Was Sie als Aufsichtsrat schon immer fragen sollten E-Book

Hang Nguyen

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Praxiswissen für Aufsichtsräte und Beiräte
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 225

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Die Rolle des Aufsichtsrats und Beirats hat in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. In einem zunehmend kom­­plexen und herausfordernden Unternehmensumfeld, das von tiefgreifenden Transformationen, Risiken und dem zu­nehmen­den Einsatz neuer Technologien, wie Künstlicher Intelligenz, geprägt ist, werden hohe professionelle Erwartungen an die Kenntnisse und Fähigkeiten der Aufsichts­räte und Beiräte gestellt. Die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen - präzise, kompetent begründet, zum richtigen Zeitpunkt und an den richtigen Personenkreis gerichtet - zeichnet exzellente Aufsichtsräte und Beiräte aus. Dieses in seiner Art einzigartige Buch stellt eine umfassende Zusammenstellung aller wichtigen Fragen dar, die man als Aufsichtsrat oder Beirat seinem Mandatsunternehmen stellen sollte. 28 hochkarätige Autoren, zwei renommierte Herausgeber, ein Buch. Das vermutlich wichtigste Kompendium für Aufsichtsräte und Beiräte erscheint in der Buchreihe "Praxiswissen für Aufsichtsräte und Beiräte", die von der Steinbeis Augsburg Business School und der Denkfabrik Diplomatic Council mit UN-Beraterstatus herausgegeben wird. Autoren: Angela Barzen, Thomas Bichl, Dr. Philipp Bierl, Manfred Bock, Andreas Dripke, Jochen Fischer, Prof. Dr. Daniel Graewe, Alexander Graf von Matuschka, Dr. Dr. Stefan Hohberger, Frank Hoppe, Katharina Le Thierry d'Ennequin, Daniel Lutzenberger, Peter Markstaller, Wiebke Merbeth, Hang Nguyen, Dr. Bertram Rapp, Nike Rendenbach, Andreas Renner, Prof. Dr. Alexander Richter, Dr. Philipp Rodrian, Joachim Rumstadt, Dr. Harald Schönfeld, Karl-Heinz Schulte, Dr. Karsten Schween, Dr. Stefan Steinkühler, Falk Tischendorf, Dr. Karin von Bismarck, Dr. Thomas Wax. Herausgeber: Andreas Renner, Dr. Harald Schönfeld.

Leseprobe

Hinweis zu gendergerechter Sprache

Dieses Werk ist ein Fachbuch ohne politische oder gesellschaftliche Ambitionen. Da jedoch die Frage nach gendergerechter Sprache häufig als Ausdruck einer gesellschaftlichen Haltung verstanden wird, war es den Autoren und Autorinnen dieses Buches ausdrücklich freigestellt, nach eigenem Gusto zu gendern – oder eben auch nicht. Dies drückt sich in den teilweise unterschiedlichen Schreibweisen in den verschiedenen Kapiteln aus.

Soweit das generische Maskulinum, also zum Beispiel „Aufsichtsrat“ oder „Beirat“ verwendet wird, ist damit stets die sexusindifferente Bezeichnung gemeint, also alle Geschlechter. Abweichungen von dieser Regel werden sprachlich eindeutig gekennzeichnet, z.B. durch Worte wie „männlich“ oder „weiblich“.

Schweizerdeutsch: Ausführungen spezifisch für die Schweiz sind teilweise bewusst in Schweizerdeutsch formuliert.

DAS KURSANGEBOT DER ABS

ZERTIFIKATSKURSE

Zertifizierter Aufsichtsrat und Beirat

Certified Trainer

Certified Project Manager

Certified Digital Marketer

Certified Expert of Change Management

Certified Digital Process Manager

Zerrtifizierter Systemischer Berater

Certified Coach

Zertifizierter Organisationsentwickler

Zertifizierter Strategischer Manager

Certified Innovation Manager

Zertifikatskurs Führungskräfte Entwicklungsprogramm

Certified Agile Coach

Zertifizierter Experte für Personalentwicklung

Certified Expert of Digital Management

Certified Key Account Manager

Certified Sales Director

Certified Sales Trainer

Zertifizierter Restrukturierungsberater

Certified Sustainable Finance Expert

Ceritified Interim Manager

Certified AI Leader

Certified AI Coach

Zertifizierter Betrieblicher Gesundheitsmanager

Certified ESG Expert

Zertifizierter KI-Beirat und -Aufsichtsrat

Zertifizierter Innovationsbeirat & - Aufsichtsrat

Zertifizierter ESG Berater

Zertifizierter ESG-Beirat und -Aufsichtsrat

SEMINARE

Agile Leader

Agile Projektmethoden

Aufsichtsrat/Beirat Modul 1

Aufsichtsrat/Beirat Modul 2

BGM – Gesunde Unternehmen gestalten

Bilanzen analysieren

Boreout & Boreout proaktiv vorbeugen

Business Development

Change Management - Prozesse, Menschen, Systeme

Controlling der Nachhaltigkeit

Datenbasierte Transformation

Diagnostik in Beratung und Coaching

Die Nachhaltige Organisation

Digital Selling

Digitales Marketing: SEO & Social Media (SMO)

Digitales Prozessmanagement I

Digitales Prozessmanagement II

Effektiv Führen mit dem 8-Punkte Plan

Erfolgreicher Verkaufen als Andere

Gesunde Führung & Unternehmenskultur

Gesunde Unternehmen gestalten

Grenzen in Beratung und Coaching

Innovation Management

Integrale Beraterkompetenzen

Interim Management I

Interim Management II

Key Account Management

KI- & Digitalisierungsstrategien

KI für Führungskräfte

Konfliktmanagement

Mediation und Triadisches Coaching

Neurolinguistische Tools im Coaching

Organisationsentwicklung

Kompetenter Partner der Geschäftsleitung - OE & PE

PE-Experte als ManagerIn

Personal Change

Präsentationstraining - überzeugend präsentieren

Projektmanagement - in digitalen Zeiten

Psychologie im Verkauf

Restrukturierung

Scrum Master

Strategische Verhandlungsführung

Sustainable Entrepreneurship

Sustainable Finance

Systemisch Beraten und Coachen

Talente finden und binden

Trainerkompetenzen

33 Coachingmethoden

Inhalt

Präambel

Antwort auf die Frage aller Fragen

Vorwort der Herausgeber

Wenn der Ausnahmezustand zur Normalität wird

DOZENTEN

Allgemeine Fragen zur Corporate Governance

Strategie

Prozesse

Kommunikation

Corporate- & Family- Governance

Grundsätze der Unternehmensführung

Spannungsfeld zwischen Family & Corporate Governance

Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Unternehmen

KI in der Organisation

Strategie

Datenherkunft & Ethik

Governance & Datenschutz

HR & Personal

Externe Expertise einbeziehen

KI im Aufsichtsrat

IT & Business

Wie hinterfragt man den Fit der IT zur Business-Strategie?

Wie ist die IT aufgestellt?

Cybersecurity

IT-Security – Organize & Identify

IT-Security – Protect & Detect

IT-Security – Response & Recovery

Daten & KI

Datentrieb

KI Playbook

KI-Umsetzung

ESG und Nachhaltigkeit

Relevanz für Aufsichtsräte und Beiräte

Wesentlichkeitsanalyse

Stakeholder-Einbindung

Berichterstattung

Überwachung und Kontrolle

Integration in die Unternehmensstrategie

Vergütung und Anreize

Wirkung des Aufsichtsrates und Beirats

Transitionskompetenz im Aufsichtsrat

Glaubwürdigkeit

Zielsetzung

Umsetzung

Haftung

Kapitalmarkt

Finanzielle Performance und Kapitalstruktur

Kapitalmarktkommunikation und Investor Relations

Kapitalmarktstrategien und Finanzierungsmaßnahmen

Finanzierung im Unternehmen für den langfristigen Erfolg

Liquidität

Stabilität

Strategie

Rentabilität

Jahresabschluss: Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfer

Auswahl und Beauftragung des Wirtschaftsprüfers

Sicherstellung der Unabhängigkeit des Wirtschaftsprüfers

Festlegung und Überwachung des Prüfungsumfangs

Kommunikation und Informationsaustausch

Überwachung der Prüfungsqualität durch den Aufsichtsrat

Kritisches Hinterfragen der Prüfungsergebnisse

Berichterstattung und Abstimmung

Jahresabschlussanalyse

Sonderprüfungen: Risiken & Herausforderungen

Besonderheiten bei der Prüfung des Konzernabschlusses

Umgang mit neuen regulatorischen Anforderungen

Internes Kontrollsystem

Zusammenarbeit bei Restrukturierungen und Insolvenzen

Forensic Audits bei Verdacht auf Unregelmäßigkeiten

Mergers & Acquisitions und Unternehmensbewertung

Mergers & Acquisitions

Unternehmensbewertung

Unternehmens-Kommunikation

Strategie

Marketing

Marken

Wettbewerber

Werbung

Interne Kommunikation

Public Relations/Presse

Social Media

Zahlen

Geschäftsbericht

Messen

Bilder/Fotos

Website/Online

Agenturen

Diplomatie

Die Anfänge der Diplomatie

Mehr Erfolg im Unternehmen durch Diplomatie

Mehr Frieden durch Diplomatie

Im persönlichen Umfeld

Im beruflichen Umfeld

Die Rolle „Mediator*in“ für Beiräte

Die Bedeutung von Konflikten für Unternehmen

Die Rolle eines Aufsichtsrats/Beirats als Mediator*in

Gewerblicher Rechtsschutz: Marken, Patente, Designs

Markenrecht

Patente

Designs

Restrukturierung im Blickwinkel des Aufsichtsrates

Krisenstadien

Endstadium der Krise: die Insolvenz

Unternehmenssanierung

Fragen des Aufsichtsrates zum Thema Restrukturierung

Zusammenfassung

Familienunternehmen: Strategie, Governance, Nachfolge

Strategische Zielfunktion

Werte und Ziele

Corporate Governance

Nachfolgeplanung

Fragen eines Verwaltungsrates in der Schweiz

Organisation des Verwaltungsrates

Organisation der Gesellschaft

Finanzen und Controlling

Risiken & Haftung eines Aufsichtsrats, D&O-Versicherung

Haftung von Aufsichtsräten/Beiräten

Pflichten: Überwachung & Kontrolle der Geschäftsführung

Vorbereitung und Durchführung von AR-Entscheidungen

D&

;

O-Versicherung

Absicherung der persönlichen Risiken

Firmen-D&O-Versicherung

Versicherungsschutz für Aufsichtsräte

Verbesserungen beim Versicherungsschutz

Vor der Kandidatur für ein Mandat als Aufsichtsrat

Zwölf entscheidende Fragen

Eignung und Motivation reflektieren

KURATORIUM

Herausforderungen von Familienunternehmen

Fokus: Investitionsgüterindustrie und Maschinenbau

Strategie

Markt und Kunden

Wettbewerber

Zahlen, Fakten, GuV

Compliance

Personal

Chefsache HR: Strategische Personalarbeit

Personalarbeit, Personalplanung, Talententwicklung

Strukturierte Adlerperspektive mit wachsamem Auge

Strategie verstehen

Key Success Factors kennen

Risk Management Bereiche verfolgen

Finanzen betrachten

Controlling & Reporting

Compliance und Governance prüfen

Strategisches Human Resource Management verfolgen

Stakeholder Management

Statuten, Verantwortlichkeiten und Regeln kennen

Relevantes regulatorisches Umfeld

Damit der Aufsichtsrat/Beirat als Gremium funktioniert

Fragen bei Übernahme eines Mandats

Grundsätzlich

Zur Kultur im Gremium

Zur persönlichen Situation

AUTORENVERZEICHNIS

Angela Barzen

Thomas Bichl

Dr. Philipp Bierl

Manfred Bock

Andreas Dripke

Jochen Fischer

Prof. Dr. Daniel Graewe

Alexander Graf Matuschka

Dr. Dr. Stefan Hohberger

Frank Hoppe

Katharina Le Thierry d’Ennequin

Daniel Lutzenberger

Peter Markstaller

Wiebke Merbeth

Thi Thai Hang Nguyen

Dr. Bertram Rapp

Nike Rendenbach

Andreas Renner

Prof. Dr. Alexander Richter

Dr. Philipp Rodrian

Joachim Rumstadt

Dr. Harald Schönfeld

Karl-Heinz Schulte

Dr. Karsten Schween

Dr. Stefan Steinkühler

Falk Tischendorf

Dr. Karin von Bismarck

Dr. Thomas Wax

Bücher im DC Verlag

Fachbücher für Aufsichtsräte und Beiräte

Sachbücher

Über das Diplomatic Council

Steinbeis Augsburg Business School

Quellenangaben und Anmerkungen

Präambel

In der Welt der Unternehmensführung spielen Aufsichtsräte und Beiräte eine wichtige Rolle. Diese beiden Gremien werden umgangssprachlich gelegentlich synonym verwendet, doch tatsächlich gibt es grundlegende Unterschiede zwischen ihnen, die in diesem Werk ausführlich beschrieben und dargestellt werden.

Doch so unterschiedlich die beiden Gremien sind, so vielfältig sind die Gemeinsamkeiten. Beide tragen entweder direkt oder indirekt Verantwortung für das Gedeihen eines Unternehmens.

Antwort auf die Frage aller Fragen

Eine der größten Herausforderungen für Aufsichtsräte und Beiräte besteht darin, ihre Rollen und Verantwortlichkeiten klar zu definieren. Einige Unternehmen neigen dazu, Aufsichtsräte und Beiräte als „Papiertiger“ zu betrachten, die nur wenige Aufgaben haben und wenig Einfluss auf die tatsächliche Arbeit des Unternehmens nehmen. Um effektiv zu sein, müssen Aufsichtsräte und Beiräte jedoch aktiv und engagiert sein und eine klare und transparente Kommunikation mit dem Vorstand und anderen Führungskräften des Unternehmens aufrechterhalten.

Dazu gehört, dass Aufsichtsräte und Beiräte in der Lage sein müssen, der Unternehmensleitung die richtigen Fragen zu stellen. Doch was sind die richtigen Fragen? Eine umfassende Antwort auf diese Frage aller Fragen gibt das vorliegende Werk.

Gemeinsam haben die Dozenten des Lehrgangs „Zertifizierter Aufsichtsrat und Beirat (m/w/d)“ und das Kuratorium der Steinbeis Augsburg Business School ein aktuelles Standardwerk der Fragen für Aufsichtsräte und Beiräte entwickelt. Es bietet eine Leitlinie, entlang derer im Boardroom diskutiert und entschieden werden sollte.

Die hohe Aktualität des Werkes drückt sich darin aus, dass neben den unverändert wichtigen „klassischen Themen“ auch junge Disziplinen behandelt werden, die noch vor wenigen Jahren kaum einer Frage Wert gewesen wären. Dazu gehören der Einsatz Künstlicher Intelligenz, der Umgang mit ESG, die Nutzung von IT für die Unternehmensentwicklung oder die Beherrschung der Cyberrisiken.

Nicht jeder im Gremium muss sich mit jedem Themenkomplex befassen – doch in der Summe sollten alle Fragen gestellt und beantwortet werden, die in diesem Buch vorkommen. So ist gewährleistet, dass Aufsichtsräte und Beiräte eine fachlich fundierte und unabhängige Perspektive einbringen und dazu beitragen, Unternehmen erfolgreich und nachhaltig zu führen.

Ethische und nachhaltige Geschäftspraktiken

Die Buchreihe „Praxiswissen für Aufsichtsräte und Beiräte“ wendet sich an alle Personen, die sich auf ihre entsprechende Rolle vorbereiten oder diese noch besser ausfüllen wollen. In den einzelnen Bänden kommen Praktiker zu Wort, die in ihren jeweiligen Segmenten langjährige Erfahrungen aufzuweisen haben und selbst schon in Aufsichtsräten und Beiräten aktiv sind.

In allen Bänden geht es nicht darum, Fachbücher zu den jeweiligen Themengebieten zu ersetzen, sondern aus der Praxis erwachsene Tipps und Tricks zu verraten, die sich häufig in gar keinem Lehrbuch über das betreffende Fachgebiet finden. So ist es auch mit dem vorliegenden Buch: Es gibt kein anderes Werk, in dem die relevanten Fragestellungen, die Aufsichtsräte und Beiräte in ihren Mandatsunternehmen im Boardroom ansprechen sollten, so kompakt und gleichzeitig so umfassend dargestellt sind. Dafür gebührt den Autoren ein großer Dank.

Ein besonderer Dank geht auch an Dr. Harald Schönfeld, den Leiter des Kurses „Zertifizierter Aufsichtsrat und Beirat“, und an Andreas Renner als Academic Director und Geschäftsführer der Steinbeis Augsburg Business School, in der dieser Zertifikatslehrgang angeboten wird. Beide fungieren als Herausgeber für diese Buchreihe, stellen die Qualität aller Bände sicher und tragen Sorge, dass sich die einzelnen Werke gegenseitig ergänzen.

Berater der Berater

Die Buchreihe „Praxiswissen für Aufsichtsräte und Beiräte“ stellt eine Gemeinschaftsproduktion der Denkfabrik Diplomatic Council mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen und der Steinbeis Augsburg Business School dar. Es werden ausschließlich Autoren veröffentlicht, die den hohen Anforderungen beider Institutionen genügen. Das bedeutet die Verbindung zwischen einem hohen intellektuellen Niveau mit einer jahrelang bewährten Erfahrung in der betrieblichen Praxis. Nicht die Wissensvermittlung ex cathedra zeichnet die gemeinsame Buchreihe aus, sondern kluge Köpfe mit Bodenhaftung, die ihr geballtes Know-how als Berater der Berater weitergeben.

In diesem Sinne wünsche ich der Leserschaft eine erkenntnisreiche Lektüre des vorliegenden Werkes, bei dem es sich um ein offizielles Lehrbuch für den Zertifikatskurs Aufsichtsräte und Beiräte an der Steinbeis Augsburg Business School handelt.

Hang Nguyen

Generalsekretärin Diplomatic Council

Vorwort der Herausgeber

Herzlich willkommen zum Fachbuch „Was Sie schon immer als Aufsichtsrat fragen sollten“, dem neuesten Werk in der Buchreihe „Praxiswissen für Aufsichtsräte und Beiräte“, herausgegeben im Verlag der Denkfabrik Diplomatic Council mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen in Kooperation mit der Steinbeis Augsburg Business School. Dieses Buch dient als offizielles Lehrbuch für den Zertifizierungslehrgang für Aufsichtsräte und Beiräte und soll Sie bei Ihrer erfolgreichen Tätigkeit in Ihrem Mandat unterstützen.

Die Rolle des Aufsichtsrats und Beirats hat in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. In einem zunehmend komplexen und herausfordernden Unternehmensumfeld, das von tiefgreifenden Transformationen, Risiken und dem zunehmenden Einsatz neuer Technologien, wie Künstlicher Intelligenz (KI), geprägt ist, werden hohe professionelle Erwartungen an die Kenntnisse und Fähigkeiten der Aufsichtsräte und Beiräte gestellt. Die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen – präzise, kompetent begründet, zum richtigen Zeitpunkt und an den richtigen Personenkreis gerichtet – zeichnet exzellente Aufsichtsräte und Beiräte aus.

Dieses Buch stellt eine umfassende Zusammenstellung wichtiger Fragen dar, die Sie als Aufsichtsrat oder Beirat in Ihrem Mandatsunternehmen stellen sollten. Es soll Ihnen als wertvolle Ressource dienen, um Ihre Aufgaben noch effektiver und mit größerer Sicherheit zu erfüllen. Die Expertise, die in dieses Werk eingeflossen ist, verdanken wir den Dozentinnen und Dozenten und dem Kuratorium unseres Lehrgangs aus den unterschiedlichsten Fachdisziplinen und Perspektiven, die bereitwillig ihr Wissen und ihre Erfahrung eingebracht haben: zum Teil sogar aus eigener, jahrelanger Tätigkeit in dieser Rolle, sei es als Mitglied, in Ausschüssen oder in der Funktion des Vorsitzes. Die Dozenten bzw. Kuratoriumsmitglieder fungieren als Autoren für die einzelnen Kapitel.

Unser Ziel ist es, Sie in Ihrer Rolle als Aufsichtsrat oder Beirat bestmöglich zu unterstützen und Sie auf die vielfältigen Herausforderungen vorzubereiten, die Sie in Ihrem Mandat erwarten. Wir sind überzeugt, dass dieses Buch Ihnen nicht nur die nötigen Werkzeuge an die Hand gibt, sondern auch Ihr Verständnis für die tieferliegenden Zusammenhänge und Anforderungen stärkt.

Wir danken Ihnen für Ihr Interesse und Vertrauen und wünschen Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg zur Exzellenz als Aufsichtsrat und Beirat.

Mit besten Grüßen von den Herausgebern

Andreas Renner

Leiter der Steinbeis Augsburg Business School

Dr. Harald Schönfeld

Academic Director Board Program, Steinbeis Augsburg Business School

Wenn der Ausnahmezustand zur Normalität wird

Falk Tischendorf

Die Welt um uns herum verändert sich mit rasanter, scheinbar noch nie dagewesener Geschwindigkeit. Pandemien, Kriege, Klima- und Energiekrise, Bildungskrise sowie gesellschaftliche und politische Konflikte bestimmen nicht nur unseren privaten, sondern zunehmend auch den Alltag zahlreicher Unternehmen. So wählte die Gesellschaft für deutsche Sprache das Wort „Krisenmodus“ zum Wort des Jahres 2023.1

Unternehmen haben heute oft mehrere über ihre Existenz entscheidende Krisen gleichzeitig zu bewältigen. Während dieser Zustand für Unternehmen in Schwellen- und Grenzmärkten eher die Regel als die Ausnahme ist, sehen sich Unternehmen in den etablierten Märkten zunehmend damit konfrontiert, dass ihr gewohntes Umfeld an Stabilität verliert. Der Blick in die Praxis lässt mitunter vermuten, dass Jamais Cascio richtig liegt, wenn er von einem gesellschaftlichen und technologischen Phasenwechsel spricht und mit einem Bild aus der Chemie feststellt, dass „wir nicht mehr fröhlich vor uns her sprudeln, sondern das Kochen bereits begonnen hat“.2

Diese Veränderungen stellen Unternehmen insbesondere in den etablierten Märkten vor zahlreiche neue Herausforderungen. Wie geht man mit Situationen um, die sich allein mit Komplexität und Volatilität nicht mehr erklären lassen und in denen Entwicklungen nicht nur schwer, sondern mitunter gar nicht vorhersehbar sind? Wie führt man ein Unternehmen in einer Welt, in der Situationen nicht nur mehrdeutig, sondern vollkommen unverständlich sein können? Wie lange können Unternehmen „auf Sicht fahren“? Was bedeuten diese Veränderungen für Aufsichtsräte und Beiräte?

Aufsichtsräte und Beiräte sind bei ihren Entscheidungen heute nicht mehr nur mit der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität der Märkte konfrontiert. Als Person und als Gremium erkennen sie, dass unternehmenswichtige Systeme, insbesondere aus Gründen einer jahrelangen Effizienzmaximierung. instabil und zerbrechlich geworden sind. Über Jahre aufgebaute Funktionalitäten und dabei entstandene Abhängigkeiten haben dazu geführt, dass die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an die Entwicklungen in den Märkten mitunter stark nachgelassen hat oder sogar verloren gegangen ist.3

Unternehmensführungen müssen heute immer mehr Entscheidungen zu Sachverhalten treffen, ohne dabei auf eigene Erfahrungen zurückgreifen zu können, da die Gegebenheiten und die mit ihnen verbundenen Herausforderungen für alle Beteiligten völlig neu und die Bücher zu diesen Themen noch gar nicht geschrieben sind. Niemand hatte Erfahrung mit einer Pandemie, die unsere globalisierte Wirtschaft einfach stillgelegt hat. Abgesehen von dieser fehlenden Erfahrung kommt oft erschwerend hinzu, dass in diesen Sachverhalten Ursache und Wirkung nicht immer in einem für uns nachvollziehbaren Verhältnis zueinanderstehen. Mitunter entsteht sogar der Eindruck, zwischen ihnen bestehe gar keine Beziehung, sie seien gar nicht miteinander verbunden. Nicht offensichtliche Zusammenhänge, die den Eindruck einer fehlenden Kausalität vermitteln, stellen nicht nur Unternehmensführungen, sondern jeden Menschen bei der Suche nach Lösungen vor große Herausforderungen. Die Klimaveränderungen auf unserem Planeten sind dafür wohl eines der prägnantesten Beispiele.

Diese neue Realität führt auch dazu, dass die Anforderungen an den Aufsichtsrat als das die Leitungs- und Geschäftsführungsorgane kontrollierende Organ stetig steigen, damit er den Erwartungen der Stakeholder gerecht werden kann. Eine besondere Rolle wird deshalb auch die Fähigkeit eines Aufsichtsrats spielen, mit dazu beizutragen, jahrelang erfolgreiche Unternehmensstrategien in sehr kurzen Zeiträumen an die Veränderungen der Märkte anzupassen. Diese Veränderungen kommen mit bisher so noch nicht erlebter Geschwindigkeit auf die Unternehmen zu. Technologische Entwicklungen, Künstliche Intelligenz und die zunehmende Automatisierung, aber auch ein in den menschlichen Gemeinschaften unterschiedlich ausgeprägter Wertewandel stellen neue Anforderungen an die Entscheidungsfindung in Unternehmen. Flexibilität in der Strategie ist für Unternehmen damit nicht mehr bloße Theorie, sondern zwingende Voraussetzung für das Überleben im Markt.

Grundsätzlich ist zwar der Vorstand für die Strategieentwicklung in einem Unternehmen verantwortlich, aber die Praxis zeigt, dass von Aufsichtsräten eine zunehmend aktive Rolle bei Entscheidungen über Unternehmensstrategien erwartet wird, und die Aufsichtsräte diese Aufgabe auch wahrnehmen.

Allerdings erleben wir in der Praxis auch, dass unternehmensinterne Strategieüberlegungen und deren Umsetzung zu viel Zeit in Anspruch nehmen. Interne Unternehmensabläufe und Corporate Governance erlauben es oft nicht, wichtige Entscheidungen zeitnah zu treffen. Ein zum Dauerzustand gewordener Krisenmodus verändert aber auf grundsätzliche Weise das Verständnis und die Bedeutung der Begriffe Krisenvorbereitung und Risikomanagement. Kurze Reaktionszeiten, klare Entscheidungskompetenzen und die Bereitschaft zu einer Vorgehensweise, die auch „Trial and Error“ nicht ausschließt, werden dabei immer entscheidender. Wer sich die Zeit für innerbetriebliche „Schwarzer- Peter-Spiele“ leistet und Verantwortungen hin- und herschiebt, führt mit diesen Verhaltensweisen oft zu Verzögerungen, die für die betroffenen Unternehmen sehr kritische Konsequenzen haben können.

Natürlich führen Haftung, Strafbarkeit und Reputationsrisiken zu einem nachvollziehbaren risikovermeidenden Verhalten in Geschäftsführungen, was die Bedeutung des Personal Risk Managements erhöht. Jedoch entsteht mitunter der Eindruck einer gewissen Hilflosigkeit der verantwortlichen Entscheidungsträger. Hier gilt es sicherzustellen, dass es die Unternehmensorganisation dem Aufsichtsrat im Rahmen seiner Kompetenzen erlaubt, Themen wie Strategie, Finanzen, Personal, M&A, Restrukturierungen, Zustimmungspflichtige Transaktionen, Compliance, Corporate Governance, ESG usw. effektiv und effizient zu überwachen, zu lenken und mitzugestalten, um negative rechtliche und finanzielle Auswirkungen sowie Reputationsrisiken zu minimieren und so weit wie möglich auszuschließen, ohne dadurch den Unternehmensbetrieb zum Erliegen zu bringen. Im Grunde geht es darum, eine Organisation und Kultur für Entscheidungen zu implementieren, die es den Unternehmen erlauben, sich an äußere Veränderungen rechtzeitig wirksam und nachhaltig anpassen zu können.

In meiner langjährigen Tätigkeit als Anwalt bei der Beratung in internationalen Projekten, aber auch als Schiedsrichter für internationale Handelsstreitigkeiten und in Mediationen erlebe ich immer wieder Situationen, in denen Geschäftsführungen und Aufsichtsräte fest daran glauben, die Lage im Griff zu haben, um dann festzustellen, dass dies leider nicht der Fall ist. Die Gründe hierfür sind vielzählig. In den meisten Fällen liegt es an den Abläufen in der Unternehmensorganisation, wo Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf Entscheidungsebenen nicht immer aufeinander abgestimmt sind, was wiederum zu einer nicht transparenten Kommunikation und damit zu einer mangelhaften Abstimmung führt. Diese Faktoren führen oft zu Missverständnissen und Unklarheiten, die wiederum zur Folge haben, dass Sachverhalte und operative Vorgänge, insbesondere solche, die nicht in standardisierte Abläufe passen, falsch wahrgenommen und im Ergebnis oft outgesourct werden.

Für Aufsichtsräte und Beiräte bedeutet dies im Ergebnis, dass sie nicht nur ihr Wissen erweitern und ständig aktualisieren, sondern sich auch zunehmend auf Situationen vorbereiten müssen, in denen eine eindeutige Lösung eines Problems und eine abschließende Kontrolle unter Umständen gar nicht mehr möglich sein werden. Hierbei wird der Persönlichkeit der handelnden Akteure in Geschäftsführungsorganen und ihrer Fähigkeit zu einer offenen und transparenten Kommunikation und ihrer Bereitschaft, sich diesen Herausforderungen anzunehmen, ein besonderer Stellenwert bei der Frage zukommen, ob für das Unternehmen, für das sie die Verantwortung tragen, Erfolg dauerhaft gesichert werden kann und sich Risiken vermeiden lassen. Ihre Expertise in Kombination mit der Bereitschaft, alle verfügbaren Ressourcen zu nutzen und die erforderliche Zeit aufzuwenden, um sich mit den neuen Anforderungen der Märkte im Detail zu befassen, ist Grundvoraussetzung für die notwendige Optimierung der Tätigkeit der Unternehmen, die sie mitverantworten.

DOZENTEN

Auf den folgenden Seiten kommen Dozenten (m/w/d) der Qualifizierung zum zertifizierten Aufsichtsrat an der Steinbeis Augsburg Business School zu Wort – und zwar mit ihren unterschiedlichen Themenschwerpunkten. Dadurch ist gewährleistet, dass tatsächlich alle relevanten Fragestellungen angesprochen werden, die für die Tätigkeit in der Rolle als Aufsichtsrat bzw. Beirat von Belang sind.

Allgemeine Fragen zur Corporate Governance

Prof. Dr. Daniel Graewe, LL.M.

Corporate Governance bezeichnet den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen, der gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung sicherstellen soll. Aus juristischer Sicht umfasst dies vor allem die Systeme, Prozesse und Prinzipien, durch die Unternehmen geführt und kontrolliert werden.

Ein zentrales Element für die Arbeit eines Aufsichtsrates ist die strategische Ausrichtung, die sicherstellt, dass das Unternehmen langfristig erfolgreich und nachhaltig agiert. Die Strategie muss klar definiert, regelmäßig überprüft und an Marktveränderungen angepasst werden.

Die Sicherstellung effektiver Prozesse ist essenziell, um eine transparente und auch nachvollziehbare Entscheidungsfindung und -umsetzung zu gewährleisten. Dies beinhaltet die Etablierung und Einhaltung von Richtlinien sowie ein robustes Risikomanagement, das potenzielle Gefahren frühzeitig identifiziert und Gegenmaßnahmen ergreift.

Kommunikation spielt ebenfalls eine Schlüsselrolle. Eine offene und transparente Kommunikation innerhalb des Unternehmens sowie mit externen Stakeholdern fördert das Vertrauen und die Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen. Dies umfasst sowohl die interne Berichtserstattung als auch die Offenlegung von Informationen gegenüber Investoren und der Öffentlichkeit.

In der praktischen Arbeit von Aufsichtsräten und Beiräten stellen sich daher folgende Fragen, die es an der Vorstand bzw. die Geschäftsführung zu richten gilt:

Strategie

Was ist die langfristige Vision des Unternehmens und wie planen Sie, diese zu erreichen?

Welche strategischen Prioritäten haben Sie für das nächste Jahr und die nächsten fünf Jahre gesetzt?

Welche wichtigen Trends und Entwicklungen beeinflussen die Unternehmensbranche und wie reagiert das Unternehmen darauf?

Welche Innovationsprojekte laufen derzeit und welche Ergebnisse erwarten Sie davon?

Wie planen Sie, Ihr Geschäftsmodell zu innovieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen?

Wie bewerten Sie das Wettbewerbsumfeld und Ihre Positionierung darin?

Wie führen Sie Markt- und Wettbewerbsanalysen durch und wie fließen diese Erkenntnisse in die Unternehmensstrategie ein?

Welche Maßnahmen werden ergriffen, um auf Veränderungen im Marktumfeld schnell und effektiv zu reagieren?

Wie werden die Unternehmenswerte und Leitlinien entwickelt und im täglichen Geschäft gelebt und gefördert?

Wie identifizieren und priorisieren Sie die Interessen der verschiedenen Stakeholder-Gruppen?

Prozesse

Wie sind die Unternehmenskultur und die Prozesse im Hinblick auf Transparenz und Integrität gestaltet?

Wie werden die Unabhängigkeit und Effektivität des Vorstands sichergestellt? Wie erfolgen Selbstevaluationen?

Wie ist die aktuelle Führungsstruktur aufgebaut und welche Änderungen planen Sie in naher Zukunft?

Wie bewerten Sie die Leistungsfähigkeit der aktuellen Managementteams auf den ersten beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands?

Wie stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter die Unternehmenswerte verstehen und verinnerlichen?

Wie stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter und Führungskräfte die Prinzipien der Corporate Governance einhalten?

Wie stellen Sie sicher, dass interne Kontrollen wirksam und effizient sind?

o Welche Mechanismen existieren zur Überwachung der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften?

Welche Maßnahmen werden ergriffen, um Interessenkonflikte im Unternehmen zu vermeiden?

Welche Rolle spielt der interne Auditbereich und wie wird dessen Unabhängigkeit gewährleistet?

Wie wird die Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen im Unternehmen gehandhabt?

Kommunikation

Wie wird die interne Kommunikation zwischen den verschiedenen Abteilungen und Ebenen des Unternehmens sichergestellt?

Wie stellen Sie sicher, dass alle relevanten Informationen zeitnah und transparent an den Aufsichtsrat kommuniziert werden?

Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat?

Wie wird der Umgang mit internen und externen Stakeholdern gestaltet und überwacht?

Corporate- & Family- Governance

Dr. Philipp Bierl, M.A. LL.M. (M&A)

Was ist „Good Corporate Governance“? Worauf kommt es in der Unternehmenspraxis und im Umgang mit den relevanten Stakeholdern an?

Grundsätze der Unternehmensführung

Corporate Governance, zu dt. Grundsätze der Unternehmensführung, umfasst die Gesamtheit der organisatorischen und inhaltlichen Ausgestaltung der Führung und Überwachung von Unternehmen. Im Mittelpunkt stehen Regelungen, die für das Management und die Mitarbeiter von Unternehmen oder die Unternehmen selbst gelten und die eine „gute“, verantwortungsvolle und zielgerichtete Führung und Überwachung von Unternehmen bewirken sollen. Die Corporate Governance ergänzt somit den Ordnungsrahmen, der maßgeblich durch Gesetzgeber und Eigentümer bestimmt wird. Das unternehmensspezifische Corporate Governance-System besteht aus der Gesamtheit relevanter Gesetze, Richtlinien, Kodizes, Absichtserklärungen, dem Unternehmensleitbild, der betrieblichen Praxis und der Unternehmensleitung und Überwachung. Dieses wird umgesetzt durch ein integriertes Kontrollsystem, das aus dem internen Kontrollsystem, dem Risikomanagementsystem und der Compliance besteht.

Aufgrund einiger gravierender Corporate Governance Skandale, insbesondere in den USA (Beispiel: ENRON), wurden in Deutschland Anfang der 2000er Jahre Corporate Governance- Grundsätze erarbeitet und im Deutschen Corporate Governance-Kodex (DCGK) fixiert, der erstmals am 26. Februar 2002 verabschiedet wurde und seitdem fortlaufend aktualisiert wird.4 Der Kodex soll dazu beitragen, die in Deutschland geltenden Regeln für die Unternehmensleitung und -überwachung für nationale und internationale Investoren und die relevanten Stakeholder transparent zu machen. Auf diese Weise soll das Vertrauen in die Unternehmensführung deutscher Unternehmen gestärkt werden. Die Veröffentlichung zur Einhaltung des DCGK ist bisher nur für gelistete Kapitalgesellschaften verpflichtend. Großen, nicht-gelisteten Kapitalgesellschaften wird die Anwendung jedoch empfohlen. Eine zunehmende Anwendung des DCGK im familiär geprägten deutschen Mittelstand ist zu beobachten. Dennoch sind jährlich prominente Corporate- und Family Governance-Verstöße und Skandale zu beobachten, wie Wirecard, Adler Real Estate und zuletzt der Untergang der Signa-Gruppe, belegen. Oft münden Governance-Verstöße in Wirtschaftskriminalität von erheblichem Ausmaß. Eine grundsätzliche und tiefgehende Auseinandersetzung mit Corporate und Family Governance ist daher aus Sicht von Aufsichts- und Beiräten unerlässlich. Dies gilt umso mehr, da aufgrund von Verschärfungen der gesetzlichen Regelungen, mit dem Mandat als Aufsichts- und Beirat die persönliche Haftung einhergeht. Die fortschreitende Digitalisierung und die Einführung von Künstlicher Intelligenz in den deutschen Unternehmen bergen, trotz aller Chancen, neue wesentliche Herausforderungen aus Sicht von ESG und insbesondere der Corporate Governance.

Spannungsfeld zwischen Family & Corporate Governance

Die nachfolgenden, zentralen Fragestellungen sollen Ihnen helfen, die relevanten Punkte im Spannungsfeld zwischen Family & Corporate Governance zu adressieren und kritisch im Sinne Ihres Aufsichts- oder Beiratsmandats zu hinterfragen:

Was bedeutet Corporate Governance, wie lässt sich diese von der geltenden Rechtslage abgrenzen und worin liegen die zentralen Schwächen, die es in der Praxis zu berücksichtigen gilt? Warum fallen immer wieder mittlere und größere Corporate Governance-Skandale in regelmäßigen Zeitabständen vor (siehe jüngst Wirecard, Signa-Gruppe)?

Was bedeutet Corporate Governance im jeweils spezifischen Anwendungsfall bzw. in der Ausgangssituation, und welche Implikationen ergeben sich für die Rolle als Aufsichts- und Beirat?

Was sind die zentralen Elemente eines modernen Governance Systems? Finden sich diese im spezifischen Anwendungsfall vor? Welche Elemente bzw. Governance Mechanismen sind in Bezug auf die Größe des konkreten Unternehmens angemessen, welche müssen ergänzt werden?

Wie stellt sich im spezifischen Anwendungsfall die integrierte Funktion von (1) internem Kontrollsystem, (2) Risiko- Management-System und (3) Compliance dar? Besteht hier Handlungsbedarf, insbesondere vor dem Hintergrund der verpflichtend zu implementierenden CSRD-Richtlinie der EU-Taxonomie?

Im spezifischen Anwendungsfall und Unternehmenskontext, wo spielen sich Governance-Konflikte ab, wo bestehen Interessenkonflikte und Governance Risiko-Potenziale? Wie könnte eine strukturierte Analyse und effiziente Herangehensweise im konkreten Fall aussehen?

Benötigt man externe Unterstützung, ggf. auch um negative Erkenntnisse im Innenverhältnis besser adressieren zu können?

Wo ist der spezifisch richtige Ansatz-/Aufsatzpunkt von Governance?