Wiley-Schnellkurs BWL E-Book

Steffen Wettengl

• Herausgeber: Wiley-VCH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Wiley Schnellkurs
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 343

Beschreibung

Sie suchen einen schnellen und leicht verständlichen Einstieg in die Betriebswirtschaftslehre (BWL)? Steffen Wettengl ist BWL-Professor an der Hochschule Ulm. Er erklärt Ihnen, welche Grundlagen über Unternehmen, Strategien und Rechtsformen Sie kennen sollten. Sie finden Erläuterungen zum internen und externen Rechnungswesen. Innovationsmanagement und Marketing führen von einer Produktidee zum Verkaufserfolg. Auch die Managementaufgaben Planung, Organisation und Mitarbeiterführung werden dargestellt. Zahlreiche Beispiele und Tipps ergänzen die Theoriebausteine. Mit Hilfe von Übungsaufgaben und Lösungshinweisen können Sie nach jedem Kapitel Ihr neu erworbenes Wissen testen.

Leseprobe

Einstiegstest: Fragen

Betriebswirte achten auf Kosten. Wenn Sie diese Fragen schon richtig beantworten können, brauchen Sie das Buch nicht zu kaufen. Es gibt zu jedem Kapitel eine Frage. Wenn Sie bestimmte Kapitel ansteuern möchten, einfach der jeweiligen Nummer folgen. Frage 1 ist mit Kapitel 1 verbunden. Sie können die Fragen auch als Abschlusstest bearbeiten, nachdem Sie das Buch gelesen haben.

Was ist das wirtschaftliche Prinzip?

Mit welchen grundsätzlichen Strategien lassen sich Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten erreichen?

Müssen Eigentümer einer Kapitalgesellschaft mit Privatvermögen haften, wenn das Unternehmen zahlungsunfähig wird?

Was ist das Besondere an einer Matrixorganisation?

Welche Tierarten kommen im Marktanteils‐Marktwachstums‐Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) vor?

Nach Herzberg beeinflussen zwei Arten von Faktoren die Arbeitszufriedenheit. Zu welcher Art zählt die Entlohnung?

Welche Vorteile sind in Innovationsprojekten durch die Zusammenarbeit mit Kunden (Open Innovation) möglich?

Welches Produktionssystem passt zur kundenindividuellen Massenproduktion: Lagerproduktion oder Auftragsmontage?

Eine Dachmarken‐ und eine Einzelmarkenstrategie sind dasselbe, oder?

In einer Gewinn‐ und Verlustrechnung stehen (a) Erträge und Aufwendungen oder (b) Einnahmen und Kosten?

Welche Informationen liefert eine Bilanz?

Wie wird der Deckungsbeitrag eines Produkts ermittelt und was wird mit Hilfe von Deckungsbeiträgen gedeckt?

Wie beeinflusst der Kalkulationszinssatz den Kapitalwert einer möglichen Investition?

Einstiegstest: Antworten

Damit ist gemeint, dass in einem Betrieb die eingesetzten Produktionsfaktoren (Input) möglichst vorteilhaft in Produkte oder Dienstleistungen (Output) umgewandelt werden. →

Kapitel 1

.

Der US‐Professor Michael Porter sieht die Strategie der Kostenführerschaft, die Differenzierungsstrategie und die Nischenstrategie als grundsätzliche Wettbewerbsstrategien. →

Kapitel 2

.

Nein. Bei Kapitalgesellschaften (z. B. Aktiengesellschaften, GmbHs) ist die Haftung auf das Unternehmensvermögen beschränkt. →

Kapitel 3

.

In einer Matrixorganisation gibt es zwei oder mehr Leitungsebenen. Zwischen den Leitungsebenen und den zugeordneten Organisationseinheiten bestehen Mehrlinien‐Beziehungen („one man, two bosses“). →

Kapitel 4

.

In einem BCG‐ oder Marktanteils‐Marktwachstums‐Portfolio gibt es arme Hunde und zu melkende Kühe (cash cows). Die Portfolioplanung ist ein Instrument der strategischen Planung. →

Kapitel 5

.

Frederick Herzberg unterschied Motivatoren, die zur langfristigen Steigerung der Arbeitszufriedenheit beitragen, und Hygienefaktoren, welche die Arbeits

un

zufriedenheit beeinflussen. Die Entlohnung ist ein Hygiene‐ bzw. möglicher Frustfaktor. →

Kapitel 6

.

Die Zusammenarbeit mit Kunden als Innovationspartnern ermöglicht z. B. die Berücksichtigung zusätzlicher Ideen und verbessert das Verständnis der Kundenanforderungen. Das Risiko von Fehlentwicklungen sinkt. →

Kapitel 7

.

Eine reine Lagerproduktion ist für standardisierte Massenprodukte geeignet und scheidet für kundenindividuelle Produkte aus. Auftragsmontage bedeutet, dass Vorprodukte im Voraus beschafft werden und das Endprodukt erst nach Erteilung eines Auftrags fertiggestellt wird. So können Produkte kostengünstig individualisiert werden. →

Kapitel 8

.

Das stimmt nicht. Bei einer Dachmarkenstrategie tragen alle Produkte eines Unternehmens dieselbe Marke. Als Einzelmarkenstrategie bezeichnet man die Nutzung unterschiedlicher Produktmarken für verschiedene Produktgruppen. →

Kapitel 9

.

Antwort a ist richtig: In einer Gewinn‐ und Verlustrechnung (GuV) werden Erträge und Aufwendungen verarbeitet. Wer das Rechnungswesen verstehen möchte, muss die Rechengrößen auseinanderhalten können, die man für die GuV, die Finanz‐ und Investitionsplanung und die Kosten‐ und Leistungsrechnung braucht. →

Kapitel 10

.

Eine Bilanz zeigt die Vermögens‐ und Finanzlage eines Unternehmens. Das Vermögen erscheint gegliedert in lang‐ und kurzlebige Vermögensgegenstände (Anlage‐, Umlaufvermögen). Außerdem erfährt man, wie das Unternehmen mit Eigen‐ und Fremdkapital (Schulden) finanziert wurde. →

Kapitel 11

.

Der Deckungsbeitrag eines Produkts (Stückdeckungsbeitrag) ergibt sich als die Differenz von Preis und variablen Stückkosten. Die Summe aller Deckungsbeiträge dient zur Deckung der fixen Kosten. Hilfreich ist das Rechnen mit Deckungsbeiträgen z. B. bei kurzfristigen Preis‐ und Programmentscheidungen. →

Kapitel 12

.

Der Kapitalwert einer Investition wird bei einem kleineren Kalkulationszinssatz größer und bei einem höheren Zinssatz kleiner. Bei einem relativ hohen Zinssatz werden Finanzanlagen als Alternative gegenüber Sachinvestitionen attraktiver. →

Kapitel 13

.

Steffen Wettengl

Wiley Schnellkurs BWL

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d‐nb.de abrufbar.

1. Auflage 2015

© 2015 WILEY‐VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Dieses Werk wird mit Genehmigung von John Wiley and Sons, Inc. publiziert.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autor und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Umschlaggestaltung: Torge Stoffers Graphik‐Design, Leipzig

Korrektur: Brigitte Hilgner, Wien

Satz: Beltz Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Print ISBN: 978‐3‐527‐53004‐5

ePub ISBN: 978‐3‐527‐69548‐5

mobi ISBN: 978‐3‐527‐69549‐2

Einführung

Nutzenversprechen

Das Angebot auf dem Markt für BWL‐Lehrbücher ist groß. Dieses Buch ist ein Newcomer. Es sollte auf einem sinnvollen Geschäftsmodell basieren. Hier können Sie lesen, dass im Zentrum eines Geschäftsmodells ein Nutzenversprechen steht. Es beschreibt den Nutzen, den ein Produkt oder eine Dienstleistung den Kunden bieten soll. Das Nutzenversprechen dieses Buches: Kompakt. Verständlich. Zeitgemäß.

Die Zielgruppe dieses Buches sind Einsteiger, die sich (noch) nicht schwerpunktmäßig mit BWL befassen. Zum Beispiel Studierende, die im Lauf ihres Ingenieur‐, Mathe‐ oder Jurastudiums an einer BWL‐Vorlesung teilnehmen (BWL als Nebenfach). Dieses Buch ist auch für Nicht‐Betriebswirte geeignet, die in Unternehmen mit kaufmännischen Aufgaben zu tun haben und für ihren Berufsalltag ein solides BWL‐Fundament gebrauchen können.

Aufbau dieses Buches

Dieser Schnellkurs ist in vier Teile gegliedert: Teil 1 liefert Basiswissen über Betriebe und Unternehmen und über Strategien, Geschäftsmodelle und Rechtsformen. In Teil 2 erfahren Sie mehr über die wesentlichen Managementaufgaben Planung, Organisation und Mitarbeiterführung. Teil 3 ist überschrieben mit “Von der Idee zum Verkaufserfolg“ und macht Sie mit den Kernfunktionen eines Unternehmens vertraut: Leistungen erstellen und vermarkten, Innovationen vorbereiten. Zum Schluss darf ein Blick ins betriebliche Rechnungswesen nicht fehlen (Teil 4).

In diesem Buch gibt es wiederkehrende Elemente:

Alle Kapitel beginnen mit einer kurzen Vorschau auf die wichtigsten Inhalte

(„In diesem Kapitel“)

und enden mit einer halb‐ bis ganzseitigen Zusammenfassung der Kernbotschaften

(„Auf einen Blick“)

.

In hervorgehobenen Kästchen werden

zahlreiche

Beispiele

erläutert, um die Theoriebausteine zu veranschaulichen. Es gibt auch Texteinschübe, die Sie auf mögliche Fallstricke hinweisen

(„Hinweis“)

oder eine kleine Zusatzgeschichte zur Auflockerung liefern

(„Kleine Geschichte“)

.

Mit

Übungsaufgaben

können Sie nach jedem Kapitel Ihr neu erworbenes Wissen testen. Ausführliche

Lösungshinweise

finden Sie nach dem letzten Kapitel.

Wenn Ihnen ein einzelner Begriff unklar ist, hilft vielleicht ein Blick in das Glossar. Dort werden rund 100 Fachbegriffe aus der BWL‐Welt kurz erläutert.

Extraportion BWL

Liebe Leserin, lieber Leser, ich würde mich freuen zu erfahren, wie Ihnen dieses Buch gefällt. Schreiben Sie Ihre Hinweise an: schnellkurs‐[email protected].

Sie sind herzlich eingeladen, meinen Blog „Updates“ zu besuchen. Dort erscheinen Postings mit einer Mischung aus aktuellen Beispielen und Theoriebausteinen. Die Themenbereiche sind: (allgemeine) BWL, Marketing und Innovationsmanagement. Die Webadresse: www.wettengl.info

Dank

Dieses Buchprojekt als Lektor betreut hat Marcel Ferner. Wertvolle Hinweise zum Inhalt kamen von Prof. Dr. Alexander Brem, Dr. Alexander Flaig, Dr. Daniel Schallmo, Dr. Christoph Strubl und Dr. Anja Wieding. Die Prüfung meiner Entwürfe war im „Privatlektorat A.+T. Wettengl“ in guten Händen. Das Team der Bibliothek der Hochschule Ulm leistete mir ausgezeichnete Hilfe bei der Organisation der Literatur. Sehr herzlichen Dank allen Genannten für die hervorragende Unterstützung!

Ein besonderer Dank ist an meinen akademischen Lehrer Prof. Dr. Werner Pfeiffer gerichtet, der meinen Werdegang seit zweieinhalb Jahrzehnten fördernd und immer wohlwollend begleitet. Dieses Buch widme ich meinen drei liebsten Nicht‐Betriebswirten: Katrin, Niklas und Clemens.

Steffen Wettengl, Ulm

Teil I:Basiswissen über Betriebe und Unternehmen

Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) ist eine praxisorientierte Wissenschaft, die sich mit Betrieben befasst. Im 1. Kapitel erfahren Sie, was Betriebe und Unternehmen sind und was um sie herum passiert. Im 2. Kapitel geht es um die Festlegung der langfristigen Stoßrichtung für ein Unternehmen. Die Grundsatzentscheidungen in Unternehmen betreffen Ziele, Strategien und Geschäftsmodelle. Die Rechtsform gibt einem Unternehmen einen rechtlichen Rahmen, zum Beispiel für die rechtlichen Verhältnisse zwischen dem Unternehmen und seinen Eigentümern. Zur Auswahl stehen sehr unterschiedliche Alternativen. Von GmbHs und Aktiengesellschaften (AGs) haben Sie vermutlich schon gehört. Informationen über die Merkmale, die Vor‐ und die Nachteile der wichtigsten Unternehmensrechtsformen liefert das 3. Kapitel.

1Betriebe und Unternehmen

In diesem Kapitel erfahren Sie mehr

über die Merkmale von Betrieben und Unternehmen

über wirtschaftliches Handeln als Maximierungs‐ oder Minimierungsaufgabe

über verschiedene Arten von Betrieben

über die Unterschiede zwischen Dienstleistungen und Sachgütern

über die relevanten Umfelder von Betrieben

Betriebe

Im Mittelpunkt der Betriebswirtschaftslehre stehen Betriebe. Was ist das eigentlich, ein Betrieb? Und was sind seine Kennzeichen?

Produktionsfaktoren

Ein Betrieb ist ein sozio‐technisches System, in dem Produktionsfaktoren zielgerichtet kombiniert werden, um Sachgüter zu erzeugen und abzusetzen oder Dienstleistungen zu erbringen.

Abbildung 1.1 soll helfen, diese Definition und die wesentlichen Eigenschaften von Betrieben zu verstehen. In einem Betrieb werden drei Produktionsfaktoren eingesetzt, die auch als Elementarfaktoren bezeichnet werden: (1) Das Personal leistet menschliche Arbeit. (2) Maschinen, Werkzeuge, Computer usw. werden als Betriebsmittel gebraucht. (3) Für die Leistungserstellung brauchen Betriebe außerdem noch einen laufenden Input. Industriebetriebe beziehen zum Beispiel von ihren Lieferanten Rohstoffe und Bauteile, die verbraucht oder verbaut werden. Außerdem ist Energie erforderlich. Für den dritten Produktionsfaktor gibt es auch die Bezeichnung Werkstoffe.

Die beiden Produktionsfaktoren menschliche Arbeit und Betriebsmittel sind Potenzialfaktoren. Durch Personal und Betriebsmittel wird eine Obergrenze für das Leistungsvermögen eines Betriebs festlegt. Diese Obergrenze nennt man Kapazität. Die beiden Potenzialfaktoren reichen für die Leistungserstellung nicht aus. Der laufende Input kommt als Verbrauchsfaktor hinzu.

Abbildung 1.1: Leistungserstellungs‐ und Finanzbereich eines Betriebs

Die drei elementaren Produktionsfaktoren werden durch steuernde Tätigkeiten gelenkt. Diese Lenkungsaktivitäten stellen einen weiteren Produktionsfaktor dar, den dispositiven Faktor (vgl. Gutenberg 1958, S. 23). In der Realität begegnet uns dieser dispositive Faktor in Form von Management‐ und Führungsaktivitäten.

Durch die Kombination der Produktionsfaktoren entstehen als Output Wirtschaftsgüter, die ein Betrieb auf seinen Absatzmärkten anbietet. Betriebe werden nach der Art der Güter, die sie erzeugen, in zwei große Gruppen eingeteilt: Sachleistungsbetriebe stellen Sachgüter her, Dienstleistungsbetriebe erbringen Dienstleistungen. Diese Unterscheidung schauen wir uns später noch genauer an.

Wirtschaftliches Prinzip

Ein weiteres allgemeines Kennzeichen von Betrieben ist die Anwendung des wirtschaftlichen bzw. ökonomischen Prinzips. Damit ist gemeint, dass die eingesetzten Produktionsfaktoren (Input) möglichst vorteilhaft in Wirtschaftsgüter (Output) umgewandelt werden. Wirtschaftliches Handeln kann je nach Problemstellung eher eine Maximierungs‐ oder eine Minimierungsaufgabe bedeuten:

Maximum‐ oder Maximalprinzip

: Erzeuge aus einem gegebenem Input von Produktionsfaktoren einen möglichst großen Output!

Minimum‐ oder Minimalprinzip

: Erzeuge mit einem möglichst kleinen Input einen angestrebten Output von Wirtschaftsgütern!

Beispiel

Eine Bäckermeisterin hat als Ergänzung zu ihrem Ladengeschäft einen morgendlichen Lieferservice für Backwaren eingerichtet. Für den nächsten Tag hat sie eine Liste mit Bestellungen aus verschiedenen Stadtteilen und überlegt, wie sie die Kundenaufträge mit einem möglichst geringen Mitteleinsatz erfüllen kann (Minimalprinzip). Ein Gestaltungsfaktor ist die Routenplanung, durch die sich der Kraftstoffverbrauch und die erforderlichen Arbeitsstunden der Ausfahrer begrenzen lassen. Eine andere Fragestellung betrifft das Leistungspotenzial von Personal und Betriebsmitteln: Könnte mit der vorhandenen Kapazität auch eine größere Menge Brötchen, Brezeln und Croissants hergestellt und eine größere Kundenanzahl beliefert werden (Maximalprinzip)?

Finanzierung

In Abbildung 1.1 ist nicht nur die Leistungserstellung in einem Betrieb dargestellt. Man sieht auch den Finanzbereich. Einzahlungen fließen hinein, Auszahlungen hinaus. Eine einfache Bedingung für die Existenz eines Betriebes ist das finanzielle Gleichgewicht. Es muss gelten: Einzahlungen ≥ Auszahlungen (besser ist natürlich ein finanzielles Übergewicht der Einzahlungen). Dann ist ein Betrieb zahlungsfähig. Oder anders formuliert: Dann ist er nicht zahlungsunfähig bzw. nicht insolvent.

Damit es mit dem Wirtschaften überhaupt losgehen kann, müssen einem Betrieb in der Gründungsphase mehr Einzahlungen zufließen, als Auszahlungen abfließen. Das ist leichter gesagt als getan, denn meist sind die Geldströme, die mit dem Angebot von Produkten und Dienstleistungen verbunden sind, erst einmal negativ. Die Auszahlungen zur Vorfinanzierung der Produktionsfaktoren sind fällig, bevor die ersten Einzahlungen von Kunden eingehen.

Die Gründungsfinanzierung muss deshalb durch externes Startkapital sichergestellt werden, das von den Eigentümern (Eigenfinanzierung) und von Gläubigern (Fremdfinanzierung) bereitgestellt wird. Zwischen den Gläubigern – das sind z. B. Banken und Lieferanten – und dem Betrieb bestehen Schuldverhältnisse. Der Betrieb ist in der Rolle des Schuldners. Die Gläubiger sind berechtigt, zu bestimmten Zeitpunkten geschuldete (Geld‐)Leistungen zu fordern, z. B. die sofortige Bezahlung einer Rechnung für gelieferte Teile oder die Rückzahlung eines Bankkredits in drei Jahren.

Einzahlungen von Eigentümern und Gläubigern und gelegentlich dem Staat (Stichwort: Subventionen) sind Formen der Außenfinanzierung. Wenn die Leistungserstellung erfolgreich angelaufen ist, entstehen Zahlungsüberschüsse, durch die sich ein Betrieb auch „von innen“ finanzieren kann (Innenfinanzierung). Die Planung ausreichender Einzahlungen ist Gegenstand der betrieblichen Finanz‐ bzw. Liquiditätsplanung.

Die drei wesentlichen Kennzeichen eines Betriebes sind also:

Zur Erstellung von Wirtschaftsgütern werden in Betrieben

Produktionsfaktoren

kombiniert. Die drei elementaren Produktionsfaktoren sind (1) menschliche Arbeit, (2) Betriebsmittel und (3) laufender – materieller und energetischer – Input. Ihr Einsatz wird durch den dispositiven Faktor gelenkt.

In Betrieben wird das

wirtschaftliche Prinzip

angewendet.

Betriebe müssen Einzahlungsüberschüsse bzw. mindestens ein

finanzielles Gleichgewicht

erreichen (Einzahlungen ≥ Auszahlungen).

Arten von Betrieben

Betriebe unterscheiden sich in vielfacher Hinsicht, z. B. in Bezug auf die Art der erstellten Wirtschaftsgüter, die Bedeutung eingesetzter Produktionsfaktoren und die Größe. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie mehr zu den verschiedenen Typen von Betrieben. Es geht los mit der Erläuterung, was private Betriebe (= Unternehmen) von öffentlichen Betrieben unterscheidet.

Unternehmen und öffentliche Betriebe

In marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen gibt es zwei Grundtypen von Betrieben: private und öffentliche. Im Zentrum des Interesses von Betriebswirten stehen meist die privaten Betriebe, die Unternehmen genannt werden. Unternehmen haben drei Eigenschaften, die sie von den öffentlichen Betrieben unterscheiden:

Privateigentum

: Das Unternehmensvermögen gehört einem begrenzten Kreis privater Eigentümer. Bei einer Aktiengesellschaft sind dies z. B. die Aktionäre.

Gewinnmaximierung

: Für Unternehmen wird als Normalfall angenommen, dass die Eigentümer und Führungspersonen vor allem eine Maximierung der Unternehmensgewinne anstreben.

Selbstbestimmung

: Die Entscheider in Unternehmen haben im Rahmen gesetzlicher Regelungen und vertraglicher Vereinbarungen eine hohe Entscheidungsautonomie. Sie können zum Beispiel beschließen, die bisherigen Geschäfte mit Reifen, Gummistiefeln und Kabeln um Mobiltelefone zu ergänzen.

Öffentliche Betriebe gehören dagegen dem Bund, Bundesländern, Städten und Gemeinden (Gemeineigentum), arbeiten nicht gewinnorientiert und erfüllen öffentliche Zwecke. Beispiele für öffentliche Betriebe sind staatliche Hochschulen, Museen und Theater. ARD und ZDF sind öffentlich‐rechtliche Rundfunkanstalten. Auch viele Betriebe, die mit Leistungen im Bereich Infrastruktur zu tun haben (Nahverkehr, Wasserversorgung, Entsorgung), sind öffentliche Betriebe.

In diesem Schnellkurs BWL stehen private Betriebe im Vordergrund. Deshalb ist in den folgenden Abschnitten und Kapiteln auch fast immer von Unternehmen die Rede.

Art der erstellten Wirtschaftsgüter

Der Output eines Betriebs besteht aus Wirtschaftsgütern. Das sind – grob unterschieden und etwas vereinfachend – entweder Sachleistungen oder Dienstleistungen (Abbildung 1.2). Sachleistungen sind materielle Güter, Dienstleistungen sind immaterielle Güter. Gleichbedeutende Begriffe zu Sachleistungen sind Sachgüter oder Produkte. Anstelle von Dienstleistungen ist häufig auch von Services die Rede.

Abbildung 1.2: Arten von Wirtschaftsgütern

Dienstleistungen

Dienstleistungen weisen gegenüber Sachgütern mehrere Besonderheiten auf. Dienstleistungsbetriebe, z. B. Nahverkehrsbetriebe und Krankenhäuser, müssen sich darauf einstellen:

Dienstleistungen sind

immateriell

. Der Käufer kann sie weder anfassen noch fühlen, hören oder probieren, bevor sie erbracht werden. Bei vielen Dienstleistungen gibt es stärkere Qualitätsschwankungen als bei Sachgütern. Das liegt an der häufig relativ großen Bedeutung der menschlichen Arbeitsleistung im Vergleich zu den eingesetzten Betriebsmitteln.

Viele Arten von Dienstleistungen

werden gleichzeitig produziert und konsumiert

. Sie sind nicht lager‐ und nicht transportfähig. Einen Haarschnitt kann eine Frisörin nicht auf Vorrat produzieren, sondern erst dann, wenn der Kunde den Frisörsalon besucht. Nachfrageschwankungen lassen sich deshalb schwerer ausgleichen als bei vielen Sachleistungen.

Der

Empfänger

einer Dienstleistung

muss sich an der Leistungserbringung beteiligen,

sich selbst beispielsweise vom Zahnarzt behandeln oder sein Auto in der Werkstatt reparieren lassen. Bei einer Beratungsdienstleistung durch einen Unternehmensberater muss der Auftraggeber zunächst Informationen über die Abläufe und Strukturen in seinem Betrieb beisteuern. Man spricht von der erforderlichen

Integration eines externen Faktors

. Hier passt der Hinweis, dass Dienstleistungen typischerweise stärker auf individuelle Kundenbedürfnisse und ‐besonderheiten ausgerichtet werden können (bzw. müssen) als Sachgüter.

Industrie‐ und Konsumgüter

Eine Unterscheidung im Bereich der Sachgüter ist an der Art der Kunden ausgerichtet: Industriegüter werden von Betrieben hergestellt und von anderen Betrieben nachgefragt (Business‐to‐Business, kurz: B2B). Käufer von Konsumgütern sind private Haushalte und Einzelpersonen (Business‐to‐Consumer, B2C). Bei dieser Unterscheidung werden Händler, die Sachgüter “nur“ weiterverkaufen, nicht als Kunden gesehen.

Zusätzlich werden beide Sachgütergruppen in Bezug auf die Verwendungsdauer der Produkte unterteilt: Investitions‐ und Gebrauchsgüter sind langlebig und dienen der mehrfachen Verwendung, entweder als Betriebsmittel (Investitionsgüter) oder als Gebrauchsgegenstand in privaten Haushalten (Gebrauchsgüter). Produktions‐ und Verbrauchsgüter werden im Zuge einer einmaligen bzw. kurzlebigen Verwendung aufgebraucht. Produktionsgüter gehen während der Produktion in andere Sachgüter ein, Verbrauchsgüter werden von Privatpersonen genutzt.

Beispiel

Beispiele für Konsumgüter sind Küchengeräte, Fernsehapparate und Schlafzimmermöbel (Gebrauchsgüter) sowie Nahrungsmittel, Kosmetika und Blumenerde (Verbrauchsgüter). Passagierflugzeuge, Industrieroboter und Computerserver sind typische Industriegüter, genauer: Investitionsgüter. Als Produktionsgüter werden z. B. Sensoren in Smartphones und Einspritzpumpen in Autos eingebaut, sowie Papier in Copyshops verbraucht.

Das Konsumgüter‐ und das Industriegütergeschäft weisen jeweils Merkmale auf, die relativ häufig zu beobachten sind. Sie geben dem B2C‐ und dem B2B‐Geschäft einen unterschiedlichen Charakter (Tabelle ). Viele Konsumgüter werden von einer großen Zahl Kunden nachgefragt, z. B. die Fast Moving Consumer Goods des täglichen Bedarfs wie Nahrungsmittel, Körperpflegeprodukte sowie Putz‐ und Reinigungsmittel. Passenderweise nutzen die Hersteller oft Massenmedien für ihre Werbung. Handelsbetriebe spielen bei Konsumgütern eine größere Rolle als bei Industriegütern.

Ein weiterer Aspekt betrifft das Wissen auf der Käuferseite. Private Endkunden haben z. B. über die Funktionsweise komplexer Technikprodukte nur begrenztes Wissen. Industriegüter werden im Zuge professioneller Einkaufsaktivitäten beschafft. Die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung des Kunden sind den Anbietern beim Beurteilen der Produktqualität weitgehend ebenbürtig.

Häufige Merkmale Konsumgütergeschäft (B2C)

Häufige Merkmale Industriegütergeschäft (B2B)

große Zahl möglicher Kunden (anonymer Markt)

geringere Zahl möglicher Kunden

Werbung über Massenmedien (z. B. Fernsehen, Zeitungen)

persönliche Kommunikation zwischen eigenen Vertriebsmitarbeitern und Kunden

In der Regel spielt zwischen Produzenten und Endkunden der Handel eine große Rolle.

oft Direktvertrieb ohne Einschaltung von Händlern

häufig Informationsnachteile bei den Kunden

Anbieter und Kunde beim Beurteilen der Produkte weitgehend ebenbürtig

individuelle, familiäre, teilweise irrationale Kaufentscheidungen

formalisierte, kollektive, in der Regel rationale Kaufentscheidungen

Tabelle 1.1: Häufige Merkmale des Konsumgüter‐ und des Industriegütergeschäfts

Manche Produktgruppen können gleichermaßen Industrie‐ und Konsumgut sein. Ein Auto kann als Gebrauchsgut von einem Privatkunden gekauft werden, aber auch als Investitionsgut von einem Mietwagenanbieter. Der Hersteller sollte seine Verkaufsaktivitäten organisatorisch zweiteilen, damit getrennte Vertriebsabteilungen gezielt auf die Anforderungen der Privat‐ und der Unternehmenskunden eingehen können.

Betriebe und Unternehmen werden unterschiedlichen Branchen zugeordnet. Als Branche oder Wirtschaftszweig wird häufig die Gesamtheit von Betrieben bezeichnet, die gleiche oder zumindest ähnliche Sachgüter herstellen bzw. Dienstleistungen erbringen. So wird z. B. von der Automobilbranche, der Pharmabranche oder der Hotelbranche gesprochen.

Art des vorherrschenden Produktionsfaktors

Zu Beginn dieses Kapitels wurde erläutert, dass in Betrieben drei Arten von elementaren Produktionsfaktoren kombiniert werden: (1) menschliche Arbeit, (2) Betriebsmittel und (3) laufender Input. In manchen Betrieben haben einzelne Produktionsfaktoren eine besonders große Bedeutung:

In

arbeits‐ bzw. lohnintensiven Betrieben

steht die menschliche Arbeitsleistung im Vordergrund. Personalkosten haben dann einen großen Anteil an den Gesamtkosten. Dies ist in vielen Handwerksbetrieben der Fall, aber auch bei der Produktion individueller Produkte in kleiner Stückzahl. Auch in

wissensintensiven

Betrieben und Unternehmen, z. B. in Hochschulen und Unternehmensberatungen, sind Menschen der dominierende Faktor. Für arbeitsintensive Betriebe stellt sich die betriebswirtschaftliche Frage, ob Arbeitsprozesse durch einen verstärkten

Technikeinsatz

kostengünstiger gestaltet werden können (Stichwort: Automatisierung). Hohe Personalkosten einer arbeitsintensiven Produktion führen auch regelmäßig zu Überlegungen, ob sich eine

Verlagerung

in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten lohnen könnte.

Kapital‐ bzw. anlagenintensive Betriebe

sind durch einen hohen Technisierungsgrad gekennzeichnet. Der Kostenanteil der eingesetzten Betriebsmittel ist hoch. Beispiele sind Fabriken für die Produktion von Mikrochips, Erdölraffinerien und allgemein die Massenproduktion standardisierter Produkte. Die großen Investitionen in die Betriebsmittel führen zu

hohen Fixkosten

, die sich kurzfristig nicht reduzieren lassen. Deshalb ist für kapitalintensive Betriebe besonders wichtig, eine hohe

Auslastung ihrer Kapazitäten

“rund um die Uhr“ sicherzustellen.

In

materialintensiven Betrieben

hat der laufende Input besondere Bedeutung. Die Kostenstruktur ist gekennzeichnet durch einen hohen Anteil der Materialkosten. Sägewerke und Nahrungsmittelhersteller verarbeiten einen großen ständigen Input von Rohstoffen. Gut laufende Handelsbetriebe haben einen hohen Durchsatz der von ihnen weiterverkauften Waren (z. B. Lebensmitteldiscounter). Das betriebswirtschaftliche Augenmerk liegt bei den materialintensiven Betrieben auf der Gestaltung der

Beschaffungsaktivitäten und Einkaufspreise

sowie der Optimierung

logistischer Prozesse

(Transportieren, Lagern).

Energieintensive Betriebe

, z. B. Papierproduzenten, Aluminiumschmelzen und Walzwerke, verbrauchen viel Energie. Sie sind typischerweise auch sehr kapitalintensiv. Steigende Energiekosten und verschärfte Umweltstandards stellen energieintensive Betriebe vor erhebliche Herausforderungen.

Größe von Betrieben

Betriebe und Unternehmen lassen sich auch anhand ihrer Größe unterscheiden. Zwei allgemein auf Betriebe verschiedener Branchen anwendbare Größenmaßstäbe sind:

die

Anzahl der Mitarbeiter

als mengenmäßige Größe und

die

Höhe der Umsatzerlöse

als wertmäßige Größe.

Umsatzerlöse beschreiben den Wert der verkauften Produkte bzw. erbrachten Dienstleistungen, gemessen an den erzielten Verkaufspreisen. Beide Größen, Mitarbeiterzahl und Umsatzerlöse, lassen sich relativ leicht erfassen. Die Mitarbeiterzahl hat den Nachteil, dass der Technisierungsgrad nicht zum Ausdruck kommt. In einem kapitalintensiven Betrieb mit einer stark automatisierten Produktion kann auch mit wenigen Mitarbeitern eine große wirtschaftliche Leistung erbracht werden. An der Kennzahl Umsatzerlöse lässt sich nicht erkennen, wie groß der eigene Anteil eines Unternehmens an der Wertschöpfung ist, die sogenannte Leistungstiefe. Hohe Umsatzerlöse können auch durch den Weiterverkauf von Waren erreicht werden, die ein Unternehmen teuer eingekauft hat.

Beispiel

Unter den Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland hat der Autohersteller Volkswagen (VW) sowohl die meisten Mitarbeiter als auch die höchsten Umsatzerlöse. Weltweit arbeiten 550.000 Menschen für VW. Bei der Deutschen Post sind es 474.000, bei Siemens 370.000 Mitarbeiter (Stand: 2013). Die zweit‐ bzw. dritthöchsten Umsatzerlöse nach VW (194 Milliarden Euro) erwirtschaften der Energiekonzern E.ON und Daimler (132 bzw. 114 Mrd. €, Stand: 2013).

Umfelder von Betrieben

Betriebe sind umgeben von Lieferanten, Kunden sowie Konkurrenten und werden von externen Trends und Rahmenbedingungen beeinflusst. Die Umweltvon Betrieben lässt sich in zwei Bereiche gliedern:

Die

marktliche Umwelt

, die auch als Wettbewerbsumwelt bezeichnet wird, ist das engere wirtschaftliche Umfeld mit den Lieferanten, den Konkurrenten und den Kunden als wesentlichen äußeren Akteuren. Für viele Betriebe, vor allem Konsumgüterhersteller, spielen auch Handelsunternehmen eine wichtige Rolle.

Zusätzlich werden Unternehmen auch von den Rahmenbedingungen der

allgemeinen Umwelt

beeinflusst, z. B. technologischen und gesellschaftlichen Trends und politisch‐rechtlichen Faktoren.

Im Bereich der BWL wird unter Umwelt nicht nur die ökologische Umwelt verstanden. Die Begriffe Umwelt und Umfeld werden ähnlich verwendet. Umfeld betont, dass es um relevante externe Einflussfaktoren aus bestimmten “Kräftefeldern“ geht, die auf einen Betrieb bzw. ein Unternehmen einwirken.

Marktliche Umwelt

In komplexen Wirtschaftssystemen ist ein Betrieb ein Teilnehmer an den vielfältigen Aktivitäten, die von der Rohstoffgewinnung über die Herstellung von Vorprodukten bis zu Sachgütern und Dienstleistungen für Endkunden führen. Betriebe sind Teil von mehrstufigen Wertschöpfungsketten. Die Anzahl und Größe der Anbieter und Nachfrager, die auf den Wertschöpfungsstufen verknüpft sind, prägen die Marktstruktur. In Bezug auf die Anzahl der Marktteilnehmer auf einer Wertschöpfungsstufe werden die drei Marktformen Monopol, Oligopol und Polypol unterschieden:

Bei einem

Monopol

gibt es

nur einen

Anbieter (Angebotsmonopol) oder

nur einen

Nachfrager (Nachfragemonopol). Ein Alleinanbieter hat keine Konkurrenten und befindet sich deshalb in einer starken Position mit großer Marktmacht, z. B. im Hinblick auf die Preissetzung.

Als

Oligopol

wird die Marktform mit nur

wenigen

Anbietern bzw. nur

wenigen

Nachfragern beschrieben. Oligopolunternehmen können mit ihren Entscheidungen das Marktgeschehen maßgeblich beeinflussen.

In einem

Polypol

gibt es

viele

Marktteilnehmer. Einzelne Anbieter bzw. Nachfrager haben nur einen verschwindend geringen Einfluss auf den gesamten Markt.

Beispiel

Die Deutsche Post besaß lange das Monopol für den Transport von Briefsendungen. Allgemein können Unternehmen durch patentgeschützte Innovationen eine monopolartige Marktposition erobern. Die Pharmaindustrie liefert hierfür zahlreiche Beispiele. Anbieteroligopole gibt es auf den Märkten für große Passagierflugzeuge, Papiermaschinen und Mikroprozessoren. Regionale Angebotspolypole findet man in Ballungsräumen für Handwerkerdienstleistungen und im Gastronomiebereich. Bei vielen standardisierten Konsumgütern bilden die zahlreichen privaten Endkunden Nachfragepolypole.

Für die Verteilung der Marktmacht ist nicht nur die Anzahl der Anbieter bzw. Nachfrager entscheidend. Auch Größenverhältnisse und Marktanteile spielen eine Rolle. Für Schnupftabak gibt es in Deutschland zwar mehrere Anbieter, beherrscht wird der Markt aber vom bayerischen Unternehmen Pöschl (“Gletscherprise“), das einen Marktanteil von 95 Prozent hält. Das ist eine ähnlich monopolartige Position wie diejenige von Google bei Internetsuchmaschinen.

Außer den Marktstrukturen haben zahlreiche weitere externe Faktoren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens. Tabelle zeigt ausgewählte Einflussfaktoren, die aus verschiedenen marktlichen Umfeldern auf ein Unternehmen einwirken.

Lieferanten

Kunden

Konkurrenten

Handel

Anzahl und Marktmacht der Lieferanten

Produkt‐ und Dienstleistungsangebot

Leistungsfähigkeit, Innovationspotenzial

Bindung an Konkurrenten (Exklusivlieferungen)

Anzahl und Marktmacht der Kunden

Kauf‐ und Nutzungsverhalten

Zahlungsbereitschaft

Kundenwünsche, z. B. in Bezug auf Funktionalität

Markenbewusstsein

Anzahl und Marktmacht der Konkurrenten

Produkt‐ und Dienstleistungsangebot

Leistungsfähigkeit, Innovationspotenzial

Preisstrategien

Werbeaktionen

Anzahl und Marktmacht der Handelsunternehmen

Sortimentspolitik

Zahlungsbereitschaft (Einkaufspreise)

Tabelle 1.2: Ausgewählte Einflussfaktoren aus marktlichen Unternehmensumfeldern

Allgemeine Umwelt

Auch Einflüsse aus der weiteren Unternehmensumwelt wirken auf die Geschäftstätigkeit von Unternehmen ein. Trends in Technik, Gesellschaft und Politik zeichnen sich oft längere Zeit im Voraus ab und können die Rahmenbedingungen maßgeblich verändern. Die allgemeine Unternehmensumwelt lässt sich in mehrere Umfelder gliedern (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013, S. 168 ff.):

Natürliches Umfeld:

Die natürliche Umwelt ist als Rohstoff‐ und Energielieferant, aber auch als Aufnahmemedium für Rückstände Bestandteil jeder Wertschöpfungskette. Für Tourismusbetriebe sind die ökologischen Rahmenbedingungen sehr wichtig.

Technologisches Umfeld:

Technologische Entwicklungen haben besonders für Sachguthersteller, aber auch Dienstleistungsbetriebe einen hohen Stellenwert. Neue Materialien, innovative Produkte und verbesserte Produktionsverfahren bieten Betrieben die Chance, sich von ihren Konkurrenten abzusetzen.

Sozio‐kulturelles Umfeld:

Sozio‐kulturelle Trends beschreiben die Entwicklung demografischer Merkmale und vorherrschender Wertmuster in der Gesellschaft. Viele Wirtschaftszweige sind von einem allgemeinen Trend zu stärker individualisierten Sachgütern und Dienstleistungen betroffen. Ein weiterer Megatrend ist der Anstieg der allgemeinen Lebenserwartung.

Politisch‐rechtliches Umfeld:

Politische Institutionen auf Europa‐, Bundes‐, Länder‐ und Gemeindeebene nehmen über wirtschaftspolitische Maßnahmen Einfluss auf Betriebe. Politisch‐rechtliche Rahmenbedingungen werden z. B. durch Subventionen, Steuern und Abgaben sowie Vorgaben zu Umwelt‐ und Verbraucherschutz gesetzt.

Makroökonomisches Umfeld:

Zusätzliche Einflüsse gehen für Betriebe von den nationalen und internationalen wirtschaftlichen Gegebenheiten aus. Länderübergreifende Wirtschaftsbeziehungen nehmen weiter zu, Unternehmen aus Schwellenländern wie China und Indien drängen auf den Weltmarkt. Zu den Makro‐Faktoren gehören auch Wechselkurse, Rohstoffpreise und Entwicklungen auf den Kapitalmärkten.

Beispiel

Ölunternehmen wie Shell und BP betreiben die Förderung, die Veredelung und den Vertrieb von Erdölprodukten wie Diesel und Benzin. Ein Einflussfaktor aus dem natürlichen Umfeld ist die Verfügbarkeit des Energieträgers Erdöl. Technologisch relevant sind verbesserte Möglichkeiten der Ölförderung. Stark beeinflusst wird das Geschäft mit Kraftstoffen in Zukunft von der Entwicklung alternativer Antriebstechnologien für Automobile, z. B. Batterie‐Elektroantrieben. Die Mineralölsteuer ist ein Beispiel für einen politisch‐rechtlichen Einfluss. Ein weiterer ist die Förderung alternativer Antriebe bzw. die Belastung konventioneller Antriebstechniken. Das allgemeine Mobilitätsbedürfnis und die Forderung nach nachhaltigen Technikkonzepten wirken aus dem sozio‐kulturellen Umfeld auf die Mineralölbranche.

Betriebswirtschaftslehre

Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) ist eine anwendungs‐ und praxisorientierte Wissenschaft, die sich mit der Gestaltung von Betrieben befasst. Es geht Betriebswirten darum, auf der Grundlage von theoretischen Erkenntnissen und praktischen Erfahrungen Hilfsmittel und Problemlösungen für wirtschaftliches Handeln in Betrieben bereitzustellen. In dieser übergeordneten Zielsetzung stecken vier Aufgabenbereiche:

die

Beschreibung

vergangener und aktueller wirtschaftlicher Vorgänge in Betrieben und dem relevanten Teil ihrer betrieblichen Umwelt,

die

Erklärung

von Zusammenhängen bei der Gestaltung betrieblicher Prozesse und Strukturen,

die

Prognose

relevanter zukünftiger Entwicklungen, die den betrieblichen Erfolg beeinflussen, und

die

Entscheidungsunterstützung

bei der Gestaltung wirtschaftlichen Handelns.

Die BWL ist eine von zwei Teildisziplinen der Wirtschaftswissenschaft (Ökonomie). Die wissenschaftliche Schwesterdisziplin der BWL ist die Volkswirtschaftslehre (VWL). Betriebswirte befassen sich mit Fragestellungen für Betriebe und Unternehmen, Volkswirte mit gesamtwirtschaftlichen Zusammenhängen und wirtschaftspolitischen Problemen.

Kleine Geschichte

Volkswirte erklären den Unterschied zu Betriebswirten manchmal mit einem Bild aus der Tierwelt. Der Volkswirt schaut aus der Vogelperspektive auf übergeordnete wirtschaftliche Themen, während der Betriebswirt aus der Froschperspektive auf einzelne Unternehmen blickt und – überspitzt formuliert – kleinteilig vor sich hin puzzelt. Die Antwort der BWLer auf diese Sichtweise besteht in der Regel in einem Hinweis auf Gefahr von Abgehobenheit und Praxisferne volkswirtschaftlicher Grundlagenforschung.

Hinweis

In den USA finden Studenten die VWL‐Vorlesungen unter „Economics“ im Vorlesungsverzeichnis. Economics ist dort also nicht der Oberbegriff über VWL und BWL. BWL‐Kurse verbergen sich hinter Bezeichnungen wie: Business Administration, Business Studies oder Management Studies. In den USA und in Deutschland heißt der gängige Master‐Studienabschluss für BWLer Master of Business Administration (MBA).

Auf einen Blick

Betriebswirtschaftslehre

ist eine anwendungsorientierte Wissenschaft, die sich mit Betrieben und Unternehmen beschäftigt.

Ein

Betrieb

ist ein sozio‐technisches System, in dem

Produktionsfaktoren

kombiniert werden, um Sachgüter zu erzeugen und abzusetzen oder Dienstleistungen zu erbringen. Zur Leistungserstellung werden die Faktoren menschliche Arbeit und Betriebsmittel sowie ein laufender Input von Material und Energie eingesetzt. Diese elementaren Faktoren werden durch den dispositiven Faktor gesteuert.

Unternehmen

sind eine besondere Form von Betrieben. Spezifische Kennzeichen von Unternehmen sind das Privateigentum, das Ziel der Gewinnmaximierung und das hohe Maß der Selbstbestimmung.

Wirtschaftlich handeln

heißt, Produktionsfaktoren (Input) möglichst vorteilhaft in Wirtschaftsgüter (Output) umzuwandeln. Je nach Problemstellung bedeutet dies eher eine Maximierungs‐ oder eine Minimierungsaufgabe.

Betriebe lassen sich

anhand mehrerer Kriterien beschreiben

. Im Bezug auf den Output werden Sachleistungs‐ und Dienstleistungsbetriebe unterschieden. Ein weiteres Merkmal ist der vorrangig eingesetzte Produktionsfaktor, z. B. sind kapitalintensive Betriebe durch einen hohen Technikeinsatz geprägt. Mit Hilfe der Mitarbeiteranzahl und der Höhe der Umsatzerlöse lässt sich die Größe von Betrieben vergleichen.

Betriebe sind eingebettet in eine marktliche und eine allgemeine Umwelt. Die

marktliche Umwelt

ist das engere wirtschaftliche Umfeld, das aus Lieferanten, Konkurrenten, Kunden und Handelsbetrieben besteht. Als

allgemeine Rahmenbedingungen

beeinflussen z. B. technologische und gesellschaftliche Trends und politisch‐rechtliche Faktoren die Geschäftstätigkeit.

Übungsaufgaben

Hochschulen sind Dienstleistungsbetriebe, die im deutschsprachigen Raum in der Regel als staatliche Einrichtungen organisiert sind. Erläutern Sie am Beispiel einer staatlichen Hochschule

die drei allgemeinen Merkmale eines Betriebes,

die drei spezifischen Merkmale öffentlicher Betriebe und

die Besonderheiten von Dienstleistungen im Vergleich zu Sachgütern.

Beschreiben Sie systematisch externe Einflussfaktoren, die aus der marktlichen und der allgemeinen Unternehmensumwelt auf ein Kino einwirken.

Literatur

Gutenberg, E.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1958

Steinmann, H.; Schreyögg, G.; Koch, J.: Management, 7. Aufl., Wiesbaden 2013

Thommen, J.‐P.; Achleitner, A.‐K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. Aufl., Wiesbaden 2012

Vahs, D.; Schäfer‐Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., Stuttgart 2012

Wöhe, G.; Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 25. Aufl., München 2013

2Ziele, Strategien, Geschäftsmodelle

In diesem Kapitel erfahren Sie mehr

über die Ebenen, auf denen in Unternehmen Entscheidungen getroffen werden

über Werte und Compliance‐Regeln

über die Aufgaben, die Ziele erfüllen

über die Gestaltung von Zielsystemen mit konkurrierenden Zielen

über Unternehmensstrategien, durch die Wachstumsziele und Wettbewerbsvorteile erreicht werden können

über Geschäftsmodelle und Geschäftsmodell‐Innovationen

Wirtschaftliches Handeln in Unternehmen geschieht auf mehreren Ebenen (Abbildung 2.1). Auf der normativen und der strategischen Handlungsebene geht es um Grundsatzentscheidungen. Auf der obersten Gestaltungsebene setzt die normative Unternehmensführung die Unternehmensziele und beeinflusst die Unternehmenswerte. Dadurch entsteht eine grundlegende Orientierung.

Strategische Maßnahmen sichern den langfristigen Unternehmenserfolg. Erreicht wird dieser Erfolg durch verschiedene Faktoren, z. B. kompetente Mitarbeiter, überlegene Produkte und Technologien sowie eine leistungsfähige Organisation. Diese Faktoren – man spricht auch von Erfolgspotenzialen oder Kernkompetenzen – ermöglichen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz. Strategien und Geschäftsmodelle beschreiben, wie diese Vorsprünge erarbeitet werden sollen.

Abbildung 2.1: Ebenen der Unternehmensführung

Auf der operativen Ebene der Unternehmensführung geht es um die Gestaltung der laufenden Aktivitäten und die konkrete Realisierung der angestrebten Ziele. Teilweise wird in der BWL‐Literatur noch eine vierte Ebene unterschieden, die der taktischen Maßnahmen. Diese haben eine weitreichendere Wirkung als die kurzfristigen Einzelmaßnahmen auf der operativen Ebene.

In einer vereinfachten Systematik gibt es dagegen statt vier nur zwei Handlungsebenen: Die Effektivität wird auf der strategischen Ebene beeinflusst. Effektiv zu sein bedeutet, die richtigen Dinge zu tun (doing the right things). Auf der operativen Ebene geht es „nur“ um die Effizienz der Zielrealisierung (doing the things right, die Dinge richtig tun).

In den drei folgenden Abschnitten dieses Kapitels nehmen wir drei zentralen Elemente der normativen und strategischen Unternehmensführung genauer unter die Lupe: (1) Unternehmensziele und ‐werte, (2) Unternehmensstrategien und (3) Geschäftsmodelle.

Unternehmensziele und ‐werte

Ziele sind angestrebte bzw. erwünschte zukünftige Zustände. Die Festlegung solcher Soll‐Zustände erfüllt in Unternehmen wichtige Aufgaben:

Orientierung und Alternativenauswahl

: Ziele dienen als Auswahlkriterium bei Entscheidungen zwischen Handlungsmöglichkeiten.

Bewertung und Kontrolle

: Die Ergebnisse realisierter Maßnahmen können anhand von Zielen bewertet werden.

Motivation und Anreiz

: Ziele sollen Mitarbeiter anspornen und Anreize zur Leistungssteigerung setzen.

Damit sie diese Aufgaben erfüllen können, sollten Ziele (a) klar und verständlich, (b) gleichzeitig anspruchsvoll und realisierbar sowie (c) gut messbar sein. Unternehmen verfolgen Gewinnziele. Daneben gibt es weitere Unternehmensziele. Zusammen bilden sie das Zielsystem eines Unternehmens.

Kleine Geschichte

Von zahlreichen BWL‐Vordenkern wird der hohe Stellenwert einer zugkräftigen Unternehmensvision betont. Für diese übergeordnete Idee gibt es viele Umschreibungen (z. B. „Leitmotiv“, „Zukunftsbild“, „Polarstern“). Mit der Formulierung eines besonderen, visionären Ziels wird vor allem eine starke Motivationswirkung angestrebt. Aus den frühen Tagen des Sportartikelherstellers Nike ist z. B. das Motto „Smash Adidas!“ (Zerstört Adidas!) überliefert. Es geht auch netter: „Make people happy“ (Walt Disney).

Werte beschreiben Verhaltensgrundsätze und haben so im Unternehmensalltag ähnliche Funktionen wie Ziele. Die Bandbreite reicht von allgemeinen Grundwerten, z. B. „Integrität und Fairness“ (Volkswagen) bis zu detaillierten Verhaltensregeln.

Mit dem Schlagwort Compliance wird die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen, interner Richtlinien und ethischer Verhaltensgrundsätze bezeichnet. Der englische Begriff hat sich inzwischen auch im deutschsprachigen Raum durchgesetzt. Zahlreiche Unternehmen haben sich – teilweise als Reaktion auf Betrugs‐ und Bestechungsskandale – einen Kodex mit verbindlichen Verhaltensregeln gegeben (Code of Conduct).

Beispiel

Im 24‐seitigen Code of Conduct, der 2010 für die Mitarbeiter der Volkswagen‐Gruppe verfasst wurde, sind z. B. diese Vorgaben festgeschrieben: „Wir respektieren die international anerkannten Menschenrechte.“ „Wir gewährleisten Chancengleichheit und Gleichbehandlung.“ „Wir bekennen uns zum fairen Umgang mit unseren Geschäftspartnern.“

Robert Bosch (1861–1942) hatte es beim Thema Unternehmensethik noch etwas einfacher. 1921 sagte der schwäbische Musterunternehmer: „Immer habe ich nach dem Grundsatz gehandelt: Lieber Geld verlieren als Vertrauen.“

Arten von Unternehmenszielen

In den meisten Unternehmen stehen monetäre Ziele weit oben im internen Ranking. Monetär kommt vom lateinischen Wort Moneta, das bei den Römern Münze bedeutet. Monetäre Ziele, z. B. Gewinnziele, betreffen die finanzielle Seite der Unternehmenstätigkeit. Sie lassen sich in Geldeinheiten formulieren oder basieren auf Geldgrößen und werden auch finanzielle oder wertmäßige Ziele genannt. Insgesamt ist das Zielsystem ein komplexes Bündel einzelner Ziele aus verschiedenen Kategorien (vgl. Thommen/Achleitner 2012, S. 109 ff.):

Gewinnziele

:

Das übergeordnete Ziel von Unternehmen ist es,

Gewinn

zu erwirtschaften

bzw. profitabel oder rentabel zu sein. Der wirtschaftliche Erfolg kann mit Hilfe verschiedener Gewinngrößen beschrieben werden. Am gebräuchlichsten sind

Renditekennzahlen

wie die Eigenkapital‐ und die Umsatzrendite (→ siehe

hier

).

Hinweis

In den 1990er Jahren dominierte in börsennotierten Unternehmen das Ziel, den Shareholder Value zu maximieren. Shareholder ist das englische Wort für einen Aktienbesitzer. Um den Shareholder Value bzw. Unternehmenswert einer Aktiengesellschaft zu erhöhen, muss der Aktienkurs steigen. Als eines von mehreren langfristigen Unternehmenszielen ist ein zunehmender Unternehmenswert durchaus sinnvoll. Eine zu einseitige Fixierung auf das Shareholder‐Value‐Ziel gilt aber inzwischen als nicht mehr zeitgemäß.

Markt‐ und Wachstumsziele

:

Mengenmäßig lässt sich der marktliche Erfolg von Produkten und Dienstleistungen an

Verkaufs‐ und Kundenzahlen

ablesen. Eine monetäre Zielgröße sind die mit den Verkäufen erzielten

Umsatzerlöse

. Außerdem sind

hohe Marktanteile

ein typisches marktliches Unternehmensziel. Hohen Stellenwert hat für die meisten Unternehmen nicht nur der gegenwärtige Markterfolg, sondern auch das

Unternehmenswachstum

.

Finanzierungsziele

:

Ein überlebenswichtiges Finanzierungsziel ist die

gesicherte Zahlungsfähigkeit

(Liquidität)

. Um diese auch langfristig zu gewährleisten, streben Unternehmen eine

hohe Kreditwürdigkeit

an. Agenturen ermitteln für die Kreditwürdigkeit von großen Unternehmen Ratings. Je häufiger in so einer Kreditbewertung der Buchstabe A vorkommt, umso stabiler ist ein Unternehmen in finanzieller Hinsicht. Ein „Triple A“ bzw. AAA‐Rating ist die Höchstnote und somit das anspruchsvollste Ziel. Die

Unabhängigkeit eines Unternehmens von seinen Kreditgebern

kommt in der Eigenkapitalquote zum Ausdruck (→ siehe

hier

).

Kostenziele

:

Ein allgemeines Kostenziel besteht in

wettbewerbsfähigen Kosten

. Vor allem in Krisenzeiten mit einer schwachen Nachfrage gewinnen Kostenziele an Gewicht. Eine typische Erscheinungsform sind dann kurzfristige Kostensenkungsziele.

Produkt‐ und Qualitätsziele

:

Die Leistungserstellung beeinflusst nicht nur die Kosten, sondern auch das

Qualitäts‐ oder Serviceniveau

. Produktbezogene Ziele können z. B. die technische Leistungsfähigkeit betreffen.

Zeitbezogene Ziele:

Der Faktor Zeit hat in vielen Branchen an Bedeutung gewonnen. Eine wichtige Zeitgröße ist die Zeitdauer vom Beginn einer Neuproduktentwicklung bis zur Markteinführung (

Time‐to‐Market

). Auch

kurze Lieferzeiten

können einen Vorteil gegenüber Konkurrenten schaffen und werden deshalb von Unternehmen in Zielsysteme aufgenommen.

Soziale

und ökologische

Ziele:

Verschärfte soziale und ökologische Probleme haben das

Thema Nachhaltigkeit

in den Mittelpunkt des gesellschaftlichen Interesses gerückt. Zahlreiche Unternehmen haben deshalb

ökologische, mitarbeiter‐ und gesellschaftsbezogene Ziele

in ihre Zielsysteme aufgenommen (z. B. Emissionsverminderung, Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitsplatzsicherheit). Das Konzept der

Corporate Social Responsibility

(CSR)

fordert von Unternehmen, gesellschaftlich verantwortungsvoll zu handeln. Davon betroffene Problemfelder sind z. B. gesundheitsgefährdende Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit, Korruption und Standortverlagerungen.

Beispiel

Unternehmensziele spiegeln beabsichtigte positive Entwicklung wider. Viele Unternehmen kommunizieren deshalb offen ihre Ziele. Bosch strebt langfristig acht Prozent Umsatzrendite (Gewinnziel) und acht Prozent Umsatzwachstum an (Wachstumsziel). Das Ziel der finanziellen Unabhängigkeit soll mit einer Eigenkapitalquote von 50 Prozent gesichert werden. Im Vergleich zu 2007 peilen die Boschler beim CO2‐Ausstoß bis 2020 eine Verminderung um 20 Prozent an (ökologisches Ziel). Kion stellt Gabelstapler her und hat sich für wichtige Auslandsmärkte eine deutliche Steigerung des eigenen Marktanteils vorgenommen: 16 Prozent sollen es 2019 in China sein, fünf bis sechs Prozent in den USA (Wachstumsziel). Bei Airbus wird das zeitbezogene Ziel verfolgt, die Entwicklungszeiten neuer Flugzeugmodelle von 7 bis 9 Jahren auf 6 bis 6½ Jahre zu verkürzen.

Die Vielzahl und Vielfalt der vorgestellten Unternehmensziele zeigt, dass die Zielsysteme von Unternehmen von mehreren Interessensgruppen beeinflusst werden. Als Stakeholder bezeichnet man Anspruchsgruppen, die mit einem Unternehmen in Beziehungen stehen und Einfluss auf seine Entwicklung ausüben. Die internen Stakeholdergruppen sind die Eigentümer, die Mitarbeiter und die Mitglieder der Unternehmensführung. Wichtige externe Stakeholder aus dem unmittelbaren Umfeld sind Kreditgeber, Kunden und Lieferanten. Außerdem wirken gesellschaftliche und politische Kräfte auf Unternehmen ein (→ siehe hier).

Zielsysteme gestalten

Die Ziele im Zielsystem eines Unternehmens passen unterschiedlich gut zusammen. Grundsätzlich möglich sind drei Formen von Zielbeziehungen:

Komplementäre Ziele

: Mit einer besseren Zielerreichung bei Ziel A entwickelt sich auch bei Ziel B die Zielerfüllung positiv. So eine Beziehung besteht z. B. zwischen dem Ziel, Gewinne zu erwirtschaften, und dem Ziel, möglichst unabhängig von Kreditgebern zu sein. Höhere Gewinne tragen zu einer größeren Unabhängigkeit bei.

Konkurrierende Ziele

: Wenn in Bezug auf Ziel A eine Verbesserung erreicht wird, verschlechtert sich die Zielerfüllung in Bezug auf Ziel B. So ein

Zielkonflikt

wird häufig zwischen Kosten‐ und Qualitätszielen gesehen. Beispiel Autoindustrie: Um Qualitätsmängel zu vermeiden, müssen die Kosten für qualitätssichernde Maßnahmen erhöht werden.

Neutrale Ziele

: Es gibt keine bzw. kaum Auswirkungen einer veränderten Zielerreichung bei Ziel A auf die Zielerfüllung bei Ziel B.

Diese Systematik ist zwar klar und einleuchtend, beschreibt aber nur die grundsätzlich möglichen Beziehungen zwischen zwei Zielen. In der Realität sind die Beziehungen zwischen den meist zahlreichen Unternehmenszielen komplizierter. Oft sind die Wirkbeziehungen nicht eindeutig und Handlungsmöglichkeiten müssen in konkreten Entscheidungssituationen genauer analysiert werden.

Bei Konkurrenzbeziehungen innerhalb des Zielsystems müssen die Unternehmensziele in eine Rangfolge gebracht werden. Hauptziele haben hohe Priorität und sind wichtiger als Nebenziele.

Beispiel

Wenn Unternehmen auf eine schnelle Steigerung der Umsatzerlöse setzen, leidet oft der Gewinn. Bei der Online‐Handelsplattform Amazon galt bislang: Wachstum vor Gewinn. Beim deutschen Online‐Händler Zalando wurden zugunsten eines rasanten Wachstums sogar Verluste hingenommen. Beim Konkurrenten Otto‐Versand haben Wachstumsziele dagegen einen geringeren und Gewinnziele einen höheren Stellenwert. Mitte 2014 sagte Otto‐Chef Schrader: „Unsere Gewinne sind das Fundament für Erfolge in der Zukunft. Wir wollen keine Marktanteile kaufen, sondern erwirtschaften.“

Eine weitere Herausforderung bei der Gestaltung von Zielsystemen besteht in der zeitlichen Ordnung der formulierten Ziele. Bis wann sollen einzelne Ziele erreicht werden? Für welche Zeiträume sind solche Vorgaben wie „Wachstum vor Gewinn“ gültig?

Unternehmensstrategien

Eine Strategie ist ein übergeordneter Plan, der dazu beitragen soll, gesteckte Ziele zu erreichen. Unternehmensstrategien sind richtungsweisend für die Entwicklung des gesamten Unternehmens und den langfristigen Unternehmenserfolg.

Kleine Geschichte

Der preußische General Carl von Clausewitz (1780–1831) hat sich vor 200 Jahren Gedanken über Strategien gemacht. Die Strategie „entwirft den Kriegsplan“, „macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen“ und „ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an“, schrieb von Clausewitz in seinem Hauptwerk „Vom Kriege“.

Gewinn‐ und Wachstumsziele haben in den meisten Unternehmen einen hohen Stellenwert. Dementsprechend wichtig ist die Frage, mit welchen Strategien Gewinn und Wachstum gesichert oder gesteigert werden sollen. Mit einer Unternehmensmission wird erst einmal ein Fixpunkt für die weitere Strategiefindung gesetzt. Wachstumsstrategien beschreiben mögliche Wege zur Steigerung von Marktanteilen und Erschließung neuer Märkte. Wettbewerbsstrategien legen fest, wie ein Unternehmen seine Konkurrenz auf Abstand halten oder überholen will.

Unternehmensmission

Eine maßgebliche Festlegung für ein Unternehmen ist die Definition der Unternehmensmission. „Eine Unternehmensmission … beschreibt den Zweck und den Gegenstand des gegenwärtigen unternehmerischen Handelns“ (Vahs/Schäfer‐Kunz 2012, S. 26). Das Kernelement einer Unternehmensmission ist die Beschreibung der eigenen Tätigkeit. Diese Beschreibung wird von vielen Unternehmen in einem Mission‐Statement (gleichbedeutend: Unternehmensleitbild) zusammengefasst, um kurz und bündig das Selbstverständnis zu verdeutlichen. Durch das Mission‐Statement soll klarwerden, weshalb ein Unternehmen überhaupt existiert.

Das eigene Produkt‐ bzw. Dienstleistungsangebot kann auf zwei grundsätzlich verschiedene Arten beschrieben werden:

Bei einer

bedarfs‐ bzw. problemlösungsbezogenen

Perspektive steht das zu befriedigende Bedürfnis der Nachfrager im Mittelpunkt – nicht das angebotene Produkt und seine technischen Eigenschaften.

Bei einer

technologie‐ oder produktgruppenbezogenen

Sichtweise enthält das Unternehmensleitbild eine konkretere Tätigkeitsbeschreibung, die sich auf bestimmte Technologien oder Produktgruppen konzentriert.

Beispiel

Auf den Internetseiten von BMW findet sich dieses Unternehmensleitbild: „Die BMW Group ist der weltweit führende Anbieter von Premium‐Produkten und Premium‐Dienstleistungen für individuelle Mobilität“ (bmwgroup.com). Das ist eine bedarfs‐ und keine technologiebezogene