Workbook Strategisches Management E-Book

Alcay Kamis

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 289

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Das Buch schärft das Bewusstsein dafür, wie wichtig es ist, dass Teams und Organisationen einen ständigen strategischen Dialog führen und dabei die richtigen Bedingungen schaffen. Es bietet Teams Hilfe, Situationen zu vermeiden, in denen Unterschiede im Verständnis, in der Perspektive und sogar im Strategievokabular zu schlechten Ergebnissen führen. Durch den Einsatz ausgeklügelter und klar definierter Instrumente und Rahmen als Stützpfeiler strategischer Dialoge haben Teams immer eine Basis, zu der sie zurückkehren können, wenn Dialoge verloren gehen, abdriften oder, vielleicht absichtlich, vom beabsichtigten Zweck abgekoppelt werden. Das Buch bietet Werkzeuge, die Führungkräften helfen, das Team auf Kurs zu halten und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Instrumente werden in einem allgemeinen und leicht verständlichen Tool-Canvas vorgestellt und erläutert.

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Einleitung2 Dimensionen des Managements2.1 Normatives Management2.2 Strategisches Management2.3 Operatives Management2.4 Rekursion der SystemebenenLiteraturverzeichnis3 Changemanagement 3.1 Wechseltreiber im Business3.1.1 PESTLE-Framework3.1.2 Gartner-Hype-Zyklus für Zukunftstechnologien3.1.3 Porters fünf Kräfte3.1.4 Interne Veränderungsantriebe3.2 Typologie der Veränderung3.3 Change in Unternehmen steuern3.3.1 Framework zum Changemanagement – Kotters Acht-Stufen-Modell3.3.2 Eine Organisation besteht aus Individuen3.3.3 Ausgewählte Veränderungsmanagement-Tools und ihre Anwendung3.4 Interview mit Thomas ZinnöckerLiteraturverzeichnis4 Zielplanung und strategische Kernperspektiven4.1 Planung strategischer Ziele4.2 Werte und Tugenden als Steuerungsgrößen in Unternehmen4.3 Unternehmensstrategien versus Geschäftsfeldstrategien4.4 Strategische Erfolgsfaktoren des Unternehmens4.5 Strategisches Verhalten auf allen Führungsebenen4.6 Organisationsstrukturen und -prozesse4.7 Grundhaltungen und Annahmen in Unternehmen4.8 Verhaltensrelevante Aspekte4.9 Strategisches Kommunikationsverhalten im Unternehmen4.10 Anreizsysteme und LeistungserbringungLiteraturverzeichnis5 Initiationsphase5.1 Das Erfordernis einer Strategie5.2 Bereitschaft der Organisation5.2.1 Managementwechsel5.2.2 Bereitschaft des Topmanagements5.3 Strategie und Risiko5.3.1 Risikoneigung5.3.2 Geschäftsmodell Risiko als Bestandteil des Unternehmensrisikos5.4 Einbindung der MitarbeitendenLiteraturverzeichnis6 Analysen und Diagnosen6.1 Analyse der Unternehmenskultur6.2 Analyse von Kernkompetenzen6.3 Analyse der Wertschöpfungskette6.4 Megatrend-Analyse6.5 PESTLE-Analyse6.6 Five Forces nach Porter 6.7 7-S-Modell von McKinsey 6.8 Digitalisierung6.9 Datenschutz (DSGVO)6.10 Marktfeldstrategien nach Treacy und Wiersema 6.11 Szenariotechnik 6.12 Trendmanagement6.13 Spieltheorie6.14 Hoshin Kanri – the Toyota Way 6.15 Aktuelle Strategiebewertung Literaturverzeichnis7 Entwicklung und Formulierung einer Strategie7.1 Wesentliche Strategieerwägungen7.1.1 Arbeiten mit Hypothesen7.1.2 Deduktive vs. induktive Argumentation7.1.3 Wesentliche strategische Fragen7.1.4 Unternehmensstrategie7.1.5 Geschäftsstrategie7.1.6 Generische Strategien7.1.7 Disruption-Failure-Framework7.2 Werkzeuge zur Strategieentwicklung 7.2.1 Erstellung eines Business Models 7.2.2 Business-Model-Portfolio-Framework ›The invincible company‹7.2.3 Business-Model-Design als strategische Variable7.2.4 Wertschöpfungsketten auseinanderbrechen7.2.5 Fokus auf Digitalisierung7.2.6 Talentmanagement7.3 Interview mit Jørgen LindegaardLiteraturverzeichnis8 Implementierung und Ausführung8.1 Kaskadieren und ausrichten8.2 Ausführung mit Balanced Scorecard8.3 Ausrichtung von Modellen auf die Arbeitsweise8.4 Leadership und Strategie8.5 Drei-Boxen-Ansatz8.6 Management by Objectives8.7 Strategielandkarte8.8 Strategiefokussiertes Unternehmen8.9 Interview mit Jeff GravenhorstLiteraturverzeichnis9 Evaluation9.1 Aufgaben strategischer Leistungsmessung9.2 Grundlagen der strategischen Leistungsmessung9.3 Balanced Scorecard als Instrument zur Evaluation9.4 Strategische Kontrolle im Rahmen agiler und funktionsübergreifenderautonomer TeamsLiteraturverzeichnis10 ZusammenfassungStichwortverzeichnisDie Autoren

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Alcay Kamis/Henrik Tribler

Workbook Strategisches Management

1. Auflage, März 2022

© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Bildnachweis (Cover): © Bernhard Lang, gettyimages

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Heike Münzenmaier

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[9]1Einleitung

In Bezug auf Strategie werden zwei verschiedene Nenner unterschieden. Der erste bezieht sich auf die Ziele der Zukunft. Wer auch immer eine Strategie formuliert, macht das, weil er/sie ein Ziel für die Zukunft hat. Bei Unternehmen steht hier oftmals das Ziel im Vordergrund, den Gewinn zu steigern oder den Marktanteil zu erhöhen. Den zweiten Nenner bildet die Ungewissheit. Während Unternehmen an diesen Zielen arbeiten, bleibt die Welt um sie herum nämlich nicht stehen. Ungewissheit bringt Menschen und Unternehmen dazu, sich in verschiedene Richtungen zu bewegen, sogar dann, wenn sie die gleichen Ziele verfolgen. Die Herausforderung liegt daran, die richtige Richtung – die richtige Strategie – zu wählen. Mithin sollten Unternehmen ihre Zeit damit verbringen, zu diskutieren, in welche Richtung sie sich bewegen möchten und was dadurch erreicht werden soll. Unsicherheit mutet zunächst immer unerfreulich an. Für einen Strategen allerdings, der damit ›spielt‹ und sich diesen Faktor zunutze macht, kann es sich durchaus als positiv erweisen. Neben der Neuverteilung von Vermögenswerten, die bei einigen Unternehmen (und bei anderen nicht) eine Profitsteigerung bedingen, bringt Ungewissheit noch weitere Vorteile mit sich: Sie führt zu einer observierenden, analytischen und für Veränderungen aufgeschlossenen Denkart. Gleiches gilt für ein strategisches Unternehmen. Und offensichtlich avanciert Ungewissheit zu einem Trend. In manchen Bereichen der Geschäftswelt, der Gesellschaft und des Lebens im Allgemeinen ist es nicht nur die Veränderung, deren Zeugen wir werden, sondern es geht um mehr. Die Arbeit mit Quantencomputern dient als gutes Beispiel hierfür. Für alle, die ein profundes (und erschreckendes) Gefühl davon erhalten möchten, wie Quantencomputer unser Leben verändern werden, sei das folgende Video von Dario Gil der Firma IBM empfohlen (https://www.youtube.com/watch?v=yy6TV9Dntlw&t=205s). Schauen Sie sich das Kartenspiel bei 4:39 an. Werden Führungskräfte mit Ungewissheit konfrontiert, müssen sie eine robuste Denkweise entwickeln. Nicht nur für sich selbst, sondern auch für ihre Unternehmen. Und sie müssen die strategischen Dialoge auf allen Ebenen des Unternehmens anreichern.

In unten stehender Abbildung ist der Necker-Würfel zu sehen. Dabei handelt es sich um eine optische Täuschung, die auf der Zeichnung eines Würfels basiert. Bei Betrachtung des Würfels sieht man verschiedene Dinge – er ist mehrdeutig. Gleichwohl kann der Würfel stets nur auf eine Art und Weise interpretiert werden.

Abb. 1: Necker-Würfel

[10]Necker-Würfel: Versuchen Sie, sich den Necker-Würfel als eine Schachtel vorzustellen, bei der eine der Seiten die Öffnung ist. Im Bild in der Mitte würden Sie einen Gegenstand durch die dick umrandete Seitenöffnung in die Schachtel legen. Sie würden diese Seite auch als diejenige sehen, die Ihnen am nächsten ist. Auch in der Abbildung rechts würden Sie einen Gegenstand durch die hier dick umrandete Seitenöffnung in die Schachtel legen. Jetzt sehen Sie diese Seite als diejenige, die Ihnen am nächsten ist. Versuchen Sie nun, den Würfel auf der linken Seite zu betrachten. Versuchen Sie, sich gleichzeitig beide Möglichkeiten vorzustellen. Unmöglich!

Stellen Sie sich nun vor, dass zwei Menschen ein wichtiges Gespräch über den Necker-Würfel führen. Damit das Gespräch Sinn ergibt, müssen sie sich den Würfel auf die gleiche Art und Weise vorstellen. Dasselbe gilt für das Thema Strategie sowie dafür, was wir mit diesem Buch zu erreichen erhoffen: Wir möchten nicht nur das generelle Verständnis von Strategie stärken, sondern auch ein Verständnis hinsichtlich der adäquaten Bedingungen für ein funktionierendes strategisches Konzept herstellen. Unser Ziel ist es, Menschen, Teams und Unternehmen vor Necker-Würfel-Situationen zu bewahren, in denen Unterschiede in Bezug auf das Verständnis, die Perspektive und das strategische Vokabular zu negativen Lösungen führen.

Unser Ziel besteht ferner darin, einen Weg für einen robusten Dialog aufzuzeigen. Unter ›robust‹ verstehen wir einen Dialog, der z. B. organisatorischen Machtspielen standhalten kann. Durch den Einsatz von Werkzeugen und Rahmenwerken als Pfeiler strategischer Dialoge haben Teams immer eine Basis, auf die sie zurückgreifen können, wenn Dialoge drohen, verloren zu gehen, abzudriften oder vielleicht absichtlich gestört zu werden. Tools und Frameworks können Teams dabei helfen, ihre Arbeit zu strukturieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Wir haben einige unserer bevorzugten Strategiewerkzeuge herausgefiltert und erläutern für jedes von ihnen, wozu es dient und wie es eingesetzt wird. Manch einer mag sagen, dass zwischen Theorie, Tools und Frameworks und dem tatsächlichen Geschäftsleben eine große ›Realitätslücke‹ klafft. Wir sehen das anders. Theorien, Werkzeuge und Rahmenwerke werden aus der Beobachtung und der Analyse von Ereignissen im wirklichen Leben abgeleitet. Man kann also sagen, dass sie einen Weg vorschlagen, der auf realen Ereignissen beruht.

Wir haben beschlossen, die Instrumente (und die ›Realitätslücke‹) auf die Probe zu stellen. Deshalb haben wir drei ehemalige CEOs dazu befragt, wie sie ihre Gedanken und ihre Arbeit organisieren, wenn es um Strategie geht. Thomas Zinnöcker spricht darüber, wie er während seiner sechsjährigen Tätigkeit als CEO von ista International einen komplexen und vielschichtigen Veränderungsprozess bewältigt hat. Jørgen Lindegaard berichtet, wie er bei Scandinavian Airline System (SAS) die Art und Weise, wie Strategie verstanden und umgesetzt wird, grundlegend verändert hat und wie er das Unternehmen erfolgreich durch eine extreme Krise leiten konnte. Und Jeff Gravenhorst erzählt, wie er International Service Systems (ISS) – damals einer [11]der größten privaten Arbeitgeber der Welt (fast 500.000 Mitarbeitende) – durch die Umsetzung einer gänzlich neuen Strategie führte und ein neues Geschäftsmodell mit einem Umsatz von 40 Milliarden DKK geschaffen hat. Wir sind ihnen sehr dankbar dafür, dass sie uns ihre faszinierenden Karrieregeschichten geschildert und uns Einblicke in die Praxis gewährt haben.

[13]2Dimensionen des Managements

2.1Normatives Management

Normen stellen meist sogenannte ungeschriebene Gesetze dar, aus denen sich oftmals Regeln entwickeln können. Normen obliegt die Aufgabe, Soll-Zustände wiederzugeben, mithin so, wie etwas auf jeden Fall sein sollte oder sein muss. Dabei sind Normen explizite oder implizite Anweisungen, durch die der Weg für eine Handlung bzw. Handlungsweise vorgegeben wird. Der Terminus ›normativ‹ kann daher wie folgt erklärt werden: als einer Norm oder Vorgabe folgend, maßgebend, verpflichtend und wegweisend sowie richtungsgebend (Wördenweber 2019).

Den Kern des normativen Managements bildet die Unternehmenspolitik (Grabner 2019). Dabei verfolgt das normative Management grundsätzlich die Zielrichtung, die (Über-)Lebensfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Als relevante Aufgabe des normativen Managements gilt es daher auch, in Hinsicht auf die Unternehmenspolitik zu definieren, was im konkreten Fall einer Unternehmungspolitik unter Lebensfähigkeit verstanden werden kann (Bleicher & Abegglen 2017). Ebenso spielt die (Weiter-)Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens eine besondere Rolle. Dies bedeutet auch, dass die Fähigkeit zur Unternehmensentwicklung bezüglich eines positiven und sinnvollen Wandels im werteorientierten Sinne begünstigt wird. Hierbei ergibt sich das Erfordernis der Anpassung aus dem kontinuierlichen Wandel in der Makro- und Mikroumwelt des Unternehmens (Wördenweber 2019). Sowohl die Lebensfähigkeit als auch die Entwicklung verkörpern Konstrukte, von denen das Unternehmen ganzheitlich betroffen ist. In diesem Zuge wird das Erfordernis, die Lebensfähigkeit einer Unternehmung über eine Gewährleistung ihrer Identität sicherzustellen, von dem Streben überlagert, die Fähigkeit zur Unternehmungsentwicklung zu fördern (Bleicher & Abegglen 2017). Wird von einer unternehmerischen Vision ausgegangen, stellt das unternehmungspolitische Handeln und Verhalten einen bedeutenden Inhalt des normativen Managements dar. Auf diese Weise wird die Unternehmenspolitik durch die Unternehmungsverfassung sowie durch die Unternehmenskultur getragen. An dieser Stelle wird der Maßstab für das normative Management durch die Legitimität des Handelns des Unternehmens geprägt (Bleicher & Abegglen 2017). Als Steuergrößen des normativen Managements fungieren infolgedessen unter anderem Vision, Werthaltungen, Normen, Kultur, Design, Corporate Identity, Kosten, Volumen, Projekte, Ziele und Resultate, Geschäftsregeln oder Selbstverständnis (Scheuss 2016).

Zusammenfassend betrifft demnach die Aufgabe des normativen Managements die Definition des Selbstverständnisses des Unternehmens, das seinen Ausdruck in der Vision, der Mission und den grundlegenden Zielen des Unternehmens findet. Durch die Gestaltung der Unternehmensverfassung und der Unternehmenskultur – als Aufgabe des normativen Managements – wird das Selbstverständnis des Unternehmens abgesichert (Hungenberg 2014). Die Ziele, die durch das normative Management erreicht werden sollen, dienen dazu, Nutzenpotenziale zu erschließen. Auf diese Weise werden Werte geschaffen und der langfristige Bestand des Unter[14]nehmens wird gesichert (Grabner 2019). Nutzenpotenziale sind in diesem Zusammenhang »vorteilhafte Konstellationen, die von Unternehmen erschlossen werden können. Sie sind in der Umwelt, im Markt oder im Unternehmen selbst latent vorhanden« (Grabner 2019, S. 16).

Eine zentrale Problematik des normativen Managements liegt indes darin, dass Uneinigkeiten über die normativen Grundsätze bestehen können, im Speziellen hinsichtlich der Verteilung der materiellen und immateriellen Nutzen und Kosten des unternehmerischen Handelns auf die verschiedenen Anspruchsgruppen. In diesem Kontext repräsentiert folglich der Aufbau einer unternehmenspolitischen Verständigungsbasis ein bedeutendes Unterziel der normativen Unternehmensführung (Wördenweber 2019).

2.2Strategisches Management

Das strategische Management leitet sich aus dem normativen Management ab und hat die Aufgabe, die Organisationsstrukturen, Managementsysteme, Programme und das Problemverhalten für das operative Handeln zu entwickeln sowie bereitzustellen (Grabner 2019). Dabei verdeutlicht Scheuss (2016), dass das strategische Management die Königsdisziplin im Management darstellt: »Strategisches Management ist Kunst, Handwerk und Wissenschaft zugleich. Kunst in dem Sinne, dass in die strategische Arbeit viel Kreativität, Intuition, Glück und Herzblut einfließen. Handwerk in dem Sinne, dass professionelles Verständnis, methodische Vorgehenskenntnisse, Verfahren und Instrumente nutzbringend eingesetzt werden, und Wissenschaft in dem Sinne, dass Strategien in einer wissenschaftlichen Perspektive erforscht werden« (S. 20 f.). Es lässt sich allerdings anführen, dass deutliche Unterschiede im Verständnis von strategischem Management existieren. Trotzdem ist von einem gemeinsamen Grundverständnis auszugehen, das durch die nachfolgenden Merkmale verdeutlicht werden kann (Hungenberg 2014):

Entscheidungen des Managements können als strategisch betrachtet werden, wenn sie die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung bestimmen oder maßgeblich beeinflussen. Häufig erweist es sich allerdings als nicht einfach, die grundsätzliche Unternehmensausrichtung zu verändern, sodass strategische Festlegungen langfristig gültig sein müssen. Dies bedeutet indes nicht automatisch, dass eine strategische Entscheidung in jedem Fall langfristig bestehen bleiben muss, da die Möglichkeit existiert, dass eine einmal erfolgte Neuausrichtung bereits nach geraumer Zeit durch Veränderungen im Markt oder Unternehmen überflüssig wird.Ebenso ist es Ziel strategischer Entscheidungen, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Dies kann einem Unternehmen aber nur dann gelingen, wenn Vorteile gegenüber seinen Wettbewerbern aufgebaut werden und erhalten bleiben.Auch versuchen strategische Entscheidungen den Erfolg zu sichern, indem sie die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens bestimmen. Dabei beziehen sie sich auf die Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt – und im Speziellen in seinem Marktsowie auf die Ausgestaltung seiner möglichen Ressourcen. Die Marktpositionierung und Ressourcenbasis können dabei als veränderlich betrachtet werden, und die Möglichkeit einer solchen Veränderung muss in die Entscheidungen integriert werden.

[15]Nach Bleicher und Abegglen (2017, S. 152) ist das strategische Management »auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotenzialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen«. Infolgedessen bestimmt das strategische Management die grundsätzlichen und längerfristigen Ziele sowie die Leistungspotenziale von Unternehmen. Es legt langfristige und integrative Handlungsmöglichkeiten zur Konzentration der Unternehmenskräfte hinsichtlich der Erfolgspotenziale fest. Der Aufbau und die Erhaltung der Erfolgspotenziale folgen dem Ziel der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, durch die dem Unternehmen ein Handlungsspielraum dahin gehend zur Verfügung gestellt wird, die gesetzten Ziele zu erreichen, sich weiterzuentwickeln und zu wachsen. So ist das strategische Management, ebenso wie das normative Management, durch eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit den Umweltbeziehungen geprägt (Baldegger 2007). Mithilfe des strategischen Managements soll ein Navigieren in eine erstrebenswerte Zukunft erfolgen. In diesem Zusammenhang stellt das Skizzieren einer erstrebenswerten Zukunft allerdings nur einen ersten Schritt dar, denn strategische Entscheidungen werden nicht für die Zukunft getroffen, sondern vielmehr für die Gegenwart. Daher muss sich das strategische Management mit der folgenden Schlüsselfrage auseinandersetzen: Was muss (heute) alles getan werden, um morgen mit nachhaltigem Erfolg dabei zu sein? (Scheuss 2016). Als Steuerungsgröße können im strategischen Management etwa Produkte und Märkte, Wettbewerbsvorteile, Kernkompetenzen, Geschäftsfelder, Positionierung, Profilierung sowie Geschäftsmodelle und -prozesse genannt werden (Scheuss 2016).

Das strategische Management nimmt zudem im Gesamtkomplex der Unternehmungsführungsaufgaben eine Zwischenstellung ein und ist in das normative sowie operative Management eingebettet (Baldegger 2007). Zusammenfassend können demnach folgende Ziele für das strategische Management ermittelt werden:

Abb. 2: Ziele des strategischen Managements (eigene Darstellung)

Der Prozess des strategischen Managements geht von Veränderungen im Unternehmensumfeld aus, mit denen Unternehmen kontinuierlich konfrontiert werden (Issues). Solche Issues leisten einen Beitrag dazu, dass Strategieprozesse initiiert werden (Hutzschenreuter 2009). Da Unternehmen durch eine Ressourcenbeschränkung charakterisiert sind, etwa im finanziellen und/ [16]oder personellen Bereich, kann sich ein Unternehmen nicht allen Issues gleichzeitig widmen. Dabei wird sich das Unternehmen denjenigen Issues zuwenden, die für die Fortführung der Tätigkeit von besonderer Relevanz sind und die gleichzeitig auch der Zielsetzung des normativen und strategischen Managements entsprechen. Die strategische Agenda bezeichnet dabei die Auswahl der zu bearbeitenden Issues (Hutzschenreuter 2009). Im Anschluss hieran erfolgt die Formulierung des Entscheidungsprozesses. In diesem Zuge wird entschieden, welche Kriterien bei dieser Vorgehensweise berücksichtigt werden und welche Entscheidungskriterien zur Anwendung kommen. Hinsichtlich der Strategieformulierung werden infolgedessen alternative Lösungsmöglichkeiten für die Issues auf der Agenda des Unternehmens gesucht. Hierbei stehen die nach außen gerichtete Umfeldanalyse sowie die nach innen gerichtete Unternehmensanalyse im Vordergrund. Die hieraus resultierenden Ergebnisse bilden die Grundlage für die Erarbeitung alternativer Lösungsmöglichkeiten. Zudem werden diese Alternativen hinsichtlich der zuvor festgelegten Entscheidungskriterien beurteilt (Hutzschenreuter 2009). Nachdem im Rahmen der Strategieformulierung eine Auswahl der Alternativen getroffen wurde, kommt es zu einer Strategieimplementierung. An dieser Stelle geht es darum, die Strategien sowohl intern als auch extern durchzusetzen. Ferner wird die Umsetzung hinsichtlich der Zielerreichung kontrolliert, um gegebenenfalls einen Bedarf an Änderungen aufzuzeigen und diese durchzuführen (Hutzschenreuter 2009). Nachfolgender Abbildung ist der Prozess des strategischen Managements zu entnehmen:

Abb. 3: Prozess des strategischen Managements (eigene Darstellung, in Anlehnung an Hutzschenreuter 2009)

2.3Operatives Management

Während das normative und das strategische Management sich eher auf die Gestaltungsfunktion beziehen, besteht die Aufgabe des operativen Managements darin, lenkend in die Unternehmensentwicklung einzugreifen (Bleicher & Abegglen 2017). Das operative Management [17]beinhaltet somit alle Funktionen, um die anvisierten Ergebnisse zu erreichen (Baldegger 2007), und vollzieht sich innerhalb des Handlungsrahmens, der durch die strategischen Managemententscheidungen bestimmt wird. Das operative Management weist grundsätzlich einen kurzfristigen Charakter auf (Hungenberg 2014).

Dem operativen Management obliegt die Aufgabe, über konkrete Handlungen am Markt oder im Unternehmen zu entscheiden. Hierzu werden Ziele und Maßnahmen für die einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens sowohl erarbeitet als auch umgesetzt. Überdies beinhaltet das operative Management das Abstimmen der Beziehungen zwischen den einzelnen Funktionsbereichen (Hungenberg 2014). Im operativen Management wird folglich nach den Vorgaben des normativen und strategischen Managements entschieden und gehandelt (Grabner 2019). Das operative Management bezieht sich daher auf das Management des heutigen Geschäfts. Als Steuerungsgrößen dienen hierbei Cashflow, Deckungsbeiträge, Renditen, Zeitbedarf, Umsätze, Kosten, Volumen, Projekte sowie Ziele und Resultate (Scheuss 2016).

Die zentrale Schwierigkeit besteht indessen darin, die strategischen Ziele in das operative Management zu ›übersetzen‹. Der Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management kann anhand der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht werden.

Abb. 4: Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management (eigene Darstellung, in Anlehnung an Bleicher & Abegglen 2017)

[18]2.4Rekursion der Systemebenen

Es ist anzunehmen, dass aus systemtheoretischer Sicht ein zweckbezogener Wechsel der Systemebenen erlaubt werden kann. Mithin muss von einem gewissen Allgemeinheitsgrad ausgegangen werden, »um sowohl auf der Gesamtsystemebene (Unternehmung) und auf den Ebenen unterschiedlich tief gestaffelter Subsysteme (Sektoren, Unternehmungs- und Geschäftsbereiche, Abteilungen, Gruppen) anwendbar zu sein« (Bleicher & Abegglen 2017, S. 154 f.). Erst dann können die Ausführungen in Abbildung 5 zur Anwendung gebracht werden.

In diesem Kontext geht es darum, dass bezüglich Differenzierung und Konkretisierung der Systemebenen drei Dimensionen unterschieden werden können (Bleicher & Abegglen 2017):

Funktionen, etwa Verrichtungen und Tätigkeitsgebiete;Objekte, z. B. Betätigungsfelder und -bereiche nach Produkt-, Markt- und Kundengesichtspunkten;Regionen, bspw. geografische Gebiete.

Abb. 5: Differenzierung und Harmonisierung (Bleicher & Abegglen 2017)

[19]An dieser Stelle zeichnet sich der systematische Ansatz durch zwei zentrale Gesichtspunkte aus: Zum einen ist dies die herleitende Betrachtung interner Integrationsprobleme und zum anderen die externe Integration von Systemen in das Supersystem der Umwelt (Bleicher & Abegglen 2017). Um Systeme abgrenzen zu können, können folgende Fragestellungen von Bleicher und Abegglen (2017) als Leitfaden dienen:

Wie und wo lässt sich das Problem/die Situation/das System abgrenzen?Welche Stellung/welchen Bezugsrahmen/welche Prämissen wähle ich als Beobachter?Welche anderen Sichtweisen sind möglich?Welches sind für mich als Problembeobachter Elemente und Teilsysteme, die relevant erscheinen?Welches ›System‹ produziert eine Problemsituation?Was ist Teil und Ganzheit?In welcher Umwelt befindet sich ein System, und welche Umweltbeziehungen liegen vor?Welche Beziehungen und Abhängigkeiten zu anderen Systemen sind vorhanden?

Manager sollten jedoch bei der Systemabgrenzung feststehende und offensichtliche Gegenstände nicht akzeptieren. Sie sollten vielmehr das System immer wieder überdenken sowie neu abgrenzen, um es in seiner Vielfalt der Möglichkeiten erfassen zu können. Darüber hinaus sollte das System zur gleichen Zeit auch als Teil seiner Umwelt – und nicht isoliert – betrachtet werden (Bleicher & Abegglen 2017).

Literaturverzeichnis

Baldegger, R. J. (2007): Management. Strategie – Struktur – Kultur. Bern, New York: Growth.

Bleicher, K./Abegglen, C. (2017): Das Konzept Integriertes Management. 9. Auflage. Frankfurt a. M.: Campus Verlag.

Grabner, T. (2019): Operations Management. Auftragserfüllung bei Sach- und Dienstleistungen. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer Verlag.

Hungenberg, H. (2014): Strategisches Management in Unternehmen. 8. Auflage. Wiesbaden: Springer Verlag.

Hutzschenreuter, T. (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Grundlagen mit zahlreichen Praxisbeispielen. 3. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Scheuss, R. (2016): Handbuch der Strategien. Frankfurt, New York: Campus Verlag.

Wördenweber, M. (2019): Normatives Management und konstitutive Entscheidungen. Norderstedt: Books on Demand.

[21]3Changemanagement

Veränderung (engl.: Change) ist ein allgegenwärtiger Bestandteil des Lebens, ein Faktum, dem wir nicht entfliehen können. Veränderung beginnt bei den kleinen Dingen und oft in einer Weise, die wir nicht verstehen. Alles scheint sich ständig von einem Ort zum anderen zu bewegen und gerät dabei in ein chaotisch-komplexes Netzwerk aus Abhängigkeiten. Veränderung ist eine Funktion der Zeit und kann schnell oder langsam vonstattengehen. Die Perspektive ist in diesem Zusammenhang relevant, um zu beurteilen, ob eine Veränderung schnell oder langsam abläuft. So kann etwa die Zeit von der ›Geburtsstunde‹ des Internets bis heute lediglich als ein kleiner Einblick in die Geschichte von Gesellschaft und Wirtschaft dienen.

Gelegentlich geschehen Dinge, die unsere Lebensweise fundamental verändern. Bis zum heutigen Zeitpunkt lässt sich die gesellschaftliche Entwicklung anhand solcher Ereignisse in drei Phasen unterteilen: die Jäger- und Sammlerphase, die Agrarphase und die industrielle Phase.

Die industrielle Phase ist für uns von besonderem Interesse. Nicht nur, weil wir uns mitten in dieser Phase befinden, sondern auch, weil sich die Frage aufwirft, von welcher neuen Phase und zu welchem Zeitpunkt sie abgelöst werden wird. Wie wird das Leben oder die Führung eines Unternehmens aussehen? Was werden neue, bisher unbekannte Technologien wie z. B. Quantencomputer für das Leben, wie wir es kennen, bedeuten?

Der Begriff der industriellen Revolution wird typischerweise in vier ›Unter‹-Revolutionen unterteilt. In der ersten industriellen Revolution erfanden die Menschen den mechanischen Motor, der durch Kohle und Dampf angetrieben wurde. Die zweite war von der Nutzung der elektrischen Energie und die Einführung der Massenproduktion geprägt. In der dritten industriellen Revolution ging es um Elektronik, Informationstechnologie sowie um die Automatisierung der Produktion. Die vierte industrielle Revolution – in der wir uns derzeit befinden – baut sehr stark auf der dritten auf. Wir nennen sie die digitale Revolution. Sie begann Mitte des 20. Jahrhunderts und ist gekennzeichnet durch eine Verschmelzung von Technologien und eine Konvergenz digitaler, biologischer und physikalischer Innovationen sowie Anwendungen. Fabriken und digitale Plattformen werden zunehmend mit intelligenter Technologie ausgestattet, die die Kosteneffizienz der Massenproduktion mit den maßgeschneiderten Bedürfnissen des einzelnen Kunden1 oder Kundin verbindet.

[22]Veränderung als Phänomen wurde intensiv untersucht, und es scheint, dass sich dabei einige universelle Wahrheiten herauskristallisiert haben. Eine davon lautet, dass sich Veränderung dabei häufig so verhält, dass man sie als Bewegung auf einer s-Kurve beschreiben kann. Die Art der Veränderung, die wir ›Wachstum‹ oder ›Lebenszyklus‹ nennen, ist ein Beispiel hierfür. Die meisten definierten Begriffe wie Gesellschaften, Organismen, Organisationen, Märkte, Produkte etc. folgen ausnahmslos von ihrem Anfang über ihre Existenz bis hin zu ihrem Verfall und Ende einem bestimmten charakteristischen Muster – der s-Kurve. Vaclav Smil (einer der Lieblingsautoren von Bill Gates) analysiert und diskutiert sie ausführlich in seinem Werk ›Growth: From Microorganisms to Megacities‹ (Smil 2019). Mit Veränderung werden ferner andere Begriffe und Konstrukte in Verbindung gebracht, etwa Verfall und Tod, Chaostheorie und Populationsökologie, um nur einige Beispiele zu nennen.

Wir möchten hier keine tiefgehende philosophische oder wissenschaftliche Analyse über die Eigenschaften und das Wesen der Veränderung vornehmen, sondern lediglich darauf verweisen, dass Veränderung ein unvermeidlicher Prozess ist, mit dem wir uns alle auseinandersetzen und auf den wir uns einstellen müssen.

Im wirtschaftlichen Kontext scheinen Veränderungen in Form neuer Technologien sogar immer schneller, häufiger und in kürzeren Zyklen stattzufinden. Unternehmen, die den Wert dieser Veränderungen vollständig verstehen und erfassen, werden am besten aufgestellt sein, um die vor ihnen liegenden Herausforderungen zu meistern. Dies erfordert allerdings einen proaktiven Ansatz. Vonnöten sind strategische Fähigkeiten, um zu erkennen und zu verstehen, wie diese neuen Technologien genutzt werden können. Es erfordert Mut, große strategische Wetten einzugehen, und Unternehmen müssen über Führungskräfte verfügen, die wissen, wie man die erforderlichen starken organisatorischen Veränderungen vornimmt – Führungskräfte mit Changemanagement-Fähigkeiten.

3.1Wechseltreiber im Business

Es stellt sich die Frage, wo man nach Veränderungssignalen suchen sollte, um rechtzeitig aktiv werden zu können. Eine große Anzahl von Frameworks bietet eine Struktur für einen solchen Suchprozess. Der adäquate Ansatz besteht häufig aus einer Kombination. Nachfolgend werden einige dieser Frameworks präsentiert und weitere in Kapitel 6 (Analysen und Diagnosen) diskutiert.

3.1.1PESTLE-Framework

Das PESTLE-Modell dient als guter Ausgangspunkt, um nach Trends und Veränderungssignalen in der Umwelt zu suchen. PESTLE deckt sechs makroökonomische Faktoren ab: Politik, Wirtschaft, Soziales, Technologie, Recht und Ökologie (wobei auch andere Variationen mög[23]lich sind). Jede Kategorie enthält zu berücksichtigende Unterkategorien, wie aus Abbildung 6 hervorgeht.

Abb. 6: Die PESTLE-Analyse

Das politische System in einem Land kann großen Einfluss auf das Verhalten der Märkte haben. Eventuell übernimmt eine neue politische Partei die Kontrolle, was zu einer Erhöhung der Staatsausgaben führt – vielleicht mit dem Fokus auf die Beschleunigung von Klimainitiativen, was Unternehmen, die auf grüne Technologien setzen, beflügeln könnte.

Veränderungen bei relevanten makroökonomischen Wachstumsindikatoren wie Bevölkerungseinkommen, Produktion und Ausgaben wirken sich auf eine Vielzahl von Branchen aus.

Unsere Gesellschaften werden älter. Der Anteil älterer Menschen belief sich im Jahr 2017 auf fast eine Milliarde und damit auf mehr als doppelt so viele wie 1980. Es wird erwartet, dass sich die Zahl der älteren Menschen bis 2050 noch einmal verdoppelt und dann fast 2,1 Milliarden erreichen wird (United Nations World Population Ageing Highlights 2017). Die Veränderung ge[24]sellschaftlicher Faktoren wie der Altersverteilung hat einen bedeutenden Einfluss auf z. B. das Konsumentenverhalten und die Bedürfnisse der Konsumierenden.

Unternehmen müssen sowohl die Bedrohungen als auch die Chancen, die aus den technologischen Entwicklungen resultieren, ausloten und neue Wertversprechen entwickeln, um noch effizienter und produktiver zu werden.

Elemente des rechtlichen Rahmens, z. B. Verbraucherschutzgesetze, die darauf abzielen, die Nutzung bestimmter Marketingkanäle einzuschränken, oder spezielle Anforderungen an den Umgang mit personenbezogenen Daten (GDPR) könnten sich ändern und müssen genau beobachtet werden, um rechtzeitig reagieren zu können. Das gesamte Geschäftsmodell einiger Unternehmen ist auf bestimmten Gesetzen aufgebaut. Das Geschäftsmodell von Wirtschaftsprüfungsunternehmen hängt stark von der Regulierung ab, weshalb diese Unternehmen die Änderungen von Vorschriften im Rechnungswesen stets gezielt verfolgen.

Das gestiegene Bewusstsein für den Klimawandel und knappe Ressourcen haben bewirkt, dass sich zahlreiche Unternehmen mehr und mehr in den Bereichen Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit engagieren.

3.1.2Gartner-Hype-Zyklus für Zukunftstechnologien

Der Gartner-Hype-Zyklus für aufstrebende Technologien (siehe Abbildung 7) stellt eine weitere Quelle für Trends dar, die die Bestrebungen eines Unternehmens beeinflussen können (Panetta 2020). Dabei werden Technologien identifiziert, die vielversprechend erscheinen und es einem Unternehmen ermöglichen, einen Wettbewerbsvorteil für die nächsten fünf bis zehn Jahre zu generieren.

Das Modell platziert jede Technologie auf einer Kurve, die fünf verschiedene Reifephasen durchläuft. Technologien, die wir heute in großem Umfang auf den Märkten einsetzen, haben die letzte Phase des Zyklus erreicht – das Plateau der Produktivität. Davor hat allerdings jede erfolgreiche Technologie als Proof-of-Concept begonnen, ohne dass irgendjemand ein kristallklares Verständnis von ihrer exakten zukünftigen Rolle besaß. Ist es der Technologie gelungen, relevant zu bleiben und ausreichend Aufsehen und Publicity zu erzeugen, erhöht sich die Erwartung an sie sehr stark. Diese Phase wird als Gipfel der aufgeblähten Erwartungshaltung bezeichnet. Daran schließen sich zwei lange und durchwachsene Phasen an. In der ersten Phase wird die Technologie in die F&E-Labore gebracht und es werden Investitionen sowie Ressourcen für sie aufgewendet. Dies generiert ein tieferes Verständnis hinsichtlich der Technologie, einschließlich dessen, was sie in Bezug auf den Mehrwert nicht zu liefern vermag. Oftmals bedingt dies einen Fall – vom Höhepunkt der Erwartungen auf den Tiefpunkt der Desillusionierung. Wird indes der Fokus auf die Möglichkeiten gerichtet, werden die potenziellen Anwen[25]dungen deutlicher, und durch weitere Investitionen könnte es gelingen, die Technologie auf den Markt zu bringen.

Unternehmen sollten nicht nur auf Technologien im Hype-Zyklus achten, sondern auch darauf, wo sie diese platzieren und ob sich diese flexibel oder statisch verhalten.

Abb. 7: Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies (eigene Darstellung in Anlehnung an Gartner)2

3.1.3Porters fünf Kräfte

Porters ›Five Forces‹ ist ein Konzept zur Analyse des Wettbewerbs innerhalb einer Branche. Es bietet einen strukturierten Ansatz dafür, wie Wettbewerbskräfte eine Branche formen und verändern, und kann daher gut bei der Suche nach Veränderungstreibern herangezogen werden. Die Wettbewerbskräfte in einer Branche resultieren aus fünf grundlegenden Kräften: Bedrohung durch neue Marktteilnehmer, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Kunden, Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen und bestehende Branchenrivalität. Das Konzept ist in Abbildung 8 dargestellt. Jede der fünf Kräfte unterteilt sich in Unterkategorien.

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Abb. 8: Porters Five Forces (eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter 1998)

Die Wettbewerbsrivalität befasst sich damit, wie intensiv sich der Wettbewerb in der Branche gestaltet. Hier wird etwa die Anzahl der Unternehmen, die um die gleichen Kundensegmente werben, betrachtet.

Bei der Verhandlungsmacht der Lieferanten geht es darum, wie viel Macht die Lieferanten innerhalb der Branche besitzen und wie viel Kontrolle sie z. B. über Fragen wie Preiserhöhungen ausüben. Je weniger Lieferanten vorhanden sind, desto mehr Macht haben sie. Unternehmen befinden sich tendenziell in einer günstigeren Position, wenn sie auf mehrere Lieferanten zugreifen können.

Die Verhandlungsmacht der Kunden widmet sich dem Aspekt, über wie viel Macht die Kunden verfügen und welchen Einfluss sie z. B. auf die Preisgestaltung ausüben. Verbraucher haben umso mehr Macht, desto geringer die Anzahl von Kaufinteressenten ist, desto mehr miteinander konkurrierende Produkte auf dem Markt verfügbar sind und desto einfacher es sich für Verbraucher gestaltet, auf andere Produkte umzusteigen.

Die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer beschreibt, wie einfach oder schwierig es für Wettbewerber ist, in den Markt einzutreten. Markteintrittsbarrieren sind z. B. hohe Investitionen wie in den meisten Infrastrukturbranchen oder die Einflussmöglichkeiten etablierter Marken.

Veränderungen können durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen entstehen. Kunden könnten zu alternativen Produkten außerhalb des Markts wechseln, wenn diese den gleichen Zweck für sie erfüllen.

[27]3.1.4Interne Veränderungsantriebe

Veränderungen können nicht nur auf Faktoren außerhalb des Unternehmens zurückgeführt werden. Ein unvorhergesehenes Ereignis, z. B. ein einfacher Unfall, bei dem eine Person verletzt wird, könnte die Bemühungen um Gesundheit und Sicherheit intensivieren und zu neuen Unternehmensrichtlinien führen.

Ein neuer Konzernchef könnte, selbst wenn er im Rahmen einer internen Beförderung diese Position erlangt hat, einen Kulturwandel einleiten – hin zu neuen Handlungsweisen. Eine solche Veränderung könnte auch zu einer Phase des politischen Aufruhrs führen, in der bedeutende Führungskräfte um ihre Position und Macht kämpfen, woraus sogar resultieren kann, dass einige Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Gelegentlich treiben kreative Talente innerhalb eines Unternehmens die Entwicklung voran, indem sie bahnbrechende Erfindungen einführen, was dann Veränderungen auslöst, die um die Möglichkeiten dieser Erfindungen herum aufgebaut werden. Change Leader sollten auch die Veränderungstreiber innerhalb des Unternehmens im Blick haben.

3.2Typologie der Veränderung

Um zu verstehen, wie Organisationen sich aufgrund interner oder externer Veränderungstreiber wandeln, muss ein Verständnis dahin gehend vorliegen, wie Organisationen konstruiert sind und wie sie mit ihrer Umgebung operieren. Eine andere relevante Dimension ist der Veränderungsprozess an sich. Verschiedene Arten von Ereignissen lösen verschiedene Arten von Veränderungen aus, mit denen auf verschiedene Weise umgegangen werden sollte. Erfahrungen und Studien im Bereich des Veränderungsmanagements bieten eine Struktur, in der Veränderungsprozesse in verschiedene Kategorien aufgeteilt sind. Dessen ungeachtet ist es von Bedeutung, zu wissen, dass jede noch so kleine Unternehmenskomponente – Mitarbeiter, Teams oder Geschäftsbereiche – auf Veränderungen reagiert und ihre Operation entsprechend anpasst. Schlussendlich sollte ein tieferes Verständnis in Bezug auf die verschiedenen Veränderungsereignisse und ihre einzigartigen Mechanismen Führungskräfte bei ihren Changemanagement-Aufgaben leiten.

Veränderung kommt in zahlreichen Formen und Gestalten. Das Ergebnis von Veränderungen kann bedeutend oder unbedeutend, vorübergehend oder dauerhaft sein; gelegentlich ist das Ergebnis vorhersehbar, kann aber auch überraschend auftreten. Einige spezielle Arten von Veränderungen sind derart umfangreich und grundlegend, dass sie das gesamte Objekt transformieren. Eine gute Analogie hierzu bildet eine Schlange, die sich häutet, sich verändert, oder eine Raupe, die sich in einen Schmetterling transformiert (Safrudin et al. 2014). Verschiedene Arten von Veränderungen benötigen verschiedene Reaktionen/Handlungen, um zu evaluieren, welche Reaktion/Handlung in der jeweiligen Situation die korrekte ist. Ein Unternehmen muss verstehen, mit welcher Art von Veränderung es konfrontiert ist.

[28]Der Veränderungsprozess in Unternehmen lässt sich laut Poole und van de Ven (1995) in vier verschiedene Grundtypen einteilen. Die ausschlaggebenden Charakteristiken entscheiden darüber, unter welche Gruppe ein bestimmter Veränderungsprozess einzuordnen ist:

Die erzeugende Charakteristik fokussiert darauf, wie Veränderung begonnen hat, z. B. durch einen Konflikt, eine Regulation oder eine Unternehmensrichtlinie.Die Ereignisfortschrittscharakteristik befasst sich damit, ob sich die Veränderung linear oder progressiv vollzieht oder der Form einer Wachstumskurve folgt.Die Logik widmet sich der fundamentalen Logik von Veränderungen und deren Umgebung, z. B. der natürlichen Auslese von Konkurrenten oder der Veränderung, die von verschiedenen Kräften mit gegensätzlichen oder sich widersprechenden Interessen ausgeht.

Ein Überblick über die Gruppenbildung bei den vier verschiedenen Typen kann Tabelle 1 entnommen werden.

Der erste Veränderungstyp ist der Lebenszyklus. Veränderungsprozesse dieser Gruppe können anhand der Charakteristika der Unternehmen beschrieben werden, die Veränderungen durchlaufen, da das Unternehmen bereits ohnehin auf Veränderungen programmiert ist. Es liegt in der Grundstruktur der sich verändernden Organisation, dass Veränderung einer bestimmten Form, Logik, Sequenz, einem Programm oder einem Code folgt. Externe Kräfte beeinflussen die Veränderung, sind aber lediglich ein variabler Teil der Veränderungsgleichung, während die Veränderungsgrundstruktur größtenteils bestehen bleibt. Beispielsweise verfügen Organisationen über institutionelle Regeln und Richtlinien, die jede Veränderung vorhersehbar machen und damit die Möglichkeit bieten, eventuelle Veränderungen und ihre Folgen einzuschätzen. Entwickeln z. B. pharmazeutische Unternehmen neue Medikamente, müssen diese verschiedene Phasen klinischer Untersuchungen durchlaufen, bevor das Produkt in den Markt eingeführt werden kann.

Als Zweites ist die Teleologiegruppe äußerst relevant im Rahmen aktueller betriebswirtschaftlicher Diskussionen und bezieht auf den Zweck des Unternehmens (Purpose). Die verschiedenen Typen des Veränderungsprozesses in dieser Gruppe werden ebenfalls durch die Schlüsselcharakteristika der Organisation, die sich im Veränderungsprozess befindet, veranschaulicht. Die treibende Kraft entsteht durch die (zukünftige) Zweckmäßigkeit der Organisation und eine Vorstellung des Endziels, auf das hingearbeitet wird. Die Organisation wird Fortschritt kontrollieren, lernen und die nötigen Anpassungen für die Zweckmäßigkeit vornehmen, wenn sie durch die externe Umgebung beeinflusst wird.

Dialektische Typen