Wandel in Organisationen E-Book

Ute Clement

• Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Leben. Lieben. Arbeiten: systemisch beraten
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 109

Beschreibung

Was haben Roadmaps, Heldenreisen und Saftpressen mit Veränderungsprozessen in Organisationen zu tun? Sie können der Schlüssel zum erfolgreichen Wandel sein, zeigt Ute Clement in diesem theoretisch fundierten wie unterhaltsamen Band. Er führt ein in die zentralen Konzepte der systemischen Organisationstheorie und stellt die Herangehensweisen und Methoden vor, die sich in Ute Clements 25-jähriger Erfahrung als Change-Beraterin bewährt haben. In einer Welt in Bewegung, der Globalisierung und Internationalisierung hängt Unternehmenserfolg immer stärker von der Fähigkeit ab, Veränderungen von Prozessen, Strukturen und der strategischen Ausrichtung aktiv gestalten zu können. Dass Wandel in Organisationen auch Spaß machen und Chancen für alle Beteiligten bieten kann, betont die Autorin. Dafür braucht es den Entwurf einer Change-Architektur, die, nach systemischem Ansatz, sowohl die persönliche als auch die organisationale Ebene einbezieht. Dabei ist das Ziel stets ein »Change zweiter Ordnung«, das Erlernen eines offenen, situativen Umgangs mit Wandel für die Zukunft, der im Mindset der involvierten Personen und in der Organisationsstruktur selbst stattfindet. Ein geeignetes Werkzeug, um den Schritt in die Gestaltung einer neuen gemeinsamen Zukunft zu ermöglichen, sind innovative narrative Konzepte, die im zweiten Teil des Buches erläutert werden. Zwei Fallgeschichten veranschaulichen die Herangehensweise.

Leseprobe

Leben.Lieben.ArbeitenSYSTEMISCH BERATEN

Herausgegeben von

Jochen Schweitzer und

Arist von Schlippe

Ute Clement

Wandel in Organisationen

Über Roadmaps, Heldenreisen und Saftpressen

Mit 9 Abbildungen

Vandenhoeck & Ruprecht

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

© 2018, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG,

Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages.

Umschlagabbildung: pepipepper/photocase.de

Satz: SchwabScantechnik, GöttingenEPUB-Produktion: Lumina Datamatics, Griesheim

Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com

ISSN 2625-6088

ISBN 978-3-647-90123-7

Inhalt

Zu dieser Buchreihe

Vorwort von Jochen Schweitzer

Der Kontext

1Systemisch Veränderungen begleiten

1.1Perspektiven und Kontext unserer Aufträge

•1.2Erste Fallgeschichte

1.3Arten von Change

1.4Internationalität

1.5Organisationen

1.6Emotionen und Widerstand

1.7Roadmaps

1.8Agilität und Impact

Die systemische Beratung

2Mit Geschichten Change gestalten

•2.1Zweite Fallgeschichte

2.2Geschichten über Veränderung (»Change stories«)

2.3Heldenreise

2.4Inszenierungen und Orte

2.5Statt eines Ausblicks: Sieben alternative Regeln für Change

Am Ende

3Literatur

4Danksagung

5Die Autorin

Zu dieser Buchreihe

Die Reihe »Leben. Lieben. Arbeiten: systemisch beraten« befasst sich mit Herausforderungen menschlicher Existenz und deren Bewältigung. In ihr geht es um Themen, an denen Menschen wachsen oder zerbrechen, zueinanderfinden oder sich entzweien und bei denen Menschen sich gegenseitig unterstützen oder einander das Leben schwermachen können. Manche dieser Herausforderungen (Leben.) haben mit unserer biologischen Existenz, unserem gelebten Leben zu tun, mit Geburt und Tod, Krankheit und Gesundheit, Schicksal und Lebensführung. Andere (Lieben.) betreffen unsere intimen Beziehungen, deren Anfang und deren Ende, Liebe und Hass, Fürsorge und Vernachlässigung, Bindung und Freiheit. Wiederum andere Herausforderungen (Arbeiten.) behandeln planvolle Tätigkeiten, zumeist in Organisationen, wo es um Erwerbsarbeit und ehrenamtliche Arbeit geht, um Struktur und Chaos, um Aufstieg und Abstieg, um Freud und Leid menschlicher Zusammenarbeit in ihren vielen Facetten.

Die Bände dieser Reihe beleuchten anschaulich und kompakt derartige ausgewählte Kontexte, in denen systemische Praxis hilfreich ist. Sie richten sich an Personen, die in ihrer Beratungstätigkeit mit jeweils spezifischen Herausforderungen konfrontiert sind, können aber auch für Betroffene hilfreich sein. Sie bieten Mittel zum Verständnis von Kontexten und geben Werkzeuge zu deren Bearbeitung an die Hand. Sie sind knapp, klar und gut verständlich geschrieben, allgemeine Überlegungen werden mit konkreten Fallbeispielen veranschaulicht und mögliche Wege »vom Problem zu Lösungen« werden skizziert. Auf unter 100 Buchseiten, mit etwas Glück an einem langen Abend oder einem kurzen Wochenende zu lesen, bieten sie zu dem jeweiligen lebensweltlichen Thema einen schnellen Überblick.

Die Buchreihe schließt an unsere Lehrbücher der systemischen Therapie und Beratung an. Unsere Bücher zum systemischen Grundlagenwissen (1996/2012) und zum störungsspezifischen Wissen (2006) fanden und finden weiterhin einen großen Leserkreis. Die aktuelle Reihe erkundet nun das kontextspezifische Wissen der systemischen Beratung. Es passt zu der unendlichen Vielfalt möglicher Kontexte, in denen sich »Leben. Lieben. Arbeiten« vollzieht, dass hier praxisbezogene kritische Analysen gesellschaftlicher Rahmenbedingungen ebenso willkommen sind wie Anregungen für individuelle und für kollektive Lösungswege. Um klinisch relevante Störungen, um systemische Theoriekonzepte und um spezifische beraterische Techniken geht es in diesen Bänden (nur) insoweit, als sie zum Verständnis und zur Bearbeitung der jeweiligen Herausforderungen bedeutsam sind.

Wir laden Sie als Leserin und Leser ein, uns bei diesen Exkursionen zu begleiten.

Jochen Schweitzer und Arist von Schlippe

Vorwort

»Stillstand war gestern« – mit dieser flotten, apodiktischen Formulierung leitet Ute Clement dieses Buch über den Wandel in Organisationen ein. Über diesen Satz als einleitendes Axiom eines Buches über Wandel in Organisationen könnte man sehr grundlegend nachdenken. Stimmt das? Herrschte gestern immer Stillstand? Geschieht heute so viel Wandel? Welcher Wandel ist wirklicher Wandel? Welcher ist nur Pseudo-Wandel, welcher nur sinnlose Hektik? Wem nützt welcher Wandel, und wem schadet er? Ist ein hohes Tempo des Wandels heutzutage quasi naturgesetzlich unvermeidbar, oder ist dieses Tempo von Menschen gemacht und reversibel?

Aber Ute Clement ist keine Philosophin der Zeit, sondern renommierter Change Consultant für international aufgestellte Unternehmen. Sie akzeptiert dieses Axiom und berät Firmen, wie sie sich an allmählichen oder plötzlichen Wandel ihrer Umwelt erfolgreich durch eigene »Change«-Prozesse anpassen können. Und dies tut sie mit großer Sorgfalt: mit viel theoriegestützter organisationaler Weisheit, mit flexiblen »Beratungsarchitekturen« und »Roadmaps«, mit Achtsamkeit für die oft intensiven Emotionen beim Wandel, mit sinnstiftenden und ermutigenden »Change Stories«, mit Anleihen aus der Mythologie in Form von »Heldenreisen«, mit dramatischen Inszenierungen an besonderen Orten – und dies alles mit viel »Passion for Change«. Das Buch bietet seinen Leserinnen und Lesern, ausgehend von zwei Fallgeschichten, einen anschaulichen Blick in die Beratungswerkstatt, in die Entwicklung einer passgenauen Beratungsarchitektur und die Planung und Umsetzung von Interventionen mit viel »Impact«.

Innerhalb dieses Rahmens vertritt die Autorin engagierte Positionen gegen eine hemdsärmelig naive, instruktiv gedachte, allzu eilige Umkrempelungspraxis. »Beziehungsgestaltung vor inhaltlicher Auseinandersetzung« (S. 24) – so sollen Unternehmensteile aus verschiedenen Ländern erst mal miteinander »warm werden«, bevor sie sich ins Veränderungsgetümmel stürzen. Sie nimmt Abstand vom Begriff »Change Management«, weil sie das Ergebnis von organisationalen Veränderungen für oft nicht planbar und somit auch nicht für »manageable« hält. Sie beschreibt, dass Wandel sich nicht unmittelbar und kurzfristig durch Einsicht, sondern erst durch dauerhafte neue Routinen einstellt, also Zeit braucht und harte Arbeit darstellt. An vielen Stellen wird in den Referenzen der Autorin auf bekannte systemische und andere Organisationstheoretiker deutlich, wie gut ihr »Handwerk« in deren Theoriekonzepten mit-basiert ist.

Das Buch bietet also Führungskräften und Beraterinnen und Beratern viele Hilfsmittel, große und mittlere Veränderungsprozesse sorgfältig selbst zu planen und (mit-) zu gestalten. Aber es bietet auch Betroffenen größerer organisationaler Veränderungsprozesse die Chance, das bei ihnen ablaufende Geschehen mit dem hier beschriebenen exzellenten Praxisstandard zu vergleichen.

Das Buch beschäftigt sich nicht mit den politischen und sozialen Pros und Contras und den Folgen solcher Veränderungsprozesse. Die Autorin ist kompetente Gestalterin, nicht kritisch-distanzierte Begleiterin solcher Prozesse. Wie die von großen Organisationsveränderungsprozessen betroffenen Menschen, Belegschaften, Familien, Kommunen und Regionen deren Folgen verarbeiten, könnte ein reizvolles Thema eines anderen, künftigen Buches dieser Reihe sein.

Jochen Schweitzer

I

Der Kontext

1Systemisch Veränderungen begleiten

1.1Perspektiven und Kontext unserer Aufträge

Stillstand war gestern. Zumindest ist dies das beobachtungsgesättigte Credo vieler Manager und Unternehmensberaterinnen. Auch meines.

Digitalisierung, globale Vernetzung, die Liberalisierung des Welthandels – im Lichte der Globalisierung wirkt Heraklits Erkenntnis aktueller denn je: »Nichts ist so beständig wie der Wandel.«

Das gilt auch für Unternehmen. Veränderte Marktbedingungen, neue oder sich wandelnde Konkurrenz, technologische Entwicklungen und politische Entscheidungen bilden den Kontext, in dem Unternehmen sich befinden. An diese Umwelt müssen sie sich anpassen, wenn sie überleben wollen. Aus systemtheoretischer Sicht erzeugen und erhalten sich Organismen – biologische sowie organisationale Systeme – selbst. Das Bestreben, zu überleben, ist ihnen inhärent. Dies tun sie, indem sie ihr Verhalten und ihre Strukturen an die sie umgebende Umwelt anpassen und damit anschlussfähig bleiben. In diesem Sinne besitzen sie die Fähigkeit, Informationen aus der Umwelt zu beziehen, und verfügen über eine Art reflexives Gedächtnis, mit dem das Vorher vom Nachher unterschieden werden kann. Organisationen »können ihre Strukturen nicht als Fertigprodukte aus ihrer Umwelt beziehen. Sie müssen sie durch ihre eigenen Operationen aufbauen und das erinnern – oder vergessen« (Luhmann, 2008, S. 13).

So müssen sich Unternehmen heutzutage einer stetigen und ständigen Veränderung unterziehen, um langfristig erfolgreich zu sein. Von allen Veränderungen in Unternehmen sind immer auch Menschen betroffen, die innerhalb dieser Unternehmen arbeiten.

Für Mitarbeitende sind Wandel und Veränderungen – neben ihrem hoffnungsvollen Charakter – immer auch mit Unsicherheiten über die Zukunft und damit assoziierten Ängsten vor Risiken und Gefahren verbunden. Dem versuchen wir als Beraterinnen und Berater gerecht zu werden, indem wir Veränderungsprozesse in Organisationen professionell begleiten. Dazu gehört, die betroffenen Personen in den Organisationen frühzeitig und umfassend über anstehende Veränderungen zu informieren und vorzubereiten, Veränderungsmaßnahmen zu gestalten, Kommunikation zu erleichtern und den Zusammenhalt im Team zu stärken. Ute Clement Consulting GmbH ist eine Organisationsberatung, die Change-Prozesse und strukturelle Veränderungen in internationalen Großunternehmen begleitet.

Wir arbeiten bei Ute Clement Consulting mit unterschiedlichen freiberuflichen und fest angestellten Beraterinnen und Beratern zusammen, die verschiedene Qualifikationen und Kompetenzschwerpunkte mitbringen. Je nach inhaltlicher Ausrichtung und Umfang der Aufträge arbeiten wir in unterschiedlichen Konstellationen und Beratungsteams zusammen.

Im Folgenden möchte ich anhand einer Fallgeschichte aus meiner Beratungspraxis schildern, in welch herausfordernder Situation sich ein Kunde befand und wie wir von Ute Clement Consulting ihn auf seinem Weg begleitet haben.

1.2Erste Fallgeschichte

1.2.1Ausgangssituation und Gründe für Veränderung

Der Kunde, dessen Change-Vorhaben wir begleiteten, ist ein globales Chemieunternehmen, welches weltweit Basisstoffe von Hygieneprodukten an andere Industrieunternehmen liefert. Das Unternehmen blickte auf eine lange Erfolgsgeschichte zurück, erzielte einen Umsatz von circa einer Milliarde Euro und hatte Produktionsstätten in den USA, Thailand, Belgien, China, Brasilien und Deutschland. Auch wenn diese Erfolgsgeschichte weiter andauerte, war doch abzusehen, dass die Konkurrenzunternehmen aufholten und der Wettbewerb zusehends dynamischer werden würde. Insbesondere in den Wachstumsmarkt Asien drängten sich neue Mitbewerber, die auch bezüglich der Qualität der Produkte mehr und mehr in den Rang echter Konkurrenten aufstiegen. Darüber hinaus stand die Einführung neuer Technologien an, die zu einem Mehr an ökologischer Nachhaltigkeit beitragen sollten.

In dieser Situation gab es die Einsicht der Leiterin eines Unternehmensbereichs, dass die Herausforderungen einen paradigmatischen Wandel darstellen. Man konnte sich nicht mit einem einfachen »Mehr von …!« zufriedengeben, sondern musste einen »Mindset-Change«1 einleiten, also eine Veränderung der grundlegenden Prämissen des Denkens, der die Organisation grundsätzlich befähigen würde, sich dem weiterhin fortschreitenden Wandel stets aufs Neue anzupassen und damit die Wettbewerbsfähigkeit (insbesondere auf dem hart umkämpften asiatischen Markt) auch in Zukunft zu sichern. Unsere Auftraggeberin machte uns bereits in der Auftragsklärung deutlich, dass es ihr Ziel sei, Themen der Wandlungsfähigkeit auf einer grundsätzlichen Ebene anzugehen. Fragen, die wir in der Auftragsklärung identifizierten, umfassten: »Wie können wir uns schneller auf Veränderung einstellen und von Altem ablassen?«, »Wie ist es möglich, Silodenken zwischen Bereichen und Abteilungen zu beenden oder zumindest zu minimieren?«, »Wie kann erreicht werden, dass die Mitarbeitenden in den einzelnen Bereichen des Unternehmens von sich aus trotz Einbettung in einen Großkonzern unternehmerischer handeln?« Und von besonderer Wichtigkeit im Kontext eines global operierenden Konzerns: »Wie erreichen wir, dass die internationale Kollaboration produktiver und reibungsloser verläuft?«

Im Vordergrund stand bei diesem Auftrag damit die Frage, wie es gelingen kann, das Unternehmen auf kontinuierlichen Wandel einzustellen. Das heißt, es ging nicht darum, ein konkretes Projekt oder eine akute Krise zu bewältigen. Vielmehr sollten die Voraussetzungen für den Umgang mit Wandel für die Zukunft verbessert werden, was wir auch als Change zweiter Ordnung bezeichnen. Wichtig war dabei, dass der Wille zum umfassenden Wandel aus der Führung der Organisation selbst kam und nicht etwa im Rahmen eines anderen Projekts von Beraterseite angestoßen und vermittelt wurde. So war die Erfolgsbedingung erfüllt, dass dem Change-Vorhaben eine genügend hohe Priorität eingeräumt und es dann auch mit der notwendigen Kraft angegangen wurde. Dazu gehörte auch, dass dem Projekt die notwendigen Ressourcen bereitgestellt wurden, wie der Blick auf die übergreifende Change-Architektur2 erkennen lässt.

1.2.2Architektur von Veränderungsprozessen

Als Beraterinnen sahen wir uns vor die Herausforderung gestellt, eine Architektur für den Veränderungsprozess zu entwerfen, die mit Blick auf die Reichweite des Veränderungsvorhabens weit genug war, um genügend Themen in die Diskussion zu bringen. Gleichzeitig musste sie aber auch fokussiert und spezifisch genug sein, um eine nachhaltige Bearbeitung der identifizierten Themen zu ermöglichen. In einem Workshop mit dem Führungsteam identifizierten wir sechs Themenfelder, um die sich der Mindset-Change drehen sollte. Beispiele für solch drängende Themen waren »Vertrauen im Team erweitern«, »Unternehmerisches Denken und Handeln fördern« sowie »Einander Wertschätzung und Respekt entgegenbringen«.

In einer ersten Projektphase ging es darum, diese Themenfelder in umsetzbare Maßnahmen und Interaktionen auf Verhaltensebene zu überführen. Dies war von umso größerer Bedeutung, als wir es mit einer globalen Unternehmenseinheit zu tun hatten. Deren Internationalität bedeutete, dass wir noch konsequenter die neuen, gewünschten Verhaltensweisen ausbuchstabieren mussten, als das etwa in kulturell weniger gemischten Workshops der Fall gewesen wäre. »Vertrauen«, »Unternehmerisches Denken und Handeln«, »Wertschätzung und Respekt« – welche Bedeutungen haben diese Begriffe innerhalb der unterschiedlichen kulturellen Prägungen im eigenen Unternehmen? Denn die konkreten damit verbundenen Verhaltensweisen sind für unterschiedliche Kulturen unterschiedlich. Aus diesem Grund müssen gerade bei einem globalen Change-Vorhaben wie dem unsrigen die Operationalisierungen der Begriffe in den Teams vor Ort stattfinden. Je internationaler Change-Vorhaben sind, desto stärker sollte man abstrakte Begriffe vermeiden. Hier ist es besonders wichtig, konkret zu werden.

Entscheidend für die nachhaltige Wirkung der Change-Maßnahmen ist, dass Veränderungen auf allen drei Ebenen stattfinden: in der Organisation, in den Teams und bei den Individuen. Die Verzahnung dieser drei Ebenen kann als das Herzstück der Architektur angesehen werden. Was in letzter Konsequenz die Wirksamkeit unserer Herangehensweise ausgemacht hat, ist gerade die Einbettung der individuellen sowie der Teamebene in den organisationalen Kontext3. Die Notwendigkeiten der Organisation in Bezug auf die Vorbereitung auf den kontinuierlichen Wandel wurden auf Teamebene herausgearbeitet. Die Ergebnisse von Teamworkshops (Modul I) dienten als Grundlage für das Peer Consulting (Ebene der Individuen), welches zur Begleitung des gesamten Veränderungsprozesses aufgesetzt wurde. Nur wenn Veränderung auf allen drei Ebenen (und in der Verbindung der drei Ebenen) gewährleistet ist, kann sich wirklich nachhaltig etwas verändern.