitarbeiter alles hat, was sein Herz begehrt. Das Unternehmen stellt ihm die neueste technische Ausstattung zur Verfügung, er darf interessante und teure Weiterbildungsangebote besuchen und er ist in der komfortablen Situation, seinem Kunden exzellente Produkte präsentieren zu dürfen. Damit er gesund, fit und entspannt bleibt, kann er Sport-, Ernährungs- und Meditationskurse auswählen. Dass ihm die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zugesichert wird, ist schon fast selbstverständlich. Wer würde sich nicht so ein Unternehmen als Arbeitgeber aussuchen wollen? Und trotz all dieser Annehmlichkeiten und Unterstützungsangebote kann dem Mitarbeiter eine Sache fehlen. Der entscheidende Faktor, das Blatt zu höherer und dauerhafter Leistung zu wenden.
Der fehlende Faktor für Leistung und Zusammenarbeit
Was bei einem schwach leistenden Mitarbeiter dahinterstecken kann, können Sie sich so vorstellen: Vielleicht sitzt er im Büro direkt seinem Kollegen gegenüber, arbeitet mit dem und den anderen Teammitarbeitern im Projekt eng zusammen und ist von außen ein fester Teil des Teams. Er selbst fühlt sich aber in keiner Weise in diesem Team »drin«. Denn zum Team dazuzugehören heißt nicht automatisch, sich zugehörig zu fühlen. Nach außen scheint alles in Ordnung, innerlich fühlt sich der Mitarbeiter allein und abgeschnitten – obwohl er es faktisch nicht ist. Das, was ihm verloren gegangen ist, ist sein Zugehörigkeitsgefühl.
Das Zugehörigkeitsgefühl ist ein inneres Erleben und entsteht nur im sozialen Kontext. Das bedeutet: Ein Mitarbeiter teilt sein Bedürfnis oder auch sein Angebot nach Zugehörigkeit mit, beispielsweise durch ein freundliches Lächeln. Darauf erhält er von seinen Mitmenschen eine Antwort, die in ihm eine Empfindung auslöst. Diese Empfindung kann im günstigen Fall heißen »Zugehörigkeitsgefühl« oder im ungünstigen Fall »Alleinsein« oder »Abweisung«. Ohne Zugehörigkeitsgefühl fühlt man sich, als ob die emotionale Verbindung mit anderen Menschen durchgeschnitten ist. Es hat nie etwas mit äußeren Rahmenbedingungen, Technik oder Ausstattung zu tun, sondern ausschließlich mit der Beziehung zu anderen Menschen.
Hat Ihr Mitarbeiter ein starkes Zugehörigkeitsgefühl, ist er auch bereit, mit seiner Leistungskraft und seinem Können zum Gelingen der Gemeinschaft und zum Erfolg beizutragen. Ist bei einem Mitarbeiter dagegen kein Zugehörigkeitsgefühl mehr vorhanden und er erlebt sich emotional getrennt von anderen Menschen, beeinflusst das in gleichem Maße seine Bereitschaft zur Mitarbeit. Das »Mit« wird dann buchstäblich von der »Arbeit« getrennt. Er wird egoistischer, vorsichtiger, lustloser, angespannt und schwächer. Das Heimtückische dabei? Auch Ihr leistungsstarker und vielversprechender Mitarbeiter kann seine innere Verbundenheit verlieren, ohne dass die Kollegen oder Sie sich einer Schuld bewusst sind. Oft merken Sie ihm sogar lange Zeit nichts an und sind dann umso mehr überrascht, wenn er vermehrt Fehler macht, schlechtere Ergebnisse abliefert oder sich querstellt. Achten Sie darauf, wie es um sein Zugehörigkeitsgefühl steht. Denn egal, welchen Mitarbeitertyp Sie haben, ein Verlust des Zugehörigkeitsgefühls kann jeden ereilen. Wie schnell jemand die innere Verbindung zu anderen verliert, ist wiederum sehr unterschiedlich und hängt davon ab, was in seinem Drehbuch geschrieben steht. Mit diesem Drehbuch tritt er auf – auf der Theaterbühne des Lebens.
So ein Theater
Tatsache ist: Jeder will einen Platz auf der Bühne. Stellen Sie sich das so vor. Ihr Mitarbeiter hat irgendwann die Bühne in Ihrem Team betreten und hatte sein eigenes Drehbuch dabei. Dieses Drehbuch hat er selbst geschrieben und er führt auch noch die Regie. Das Stück, in dem er spielt, hat schon begonnen, und alle anderen Akteure auf der Bühne haben ebenfalls ihre eigenen Drehbücher. Der Mitarbeiter hat in seinem Drehbuch festgelegt, welchen Platz er im Zusammenspiel mit den anderen einnimmt. Er hat seine Rolle selbst ausgewählt, charakterisiert, ausstaffiert und sie in Szene gesetzt. Im Prinzip müsste er gar nicht mehr in sein Skript schauen, denn es ist ihm so vertraut, dass er es in- und auswendig kann. Er kennt es seit Kindertagen.
