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- Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2020
Facebook, Volkswagen, FIFA, Lehman Bros., Shell, Deutsche Bank, Panama Papers ... Die Nachrichten sind vollgepackt mit Geschichten über Unternehmensskandale, Korruption und Missetaten. Der Bedarf an effektivem Krisenmanagement und Unternehmensführungsstrategien war noch nie so groß wie heute. Warum kommen gute Unternehmen ins Straucheln? Warum passieren Unternehmensskandale so oft? Sind Korruption und Fehlverhalten im Geschäftsleben unvermeidlich? Und was können Unternehmer auf einer pragmatischeren Ebene dagegen tun? Was können sie tun, um ihre Unternehmen bei Skandalen zu retten, oder was können sie tun, um Skandale überhaupt zu vermeiden? Das Buch bietet praxisnahe Anekdoten und Lösungen und beschreibt, wie Unternehmen das Risiko von Skandalen mindern, das Unternehmensimage reformieren und Strukturen installieren können, um ein ethischeres und profitableres Unternehmen zu schaffen. "Broken Business" vertreibt gängige Fehleinschätzungen von unternehmerischem Fehlverhalten und seinen Ursachen durch die faszinierende Erforschung der menschlichen Natur und überzeugendes Storytelling, das grundlegende Fehler in der Unternehmenskultur aufzeigt. Der Autor José Hernandez stützt sich dabei auf seine jahrzehntelange Erfahrung in der Zusammenarbeit mit renommierten globalen Unternehmen, um sieben wesentliche Schritte für die Transformation eines Unternehmens darzustellen, darunter den Aufbau einer besseren Kultur, effektivere Compliance-Systeme und die Neuausrichtung der Strategie.
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Seitenzahl: 355
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Inhalt
Deckblatt
Titelseite
Impressum
Vorwort
Teil 1 – Einführung
DAS PROBLEM
Teil 2 – Die Geschichte von Wind International
Die Krise bei Wind International
Analyse der Probleme bei Wind
Teil 3 – Das Gesamtbild
Warum das System scheitert
Der Weg zu Reformen und Wandel
DIE LÖSUNG
Teil 4 – Die Schritte zur Aufarbeitung eines Unternehmensskandals
Schritt 1 – Die Krise Verstehen
Schritt 2 – Eine unabhängige Untersuchung durchführen
Schritt 3 – Eine Strategie zur Reformierung und Sanierung Entwickeln
Schritt 4 – Die Strafrechtlichen und Zivilrechtlichen Konsequenzen Tragen
Teil 5 – Institutionalisierung von Integrität und gutem Verhalten
Schritt 5 – Die Strukturen stärken, um Fehlverhalten in der Zukunft zu vermeiden, schneller zu erkennen und besser zu bekämpfen
Schritt 6 – Die Unternehmenskultur neu Gestalten
Schritt 7 – Die Strategie neu Ausrichten
EIN NEU KALIBRIERTER FÜHRUNGSSINN
Teil 6 – Abschließende Gedanken und Roadmap für die Führungskraft
Danksagung
Über den Autor
Stimmen zum Buch
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
Guide
Cover
Inhaltsverzeichnis
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Jose Hernandez
Broken Business
7 Schritte, um Unternehmenskrisen und Skandale zu managen
Aus dem Englischen von Britta Kremke
WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
Das englische Original erschien 2018 unter dem Titel Broken Business. Seven Steps to Reform Good Companies Gone Bad bei John Wiley & Sons Ltd, The Atrium, Southern Gate, Chichester,West Sussex, PO19 8SQ, United Kingdom
This edition is published by special arrangement with Vakmedianet, the Netherlands, copyright © 2018 José Hernandez and John Wiley & Sons, Ltd.
All Rights Reserved. Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Limited. Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with Wiley-VCH Verlag Gmbh & Co. KGaA and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited. No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the original copyright holder, John Wiley & Sons Limited.
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©2020 Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Gedruckt auf säurefreiem Papier.
Umschlaggestaltung: Susan Bauer, Mannheim
Satz: Lumina Datamatics
Print ISBN: 978-3-527-51012-2
ePub ISBN: 978-3-527-82978-1
Es gibt in diesem Buch ein Kapitel für Danksagungen, allerdings muss ich besonders diejenigen erwähnen, die sich für das Richtige und nicht nur für das Bequeme einsetzen.
Ich hatte in meinem Beruf die Ehre, auf der ganzen Welt auf mutige Menschen zu treffen, die gegen Korruption und Fehlverhalten ihre Stimme erheben – und das mit gutem Grund. Wir können uns als Gesellschaft nur mit Menschen wie ihnen weiterentwickeln. Allzu oft werden Whistleblower geächtet, zum Schweigen gebracht und von den Mächtigen ins Abseits gedrängt, weil sie sich von der zutage tretenden Wahrheit bedroht fühlen. Ein kritisches Element dieses Buchs ist es, keinen Maulkorb zu verhängen und die Tatsache, dass ich ein Whistleblower bin, nicht zu stigmatisieren.
Als solcher widme ich dieses Buch jenen, die ihre Stimme erheben und Geschäftspraktiken kritisch hinterfragen, die eine Linie überschreiten. Diese Menschen gehen ein großes Risiko ein und gefährden ihre Karrieren. Sie sind heldenhaft, gehen mit gutem Beispiel voran und streben nach einer besseren Welt.
An die mutigen Frauen und Männer
Die sich heldenhaft äußern
Wenn es am wichtigsten ist.
Drängen ihre Anführer, das Richtige zu tun.
Jenseits der persönlichen Agenden
Kämpfen über die Erschöpfung hinaus
Konfrontiert mit Drohungen und Repressalien.
Ihre Selbstlosigkeit und Integrität inspirieren
Selten erkannt
Oft stigmatisiert
Ihre Botschaft setzt sich schließlich durch
Für sie ist es oft zu spät.
Sie jedoch sind Licht der Hoffnung
Organisationen werden am Ende reagieren
Neue Anführer wenden das Blatt
Ebnen den Weg für die nächste Generation
Transformation setzt sich vielleicht durch
Ein Jahrzehnt nach dem ersten Vorfall
Möge dieses Buch Ihr Urteilsvermögen unterstützen
An der Spitze ist es einsam
Anführer sollten Worte der Reue wählen
Sich von der Vergangenheit trennen
Sich mit der Zukunft verbinden
Und den hellen Weg zur Rehabilitation wählen
Lenken unter Druck
Kampf durch die Dunkelheit
Themen aus dem Buch Genesis
Das sind meine Sätze
Die Worte kommen von den wenigen mit Mut
Die uns inspirieren
Und eine bessere Welt schaffen.
Für mein Zuhause: El Salvador, Kanada und die Niederlande
Für meine Familie und Freunde
Vorwort
Warum werden gute Unternehmen schlecht? Warum gibt es so oft Unternehmensskandale? Warum sind in den letzten Jahren so viele angesehene deutsche Marken durch Fehlverhalten befleckt worden? Sind Korruption und Fehlverhalten in der Wirtschaft unvermeidlich? Und, auf einer pragmatischeren Ebene, was können Unternehmensleiter dagegen tun? Was können sie tun, um ihre Unternehmen zu schützen, wenn eine Integritätskrise auftritt? Besser noch, was können sie tun, um solche Krisen überhaupt zu vermeiden?
Dies sind die Fragen, die dieses Buch antreiben.
Die Antworten basieren auf akademischer Forschung und jahrelanger Erfahrung in der Zusammenarbeit mit namhaften globalen Unternehmen in Deutschland und anderswo – Unternehmen, die durch selbst verursachte Krisen beinahe zu Fall gebracht wurden, denen es aber durch fleißige und innovative Bemühungen gelang, sich zu reformieren und gestärkt daraus hervorzugehen. Gefüllt mit den Lehren, die aus den Unternehmensskandale gezogen wurden, wird dieses Buch eine wertvolle Ressource für alle sein, die eine Führungsposition oder einen Aufsichtsratsposten innehaben, für Fachleute aus den Bereichen Recht, Compliance und Unternehmensführung sowie für jeden, der sich für Management, Geschäftsethik oder die Auswirkungen von Fehlverhalten von Unternehmen auf die Gesellschaft interessiert.
Jedes Jahr scheinen wir mit immer mehr Geschichten von Unternehmensskandalen geplagt zu werden. Einige Beispiele aus jüngster Zeit sind Dieselgate, bei dem globale Autohersteller bei Emissionstests betrogen haben; Brasiliens Operation Lava Jato (oder »Autowäsche«), bei der illegale Zahlungen in großem Umfang aufgedeckt wurden; die MeToo-Bewegung, die den weit verbreiteten Machtmissbrauch in der Medien- und Unterhaltungsindustrie aufdeckte; und eine Flut von Geldwäsche-Skandalen, bei denen große Banken vor schmutzigem Geld die Augen verschlossen haben. Und, wie jeder, der die Wirtschaftsnachrichten liest, weiß, ist dies nur die Spitze des Eisbergs.
Ein roter Faden, der diese verschiedenen Fälle – und so viele andere – verbindet, war, dass mächtige, aber fehlgeleitete Führungskräfte versuchten, ihre Misserfolge zu vertuschen, was den Schaden für ihre Unternehmen noch verschlimmerte. Ein weiteres immer wiederkehrendes Thema ist ein fast schon singulärer Fokus auf Gewinne und Shareholder Value, der die Führungskräfte dazu veranlasste, Fehlverhalten von leistungsstarken Managern innerhalb ihrer Organisationen zu rationalisieren.
Inzwischen gibt es immer weniger Toleranz für solchen Verzicht auf ethische Führung. Während die Welt mit sozialen Unruhen und den Herausforderungen unserer Zeit (Klimawandel und wachsende Ungleichheit) konfrontiert ist, sind Führungskräfte aufgefordert, über den Profit hinauszugehen und mehr Gutes als Schlechtes zu tun. Die Britische Akademie (ein Thinktank) hat kürzlich vorgeschlagen, dass der Zweck der Wirtschaft darin besteht, die Probleme der Menschen und des Planeten gewinnbringend zu lösen und nicht darin, aus der Verursachung von Problemen Profit zu schlagen. Die Übernahme eines neuen Sinnes für Unternehmenszweck und Führung geht Hand in Hand mit dem in diesem Buch beschriebenen Prozess der Rehabilitation und Transformation nach einem Skandal.
Die Realität ist, dass es nahezu unmöglich ist, jegliches Fehlverhalten und jede Korruption zu beseitigen; die menschliche Natur, die greifbare Belohnung für Betrug und die relative Straflosigkeit von Superstars der Konzerne in einem System der freien Marktwirtschaft machen dies möglich. Vor diesem Hintergrund besteht der erste wesentliche Schritt für die Führungspersönlichkeiten darin, die Unvermeidbarkeit von Fehlverhalten zu akzeptieren (Anmerkung: dies ist nicht dasselbe, wie damit einverstanden zu sein). In den folgenden Schritten geht es darum, Ihren Führungsansatz auf diese Realität abzustimmen und eine Organisation aufzubauen, die Fehlverhalten zu erkennen und frontal anzugehen weiß, bevor es zu einer Krise führt.
Fehlverhalten ist unvermeidlich. Ein Skandal ist es nicht.
Mit diesen Worten warnte Warren Buffett einmal seine Manager:
Just in diesem Moment wird jemand in Ihrem Unternehmen oder einer Abteilung mit ziemlicher Sicherheit etwas tun, das er oder sie nicht tun sollte – etwas, das Ihre Organisation in Verruf bringen würde, wenn es herauskäme. (Buffett, 2006)
Haben Sie die passende Unternehmenskultur und die passenden Systeme implementiert, um das Fehlverhalten ans Licht zu bringen und rechtzeitig dagegen vorzugehen? Wenn Ihr Unternehmen wie die meisten Unternehmen aufgestellt ist, lautet die Antwort wahrscheinlich: »Nicht immer.«
Die Lösung für die Bewältigung einer Krise und die Institutionalisierung von Integrität und gutem Verhalten ist ein siebenstufiger Prozess, den wir hier »Empowering Integrity« nennen. Integrität zu stärken bedeutet nicht, dass man von seinen Mitarbeitern perfektes Verhalten erwartet. Es bedeutet nicht, dass man unter den Mitarbeitern Angst verbreiten sollte, um sie zu Compliance einerseits oder Komplizenschaft andererseits zu verleiten.
Der Prozess des Empowering Integrity berücksichtigt, dass Probleme auftreten werden, und stellt eine Roadmap für den Umgang damit zur Verfügung – bevor der Ruf des Unternehmens Schaden nimmt und Gewinne durch die Zahlung massiver Bußgelder, Einnahmeausfälle und Schadenersatz geschmälert werden. Der Prozess baut gleichzeitig das Unternehmen zu einer Organisation um, in der Transparenz und Offenheit herrschen. Aber am wichtigsten: Integrität ist der Antrieb für alle Arten der Entscheidungsfindung. Das Ergebnis ist ein besseres Unternehmen, das sowohl strategischer vorgeht und langfristig profitabler ist.
Klingt das idealistisch und zu schön, um wahr zu sein?
Das ist es nicht. Ich weiß das, weil ich es durch meine Arbeit in diesem Bereich in den letzten zwei Jahrzehnten erlebt habe – sozusagen aus erster Hand.
Warum ich dieses Buch geschrieben habe
Ich habe Empowering Integrity nach vielen Jahren der Beobachtung und Mitwirkung an der Beseitigung von Fehlverhalten und Korruption entwickelt.
Aufgewachsen in El Salvador, damals wie heute eines der instabilsten Länder der Welt, erlebte ich mit, wie eine komplette Industrie Opfer wurde. In 1987 war mein Vater Geschäftsführer einer Fischfabrik. Das Geschäft war durch Streiks stark beeinträchtigt und mündete in einen Austausch sinnloser Gewalt zwischen rivalisierenden politischen Gruppierungen. Drei namhafte Personen, ausgestattet mit Verbindungen in die Politik, traten an das Unternehmen heran und boten die »Behebung« der Probleme an. Jeder von ihnen verlangte für seine Dienste die Barauszahlung von 150 000 Dollar oder mehr. Bestechung war damals wie heute an der Tagesordnung. Diese Erpressungen führten schließlich zum Bankrott der Fischfabrik. Tausende Menschen verloren ihre Arbeit. Das war nicht das einzige Unternehmen, in dem solche Dinge passierten. Das Geschäft und die Seafood-Branche haben sich nie erholt.
Bald darauf wanderte meine Familie nach Kanada aus, wo ich schließlich meine berufliche Laufbahn begann – zunächst als forensischer Buchhalter bei PwC und schließlich als Unternehmensberater, der Unternehmen, die in eine Krise geraten waren, hilft. Wenn ein Unternehmen Probleme mit Fehlverhalten hat, Gegenstand von Untersuchungen durch Aufsichtsbehörden oder Strafverfolgungsbehörden ist, wenn es sich in einer Krise befindet, die Reputation und künftige Gewinne und Existenz ernsthaft gefährdet, rufen viele als Erstes Berater wie mich an. Meine Kundschaft besteht in erster Linie aus gut etablierten, weltweit operierenden Markenunternehmen, die trotz ihrer Erfahrung und ihrer stolzen Geschichte in einige der nachweislich größten Fälle von Betrug, Bestechung und Geldwäsche verwickelt wurden. Fälle, in denen mehrere Staatsanwälte und Aufsichtsbehörden aus verschiedenen Ländern eingebunden waren. (Diese Untersuchungen werden in der Regel von US-amerikanischen Behörden geführt, und wir werden auf den nachfolgenden Seiten untersuchen, warum dem so ist.)
Meine Kollegen und ich arbeiten heraus, was falsch gelaufen ist, beraten zu den intensiven Bemühungen, die zur Bereinigung der Probleme nötig sind, sowie zu Maßnahmen zur Vermeidung eben dieser in der Zukunft. Es ist eine befriedigende Arbeit, aber die Lorbeeren sollten den Leitern dieser Unternehmen verliehen werden. Diese engagierten Frauen und Männer – oftmals neu angeheuerte Führungskräfte als Ersatz für diejenigen, die während der Phase von außer Kontrolle geratenem Fehlverhalten verantwortlich waren – investieren über Jahre hinweg unzählige Stunden, um ihre Unternehmen aus der Krise heraus in eine Neugestaltung zu führen. Sie tun dies, um das frühere Maß an Vertrauen in ihre Marke und deren Seriosität wiederzuerlangen. Ich fühle mich geehrt, Teil des Prozesses zu sein und als Guide und Ratgeber für diese traditionsreichen Unternehmen zu agieren.
Einer meiner Kunden schlug mir eines Tages vor, diesen Prozess zu systematisieren und ihn in Buchform zu veröffentlichen. Hier ist es also, mein Buch mit dem Titel Broken Business. Es beinhaltet die sieben Schritte zur Stärkung der Integrität (Empowering Integrity) und geht auf die zugrunde liegenden Probleme einzelner Unternehmen und des Wirtschaftssystems im Allgemeinen ein.
Was dieses Buch enthält und wie man es liest
Dieses Buch umfasst zwei große Abschnitte: das Problem und die Lösung. In den ersten drei Teilen werden das Problem und die Frage, warum und wie aus guten Unternehmen schlechte werden, behandelt. Dort stelle ich die Fallstudie über eine Firma namens Wind International vor, die alles nur Erdenkliche falsch macht und in eine Krise gerät. Die Fallstudie ist fiktiv, aber alles an ihr basiert auf Beispielen aus dem echten Leben, die mir wieder und wieder begegnet sind.
Die Fehler, die Unternehmen begehen, sind vielfältig und sehr komplex, aber bestimmte Themen wiederholen sich. Daher ist ihre Beschreibung anhand einer Fallstudie eine gute Möglichkeit, die Dinge auf einfache und eindringliche Weise zusammenzufassen. Um die Weichen für Fehlverhalten im Unternehmen zu stellen, werde ich zunächst ausführen, dass es meiner Erfahrung nach in allen Fällen von Fehlverhalten stets drei »Haupt-Charaktere« gibt. Diese »Haupt-Charaktere« werden in der Fallstudie und im Rest des Buches eindrücklich präsentiert.
Insgesamt stellen sie die wichtigsten Themen dieses Buches recht gut dar:
Wohlmeinende, aber kompromittierte Führungskräfte (CEOs und Angehörige der obersten Geschäftsleitung), die – vorsätzlich oder nicht – blinde Flecken haben, die Grenzüberschreitungen zur Folge haben – bis diese erkennen mussten, dass sie ein Problem zu lange vor sich hin gären ließen.
Hocheffektive, intelligente, charmante, aber betrügerische und in verantwortungsvolle Positionen beförderte Mitarbeiter, die zu lange weitgehend unkontrolliert arbeiten konnten. Nach dem Skandal werden diese Personen oft als »faule Äpfel« bezeichnet. Das ist zwar eine praktische Bezeichnung, die jedoch zurückhaltend verwendet werden sollte. Auf die Gründe gehe ich später im Buch ein. Für die Zwecke dieses Buches übersetze ich viele dieser gefährlichen Charaktere mit »Superstar-Manager«.
Hinweisgeber oder mögliche Whistleblower. Dies sind aufrechte Menschen, die ihre Stimme erhoben haben – aber meistens ignoriert wurden oder wegen einer Kultur der Angst und der Androhung von Repressalien nicht wagten, sich zu melden.
Im Anschluss an die Fallstudie und eine Analyse der spezifischen Fehler von Wind International ergibt sich das Gesamtbild für unvermeidliches Fehlverhalten aufgrund psychologischer und gesellschaftlicher Ursachen. In den letzten Jahren gab es einige faszinierende und gelegentlich kontroverse Forschungsvorhaben, und es ist sinnvoll, einen kurzen Blick auf deren Ergebnisse zu werfen. Sie helfen zu erklären, warum es wenig Wert hat, von Mitarbeitern gleichbleibend perfektes Verhalten zu erwarten. Vielmehr liegt der Schlüssel in Prävention, Aufdeckung und Rechenschaftspflicht sowie in der Entwicklung der richtigen Unternehmenskultur und Systeme, um Fehlverhalten zu behandeln. Was uns zum zweiten Abschnitt und dem »Gewusst-wie«-Teil des Buches führt: dem Prozess für Empowering Integrity. Jedem der Schritte ist ein Kapitel gewidmet, und jeder Schritt wird mit Fallstudien, Praxisbeispielen und konkreten Tipps für die Umsetzung illustriert. In den ersten vier Schritten geht es darum, Ihr Unternehmen aus einer Krise herauszuführen, in den letzten drei Kapiteln geht es um die Positionierung Ihres Unternehmens, um so die nächste Krise zu vermeiden. Leser mit begrenzter Zeit und einem Unternehmen, das sich derzeit nicht in einer Krise befindet, können die Schritte 1 bis 4 überspringen und sich auf die Schritte 5 bis 7 konzentrieren.
Der letzte Teil des Buches fasst alles zusammen und mündet in einem Aufruf nach einer neuen Art der Unternehmensführung – einer, die über den Versuch, gutes Verhalten durch interne Kontrollen und traditionelle »Zuckerbrot-und-Peitsche«-Ansätze zu erzwingen, hinausgeht, hin zu einem Ansatz, der die Mitarbeiter und Geschäftspartner in verantwortungsvoller und ethischer Weise führt. Wirtschaftskriminalität ist unglaublich komplex und allgegenwärtig, und sie zehrt an den schwächsten Gliedern in Unternehmen und den blinden Flecken bei den Führungskräften. Traditionelle Führungsansätze und -stile haben sich da als unzureichend erwiesen, und deshalb müssen wir unser Denken neu ausrichten.
Wer dieses Buch lesen sollte
Korruption und Fehlverhalten von Mitarbeitern kann Organisationen jeder Größe und jedes Unternehmenszwecks treffen – von global agierenden produzierenden Unternehmen mit Milliarden von Dollar Jahresumsatz über nationale Berufsverbände und Gewerkschaften bis hin zu kleinen gemeinnützigen Organisationen, die Geld für ihre Gemeinden sammeln. Die Beispiele auf diesen Seiten konzentrieren sich eher auf globale Unternehmen mit Gewinnabsicht, weil ich den Großteil meiner Erfahrung mit diesen Organisationen gewonnen habe. Die Probleme und Lösungen sind jedoch auf jede Organisation anwendbar.
Es gibt auch keine geografischen Parameter für die in diesem Buch behandelten Themen. Das heißt nicht, dass einige Länder nicht mehr als andere von Korruption heimgesucht werden. Ich habe den Unterschied aus erster Hand kennengelernt: das Leben in einem Land befallen von Kriminalität und Korruption und das Leben in Ländern, die bekanntermaßen dank allgemein stabiler Regierungen und einer höheren Lebensqualität sicherer sind. Aber Korruption ignoriert politische Grenzen und zeigt ihre hässliche Fratze überall.
Tatsächlich habe ich beobachtet, dass die Unternehmen und Bürger höher entwickelter und sicherer Länder in gewisser Weise gefährdeter für Korruption sind. Der Grund ist, dass die Wahrscheinlichkeit, dass sie davon überrascht werden, höher ist. An Orten wie meinem Heimatland El Salvador oder Wirtschaftsmärkten wie Brasilien, China, Südafrika und Russland erwarten die Menschen sozusagen Korruption; sie sind vor ihr auf der Hut und beziehen sie in ihre Entscheidungsfindung mit ein. Wenn jedoch im Gegensatz dazu Vertrauen sozusagen in der Gesellschaft »voreingestellt« ist (wie beispielsweise in meinen Wahlheimaten Kanada und den Niederlanden), können Übeltäter, die permanent Regeln brechen, ihre Missetaten häufig über einen längeren Zeitraum begehen, ohne behelligt zu werden. Das bedeutet nicht, dass man Länder, in denen Korruption an der Tagesordnung ist, billigen sollte – weit gefehlt. Aber es hilft uns, uns daran zu erinnern, dass sich Korruption an Orten, wo man sie am wenigsten erwartet, versteckt: im Verborgenen, ohne Wissen der vertrauensseligen Unternehmensführer, die nicht daran denken, in den dunklen Ecken ihres Unternehmens nachzuschauen.
Also, wer sollte dieses Buch lesen? Jeder, der in einer Organisation arbeitet, die ihm am Herzen liegt, wird davon profitieren, und vor allem Personen in Führungspositionen – Personen, die mit der Steuerung des Unternehmenskurses beauftragt sind: Aufsichtsrats- und Vorstandsvorsitzende, nicht-exekutive Geschäftsführer, CEOs, Vorsitzende und Führungskräfte.
Es gibt eine weitere Gruppe von Führungskräften, die ich gerne besonders hervorheben möchte – die Personen, die ich gerne als die Gatekeeper bezeichne. Das sind die Abteilungen, deren Arbeit sie auf einzigartige Weise in die Lage versetzt, das ethische und rechtliche Verhalten in einem Unternehmen zu überwachen. Die Gatekeeper-Funktionen werden von dem Chief Financial Officer, dem Leiter der Rechtsabteilung (General Counsel), der Personalabteilung, dem internen Audit, dem Chief Compliance Officer, dem Chief Risk Officer, dem Leiter der Buchhaltung und Beschaffung besetzt.
Ich habe festgestellt, dass diese Funktionen am wenigsten verstanden und wertgeschätzt werden. Nur allzu oft werden sie als Kostenlast, unnötiger Mehraufwand und Hindernis für den Geschäftsbetrieb angesehen. Dies ist bis zu einem gewissen Grad verständlich – schließlich werden in ihren Abteilungen keine Produkte hergestellt oder neue Produktideen entwickelt, Verkäufe und Abschlüsse getätigt oder ganz allgemein gesprochen: das Geld gemacht. Sie sind nicht die direkte Quelle für Gewinne oder Wachstum – die zwei wichtigsten Messgrößen für den Unternehmenswert –, aber sie haben größeren Einfluss auf das Firmenergebnis, als viele Führungskräfte erkennen. Denn es handelt sich um diejenigen Funktionen, die am ehesten in der Lage sind, Fehlverhalten zu erkennen, bevor es sich zu einem großen Problem aufbläht. Wenn diese Kapazitäten im Unternehmen akzeptiert sind und durch den Vorstandsvorsitzenden und Vorstand entsprechend befähigt werden, haben sie das Potenzial, zu den wertvollsten Vermögenswerten der Organisation zu gehören. Geben Sie ihnen den Einfluss und die Zugänge, die sie brauchen, um effektiv zu sein, und sie können Hunderte von Millionen an Bußgeldern und Umsatzeinbußen aufgrund von Rufschädigungen sparen. Auf die Gatekeeper-Funktionen gehen wir später in diesem Buch noch genauer ein.
Um es zusammenzufassen: Dieses Buch ist für jeden, der sich dafür interessiert, wie man Korruption und Fehlverhalten in Unternehmen eingrenzt. Es ist besonders nützlich für Führungskräfte, einschließlich der Gatekeeper, die mit der Überwachung von Ethik und Integrität in der Organisation betraut sind.
José Hernandez
Frühjahr 2020
Teil 1EINFÜHRUNG
»Der Fisch stinkt vom Kopf.«
Griechisches Sprichwort
Im Jahr 2005 begann ich meine Beratertätigkeit für einen globalen Automobilhersteller mit Hauptsitz in Deutschland, der mehr als 300 000 Mitarbeiter beschäftigte und über eine Marktkapitalisierung von 100 Milliarden Dollar verfügte. Die Marke des Unternehmens – das über starke historische und traditionelle Wurzeln verfügt – besitzt Kultcharakter. Darüber hinaus sind Produktentwicklung und Vertrieb in fast allen Ländern der Welt in ein komplexes System eingebettet. Es handelte sich um einen mächtigen und sehr beeindruckenden Konzern – und das ist er bis heute.
Ein Jahr zuvor waren den US-Behörden jedoch durch einen ehemaligen internen Prüfer Anschuldigungen zu missbräuchlich verwendeten Konten zugetragen worden. Zivil- und strafrechtliche Untersuchungen waren die Folge. Das Unternehmen zog ganze Teams von Anwälten und forensischen Buchhaltern zur Durchführung einer internen Untersuchung hinzu.
Es folgten jahrelange Untersuchungen, aus denen wiederum umfangreiche und kostspielige Sanierungsmaßnahmen resultierten, um das Fehlverhalten zu bereinigen. Schließlich erzielte das Unternehmen mit dem US-Justizministerium ein sogenanntes »Deferred Prosecution Agreement« oder DPA (Aufschub der Strafverfolgung). Dabei handelt es sich im Wesentlichen um eine Absprache zwischen Unternehmen und den Strafverfolgungsbehörden, in der mit Genehmigung des Gerichts die Fakten über das angebliche Fehlverhalten, Geldbußen und Strafen vereinbart und dokumentiert werden, um ein Gerichtsverfahren zu vermeiden.
Meine Firma wurde ein Jahr nach Beginn der internen Untersuchungen hinzugezogen. Unsere Aufgabe bestand zunächst darin, die Bücher zu korrigieren und die internen Kontrollen zu verbessern. Wir mussten die außerbilanziellen Konten wieder in die Bücher aufnehmen, frühere Aktionen, die zu einer schwarzen Kasse geführt hatten, rückgängig machen und Notfallmaßnahmen implementieren, die künftig unzulässige Zahlungen unterbinden sollten. Es handelte sich um einen äußerst komplexen Fall, der eine ganze Reihe buchhalterischer und rechtlicher Herausforderungen mit sich brachte.
Die größte Herausforderung jedoch war der Faktor Mensch.
Ich erinnere mich, dass ich zu Beginn meines Einsatzes an einer Sitzung teilgenommen hatte und dem Leiter Vertrieb Schwellenländer vorgestellt wurde, dessen Zuständigkeit sich auf über 100 Länder erstreckte. Er hatte eine magnetische Anziehungskraft, mit der er Menschen in seinen Bann ziehen und dazu bringen konnte, sich wegen seiner sanften Stimme und seines Händedrucks wie die wichtigste Person im Raum zu fühlen. Dieser freundliche Mann war eng mit dem scheidenden CEO befreundet. Er war schon lange Jahre als Führungskraft tätig und hatte als solche das Geschäft in den Schwellenländern mit seinem ihm eigenen Unternehmergeist aufgebaut. Er war in der Firma hoch angesehen.
Und er war derjenige, der sich im Epizentrum des Skandals und der Korruption befand; die korrupten Konten waren sein Werk. Glücklicherweise hatte ich all das schon geahnt, bevor ich ihn kennenlernte, anderenfalls hätte er mich vielleicht auch für sich einnehmen können.
Intensive Ermittlungen, Faktensammlung und Rekonstruktionen von Sachverhalten waren nötig, aber schlussendlich wurde dieser leitende Angestellte (zusammen mit seinen Mitarbeitern) abgesetzt, und der neue CEO und der neu ernannte CFO manövrierten das in Schwierigkeiten geratene Unternehmen aus einer lähmenden Krisensituation in eine Phase fieberhafter und produktiver Aktivitäten. Sie bereinigten das Fehlverhalten und implementierten neue interne Kontrollstrukturen. Sie entdeckten einige andere korrupte Unternehmensbereiche und sanierten sie. Nach einigen Jahren Arbeit gingen sie dazu über, sich stärker mit systemischen Geschäftsfragen auseinanderzusetzen. Die Vorgehensweise beim Eintritt in Schlüsselmärkte wurde radikal verändert, die Komplexität des Prozesses reduziert bei gleichzeitiger Steigerung von Transparenz und Aufsicht. Das Unternehmen entschied sich auch für einen neuen Ansatz bei der Auswahl der Top-Führungskräfte und achtete auf deren ethisches Urteilsvermögen – insbesondere bezogen auf die Verwaltung von Unternehmensressourcen. Im Jahr 2006 unterstützten wir die Konzeption und Umsetzung eines neuen Programms zur Einhaltung der Vorschriften gegen Korruption. Die Unternehmensleitung hielt Hunderte von Betriebsversammlungen ab, in denen ethische Fragen offen angesprochen wurden, und nahmen sich der erforderlich gewordenen organisatorischen Veränderungen an.
Business as usual gab es nicht mehr. Innerhalb weniger Jahre war das Unternehmen wiederauferstanden und hatte sich ein neues starkes Fundament erschaffen, das durch eine auf Integrität ausgerichtete Kultur, eine vereinfachte Marktstrategie und stärkere Strukturen zur Einhaltung der Vorschriften, die das Risiko von wiederkehrendem und nicht behandeltem Fehlverhalten senken sollten, gekennzeichnet war. Ein weiterer Teil dieser Veränderungen war die Einführung einer effektiven Behandlung von Anschuldigungen sowie von Verfahren zu deren Untersuchung. So soll künftig sichergestellt werden, dass alle Hinweise auf Fehlverhalten angemessen identifiziert, untersucht und umgehend behoben werden.
Gegen Ende unseres Einsatzes drückte der Geschäftsführer mir gegenüber seine Dankbarkeit für eine neue Vision für den Wandel aus, die sie mit unserer Unterstützung eingeführt hatten. Die eingeleiteten Veränderungen haben weder die Innovationskraft noch die Gewinne oder den Unternehmergeist zunichte gemacht. Das Gegenteil war der Fall: Dieses Unternehmen wurde von der Nummer drei zur Nummer eins in seinem Segment und das viel schneller als erwartet.
Die Erholung von ethischen Krisen entspringt dem Inneren einer Organisation – durch Führungskräfte, die einen Geist von Integrität versprühen und Verantwortung ernst nehmen. Meine Firma fungierte einfach als Vermittler für Veränderungen, indem wir Erfahrung, eine unabhängige Perspektive und unseren einzigartigen Ansatz zur Verbesserung von Entscheidungsprozessen einbrachten.
Im Laufe der Jahre haben wir mit einer Reihe anderer großartiger Unternehmen, die sich in einer Krise befanden, ähnliche Wege beschritten. In diesem Buch habe ich ihre Geschichten gesammelt.
Das Problem
Die Intoleranz gegenüber Fehlverhalten in Unternehmen ist sowohl bei der Öffentlichkeit als auch bei den Behörden in den letzten zwei Jahrzehnten stark gestiegen, denn wir sind Zeugen einiger der größten Unternehmensskandale der Geschichte geworden. Der Enron-Skandal ereignete sich im Jahr 2001, aber die Nachwehen sind noch immer spürbar. Ich erinnere mich sehr gut an die hektischen Aktivitäten im Zusammenhang mit den Anforderungen an interne Kontrollen, die mit der Verabschiedung des Sarbanes-Oxley Acts von 2002 in den USA einhergingen. Die CEOs und CFOs, mit denen ich zusammengearbeitet habe, zögerten und waren unsicher, ob sie die Bestätigungen, die ihren Quartals-Finanzberichten beigefügt waren, unterzeichnen sollten. Die Unterzeichnung von Vollständigkeitserklärungen für die Prüfer lag schon immer in ihrer Verantwortung, aber jetzt lagen die Dinge anders, da sie sich mit einem wesentlich höheren persönlichen Haftungsrisiko für die Finanzen und deren Kontrolle konfrontiert sahen.
Enron wird weithin als abschreckendes Beispiel zitiert, zumal das Unternehmen prominente Vorstandsmitglieder und scheinbar beeindruckende Führungs- und Kontrollstrukturen hatte (ähnlich wie bei Theranosin in 2008). In den Jahren nach dem schockierenden und raschen Abstieg in den Bankrott wurden jedoch Fortschritte bei der Entwicklung von Prinzipien der Unternehmensführung gemacht und die Kontrollen bei der Finanzberichterstattung verstärkt.
Im Jahr 2003 gehörte ich zum Untersuchungs- und Sanierungsteam in einem Fall von Betrug in den Niederlanden, der als »Enron Europas« galt. Der Fall zeigte nichtamerikanischen Unternehmen auf, dass die entstandenen Probleme sich nicht auf die USA beschränkten, sondern dass sie den besten Unternehmen, den Ikonen des Geschäftslebens, überall auf der Welt passieren konnten. Die Menschen vor Ort waren schockiert über das Ausmaß des Fehlverhaltens, das in einem so ehrbaren europäischen Unternehmen festgestellt wurde. Immerhin handelt es sich um ein Unternehmen mit mehr als 100 Jahren Tradition und Geschäftstätigkeiten in den USA, Asien, Lateinamerika und Europa. Wir haben über zwei Jahre lang mit diesem Unternehmen gearbeitet und Verbindungen zu den Behörden geknüpft. Ein leitender Angestellter wurde schließlich zu einer Gefängnisstrafe in den USA verurteilt, andere wurden unter Hausarrest gestellt und mit einer Geld- und/oder einer Bewährungsstrafe belegt.
Wir spulen vor zur Finanzkrise von 2008 – ein massives weltweites Phänomen, das durch Subprime-Kredite und fehlerhafte Kapitalanlagen in den USA ausgelöst wurde. Die Folge waren enorme staatliche Rettungsaktionen für große Finanzinstitute, die zuvor als unfehlbar galten. Die Wellen der Erschütterung waren weltweit zu spüren, und mehrere Kontinente waren von Rettungsaktionen und Programmen zur Verstaatlichung von Finanzinstituten betroffen. Zwar verursachten die Gier der Unternehmen, betrügerische Absprachen und mangelhafte gegenseitige Kontrolle einen solch unglaublichen Schaden, aber es waren öffentliche Gelder, die zur Rettung dieser Institutionen eingesetzt wurden.
Hinter dieser Finanzkrise traten die Steuerhinterziehungs- und Geldwäscheskandale zutage, die den Schleier der Geheimhaltung in der Schweiz und anderen Nationen lüfteten und dann zu einer weltweiten Bewegung ausarteten. Kurz darauf folgte der LIBOR-Skandal, bei dem Bankiers bei der Festlegung von Zinsbenchmarks, die an Marktpositionen in Höhe von Billionen von Dollar gebunden sind, betrügerische Absprachen getroffen hatten.
Die Tatsache, dass die Öffentlichkeit nicht bereit ist, zu vergeben und zu vergessen, wird immer noch ständig in den Nachrichten, sozialen Medien und im Tagesgeschehen deutlich. Die vorherrschende Stimmung wurde in dem populären und von Kritikern hochgelobten Film The Big Short von 2015 eingefangen, einer zynischen Komödie, die die Menschen und Unternehmen, die die große Krise verursacht hatten, verspottet und gleichzeitig deren Auswirkungen beklagt. Heute ist das Vertrauen der Öffentlichkeit in unsere Unternehmen tief und vielleicht dauerhaft erschüttert.
Das ist aber nicht alles. Jeder, der in einer regulierten Branche tätig ist, weiß, dass Gesetzgeber und Regulierungsbehörden in der ganzen Welt nach diesen Skandalen einen ganz anderen Ton angeschlagen haben – und es gibt einen unaufhaltsamen Marsch in Richtung mehr Regulierung und Compliance.
In den entsprechenden Branchen sind die durch einen Unternehmensskandal verursachten Kosten extrem hoch. Erschwerend kommt hinzu, dass schlechte Nachrichten jetzt auf Knopfdruck auf der ganzen Welt verbreitet werden können, sodass eine Krise einen Schneeballeffekt haben und somit immer schlechter aufgehalten werden kann. Niemand will mit einem von Skandalen geplagten Unternehmen in Verbindung gebracht werden.
Ein Skandal löst eine Krise aus. Fast sofort sinkt die Marktkapitalisierung, und in Zeitungen und Zeitschriften tauchen Fragen zu den Unternehmensspitzen auf. Die Kunden werden nervös, vor allem diejenigen, die komplexe, mehrjährige Projekte betreiben. Die Lieferanten machen sich Sorgen über die Liquiditätskrise und setzen ihre Kreditlinien herab. Die Banken machen sich Sorgen über mögliche Herabsetzungen der Bonität und Sicherheitsanforderungen und wissen, dass das Unternehmen zur Bewältigung der Krise mit erheblichen zusätzlichen Kosten konfrontiert sein wird. Das Management ist aus dem Konzept gebracht und konzentriert sich eher auf das Überleben als auf langfristige Pläne. Die Kapitalbeschaffung auf dem Markt wird schwierig, da zusätzliche Verbindlichkeiten durch neue Enthüllungen oder Verfahren entstehen können. Die Kapitalkosten steigen. Die Mitarbeiter werden nervös. Top-Angestellte suchen alternative Beschäftigungsmöglichkeiten. Die Unternehmen beginnen dann, Mitarbeiter durch die Zahlung von Prämien zu binden, um wenigstens die wenigen Schlüsselpersonen besetzt zu halten. Zu gegebener Zeit wird eine Umstrukturierung angekündigt, um Geld zu sparen. Unter den Mitarbeitern breiten sich allmählich Enttäuschung und Unsicherheit aus, die Motivation sinkt. Mit einem sinkenden Aktienkurs steigt die Gefahr, Ziel einer Übernahme zu werden. Hunderte von Beratern werden für alle möglichen Projekte angeheuert, was lediglich steigende Kosten, Ungewissheit und Chaos verursacht.
Die Botschaft lautet schlicht und ergreifend: Wirtschaftskriminalität führt zu großen Kosten und schmerzvollen Konsequenzen.
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Wenn ein Unternehmen aufgrund von Fehlverhalten in eine Krise gerät, kann man nach der Ursache fragen. Liegt es daran, dass die Führungskräfte des Unternehmens gierig und korrupt waren, wie die Medien es postulieren und wie so viele Menschen gerne glauben wollen? Meine Erfahrung sagt mir, dass das nicht so ist. Ich habe mit zu vielen hochrangigen Wirtschaftsführern gearbeitet, um dieser bequemen, aber allzu simplen Sicht der Dinge Glauben zu schenken. Die überwältigende Mehrheit der Menschen, die diese großen Unternehmen leiten, hat den aufrichtigen Wunsch, das Beste für die Aktionäre, ihre Mitarbeiter und ihre Kunden zu tun.
Was ist dann also der Grund?
Ich bin der Meinung, dass gute Unternehmen mit klugen Führungskräften aufgrund systemischer Geschäftszusammenbrüche – struktureller, strategischer und kultureller Zusammenbrüche, die gleichzeitig im Unternehmen auftreten – sich »plötzlich« auf der falschen Seite des Gesetzes wiederfinden. Diese systemischen Zusammenbrüche von Organisationen sind das Ergebnis schlecht durchdachter (anfangs wohlüberlegter) von Spitzenmanagern getroffenen Entscheidungen; sie sind das Ergebnis von Managemententscheidungen, die auf Fehlurteilen basieren. Denn bereits Jahre vor einem Skandal wurden diese Führungskräfte über Anschuldigungen wegen Fehlverhaltens, in das Schlüsselpersonal und wichtige Marktbereiche einbezogen waren, informiert. In einem gewissen – allerdings unzureichenden – Umfang wurden Fakten zusammengetragen. Um das Schiff nicht ins Wanken zu bringen, entschieden sich diese Führungskräfte dafür, nicht tiefer zu bohren oder die angemessenen Gegenmaßnahmen durchzuführen. Sie ließen zu, dass ihr Urteilsvermögen durch den Wunsch getrübt wurde, den Ruf des Unternehmens und den der Superstars zu schützen, die große Ideen hatten und Großprojekte ablieferten.
Typischerweise haben in Fehlverhalten verwickelte Unternehmensleiter eigentlich nicht vor, sich falsch zu verhalten. Das Gegenteil ist der Fall: Sie streben danach, das Richtige zu tun, und sind davon überzeugt, dass sie und ihr Unternehmen das Richtige tun. Aber sie machen kleine, ganz allmähliche Schritte in die falsche Richtung, begünstigen Fehlverhalten und versäumen es, zu erkennen, wie weit sie auf dem rutschigen Abhang schon gerutscht sind, bis es zu spät ist. Systemische Zusammenbrüche können in den allerbesten Unternehmen auftreten, insbesondere in jenen, in denen hochintelligente, kreative und charismatische Führungskräfte tätig sind. Diese Superstar-Manager tendieren dazu, Fakten zu untergraben. Es fällt ihnen leicht, problematische Handlungen wegzudiskutieren, und sie wissen sehr gut, wie sie ihre Macht und ihren Einfluss einzusetzen haben. Chaotische Zustände im Unternehmen und mangelnde Durchsicht helfen ihnen, ihre Ziele zu erreichen.
Fälle von unternehmerischem Fehlverhalten, die zunächst isoliert aufzutreten scheinen, lassen häufig tief verwurzelte Probleme zutage treten. In den meisten Fällen gab es frühe Warnzeichen: Vorwürfe von Fehlverhalten, die sich durch das Unternehmen zogen, aber abgetan oder nur oberflächlich behandelt wurden.
So kann ein CEO beispielsweise dem erfolgreichen Vertriebsleiter, der versteckte und unangemessene Geschenke an Kunden genehmigt und im Gegenzug vom Erhalt sensibler, interner und geschützter Informationen profitiert, grünes Licht geben. Der CEO kann sich in Sicherheit wiegen, denn ein Dritter erledigt die schmutzige Arbeit im Namen des Unternehmens. Vielleicht tritt ein Teil dieser Informationen im Rahmen einer jüngst durchgeführten internen Prüfung zutage. Da das Unternehmen diesem »Überflieger« vertraut und möchte, dass diese Person weiterhin wichtige Geschäfte abwickelt, redet es sich ein, dass die Führungskraft es gut gemeint hat und die dritte Partei die Schuld trägt. Dieser Superstar erhält sozusagen einen Freifahrtschein. Monate später wird diese Person befördert, nachdem sie einen weiteren großen Deal abgeschlossen hat.
Anreizbasierte Vergütungssysteme können, wenn sie im Kampf gegen den intensiven Druck des Kapitalmarktes zu starr befolgt werden, zu einer zerstörerischen Unternehmenskultur führen, die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: ein »Keine Ausreden«-Ansatz bei der Erfüllung der Unternehmensziele; ein »Aufstiegs- oder Ausstiegsmodell« für die Mitarbeiterbeförderung. Und wer sich nicht an die Spielregeln hält, wird lächerlich gemacht. Personen, die sich nicht anpassen, wissen, dass sie ihren Arbeitsplatz verlieren oder ausgegrenzt werden. Diejenigen, die sich anpassen, erhalten möglicherweise Boni und werden befördert. Die Regeln waren klar und deutlich.
Führungskräfte und Medienberichte benennen im Falle von Unternehmensskandalen oft ein paar »faule Äpfel« als Ursache des Problems, und diese skrupellosen Personen gibt es natürlich wirklich. Aber sie würden und könnten sich nicht zu solchen entwickeln, wenn das Umfeld, in dem sie tätig sind, es nicht zulassen würde. Es sind Menschen, die in scheinbar guten Unternehmen Schwachstellen im System ausnutzen. Sie sind keine Außenseiter, sondern etablierte und angesehene Insider mit Machtpositionen. So kann man mit einem Skandal viel schwerer umgehen – man sieht den Täter und erkennt, dass man es mit seinesgleichen, einem angesehenen Mitglied des Teams sowie mit Anschuldigungen zu tun hat, die einerseits leicht zu glauben und andererseits schmerzhaft zu akzeptieren sind. Und warum? Weil sie deutlich machen, dass ein Teil des Unternehmens, in dem man tätig war, nicht mehr sauber war.
Das hören wir nicht gern. Wir gehen Tag für Tag für wichtige Firmen arbeiten, Firmen, die sowohl wertvolle als auch anerkannte Arbeit leisten. Wir glauben an diese Sache. Den meisten Menschen – jedenfalls diejenigen, die ihre Arbeit mögen – ist ihr Unternehmen wichtig, und sie denken, einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Wenn ein Skandal ausbricht, wird er persönlich und löst Zweifel an den vielen Dingen aus, die in den vielen Jahren des Dienstes gelernt, über- und angenommen wurden.
Ein wesentlicher Beitrag zu Firmenskandalen und -versagen rührt von einer Strategie, die darauf abzielt, die Nummer eins zu sein, ohne gleichzeitig deutlich zu machen, wie man auf vernünftige und gesunde Weise dorthin gelangt. Der Beste zu sein wird in Zahlen gemessen: Marktanteil, Volumen der verkauften Mengen-Einheiten, der entsprechende Abstand zu den Konkurrenten, Umsatzwachstum und Gewinne. Manchmal reicht organisches Wachstum nicht aus, sodass ein Unternehmen sich auf Einkaufstour begibt. Doch anstatt neue Betriebe in einer Weise zu integrieren, die die Unternehmenskultur weiterhin stärkt, baut das Unternehmen auf einem schwachen Fundament auf und wird sperrig und übermäßig komplex. Kunden werden zu Zahlen, Produkte sind nur noch Einheiten, und Unternehmenswerte werden einfach ignoriert – sie prangen lediglich auf leicht zu übersehenden Plakaten in der Nähe des Wasserspenders. Dies schafft ein Umfeld, in dem Korruption und Fehlverhalten sich ausbreiten, wuchern und wachsen können.
Nehmen wir beispielsweise den Automobilsektor. Zwischen 2005 und 2015 wurden Unternehmen, die einmal die Nummer eins im weltweiten Automobilabsatz waren, alle mit schweren Anschuldigungen wegen kriminellen Fehlverhaltens konfrontiert, dem ein mühsamer und unangenehmer Prozess von Untersuchungen, kostspieligen Abhilfemaßnahmen und Reputationsschäden folgte. Die Geldstrafen, Auflagen und Kollateralschäden beliefen sich auf Milliarden von Dollar. Diese globalen Automobilkonzerne wurden – nachdem sie auf die Krise reagiert, Führung und Strukturen grundlegend verändert und neu aufgebaut hatten sowie nachhaltigere Geschäftsmodelle angewendet hatten – wieder Nummer eins in ihren Segmenten.
Wir werden im Verlaufe dieses Buches sehen, dass sich unangemessenes Verhalten und Fehltritte von Führungskräften in der einen oder anderen Form nicht vermeiden lassen. Eigenschaften, die zu schlechtem Verhalten führen, sind im Wesentlichen Bestandteil der menschlichen DNA. Daher muss eine gute Führung auf solche Ereignisse gut vorbereitet sein. Ziel muss sein, Fehlverhalten schnell zu identifizieren und zu untersuchen, sodass die Behebung zügig erfolgen und Schritte unternommen werden können, um den Schaden für das Unternehmen zu begrenzen – und zwar genau in dieser Reihenfolge.
Unternehmensführung ist eine komplexe Aufgabe. Führungskräfte der obersten Etage können nicht alles auf einmal im Auge behalten; Führungskräfte der zweiten Ebene haben noch weniger die Möglichkeit, sich ein vollständiges Bild zu machen. Eine solide Unternehmensstrategie ist wichtig, und sie muss durch eine starke Unternehmenskultur, die die Menschen für ihre Handlungen (und ihre Untätigkeit) zur Verantwortung zieht, gestützt werden. Es muss ein ausreichendes Maß an gegenseitiger Kontrolle vorhanden sein, mit klaren Strukturen, die für Einhaltung und Überwachung sorgen. Transparenz in puncto Schlüsselprobleme der Organisation, insbesondere zu Vorwürfen von Fehlverhalten, ist von größter Bedeutung. Halbherzig ergriffene Maßnahmen bei der Behandlung von Vorwürfen von Fehlverhalten schaden dem moralischen Kompass eines Unternehmens und ebnen den Weg für einen späteren Skandal.
Jedes Unternehmen ist zwar einzigartig, aber es gibt wiederkehrende Muster, die zum Scheitern führen. Diese werden im nächsten Kapitel anhand der Geschichte von Wind International untersucht, gefolgt von einem Rückblick auf die psychologische Forschung über die menschlichen Faktoren, die Fehlverhalten so gut wie unvermeidlich machen.
Die Lösung
Die meisten großen Unternehmen sind erfahren genug, um eine PR-Krise zu bewältigen. Sie kennen die richtigen Maßnahmen, die zu ergreifen sind, wenn Fehlverhalten aufgedeckt wird oder es entsprechende Behauptungen gibt. Und – was vielleicht noch wichtiger ist – sie wissen, wie sie dafür sorgen können, dass die Öffentlichkeit erfährt, dass sie die richtigen Maßnahmen ergriffen haben. Aber die Bemühungen um Schadensbegrenzung gehen meistens nicht tief genug, um die Kernfragen, die das Problem ursächlich ausgelöst haben, anzugehen. Echter Wandel – transformativer Wandel – muss tiefer gehen, um sicherzustellen, dass die zugrunde liegenden Ursachen für Fehlverhalten identifiziert und angegangen werden, um die Risiken eines Rückfalls oder einer weiteren Krise in der Zukunft zu begrenzen.
Dieses Buch stellt eine Lösung vor, um die systemischen Geschäftszusammenbrüche, die hinter unternehmerischem Fehlverhalten stehen, anzugehen. Die Stärkung der Integrität dient als Fahrplan für die Führung und als Handlungsrahmen, der auf Organisationen jeder Größe und Zielsetzung angewandt werden kann. Der Prozess umfasst sieben Schritte, die ein Unternehmen von der Reaktion auf eine Krisensituation über den Wiederaufbau von Organisationsstrukturen bis hin zur Umgestaltung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens führen. Diese Schritte sind:
Verstehen der Krise.
Eine unabhängige Untersuchung durchführen.
Definieren Sie einen Fahrplan zur Erholung und Sanierung.
Erreichen einer straf- und zivilrechtlichen Lösung.
Stärkung der Strukturen zur Verhinderung, Aufdeckung und Reaktion auf Fehlverhalten.
Die Kultur umgestalten.
Die Strategie neu ausrichten.
Wie im Vorwort erwähnt, helfen die ersten vier Schritte, ein Unternehmen aus einer Krise zu befreien, einschließlich der Verständigung mit den Behörden, und die letzten drei tragen dazu bei, dass die nächste Krise niemals eintritt. Um diese Unterscheidung zu verstärken, wurden die Schritte auf zwei Teile des Buches aufgeteilt.
In der zweiten Gruppe von Schritten (5 bis 7) werden die Systeme, Prozesse und Praktiken zur Institutionalisierung der Integrität und des guten Verhaltens von Unternehmen eingeführt. Sie bieten auch Säulen, um die Art und Weise zu verändern, wie Unternehmen ethisch und verantwortungsbewusst wirtschaften.
