Xipho-Taktik E-Book

Dr. PhDr. Matthias Blümm

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 117

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Die XIPHO- Taktik konfrontiert die Agilität der heutigen VUCA-Sofortwelten mit der 250 Millionen Jahre alten unveränderten Strategie des Pfeilschwanzkrebses. Welche Erkenntnisse und Hilfestellungen können wir daraus ableiten? Was muss geändert, was kann angepasst und was darf niemals infrage gestellt werden? Welche geniale Strategie steckt hinter dem blaublütigen Pfeilschwanzkrebs und welche universelle Taktik existiert eine viertel Milliarde Jahre ohne offensichtlichen Bedarf an Anpassung und Veränderung?

Leseprobe

Vorwort

„Holy shit! Wie konnte es nur so weit kommen!“ So oder so ähnlich klingen die unternehmerischen Hilferufe, die mich erreichen. Dabei könnte alles doch so einfach sein!

Man meint es ja immer, aber die Welt ist kompliziert geworden oder doch nur komplex?

Kompliziert versus Komplex

Wie kompliziert ist mein Unternehmen, wie kompliziert meine Beziehung… Beides gerade erst gedacht und schon verkehrt, denn Unternehmen sind in der Regel - wie Beziehungen auch – nicht kompliziert! Sie sind komplex!

So oder so beeinflusst dieser Unterschied unsere Gefühlswelt nur marginal. Man könnte auch vom „da ist der Wurm drin“ sprechen, allerdings wäre laut Definition selbst dieser komplex! :-/

Kompliziert ist ein Brennstoffzellenantrieb: Alle diese vielen Teile sind miteinander verbunden und werden benötigt. Fehlt nur ein Teil oder versagt seine Funktion, so ist das ganze System „Antrieb“ in sich gestört und läuft nur noch eingeschränkt – wenn überhaupt. Experten auf dem Gebiet der Brennstoffzellentechnik überblicken mit genügend Wissen diese komplizierte Materie, erkennen den Fehler und nach Beseitigung läuft dieses System wieder genau nach demselben Schema wie zuvor. Kompliziert ist also vorhersehbar und führt zu immer gleichen Ergebnissen. …

Jetzt wird’s komplex!

Menschen und Lebewesen sind nicht kompliziert – auch wenn sie das immer von ihrer besseren Hälfte glauben. Alles Lebendige ist in jedem Fall immer komplex. Komplexität beschreibt das Maß der Menge an möglichen Überraschungen, mit denen man rechnen muss. Wenn sie also die Haustüre zu Hause aufschließen, erwartet sie nicht etwa eine komplizierte Partnerschaft – nein, es ist viiiiiiiiieeeeel grauenhafter – sie erwartet etwas Komplexes, eine Auswahl an Überraschungen, die selbst per Definition von der Komplexität nicht erfasst wird.

Unternehmen bestehen aus Menschen! … Sehr komplex!!!

Trennen sie sich also in diesem Moment von der gebetsmühlenartigen Entschuldigung für miese Kennzahlen: „Es sei kompliziert!“ Nein – kompliziert wäre es, wenn etwas kaputt wäre. Die Herausforderung heißt „komplex“ und ist um einiges fataler im Handling, weil es sich dabei immer um Menschen dreht und die daraus resultierende Menge an Überraschungen. Für komplexe Systeme braucht es in der Regel mindestens zwei Personen, damit das als Gruppe oder Team benannt werden kann. Es wird also spätestens bei einem „Wir“ im Unternehmen komplex. Wenn man nur die anderen nicht bräuchte! …

Ein Unternehmen einzig und allein auf Prozesse herunterzubrechen, ist demnach schon völlig verkehrt. Ein Prozess als ein System lässt unter gleichen Bedingungen und Voraussetzungen auch gleiche Ergebnisse erwarten – das lehrt uns schon das Qualitätsmanagement. Wir müssen, um in unserer Betrachtung auch authentisch zu sein, immer das Leben als Quelle der Überraschungen mit einbeziehen. Das „Leben“ in diesem Match aus Prozessen und Taktiken wird hier vom Pfeilschwanzkrebs verkörpert.

Es klingt nämlich wie ein Wunder, 250 Millionen Jahre erfolgreich mit ein und derselben Strategie in komplexen Welten zu existieren.

Genau das schafft der Pfeilschwanzkrebs aus der Ordnung der Xiphosura. Seit 250 Millionen Jahren ohne Veränderung in einer agilen Umwelt zu überleben – gerade unter heutigen Herausforderungen des Wandels, der Unsicherheit und Komplexität lohnt sich der Blick auf eine Taktik, welche ohne Anpassung an eine sich dramatisch verändernde Ökologie auskommt.

Exzellente Biodiversität nimmt es hier mit heutiger Agilität auf. Wie können wir diese Methode für uns, die Organisation und den Unternehmenserfolg adaptieren, wo liegen deren Chancen und wo ihre Grenzen? Wie kompliziert ist komplex tatsächlich?

Danksagung

Vielen Dank an meinen Schatzmann Peter und Thomas Rapp von Talentgewinner.de sowie Freunde und Familie für Inspiration, Motivation und Loyalität bei diesem Projekt.

Inhalt

Einführung in die XIPHO-Taktik

Agilität

2.1 Definition

2.2 Agilität und Organisationen

2.2.1 Scrumban

2.2.2 Der Weg zur agilen Organisation

2.2.3 VUCA / BANI

2.3 Agilität und Mitarbeitende

2.3.1 Agile Mitarbeitende

2.3.2 Agile Teams

XIPHO-Taktik

3.1 Ärmliches erfolgreiches Prozessmanagement

3.2 Biodiversität

3.3 Der Pfeilschwanzkrebs

3.3.1 Limulus-Amöbozyten-Lysat-Test

3.3.2 Vom Projekt-Amöbozyten zum agilen Prozess

Methode, Praktiken und Prinzipien in der XIPHO-Taktik

4.1 Paradigma

4.2 CIRS – Critical Incident Reporting System

4.3 Die Kunst besteht aus Weglassen

4.3.1 Deutsche Tugenden

4.4 KISS – Prinzip

4.5 PDCA-Zyklus

4.6 Elevator Pitch

4.6.1 AIDA-Formel

4.7 Kreativität – die Antwort

4.7.1 Kreativität in Videomeetings

4.7.2 Heilung der kreativen Online-Schwäche

4.8 Kreativitätstechniken – Brainstorming

4.8.1 Six Thinking Hats (strukturierte Assoziation)

4.8.2 Mindmap (strukturierte Assoziation)

4.8.3 Walt Disney-Methode (strukturelle Assoziation)

4.8.4 Kopfstand-Technik

Resilienz – Immunsystem des Unternehmens (Prinzipien & Werte)

5.1 Der Pfeilschwanzkrebs im Unternehmen

5.2 Fünf Faktoren (Dimensionen)

5.3 Die 7 Säulen

5.4 Kohärenzgefühl (Kohärenz-Salutogenese im agilen Unternehmen)

5.5 Achtsamkeit – die zehn Augen des Pfeilschwanzkrebses

5.6 Test: Wieviel XIPHO-Taktik besitzt ihr Unternehmen?

5.7 XIPHO-Taktik als Königsdisziplin

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

1. EINFÜHRUNG IN DIE XIPHO-TAKTIK

Gefahren der Agilität und der Umgang mit Unwissenheit

Der Pfeilschwanzkrebs innerhalb der Ordnung der Schwertschwänze (XIPHOsura) lebt seit über 250 Millionen Jahren ohne Strategieänderung! In seiner heutigen Erscheinung krabbelte dieser Krebs, der eigentlich ein Spinnentier ist, schon zwischen den Beinen der Dinosaurier herum. Sämtlichen Widrigkeiten zum Trotz, musste sich diese ultimative Lebensform mit keiner Form der Agilität auseinandersetzen und Anpassungen vornehmen. Gegen etliche Worst-Case-Szenarien innerhalb dieses undenkbaren Zeitraums konnte sich der Pfeilschwanz behaupten und seine Strategie bewahren. Dies geschah offensichtlich ohne größere zwingende Maßnahmen und der damit verbundenen Gefahr des Scheiterns!

Als Strategieversuch der Biodiversität steht die XIPHO-Taktik für ultimative statische Antwort auf 250 Millionen Jahre Veränderung.

Mit der richtigen Taktik kann man offensichtlich fast jeder unzulänglichen Dynamik begegnen, ohne durch übereifriges BPR (Business Process Reengineering) die Existenz des Unternehmens zu gefährden.

Die XIPHO-Taktik, das Feng-Shui des VUCA und BANI, beschäftigt sich mit Agilität – genauer gesagt mit der Problematik der Agilität im Quadrat.

Unternehmen sind heute im Krieg mit dem Wandel. Agilität wird in der aktuellen pandemischen und kriegsbedingten Dimension kaum mehr durch bekannte Methoden und Modelle abgebildet. Wir befinden uns in einer Zeit der Agilität in der Agilität – sozusagen die Agilität2.

Das Paradigma des Unternehmens steht auf dem Spiel!

Wieviel Neuausrichtung, wieviel Reengineering ist genug – wieviel zu viel?

Abbildung 1, Neue Wege gehen? 1

Mit der XIPHO-Taktik wird ein Versuch gestartet, die Gefahren eines Paradigmenwechsels in einem Unternehmen zu reduzieren, den Kern der Unternehmung vor einer erdrückenden Übermacht an Agilität in Form von VUCA, Scrum, Kanban, Scrumban …… zu bewahren und Struktur in ein Chaos von Fragen und Infragestellen zu bringen.

1 © Dr. Matthias Blümm

2. Agilität

Abbildung 2 Agilität, Quelle: wikipedia.org

Seit einiger Zeit fährt der Begriff „agil“ auf der Überholspur des wirtschaftlichen Glossars mit einer beispiellosen Karriere und einem inflationären Missbrauch unterworfen.

Warum ist „agil“ so en vogue und zeitgemäß? Was macht die Welt heute „agiler“ als die Welt von gestern? Ist das jetzt nun gut oder schlecht?

2.1 Definition

Unter agil versteht man eine Wendigkeit, Beweglichkeit und Regsamkeit. Übertragen auf Organisationen und Unternehmen beurteilt man hier die Fähigkeit sensibel und in einem frühen Stadium Veränderungen wahrzunehmen und darauf angemessen zu reagieren. Gerade hinter der eingeforderten Sensibilität verbergen sich Begriffe wie Resilienz und Achtsamkeit, die neben der ebenso eingemahnten weitwinkligen Wahrnehmung auch einen ausgeprägten Schutzcharakter besitzen. Nicht ohne Grund wird Resilienz mit dem Immunsystem verglichen. Ein großes Maß an EQ, emotionaler Intelligenz, ist demnach eine zwingende Voraussetzung, um eine Organisation agil zu transformieren.

Man reagiert flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv.2

Abbildung 3 Klassische vs. Agile Planung, selbst3

Hier sticht bei Gabler im Wirtschaftslexikon gleich einmal der Begriff „unvorhergesehen“ ins Auge und als Manager, mit einer fast devoten Beziehung zu Prozessen, krampft sich genau bei dieser Begrifflichkeit der Magen! Mit unvorhergesehenen Ereignissen will man sich normalerweise nicht auseinandersetzten – zu viel Herausforderung, zu viel Drama – das braucht man im ungeregelten Arbeitschaos nicht auch noch. Nein! Mann (Frau und * auch) ist nicht unbedingt auf der Suche nach neuen Herausforderungen in Form von „Unvorhergesehenem“.

Abbildung 4, Agilität Eisbergmodell, selbst4

Abbildung 5, „Ökologie“ der Agilität und XIPHO-Taktik, selbst 5

Pandemie, Krieg, Rohstoffknappheit, Verlust von Lieferketten, Chipmangel, Energiepreis-Explosionen …. Das alles sind Faktoren, die heute zu den Herausforderungen unserer Zeit geworden sind. Eine globale Antwort auf diese Widrigkeiten geben einem die Agilitätsmodelle.

Auf dramatische Situationen soll mit flexiblen Organisationen, Personen, Strukturen und Prozessen reagiert werden. – Klingt erstmal einfach, wenn man denn wüsste, wie, wo und in welchem Ausmaß diese Flexibilität zu erbringen wäre. Schwierig, die Segel zu setzten, wenn man den Kurs noch nicht kennt! Genau das ist aber die Krux der Agilität – wohin die Reise geht, erfährt man erst am Ende oder frühstens und im besten Fall während der Reise. Das klingt nach viel Vertrauensvorschuss, der hier erstmal auf unser Agilitätskonto einzuzahlen ist. Das wichtigste Attribut im Agilitätsprozess ist Vertrauen und damit verbunden Empathie. Dieses wichtige Thema wird im Kapitel „5 Resilienz“ detailliert besprochen und eröffnet Wege, um das Unternehmen und die Organisation stressfest umzubauen und mit innerer Stärke der exponentiellen Hektik zu begegnen.

2.2 Agilität und Organisationen

In den vergangenen Jahrzehnten waren unsere Unternehmensstrukturen und die traditionellen Organisationsstrukturen vom Qualitätsmanagement geprägt… Six Sigma, 0-Fehler-Ziele, lean und dabei den Fokus auf Kundenorientierung bloß nicht vergessen!6 Mit der Agilität ist das nur schwer durchzuhalten, schließlich ist Qualitätsmanagement in seiner evolutionären Ausprägung prozessorientiert und damit leidet die Qualität bei agiler Einführung oft nachhaltig. Hier ist ebenso ein Um- und Überdenken der betroffenen Prozesse angezeigt. Dabei muss sich der Prozess der Qualitätssicherung erst einmal der Agilität unterwerfen, um nicht restriktiv die kreative Energie im Keim zu ersticken.

Der Einfluss der Stakeholder wächst in rezessiven Zeiten. Der Druck auf Unternehmen kurzfristig positive Ergebnisse zu erzielen, steht in der Regel Mittelfrist-Innovationszielen entgegen. Das Stakeholder-Vermögen muss abgesichert werden. Agil haben wir die Problematik des Try & Error-Vorgehens, welches nicht als Chance, sondern als Risiko ausgelegt wird. Gerade die Chance auf Innovationen wird in agilen Unternehmen durch massiven Einfluss der Stakeholder behindert. Perspektive, Innovationskraft, Dividende und Gewinn sind nur schwer in einem Satz über Agilität zu subsumieren!

Dem Bedürfnis nach Kapitalsicherheit in sehr unbeständigen Zeiten kann nur mit Unterstützung der Methodik nachgegeben werden. Hier müssen zwingend agile Tools zum Einsatz kommen, die selbst über implementierte Sicherungsmechanismen in Form von Qualitätsverbesserungskreisläufen verfügen und zu einer weiteren Verengung des Zielszenarios führen. Als Sicherungsmaßnahmen kommen hier dokumentierte Wiederherstellungspunkte und die „Bremskeile“ aus dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zum Einsatz.

Abbildung 6, Stakeholder-Einfluss, selbst7

Die Herausforderung: Durch iterative Sprints die Ungewissheit abbauen. Diese wiederkehrenden Durchläufe sind ZWINGEND mit der Maßgabe des PDCA-Zyklus (Deming-Kreis, KVP) zu behandeln. Damit steht und fällt der agile Prozess hinsichtlich seiner Zielerreichung.

Abbildung 7, „Agilität im Nebel– zwischen Unsicherheit und Risiko“, selbst 8

Ohne PDCA wird sich der Nebel der Ungewissheit kaum lichten, denn ohne Bewertung erscheint der nächste Schritt im Nebel – egal in welche Richtung gleichermaßen falsch wie richtig zu sein. Was nun schwer nach Scrum klingt, könnte durchaus auch Scrum sein. :) Hier wäre an dieser Stelle gleich vorweggenommen, dass sich scrum-typisch ein einzelnes Team selten eignet. Die Dauer der Sprints sollte je nach Umfang eine bis zwei Wochen nicht überschreiten und in Kombination mit einem Kanban-Board mit erweiterten Spalten würden sich auch mehrerer Scrum-Teams sehr gut visualisieren und dokumentieren lassen (Scrumban, Kapitel 2.2.1). Verschiedene interdisziplinäre Teams entwickeln unterschiedliche Lösungsstrategien.

2.2.1 Scrumban

Scrum spielt seine Stärken als agile Methode in der Softwareentwicklung hervorragend aus. Die Anforderungen an solch eine Agilitätstool ändern sich allerdings, je nach Unternehmensstruktur und Unternehmensinhalt. Gerade im Hinblick auf kontinuierliche Verbesserung und deren Absicherung (KVP), erscheint eine Kombination aus den Methoden Scrum und Kanban pragmatisch und so entstand das Scrumban. Über 80 Prozent der Scrum Master setzten neben Scrum auch auf Kanban. Dabei dient Scrum im Scrumban als Basis für diese Methodik und stülpt die Kanban-Philosophie dem Scrum-Prozess über. Die wichtigste Neuerung in diesem Agil-Mix ist die Übernahme des Kanban-Boards. Dieses existiert im Pflichtenheft des Scrum nicht. Durch das Board lassen sich jetzt, gerade im Hinblick auf mehrere Teams, die verschiedenen Entwicklungen zum einen sehr gut dokumentieren und gleichzeitig übersichtlich darstellen. Hier wird das Begrenzungssystem der Laufenden Arbeit (WIP9) aus dem Kanban als wichtigste agile Kennzahl übernommen und ergänzt so das Scrumban. Durch WIP können sich die Scrumban-Teams auf das sukzessive Abarbeiten der Aufgaben konzentrieren. Mit dieser Pull-Faktoren-Anpassung wird automatisch der Workflow beschickt und muss nicht extra forciert werden. Durch die Erweiterung des Kanban-Boards können dann genau diese Fortschritte im Workflow dargestellt werden. Die beteiligten Teams erhalten eine Übersicht über die laufenden Prozesse und dabei werden Komplikationen sowie Konflikte sichtbar.

Das Scrumban nutzt zusätzlich die Kanban-Technik des Priorisierens. In der To-Do- oder auch Angefordert-Spalte ordnet man die Karten nach Wichtigkeit (Priorisierung). „Oben“ deutet hier auf hohe Wichtigkeit hin und demensprechend abwärts wird weiter einsortiert. Durch das kontinuierliche Abarbeiten von oben nach unten, werden wichtige Tätigkeiten automatisch als erstes erledigt. Scrumban nutzt gezielt verkürzte Sitzungszeiten, um hier die Priorisierung in den Vordergrund zu stellen und diese voranzutreiben. Dabei finden die regelmäßigen Sprints im Scrumban, analog dem Scrum, so nicht mehr statt. Die beteiligten Teams planen nach Backlog-Bedarf. Erst, wenn aus dem Backlog alle Aufgaben gezogen wurden, findet ein Sprint statt. Scrum bedient sich an Kanban, um effizienter und effektiver zu werden. Die Transparenz über das Board steigert die Produktivität und darüber hinaus die Ressourcen: Zeit und Geld.

Scrumban kann aber noch viel mehr. Durch die Hinterlegung der Verbesserungsprozesse und die Board-Kommunikation werden Abläufe auch für andere Teams zum Kreativitätstool und sind mit der kreativen Mindmap-Methode aus Kapitel 4.8.2 vergleichbar. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) wird über das Daily Meeting (24h), wie auch über die Short Planning Sessions (bei Bedarf) sichergestellt und wirkt durch die Transparenz des Boards über Teamgrenzen hinweg. Im Scrumban finden sich demnach mehrere Sicherungsmechanismen wieder, die so in den ursprünglichen beiden Methoden nicht vertreten waren.

Gerade wegen der Vorteile aus Einfachheit, Sicherheit (Robustheit) und, wegen der Zeitersparnis auch der Schnelligkeit, passt das Scrumban in idealer Weise als agile Methode in die XIPHO-Taktik. Schnörkellos und nahezu barrierefrei lassen sich nun ressourcenschonend variable Ziele erreichen.

2.2.2 Der Weg zur agilen Organisation