Wirksame Kommunikation für KMU E-Book

Patrick Rohr

• Herausgeber: Beobachter-Edition
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 217

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Klare, wertschätzende Kommunikation ist das Schmiermittel menschlicher Beziehungen – das gilt auch in der Arbeitswelt, und zwar sowohl betriebsintern wie nach aussen. Medienprofi Patrick Rohr richtet sich in diesem Ratgeber an KMU, die die mündliche und schriftliche Kommunikation zur Visitenkarte der Firma machen wollen. Einen Konflikt mit einem verärgerten Kunden klären, einer Mitarbeiterin ein kritisches Feedback geben, in einer Krise die Medien adäquat informieren – Patrick Rohr weiss, wie es geht. Er erklärt, wie wichtig eine einfache, gut verständliche Sprache ist, wie man Killerphrasen vermeidet, die die Kommunikation zum Erliegen bringen, und wie man das Vertrauen des Gegenübers gewinnt – ob in einem Verkaufs- oder Verhandlungsgespräch, in Diskussionen mit Lieferanten oder im Jahresgespräch mit dem Team. Dabei sind Offenheit, Ehrlichkeit und echtes Interesse am Gegenüber der Schlüssel zum Erfolg.

Leseprobe

Titelei

Dank

Mein Dank gehört Christine Klingler Lüthi, die nun bereits zum fünften Mal als inspirierende und aufmerksame Lektorin einem Buch von mir den letzten Schliff gegeben hat. Und Simon Ming, der einmal mehr ein fachkundiger, kritischer und aufbauender Erstleser war.

Beobachter-Edition

© 2021 Ringier Axel Springer Schweiz AG, Zürich

Alle Rechte vorbehalten

www.beobachter.ch

Herausgeber: Der Schweizerische Beobachter, Zürich, in Zusammenarbeit mit der Handelszeitung

Lektorat: Christine Klingler Lüthi, Wädenswil

Umschlaggestaltung, Konzept und Layout: fraufederer.ch

Herstellung: Bruno Bächtold, Zürich

Druck: Eberl & Koesel GmbH & Co. KG

ISBN 978-3-03875-396-4

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Inhalt

Vorwort

In aller Kürze

Virtuelle Sitzungen und Präsentationen

Kritisches Feedback geben

Kommunizieren in der Krise

1 Kommunizieren – so gehts!

Vertrauen als Basis

Ein Gespräch im Fluss

Aufrichtiges Interesse, ehrliche Absicht, Offenheit

Unvoreingenommen sein

Verständliche Sprache als Türöffner

Was wir (nicht) sagen, wenn wir reden

Klar, aber nicht verletzend

Falsch verstandene Rücksichtnahme

Eine Antenne für das Unausgesprochene

Höre ich, was ich hören sollte?

Selbstoffenbarung als Schlüssel

Spiegeln, was Sie hören

Nonverbale Kommunikation

Was wir sehen beim Hören

Die Stimme verrät viel

Signale des eigenen Körpers wahrnehmen

Vorbereitung ist das A und O

Geordnet ans Werk: die Vier-Phasen-Struktur

Strukturieren lohnt sich

2 Kommunizieren nach innen: Gespräche im Betrieb

Sitzungen effizient und zielführend leiten

Vorbereitung und Gliederung

Abschluss der gesamten Sitzung

Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Motivierendes Lob: Mehr als ein Schulterklopfen

Kritisches Feedback – gewusst wie

Firmen profitieren von einer guten Fehlerkultur

Wenn Mitarbeitende das Gespräch suchen

Das Mitarbeitergespräch

Einmal im Jahr, genug Zeit

Dialog statt Monolog

Strukturiertes Gespräch

3 Kommunizieren nach aussen

Kommunizieren mit Lieferanten und Kundinnen

Offen und transparent

Die Kundin kennenlernen und verstehen

Kundenorientiertes Verkaufsgespräch

Kundenpräsentationen, die ankommen

Richtig reagieren bei Reklamationen

Alle Regeln der Gesprächskunst

Genau hinhören

Vier Phasen – auch bei Reklamationen

Soziale Medien einsetzen

Was wollen Sie erreichen?

Die passende Plattform

Von der Idee zur Umsetzung

Dialog statt Monolog

Bewirtschaftung braucht Zeit

4 Kommunizieren auf Distanz: das Homeoffice

Die Technik im Griff

Vor allem anderen: Raum schaffen für Persönliches

Kameraposition und Licht

Der richtige Hintergrund

Mit oder ohne Video?

Die virtuelle Präsentation – gewusst wie!

Der Ton macht die Musik

Sich und die Arbeit den neuen Gegebenheiten anpassen

Abläufe neu definieren

Zeiten und Kanäle wählen

So gelingt die virtuelle Besprechung

Schriftliche Kommunikation

Heikle Gespräche virtuell führen

5 Kommunizieren in der Krise

Krisen kommen unerwartet

Den Kopf nicht in den Sand stecken

Darauf kommt es an

Mediale Aufmerksamkeit: Die erste Phase ist entscheidend

Krise als Chance

Wenn die Krise nicht selbst verursacht ist

Die richtigen Prioritäten

Kommunikation mit den Mitarbeitenden

Kommunikation mit Kundinnen und Kunden

Kommunikation mit Lieferantinnen und Lieferanten

Kommunikation mit Aktionärinnen und Aktionären

Anhang

Checkliste: So sind Sie für den Krisenfall optimal vorbereitet

Nützliche Links zu Social Media

Beobachter-Ratgeber

Vorwort

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser

Haben Sie sich auch schon geärgert, weil ein Unternehmen auf eine Reklamation von Ihnen schlecht reagiert hat? Wie ein Unternehmen kommuniziert, ist mitentscheidend für seinen Erfolg.

Ich bin seit 15 Jahren selber Unternehmer und leite ein KMU im Bereich der Kommunikationsberatung und Medienproduktion. Ich weiss aus eigener Erfahrung, dass es nicht immer einfach ist, nach innen und nach aussen perfekt zu kommunizieren. Vielleicht kommt eine Reaktion zum ungünstigsten Zeitpunkt herein, und man antwortet etwas knapp oder betupft. Oder man ist gestresst, muss in aller Eile ein Projekt abschliessen – und genau dann ruft eine Kundin an, die dringenden Gesprächsbedarf hat. Und schliesslich möchte ich auch ein guter Chef sein, der immer ein offenes Ohr für seine Mitarbeitenden hat, der im richtigen Moment lobt und aufbauend kritisiert, wenn mal etwas nicht so gut läuft. Leider kommt es vor, dass ich den Ansprüchen an meine eigene Kommunikation als Unternehmer nicht gerecht werde, denn auch ich habe bessere und schlechtere Tage – und oft nehme ich mir zu viel vor, sodass es einfach nicht für alles reicht.

Als Kommunikationsberater habe ich das grosse Glück, dass die Analyse von guter und missglückter Kommunikation einen bedeutenden Bestandteil meiner täglichen Arbeit ausmacht. Es gehört für mich deshalb zum Geschäftsalltag, dass ich mir überlege, warum ein Kundengespräch nicht so verlaufen ist, wie ich mir das gewünscht hätte, oder warum eine Sitzung nicht das erhoffte Resultat gebracht hat. Aus all diesen Erfahrungen lerne ich jeden Tag dazu, und ich möchte meine Erkenntnisse in diesem Buch gerne mit Ihnen teilen.

Ich wünsche Ihnen viel Freude und Erfolg beim täglichen Kommunizieren mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Ihren Kundinnen und Ihren Lieferanten.

Patrick Rohr

Oktober 2021

In aller Kürze

In aller Kürze

Im hektischen Geschäftsalltag ist oft wenig Zeit, um sich in aller Tiefe mit Themen wie Gesprächsführung, Kundenpräsentationen oder Krisenkommunikation auseinanderzusetzen. Aus diesem Grund finden Sie in diesem Kurzkapitel drei wichtige Themen für den Geschäftsalltag kurz und knapp zusammengefasst. Verweise zeigen Ihnen, wo Sie sich in aller Ruhe mit weiteren Aspekten auseinandersetzen können.

Virtuelle Sitzungen und Präsentationen

Als Folge der Pandemiemassnahmen mussten wir alle in kürzester Zeit lernen, Sitzungen und Kundenpräsentationen online abzuhalten. Einige dieser virtuellen Gesprächsformen werden unseren Arbeits­alltag weiterhin prägen. Deshalb lohnt es sich, sie etwas näher zu betrachten.

Es gibt kein Gesetz auf dieser Welt, das vorschreibt, dass Online-Meetings und -Präsentationen unpersönlich und langweilig sein müssen. Und trotzdem sind viele leider genau das. Hier sollten Sie Abhilfe schaffen.

Langweilen Sie nicht!

Ein Grossteil der Menschen, die im Zuge der Corona-Massnahmen im Homeoffice arbeiten mussten, mochte vermutlich die kleinen Bilder von mehr oder weniger motivierten Kolleginnen, Kunden und anderen Ansprechpartnern auf ihrem Bildschirm irgendwann nicht mehr sehen. «Mir fehlt der zwischenmenschliche Kontakt», stöhnten viele, «ich vermisse die gemütliche Kaffeerunde, den Pausenklatsch.» Deshalb: Fangen Sie an, die angenehmen Seiten der physischen Welt in den virtuellen Alltag hinüberzuretten.

Zeit für Zwischenmenschliches

Wenn Meetings mit Kundinnen und Kunden physisch stattfinden, fällt man kaum mit der Tür ins Haus. Im Gegenteil, man begrüsst sich ausgiebig, holt vielleicht zusammen einen Kaffee und plaudert auf dem Weg ins Sitzungszimmer über dies und das. Bei Online-Meetings fehlt dieser Teil: Sie laufen in den meisten Fällen viel effizienter ab als herkömmliche Sitzungen. Alle Beteiligten wählen sich pünktlich ein, die Sitzungsleiterin begrüsst kurz – und los gehts. Schliesslich haben die meisten gleich anschliessend den nächsten virtuellen Termin. Der Preis für die neue Effizienz ist, dass das Zwischenmenschliche, die informelle Information, verloren geht. Kein Wunder, vergeht vielen so die Lust an virtuellen Sitzungen.

Mein Tipp | Starten Sie jedes Gespräch am Bildschirm mit einer persönlichen Note. Machen Sie eine kurze Vorstellungsrunde, erzählen Sie etwas von sich, fragen Sie die anderen Teilnehmenden etwas Persönliches, lachen Sie gemeinsam über eine Anekdote – und schon ist das Ganze etwas lockerer. Lassen Sie die wichtige erste Phase jedes Gesprächs, die Phase der emotionalen Einstimmung, in der virtuellen Welt also nicht weg, sondern integrieren Sie sie, auch wenn Sie das vielleicht ein paar Minuten Sitzungszeit kostet.

→ Lesen Sie mehr zur Phase der emotionalen Einstimmung auf Seite 42.

Keine nervtötenden Präsentationen

Schon in der «richtigen» Welt erschlagen überladene und mit wilden Grafiken gespickte PowerPoint-Präsentationen in dunklen Besprechungszimmern das geneigte Publikum. In der virtuellen Welt verschärft sich das Problem zusätzlich. Irgendwann kommt in jedem Meeting der Moment, in dem jemand seinen Bildschirm teilt und eine Präsentation öffnet. Die Augen der Sitzungsteilnehmerinnen wandern unwillkürlich zu den Folien und fangen an zu lesen oder die oft sehr fantasievoll gestalteten Grafiken zu studieren. Im selben Moment beginnt die präsentierende Person, etwas dazu zu erzählen. Doch gleichzeitig lesen und zuhören kann niemand: Der Effekt der Präsentation verpufft völlig. Schon nach wenigen Minuten sind alle Teilnehmenden ermüdet, weil überfordert, und beginnen, sich mit anderen Dingen zu beschäftigen. Das ist am Computer – im Unterschied zu physischen Meetings – problemlos möglich: Man schaltet Kamera und Mikrofon aus und checkt seine E-Mails oder Nachrichten am Telefon, und niemand merkt es. Das darf nicht sein!

Mein Tipp | Setzen Sie Ihre Präsentation nur als Unterstützung dessen ein, was Sie sagen. Führen Sie das Auge Ihrer Zuhörerinnen und Zu­hörer an die richtigen Stellen, indem Sie nur sehr wenige und prägnante Textteile verwenden – zum Beispiel ein einziges, gross geschriebenes Schlagwort – und ansonsten vor allem mit aussagekräftigen Bildernarbeiten. Mit Text zugekleisterte Folien dagegen sind ein striktes No-Go. Machen Sie es anders: Überraschen Sie Ihre Zuhörerinnen mit einer packenden mündlichen Präsentation, und halten Sie sie mit Farbe, einfachen Headlines und starken Bildern bei der Stange.

→ Lesen Sie mehr zum zielführenden Einsatz von Präsentationen in virtuellen Meetings auf Seite 111.

Zeigen Sie sich von Ihrer besten Seite

Gelegentlich erschrecke ich regelrecht, wenn ich sehe, wie Leute sich am Computer präsentieren. Nicht dass ich von Menschen im Homeoffice Anzug und Krawatte oder ein perfekt geschminktes Gesicht erwarten würde. Aber die vielen Unterkinn-Aufnahmen oder die finsteren Gesichter, weil jemand mit dem Fenster im Rücken vor der Kamera sitzt, sind höchst unvorteilhaft.

Mein Tipp | Positionieren Sie die Kamera immer auf Augenhöhe, so wirkt die Gesprächssituation wie im richtigen Leben. Vielleicht müssen Sie Ihren Laptop dafür auf einen kleinen Stapel Bücher oder auf Ihren Yogablock stellen, aber dieser Aufwand lohnt sich. Achten Sie auch darauf, dass sich die Lichtquelle im Raum nicht hinter oder über, sondern direkt oder seitlich vor Ihnen befindet. Denn sonst sieht Ihr Gegenüber nur ein dunkles Gesicht mit tiefen, schwarzen Augenhöhlen, was Sie wortwörtlich nicht gerade im besten Licht erscheinen lässt.

→ Lesen Sie mehr zur richtigen Vorbereitung für eine virtuelle Besprechung auf Seite 102.

Kritisches Feedback geben

Wie sage ich einem Mitarbeiter oder sogar einer Kundin, wenn mich etwas stört? Offen und ehrlich seine Meinung kundzutun, ohne das Gegenüber zu verletzen – das ist durchaus möglich, wenn man ein paar zentrale Regeln beachtet.

Wenn Sie einer anderen Person ein Feedback geben, gilt es anzuerkennen, dass es sich bei der eigenen Meinung nur um eine Sicht der Dinge handelt – nämlich um Ihre. Es gibt immer auch eine andere Perspektive – die Ihres Gesprächspartners, der das Feedback entgegennimmt. Diese Einsicht ist die wichtigste Voraussetzung, um Dinge, die einen stören, loszuwerden, ohne das Gegenüber zu verletzen. Wenn Sie dann noch darauf verzichten, das Gegenüber mit verallgemeinernden Worten wie «nie» und «immer» in eine Ecke zu drängen, sind Sie fast schon am Ziel.

Ich- statt Du-Botschaften

Formulieren Sie ein kritisches Feedback immer aus Ihrer Sicht. In der Sprache der Kommunikationswissenschaft heisst das: eine Ich- statt eine Du-Botschaft senden. Schildern Sie Ihre Kritik als Ihre persönliche Wahrnehmung und nicht als eine objektive Feststellung. Verzichten Sie konsequent auf pauschalisierende Ausdrücke, die Ihrem Gesprächspartner keinen anderen Ausweg lassen, als sich zu verteidigen oder gar zum Gegenangriff überzugehen.

Statt «Du hörst nie zu, wenn man mit dir spricht» würde das nicht verletzende Feedback also lauten: «Ich habe den Eindruck, dass du mir nicht zuhörst, wenn ich dir etwas sage.» Oder: «Ich habe den Eindruck, dass du in letzter Zeit etwas weniger Einsatz zeigst als früher.» Was deutlich anders klingt als «Du bist immer so nachlässig!».

Geben Sie dem Gegenüber anschliessend die Möglichkeit, seine eigene Wahrnehmung zu schildern. Möglicherweise sagt Ihre Gesprächspartnerin dann: «Diesen Eindruck habe ich nicht, aber ich habe mich tatsächlich etwas zurückgezogen in letzter Zeit. Ich hatte nämlich das Gefühl, dass meine Meinung im Team nicht viel zählt.» Aufgrund einer solchen Reaktion kann ein wichtiges Gespräch entstehen: Warum hat die Mitarbeiterin diesen Eindruck? Was hat zum Rückzug geführt? Die Chance ist gross, dass sich ein konstruktiver, klärender Dialog entwickelt, der gegebenenfalls auch eine Verhaltensveränderung der Gesprächspartnerin möglich macht.

→ Lesen Sie mehr zum Formulieren von Feedbacks und Kritik auf Seite 53.

Kommunizieren in der Krise

Es ist schnell passiert: Eine Kundin fühlt sich ungerecht behandelt und lässt sich auf Social Media über Sie beziehungsweise Ihr Unternehmen aus – eine Flut hämischer Kommentare ist die Folge. Nehmen nun auch noch die traditionellen Medien wie Zeitung, Radio und Fernsehen die Geschichte auf, ist Ihr guter Ruf endgültig gefährdet. In dieser Situation heisst es, einen kühlen Kopf zu bewahren und richtig zu kommunizieren.

In Zeiten von Social Media und einem sich immer schneller drehenden Medienkarussell ist für KMU die Gefahr einer Reputationskrise grösser als noch vor ein paar Jahren. Es gingen nach einer intensiven Phase zerstörender Kritik auch schon Unternehmen unter. Selbst wenn eine kritische Situation nicht gerade die Existenz Ihres Unternehmens gefährdet, kann sie Ihren Ruf trotzdem nachhaltig beschädigen. Deshalb ist es ratsam, die wichtigsten Grundregeln der Krisenkommunikation zu kennen.

→ Mehr Informationen zu diesem Thema finden Sie unter «Auf negative Kommentare reagieren» auf Seite 97.

Sich nicht verstecken

Wenn über Sie oder Ihren Betrieb negativ berichtet wird, ist das oberste Gebot, dass Sie sich zeigen. Die ungünstigste Reaktion ist, sich in einer solchen Situation zu verstecken – das Problem lässt sich so nicht aus der Welt schaffen.

Mein Tipp | Reagieren Sie schnell auf die Vorwürfe, dann ist die Geschichte in den meisten Fällen auch rasch wieder erledigt. Je länger Sie mit einer Stellungnahme zuwarten, desto mehr Gewicht erhält das ursprünglich vielleicht gar nicht so grosse Ereignis – und desto schwieriger wird es für Sie, die allgemeine Stimmung noch zu Ihren Gunsten zu drehen.

Sich entschuldigen

Vielleicht ist Ihnen oder einer Ihrer Mitarbeiterinnen tatsächlich ein Missgeschick passiert. Das ist nicht schlimm, denn Fehler – es ist eine Binsenwahrheit – passieren überall. Entscheidend ist, wie Sie sich in dieser Situation verhalten.

Mein Tipp | Geben Sie den Fehler zu, und – ganz wichtig – sagen Sie, dass Sie vermeiden wollen, dass dasselbe noch einmal passiert. Ausformuliert könnte das so klingen: «Es tut uns leid, dass dieser Fehler bei uns passiert ist. Wir setzen alles daran, herauszufinden, wie es so weit kommen konnte, und wir wollen um jeden Preis verhindern, dass so etwas noch einmal vorkommt.»

Falschen Anschuldigungen entgegentreten

Bei sachwidrigen Behauptungen gegen Sie oder Ihr Unternehmen oder gar Ver­suchen von Rufmord ist es wichtig, dass Sie sich wehren und die Fakten richtigstellen. Behauptet zum Beispiel ein Restaurantgast, Sie hätten ihm bereits um halb neun Uhr abends kein Essen mehr serviert, obwohl am Eingang stehe «Warme Küche bis 21 Uhr», sollten Sie kommunizieren, dass der Gast erst nach neun Uhr abends in Ihr Lokal kam (vorausgesetzt natürlich, es verhielt sich tatsächlich so).

→ Lesen Sie mehr zum Umgang mit Reklamationen auf Seite 84.

Verantwortung übernehmen

In der Krise ist es zentral, dass Sie hinstehen und Verantwortung übernehmen. Das tun Sie, wenn Sie sich entschuldigen oder berechtigte Kritik akzeptieren. So zeigen Sie Führungsstärke, was Ihrer Reputation auf jeden Fall zuträglich ist.

→ Mehr zur Kommunikation in der Krise lesen Sie auf Seite 125.

Mit diesen Tipps sind Sie fürs Erste kommunikativ gerüstet. Auf den nächsten Seiten geht es in die Tiefe: Zunächst finden Sie einige Grundregeln erfolgreicher Kommunikation, bevor dann im zweiten Teil des Buches verschiedene Themen mit alltagsnahen Beispielen vertieft werden. Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen und viel Erfolg beim Umsetzen der praktischen Tipps!

1 Kommunizieren – so gehts!

Vertrauen als Basis

Im Grunde genommen ist es ganz einfach: Ein Austausch ist nur dann erfolgreich, wenn zwischen den Beteiligten eine Vertrauensbasis entsteht. Dies kann mit einer geschickten Gesprächsführung auch in kurzer Zeit gelingen – zum Beispiel während eines ersten oder gar einzigen Treffens.

Es mag banal klingen, ist uns aber oft nicht bewusst: Ein erfolgreiches Gespräch setzt im Minimum zwei Beteiligte voraus, und diese zwei Beteiligten müssen im konstanten Austausch miteinander sein. Das heisst: Während die eine Person spricht, hört die andere zu und beobachtet gleichzeitig, was das Gegenüber via Körpersprache und Tonalität kommuniziert. Mit Gesten wie einem Nicken signalisiert die zuhörende Person, dass sie dem Gesagten folgt. Aber auch die sprechende Person beobachtet: Kommt das, was sie sagt, beim Gegenüber an? Welche Signale sendet die zuhörende Person? Wenn danach die Zuhörerin, der Zuhörer den Sprechpart übernimmt, wechseln die Rollen.

Ein Gespräch im Fluss

Wenn alle Faktoren zusammenspielen – die eine Person spricht, die andere hört zu, beide beobachten einander und geben nonverbale Signale –, ist ein Gespräch im Fluss. Doch es braucht wenig, um diesen Fluss zu stören: Die sprechende Person hat den Eindruck, dass das Gegenüber nicht zuhört, oder die zuhörende Person ärgert sich, weil die sprechende Person nicht realisiert, dass das Gegenüber auch gerne einmal etwas sagen würde. Dann läuft das Gespräch unter Umständen schief oder scheitert gar.

Möglicherweise denken Sie jetzt: «Ist ja logisch – wenn nur einer spricht, gibt es kein Gespräch.» Ja, das ist tatsächlich selbstverständlich, aber achten Sie einmal darauf, wie häufig es vorkommt, dass eine Person – nicht nur sprichwörtlich – über den Kopf des Gegenübers hinwegredet und nicht wahrnimmt, dass der oder die andere schon längst nicht mehr zuhört. In diesem Fall kann man nicht von einem Gespräch reden, sondern eher von einem Monolog. Eine Vertrauensbasis kann so nicht entstehen, denn die Person, die nicht zu Wort kommt, fühlt sich übergangen und hat den Eindruck, dass sich ihr Gegenüber nicht für sie interessiert. Sie wird sich deshalb nicht voll auf das Gespräch einlassen.

Dauerredner sorgen für eine ungute Dynamik

Sind mehr als zwei Personen an einem Gespräch beteiligt, zum Beispiel in einer Sitzung, ist die Wahrscheinlichkeit noch grösser, dass nur eine oder zwei Personen aus der Gruppe reden und sich die anderen nach und nach mit anderen Dingen zu beschäftigen beginnen, zum Beispiel mit ihrem Mobiltelefon, statt den zwei Dauerrednern zuzuhören. Eine solche Situation führt in der Regel zu Frust und Ärger, denn die Leute, die sich nicht wahrgenommen fühlen, werden sich kaum oder nur widerwillig engagieren – wenn sie überhaupt mitbekommen, worum es geht. Kurz und gut: Bekommt ein Gesprächspartner den Eindruck, man gebe nichts auf seine Meinung oder seine Sicht der Dinge, fehlt die Basis für eine vertrauensvolle Arbeits- oder Geschäftsbeziehung – und damit für ein Engagement.

Eine solche Dynamik kann unerwünschte Folgen haben: Plötzlich dominieren in einem Team die Vielrednerinnen und Vielredner, die anderen ziehen sich zurück, äussern sich nicht mehr, arbeiten im Stillen vielleicht sogar gegen die Beschlüsse derjenigen Leute, die immer das Wort an sich reissen. Dies kann den Teamgeist oder die Firmenkultur nach und nach negativ beeinflussen – und wenn es endlich bemerkt wird, ist es oft zu spät, um die Entwicklung noch zu stoppen und umzudrehen, weil der Schaden schon angerichtet ist.

Sollten Sie also in einem Gespräch bemerken, dass vor allem Sie reden und Ihr Gegenüber nicht zu Wort kommt, versuchen Sie das möglichst schnell zu ändern, zum Beispiel, indem Sie sagen: «Oh, entschuldige, mir fällt auf, dass nur ich rede. Jetzt möchte ich gerne hören, was du dazu sagst.» Wenn Sie Ihre Gesprächspartnerin gut beobachten, wird es Ihnen auffallen, wenn sie sich verschliesst oder abwendet, weil sie denkt, dass ihr Beitrag nicht gefragt ist. Dann ist es höchste Zeit, dass Sie ihr das Wort überlassen.

Mein Tipp | Es verhält sich genau umgekehrt, und Sie sind dazu verdammt, einer Vielrednerin zuzuhören? Versuchen Sie, sich ins Spiel zu bringen. Das ist nicht immer ganz einfach, vor allem nicht, wenn die Vielrednerin zum Beispiel Ihre Vorgesetzte ist. Doch es gibt respektvolle Wege und Möglichkeiten. Eine gute Methode ist etwa, die andere Person zu unterbrechen, indem Sie sie loben: «Sehr spannend, was du da sagst, wirklich interessant. Wenn ich da kurz etwas ergänzen darf … ?» Fast jeder Mensch stockt einen Augenblick, wenn er ein Kompliment bekommt – das ist der Moment, in dem Sie übernehmen können.

Ein anderer Trick ist, den Namen der anderen Person zu nennen: «Du, Sven … » Auch in dieser Situation unterbricht jeder Mensch seinen Redefluss: Wer seinen Namen hört, will wissen, was man ihm oder ihr zu sagen hat. Wichtig ist, dass Sie dann auch bereit sind und nachlegen können, wenn das Gegenüber aufhört zu reden.

Aufrichtiges Interesse, ehrliche Absicht, Offenheit

Vertrauen kann nur entstehen, wenn man spürt, dass sich der Gesprächspartner wirklich für einen interessiert, und wenn die Absicht des Gesprächs klar und offen ist. Dazu ein Beispiel:

Beispiel | Konrad wurde per E-Mail von einem Berater des Finanzinstituts, bei dem er seine berufliche Vorsorge versichert hatte, zu einem Gespräch eingeladen. Sein früherer Berater arbeitete nicht mehr dort, und der Nachfolger schrieb: «Ich möchte Sie gerne kennenlernen.» Eine solche Einladung freut einen natürlich – wen ehrt es nicht, wenn einen jemand kennenlernen möchte? Konrad war also gern bereit, sich mit dem neuen Berater zu verabreden.

Während des Treffens bekam Konrad allerdings bald den Eindruck, dass der freundliche Berater nicht wirklich daran interessiert war, ihn kennenzulernen und eine Gesamtsicht seiner Lebenssituation zu gewinnen, sondern dass das eigentliche Ziel des Termins war, ihm ein Beratungspaket des Finanzinstituts schmackhaft zu machen. Als ihm dies bewusst wurde, fühlte er sich übertölpelt und beendete das Gespräch. Es war für ihn offensichtlich, dass der Berater nicht wirklich an ihm als Person interessiert war, auch wenn er Konrads Antworten auf seine Fragen mit einem eifrigen Nicken und den Worten «interessant» oder «spannend» quittierte – er signalisierte also Aufmerksamkeit. Doch Konrad spürte, dass das Interesse nicht echt war, sondern dass die eigentliche Absicht des Beraters darin bestand, ihm etwas zu verkaufen.

Wäre der Berater ehrlich gewesen, hätte er bei der Einladung beispielsweise Folgendes gesagt: «Wir hätten da ein Beratungspaket, das ich Ihnen gerne zeigen möchte. Ich denke, es könnte interessant für Sie sein.» Konrad hätte dann nachfragen können, um was für ein Produkt es gehe, und er hätte die Wahl gehabt, sich für ein Treffen oder dagegen zu entscheiden.

Für den Berater war dies eine verpasste Chance, denn vielleicht wäre Konrad sehr wohl an der einen oder anderen Dienstleistung des Finanzinstituts interessiert gewesen, und sie wären vielleicht nicht sofort, aber bei einem nächsten Treffen miteinander ins Gespräch gekommen. Stattdessen fühlte sich Konrad derart veräppelt, dass er dem Institut mitteilte, er wünsche einen anderen Berater.

Neben einer klaren Absichtsäusserung – das wird bei diesem Beispiel deutlich – ist für ein erfolgreiches Gespräch echtes Interesse am Gegenüber unabdingbar. Aufrichtiges Interesse lässt sich nicht vorgaukeln. Ihr Gegenüber merkt sofort, ob Sie wirklich an ihm interessiert sind, zum Beispiel indem Sie vertiefende Fragen oder Verständnisfragen stellen: «Wie kann ich mir das, was Sie vorhin erwähnt haben, vorstellen?» – «Was heisst das genau?» – «Können Sie mir ein Beispiel geben?» Solche Fragen lassen erkennen, dass Sie verstehen möchten, was Ihre Gesprächspartnerin genau tut oder was etwa der Berufswechsel Ihres Gesprächspartners für ihn bedeutet.

Hinweis | Weiter oben steht, dass Signale wie ein bestätigendes Nicken entscheidend sind für einen funktionierenden Gesprächsfluss. Achten Sie einmal darauf: Es gibt Menschen, die verziehen in einem Gespräch keine Miene – man hat keine Ahnung, ob das Gesagte bei ihnen überhaupt etwas auslöst. Eben deshalb sind nonverbale Signale wichtig. Sie reichen zwar ­allein nicht aus, um echtes Interesse zu bekunden, aber sie unterstützen Ihr Interesse am Gegenüber auf einer nonverbalen Ebene, also ohne dass Sie etwas sagen müssen.

Und schliesslich entscheidet auch die Offenheit des Gegenübers mit, ob Sie in einem Gespräch tatsächlich tiefer gehen oder nicht. Wenn Sie merken, dass die Frage «Wie sieht deine Karriereplanung für die nächsten zwei Jahre aus?» nicht wirklich darauf abzielt, mit Ihnen über Ihre Karriereplanung zu reden, sondern über eine bereits beschlossene Versetzung, werden Sie kaum Vertrauen zu dieser Person fassen können.

Unvoreingenommen sein

Ein Gespräch, das auf Vertrauen basieren soll, kann nicht entstehen, wenn die eine Seite bereits mit einem (Vor-)Urteil in die Diskussion einsteigt («Der lügt doch sowieso», «Aus ihrem Mund kommt ohnehin nur Blabla»). Wir alle haben Vorurteile, klar – manchmal grössere, manchmal kleinere. Wichtig ist jedoch, dass Sie sich ­ihrer bewusst sind. Das erlaubt Ihnen, im Gespräch darauf zu achten, sie zurückzustellen oder sie gegebenenfalls sorgfältig zu thematisieren.

Wenn Sie voreingenommen in ein Gespräch einsteigen, bleibt dies dem Gegenüber nicht verborgen, und es belastet den Austausch. Ein kleines Beispiel aus meinem eigenen Erlebensbereich: Ich machte eine vierjährige Ausbildung zum Fotografen und habe inzwischen zwei fotojournalistische Bücher veröffentlicht, eines über ­Japan und eines über die neue Seidenstrasse von China nach Europa. Beim Erscheinen des Letzteren wurde ich von einer Bloggerin für ein Interview angefragt. Ich sagte frohgemut zu und freute mich auf das Gespräch. Bevor sie die erste Frage stellte, meinte sie: «Es gibt in der Schweiz ja viele Fotografen, die viel mehr können als du – und die hatten noch nie Gelegenheit, solche Bücher zu veröffentlichen.» Ich fragte, was sie damit meine, und sie sagte, dass ich das ja wohl nur meiner Fernsehvergangenheit zu verdanken hätte, die mich bekannt gemacht habe. Diese Unterstellung geriet mir in den falschen Hals, und ich tat, was man besser nicht tun sollte: Ich fing an, mich zu erklären, und sagte ihr, dass ich meine anspruchsvolle Ausbildung zum Fotografen im Ausland gemacht hätte, wo mich niemand kennen würde, und dass ich das zweite Buch selber vorfinanziert hätte. Durch die Voreingenommenheit der Interviewerin war meine Vorfreude im Nu verflogen. Wir redeten zwar noch miteinander, aber ich war sehr verhalten und gab nur das Nötigste preis. Das zeigt: Wenn ein Gesprächspartner nicht bereit ist, seine Vorurteile zu reflektieren und davon abzurücken, ist der Austausch zum Scheitern verurteilt. Dann verzichtet man besser ganz auf das Gespräch.

Empathie als Schlüssel zum Erfolg

Empathie ist die Fähigkeit, sich in eine andere Person hineinzuversetzen und die Dinge aus ihrer Warte zu betrachten, ohne zu urteilen. Wenn Ihnen das gelingt, kann bei Ihren Gesprächen kaum noch etwas schiefgehen. Zu erkennen, was sich beim Gegenüber abspielt, gelingt am besten, wenn man zu ergründen versucht, wie man sich selber in der gleichen Situation fühlen würde. Ebenso wichtig ist, unvoreingenommen zu bleiben und kein vorschnelles Urteil zu fällen.

Die Perspektive des Gegenübers einnehmen

Empathie ist nicht das Gleiche wie Sympathie: Sie müssen Ihr Gegenüber nicht mögen, um nachzuvollziehen, was in ihm vorgeht. Aber Sie können versuchen zu verstehen, warum Ihr Gesprächspartner so und nicht anders reagiert. Wenn Ihnen das gelingt, können Sie auch mit einer Kundin, mit der Sie das Heu grundsätzlich nicht auf der gleichen Bühne haben, zielführende Gespräche führen, oder Sie können mit dem Mitarbeiter, der zwar gute Arbeit macht, den Sie aber nicht richtig mögen, eine faire Lohnverhandlung führen.

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