Business-Coaching E-Book

Gladeana McMahon

• Herausgeber: Junfermann Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 295

Beschreibung

Coaching boomt! Jeder, der beruflich oder privat vorankommen will, versucht seine Leistungen durch ein individuelles Coaching zu verbessern. Und warum auch nicht? Professionelle Hilfe in Form eines Coachings kann lohnenswert und erfüllend sein, sowohl für den Coachee als auch für den Coach selbst. – Solange die Ergebnisse stimmen! Mit anderen Worten: solange der Coach Qualität gewährleistet. Und mit weniger sollte dieser sich nicht zufriedengeben. Aber: Was macht einen guten Coach aus? Auf welche Methoden greift er zurück? Wie gestaltet er Gespräche mit Auftraggebern und Klienten? Was erwarten Klienten von ihrem Coach? Konkrete Antworten, übersichtlich und prägnant dargestellt, gibt dieses Buch. Eine Bereicherung und Orientierungshilfe für jeden als Coach oder Berater Tätigen.

Leseprobe

Averil Leimon, Francois Moscovici & Gladeana McMahonBusiness-Coaching

Reihe Coaching Skills kompakt Band 1

Über dieses Buch

Immer mehr Firmen und Unternehmen reagieren auf den zunehmen­den Konkurrenzdruck, indem sie stärker in die Weiterbildung ihrer Angestellten investieren. Dabei legen Sie Wert auf erstklassige Coachs, die sowohl soziale und fachliche Kompetenzen als auch brancheninternes Wissen aufweisen. Für den Coach selbst ergeben sich dadurch eine ganze Reihe von Herausforderungen, um auf dem Markt bestehen zu können. 

Was erwarten Auftraggeber und Klienten von einem guten Coach? Wie verläuft die Beziehung zwischen Klient, Unternehmen und Coach reibungslos? Mit welchen Mitteln erreiche ich als selbstständiger Coach langfristige Kundenbindung? 

Konkrete Antworten auf diese und ähnliche Fragen bietet dieses Buch. Mit hilfreichen Coaching-Modellen und den Erkenntnissen aus der langjährigen Erfahrung der Autoren.

Averil Leimon, ist Teilhaber der White Water Strategies, einer Consulting Firma, die im Business-Coaching seit über 20 Jahren für innovative Ansätze steht. 

François Moscovici, Trainer und Mitbegründer der White Water Strategies. 

Gladeana McMahon, Coach im Bereich Personalentwicklung und Trainerin für Führungskräfte.

Copyright: © der deutschen Ausgabe: Junfermann Verlag, Paderborn 2014

Copyright: © der Originalausgabe: 2005 by Averil Leimon, François Moscovici & Gladeana McMahon. All rights reserved.

Authorized translation from the English language edition “Business-Coaching”, published by Routledge, a member of the Taylor & Francis Group.

Übersetzung: Inge Welling

Coverfoto: © suze – photocase.com

Coverentwurf / Reihengestaltung: Christian Tschepp

Alle Rechte vorbehalten.

Erscheinungsdatum dieser eBook-Ausgabe: 2014

Satz & Digitalisierung: JUNFERMANN Druck & Service, Paderborn

ISBN der Printausgabe: 978-3-95571-007-1 ISBN dieses eBooks: 978-3-95571-008-8

Vorwort

Coaching hat sich schnell zu einem jener Schlagworte entwickelt, die plötzlich in jedem Kontext auftauchen. Es spielt sogar in populären TV-Shows eine Rolle, in denen Berater und Psychotherapeuten früher nur verspottet wurden. Jeder, der etwas auf sich hält, hat heutzutage einen Coach. Jeder, der einen beruflichen Wechsel in Betracht zieht, denkt darüber nach, Coach zu werden. Warum auch nicht? Es handelt sich hierbei doch um eine wunderbar zufriedenstellende und zuweilen lukrative Beschäftigung. Coaching kann ein sehr einfacher und zugleich hocheffektiver Prozess sein. Und die verblüffend guten Ergebnisse erfreuen einen immer wieder aufs Neue. Wir sollten uns nicht mit weniger zufriedengeben.

Noch ein Buch über Business-Coaching?

Was rechtfertigt jedoch ein weiteres Buch über Coaching, wenn es doch schon so viele andere gibt? Ein Großteil der vorhandenen Literatur erklärt Ihnen, wie Sie Coach werden, und wartet mit sinnvollen Herangehensweisen und ausgefeilten Werkzeugen auf. Googlet man die Stichwörter „Business-Coaching“ und „Bücher“, erhält man rund 300.000 Treffer. Doch trotz dieses Überflusses kämpft unser Berufsstand mit einer Unsicherheit und der Gefahr, sich selbst und seine Klienten zu verwirren. Genauer gesagt, erwarten wir von einer voll entwickelten Branche, dass sie die folgenden einfachen Fragen beantworten kann:

Was macht objektiv gesehen einen guten Business-Coach aus? Welche wissenschaftlichen Methoden verwendet er? Wie löst er den offensichtlichen Konflikt zwischen den Absichten des Auftraggebers und denen des Klienten? Müssen Coachs Psychologen, Geschäftsleute oder beides sein? Was bedeutet eigentlich Qualität?

Was wollen Business-Coachees, objektiv gesehen? Nach welchen Kriterien wählen sie ihre Dienstleister aus? Sind sie mit ihren Erfahrungen zufrieden? Wie messen sie den Gewinn ihrer Investitionen? Hielten die einzelnen Klienten das Business-Coaching für signifikant hilfreich und war es der Aufwand für sie wert? Welche Herangehensweise eignet sich für sie am besten?

In diesem Buch geht es darum, Objektivität zu erhöhen – sowohl aus der Perspektive des Coachs als auch aus der des Klienten (d. h. Auftraggeber und Coachee). Genauer gesagt werden wir uns auf die folgenden Bereiche konzentrieren:

Das Angebot und den Nutzen / Wert definieren

Die Anzahl der Coachs und deren Serviceangebot sind förmlich explodiert. Das Ergebnis ist ein Spektrum, das von belanglos unwirksamen Angeboten bis zu potenziell hochgefährlichen reicht, aber auch einige wirklich exzellente, seriöse Anbieter enthält. Ziel dieses Buches ist, fachliche und produktive Standards zu definieren und weiterzuentwickeln, bevor ein gewaltiger Rückschlag gegen eine nicht klar definierte Gruppe von Menschen eintritt, die nur durch Zufall die gleiche Berufsbezeichnung verwenden. Zudem halten wir es für falsch, wenn Coachs ihre Klienten lediglich in eine emotionale Schmusedecke hüllen, statt konsequent auf geschäftliche Resultate zu zielen.

Coaching – Wissenschaft und Kunst

Durch die zunehmende Anzahl der Ausübenden und die steigende Popularität einer Beratung gerät der wissenschaftliche Teil des Coachings oft in Vergessenheit. Wir haben uns zum Ziel gesetzt aufzuzeigen, welche Elemente der Kognitiven, Verhaltens- und Positiven Psychologie einen grundlegenden Bestandteil von seriösem Business-Coaching darstellen. Wir wollen außerdem darauf aufmerksam machen, wie sich Business-Coachs ohne Psychologiestudium ein solides psychologisches Grundwissen aneignen können.

Dieses Buch befasst sich mit den speziellen Fertigkeiten, die einen Business-Coach ausmachen. Grundsätzlich muss dieser nicht nur den Mehrwert des einzelnen Klienten, sondern auch den der Organisation steigern können. Im Gegensatz zu anderen Formen des Coachings muss der Business-Coach die Bedürfnisse des Einzelnen und die Ansprüche des gewinnorientierten Unternehmens miteinander vereinbaren. Erfolgreiche Business-Coachs müssen ein größeres betriebswirtschaftliches Verständnis mitbringen und mehr Erfahrungen in diesem Bereich haben als Coachs aus anderen Bereichen. Sie sollen oft auch Erwartungen und Ergebnisse im Blick haben, die mit dem Ziel des Unternehmens im Einklang stehen. Daher werden wir uns unter anderem mit der Kunst auseinandersetzen, wie Psychologie zum Erreichen von Unternehmenszielen eingesetzt werden kann.

Fakten, noch mehr Fakten und starke Meinungen

Falls Sie auf der Suche sind nach einem Coachingmanual und bunten Diagrammen, dann brauchen Sie nicht weiterzulesen. Dieses Buch befasst sich lieber mit Fakten als mit Konzepten, obwohl wir selbstverständlich auch Bezugssysteme und Leitlinien anbieten. Uns ist es wichtig, die besten Vorgehensweisen mit Ihnen zu teilen, damit Sie sie in Ihrem individuellen Kontext anwenden können. Diese Erfolgsmethoden, die wir hier vorstellen, gründen sich auf drei Quellen: Erstens – Was teilt uns der Klient mit? Wir haben fünf internationale Unternehmen befragt, nach welchen Kriterien sie Coachs engagieren, und ehrliche Gespräche darüber geführt, was funktioniert hat und was nicht. Wir haben zudem Interviews mit fünf Einzelklienten geführt, um zu verstehen, welche spezifischen Ziele diese verfolgt haben und ob beziehungsweise wie sie diese erreicht haben.

Die zweite Quelle der Erfolgsmethoden ist die objektive Festlegung des Gewinns, den die Investition in das Business-Coaching erbringen soll. Wir haben mit der Association for Coaching (etwa vergleichbar mit dem Deutschen Bundesverband Coaching e. V.) zusammengearbeitet, um objektive Ergebnisse hierzu zu sammeln. Die neuesten Zahlen präsentieren wir Ihnen in diesem Buch.

Die dritte und letzte Quelle ist unsere Expertenmeinung: Zusammen haben wir mehr als 60 Jahre Erfahrung als Business-Coachs, klinische Psychologen, Geschäftsberater, Marktanalytiker und Kommunikationsexperten. Wir haben viele „Kriegsgeschichten“ zu berichten und meinen genau zu wissen, was funktioniert und was nicht. Außerdem sind wir begierig auf wissenschaftliche Evidenz: Bevor wir eine neue „Technologie“ übernehmen, wollen wir wissenschaftliche Forschungsberichte, statistische Beweise und Expertengutachten sehen und die Methoden selbst getestet haben.

Daher ist dieses Buch eine Herausforderung an die Selbstgefälligkeit. Es fordert Professionalität auf hohem Niveau und regt dazu an, seine Kompetenz über den Coaching-Rahmen hinaus zu erweitern. Unser Ziel ist, Menschen für die Veränderungen zu begeistern, die effektives Coaching hervorbringt. Wenn es sich nicht um ein Plagiat handeln würde, könnten wir dieses Buch „Die Freude des Coachings“[1] (The Joy of Coaching) nennen.

Für wen ist dieses Buch gedacht?

Business-Coaching ist einzigartig, da es sich bei dem Auftraggeber, dem Geldgeber und dem Nutzer des Coachings gewöhnlich um verschiedene Personen handelt. Und es wird noch interessanter, wenn man bedenkt, dass einige Auftraggeber, wie z. B. Verantwortliche für Personalangelegenheiten, gleichzeitig auch Anwender sein können; Manager können als Auftraggeber, Nutzer oder als Coach ihrer eigenen Mitarbeiter auftreten. Zu guter Letzt können Business-Coachs hausintern sein (in diesem Fall stehen ihnen alle Rollen offen!) oder von außerhalb kommen. Zudem ist es möglich, dass sie ein eigenes Unternehmen leiten …

Im Folgenden sind die Vorteile aufgeführt, die die jeweiligen Beteiligten erwarten können:

HR-Fachleute

Alle Verantwortlichen im Personalwesen (Human Ressource, HR) dürften die Informationen und die von Fachkollegen und Klienten berichteten Anekdoten interessieren: Sie werden ihnen dabei helfen, Coaching-Pläne aufzustellen und die Erwartungen von Auftraggebern und Finanziers zu definieren.

Sollten sie auch als interne Coachs in ihrem Unternehmen agieren, wird dieses Buch sie dabei unterstützen, ihre Rolle zu spezifizieren, das Ausmaß ihrer Coaching-Tätigkeit zu beschreiben und ihre Grenzen zu definieren.

Geschäftsführer

Geschäftsführer sollten Best-Practice-Beispiele willkommen heißen und mit eigenen Erfahrungen vergleichen, sofern sie selbst schon in der Rolle des Coachees waren. Dieses Buch wird sie zudem dabei unterstützen, den von ihnen gesponserten Mitarbeitern den Coaching-Prozess verständlich zu machen.

Vorausschauende Führungskräfte, die einen moderneren Coaching-Stil der Unternehmensführung entwickeln wollen, anstatt sich der traditionellen Befehl-und-Kontrolle-Methode zu bedienen, tun gut daran, sich Gedanken darüber zu machen, welche neuen Herangehensweisen, Fertigkeiten und Standpunkte sie erlernen können.

Es liegt auf der Hand, dass Geschäftsführer, die ihre Ziele und Standards festlegen möchten, bevor sie einen Dienstleister beauftragen, dieses Buch als hilfreich empfinden werden, wenn sie die Grundanforderungen für professionelles Coaching definieren.

Professionelle Coachs

Nicht zuletzt werden sowohl Coaching-Ausbilder als auch ihre Studenten ihre Fertigkeiten verbessern und Einblicke in die aktuelle Geschäftslage und -entwicklung gewinnen können. Wir freuen uns über ihre Fragen, Kommentare und konstruktive Kritik!

Inhalt

Wie erreichen wir nun unsere hochgesteckten Ziele?

Die Grundlagen des Business-Coachings beginnen mit einer Einführung in das Konzept des Coachings allgemein und des Business-Coachings im Speziellen. Wir untersuchen die sich ständig verändernden Arbeitsanforderungen, die Notwendigkeit, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, und die Art und Weise, wie das Investieren in ein Coaching helfen kann. Wir beleuchten zudem die verschiedenen Methoden, mit denen man die Erträge dieser Investition messen kann.

In Kapitel 2 schauen wir uns das theoretische Bezugssystem des Coachings an. Wir zeichnen den Verlauf von Beratung zu Coaching und Mentoring nach, stellen die Unterschiede heraus und unterstreichen Fertigkeiten, die für alle Methoden nützlich sind. Unterscheidungen zwischen Business- und Führungskräfte-Coaching werden behandelt. Wir bewerten verschiedene Coaching-Modelle und stellen Ihnen eine simple und praktische Rahmenstruktur für Ihr Coaching vor.

In Kapitel 3 bewerten wir im Detail die effektivsten Techniken, die im Business-Coaching angewendet werden. Dabei gehen wir auf die Einstellungen und Standpunkte ein, die für exzellente Resultate sorgen. Während wir unsere bevorzugte Rahmenstruktur erklären, werden wir immer wieder auf eine Vielzahl von psychologischen Ansätzen eingehen, die Lesern ohne psychologisches Vorwissen möglicherweise noch nicht bekannt waren.

In Kapitel 4 beschäftigen wir uns mit den spezifischen Anwendungsgebieten des Business-Coachings. Hierbei konzentrieren wir uns auf drei umfassendere Themen: Unternehmerpersönlichkeiten, Karrierestufen und das Coachen spezifischer beruflicher Fertigkeiten. Wir verschaffen Ihnen einen tiefen Einblick in erfolgreiche Interventionen in den Bereichen Stress, schwierige Persönlichkeiten, spezielles Coachen von Frauen sowie Verkaufen und Repräsentieren.

Kapitel 5 konzentriert sich darauf, wie sich Unternehmenskunden zu der Wahl und Zusammenarbeit mit Coachs äußern. Wir berichten von offenen Gesprächen mit BT Group, Group 4 Securicor, PricewaterhouseCoopers, Scottish Power und einer großen europäischen Bank. Die Unternehmen teilen ihre frühen Erfahrungen mit uns, erklären wie das Coaching sich entwickelt hat und welche Zukunftsvision sie haben.

Kapitel 6 liefert Momentaufnahmen von Coaching in Aktion aus der Sicht des Klienten. Wir schauen hinter verschlossene Türen und begeben uns in die vertrauliche Umgebung einer Coaching-Sitzung. Hierdurch erhält der Leser die Möglichkeit, Erfahrungen zu teilen, einen Vorgeschmack auf die außergewöhnlichen Resultate zu bekommen und mögliche Herausforderungen zu sehen.

Kapitel 7 befasst sich mit fachlichen Problemen, auf die ein Business-Coach treffen kann, und bietet Lösungen an. Wir untersuchen, wie Coachs professioneller auftreten und ihre Glaubwürdigkeit in Geschäftsfragen verbessern können, indem sie stabilisierende Prozesse wie Vertragsabschlüsse und Vertraulichkeitszusicherungen integrieren. Wir gehen zudem auf allgemeine fachliche Fragen zu Supervision, Interessenvertretungen und die Zusammenarbeit mit anderen Fachleuten ein.

In Kapitel 8 evaluieren wir noch einmal die Lektionen, die wir gelernt haben, und blicken in die Zukunft des Business-Coachings. Wir schließen mit einer Reihe von Empfehlungen und Prognosen für alle, die mit unserem Beruf zu tun haben: Klienten, Coachs und Fachorganisationen.

Im Anhang finden Sie nützliche Standard-Vorlagen für den Business-Coach, ausgewählte Richtlinien der Association for Coaching, die auch für deutsche Coachs hilfreich sind, sowie ergänzende Materialien, auf die in Kapitel 7 Bezug genommen wird. Alle Materialien stehen Ihnen auch online zur Verfügung. Klicken Sie für den Download auf die „Mediathek“ unter http://www.junfermann.de/titel-1-1/business_coaching-10192.

Sind Sie bereit für die Reise?

Das Ziel dieses Buches ist es, praktisch, relevant und weitestgehend frei vom Fachjargon zu sein. Die Vorgehensweise ist eklektisch und sehr persönlich. Solange die Methode stimmt und funktioniert, sollten wir sie im Coaching anwenden. Besonders als allein praktizierender Coach ist es wichtig, Techniken und Fertigkeiten aufrechtzuerhalten und aufzufrischen und dabei so viele Quellen wie möglich zu verwenden. Wir werden Vorgehensweisen skizzieren und das Hauptaugenmerk auf die praktische Anwendung statt bloße Theorie legen. Wir sind uns der gemischten Leserschaft bewusst und halten daher die Leser dazu an, die ausführliche Bibliografie zu verwenden, wenn sie sich für ein Thema genauer interessieren. Wir verzichten auf detaillierte Erklärungen der Quellen und Techniken.

Wir hoffen, dass dieses Buch Sie von der absoluten Notwendigkeit eines ausgezeichneten, überprüften, zielgerichteten und respektvollen Coachings überzeugt und alle Leser mit den Fertigkeiten ausstattet, dieses in ihrer Organisation zu implementieren.

Genießen Sie die Reise!

London, Januar 2005

Averil Leimon

François Moscovici

Gladeana McMahon

1. Einführung: Warum brauchen wir Business-Coaching?

Was ist eigentlich Business-Coaching und warum gibt es so etwas? Dieses Kapitel beschreibt, wie die Geschäftswelt im Laufe ihrer Entwicklung ein Stadium erreicht hat, in dem Coaching einen Wettbewerbsvorteil schafft. Es befasst sich auch mit der Frage, ob sich die Investition in ein Coaching bezahlt macht. Wir sind der Meinung, dass es in den meisten Fällen sein Geld wert ist. Im nächsten Kapitel geht es um Definitionen, Unterscheidungen und ein Gerüst an Fragen, die im Geschäftskontext relevant sind. An dieser Stelle möchten wir erst einmal vermitteln, dass Business-Coaching:

zuallererst ein Prozess ist, im Gegensatz zu einer inhaltlichen Expertise (besonders im Business-Kontext);

auf einem tiefen Verständnis von der Funktionsweise unseres Verstandes und dem Kontext des Klienten beruht (auch hier besonders im Business-Kontext);

sich niemals nur auf berufliche Aspekte beschränkt, obwohl Unternehmen dies bevorzugen, und

niemals nur eine Hilfsmaßnahme oder nur für die „Stars“ gedacht ist; in diesem Zusammenhang kann die Wahrnehmung des Unternehmens, das als Auftraggeber fungiert, stark von der Realität des Klienten abweichen; weitere hilfreiche Schlüsselbegriffe sind lösungsorientiert, gemeinschaftlich, erforschend und implementierend.

Historisch betrachtet wurde Coaching im Businesskontext als „rehabilitierender“ Prozess verstanden – heute manchmal als Performance-Coaching bezeichnet: Es ging (und geht auch heute noch oft) um eine Person, die den Erwartungen des Unternehmens nicht ganz entsprach, zu wenig Leistung erbrachte oder deren Persönlichkeit zu Unstimmigkeiten führte.

Mit der Zeit verstanden die Unternehmen jedoch, wie wichtig es ist, das volle Potenzial ihres „Humankapitals“ auszunutzen und weiterzuentwickeln. Dabei wurden die Vorteile einer kontinuierlichen fachlichen Weiterentwicklung durch das Coaching immer offensichtlicher und erstrebenswerter. Beim Coaching zum Erreichen herausragender Leistungen geht man davon aus, dass die Person bereits voll eingearbeitet und erfolgreich ist in dem, was sie tut. In einer sich schnell verändernden Arbeitsumgebung profitiert sogar der „Überflieger“ von der Möglichkeit zu reflektieren, welche Methoden sich für ihn als erfolgreich erwiesen haben, wie Spitzenleistungen und Kreativität gesichert werden können und wie er Veränderung positiv und innovativ annimmt.

Das rasante Tempo, mit dem Veränderung in Gesellschaft und Geschäftswelt voranschreitet, hat unser Verständnis von Karriere stark beeinflusst. Eine klar definierte Rollenhierarchie, in der eine bestimmte Aus- oder Weiterbildung zu einer Beförderung führte, existiert nicht mehr. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität werden sehr hochgeschätzt, wobei man zugleich anerkennt, dass die natürliche und spontane Reaktion des Menschen auf Veränderung oft durch fehlerhafte persönliche Vorstellungen, maladaptive Angewohnheiten oder fehlende Motivation verfälscht wird. Daher hat sich das Coaching zu einer beschleunigten Weiterbildungsmaßnahme entwickelt, die wir parallel zu unserem Arbeitsalltag ausführen.

Über die individuelle Entwicklung hinaus haben die Unternehmen zudem verstanden, dass strategische Veränderungsprogramme sich als ineffektiv erweisen und zum Scheitern verurteilt sind, wenn man sich nicht auch mit dem „Faktor Mensch“ – auch als people issues oder soft issues[2] bezeichnet – effektiv befasst. Die Tatsache, dass man Erfolg durch seine Angestellten maximieren kann, ist zu mehr als einem leeren Slogan geworden – besonders in Unternehmen, die Leistung bringen müssen und ihren einzigen Wettbewerbsvorteil darin sehen, dass ihre Angestellten eine Nasenlänge vorne liegen.

Loyalität ist heutzutage ein veraltetes Konzept. Menschen wechseln den Arbeitgeber viel häufiger als frühere Generationen. Dies kann für das einzelne Unternehmen zu einem Verlust von Talent und Investitionen führen. Coaching versetzt es in die Lage, die talentiertesten Angestellten zu halten, indem es deren Motivation aufrechterhält und regelmäßige Weiterentwicklung anbietet. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, Potenzial voll auszuschöpfen und neue produktive Verhaltensweisen einzuführen.

1.1 Geschäftswelt im Wandel

Unternehmen werden sicher nicht plötzlich damit beginnen, ihr Geld nach Lust und Laune in großen Summen auszugeben – auf jeden Fall nicht über einen längeren Zeitraum hinweg. Um die Attraktivität des Coaching zu verstehen, empfiehlt es sich, sich einmal einige industrieübergreifende Veränderungen der letzten zehn bis 20 Jahre anzuschauen. Hieraus ergibt sich auch ein nützlicher Leitfaden für den angehenden Coach.

Der Verlust des Wettbewerbsvorteils

Unternehmen suchen ständig nach neuen und besseren Methoden, um miteinander konkurrieren zu können. Das von Wirtschaftswissenschaftlern entwickelte Schlüsselkonzept dreht sich um einen „nachhaltigen Wettbewerbsvorteil“ oder die Fähigkeit, hohe Profite über einen langen Zeitraum zu generieren. Dieser Vorteil kann aus jedem Bereich des Unternehmens kommen: durch bessere vertriebliche Struktur, firmeneigene Technologie, einen guten Kontakt zu Behörden, günstigere Finanzierungsmodelle, einen Pioniervorteil usw. Der Versuch, „eine bessere Mausefalle zu bauen“[3], stellt das Wesen der Geschäftswelt dar und wird niemals verschwinden. Doch in den letzten zehn Jahren haben drei Phänomene die traditionellen Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteil zu schaffen, eingeschränkt.

Das Umstrukturieren betrieblicher Prozesse und der damit einhergehende Abbau auf der mittleren Führungsebene haben einen großen Einfluss auf alle Wirtschaftszweige ausgeübt: Es gibt nun auf allen Ebenen in allen Branchen ein „Patentrezept“, um die Dinge zu erledigen. Dieses ist genau aufgezeichnet, zusammen mit der optimalen Kostenhöhe und Anzahl Angestellter. Verstärkt wurde dies durch die flächendeckende Einführung des Enterprise-Resource-Planning-System (ERP-System), einem spezialisierten Betriebssystem, über das das komplette Unternehmen von Vertrieb über Herstellung bis Auslieferung und darüber hinaus gesteuert wird. Diese Systeme basieren auf den Best Practices der Branchen – mit dem Ergebnis, dass alle Unternehmen in dem jeweiligen Bereich ähnliche Prozesse einführen. Dies hatte einen massiven Anstieg der Produktivität zur Folge, zerstörte aber gleichzeitig auch systematisch den Wettbewerbsvorteil, da ganze Sektoren homogener wurden.

Die nächste große Veränderung war das Outsourcing von Geschäftsabläufen: Wenn ein Unternehmen in einem Bereich nicht „Klassenbester“ sein konnte, warum dann den Bereich im Unternehmen belassen? Neue Firmen entstanden, die ganze Abteilungen übernahmen – zunächst in Funktionsbereichen ohne Kundenkontakt wie Finanzen und Lohnbuchhaltung. Wir befinden uns gerade in der nächsten Phase dieses Phänomens, in der die Kundenberatung an Callcenter in Indien oder Nordafrika abgegeben wird. Und wieder sehen wir, wie ganze Branchen gleiche Prozesse zu ungefähr der gleichen Zeit outsourcen. Dies bedeutet, dass sich die finanzielle Lage verschiedener Industrien zu annähernd gleichem Zeitpunkt verbessern wird: also auch hier kein langfristiger Wettbewerbsvorteil.

Die Fragmentierung der Wertschöpfungskette wurde durch flächendeckende Einführung von billiger und standardisierter Technologie ermöglicht. Nur in Ausnahmefällen erledigt ein Unternehmen noch alle Aufgaben im eigenen Betrieb. Nehmen wir nur einmal die Lieferung von Strom an Privathaushalte als Beispiel. Von der Stromerzeugung über die Lieferung bis zum Ablesen des Zählerstandes und dem Vertrieb – die Rolle des modernen Stromlieferanten besteht im Dirigieren externer Lieferanten. Kernaufgaben wie Marketing oder Abrechnung mögen vielleicht noch intern ausgeführt werden, doch wir haben es hier mit einer Firma zu tun, die sich sehr von dem Energieversorgungsunternehmen von vor 15 Jahren unterscheidet. Wir mögen immer noch sehr weit von der völlig getrennten Industrie entfernt sein, in der alle nur noch über das Internet verbunden sind und Käufer und Verkäufer fortwährend die besten Preise verhandeln. Nichtsdestotrotz fühlen alle Branchen sich gedrängt, ein auf ihren Kernstärken beruhendes Modell zum Erreichen der besten Leistung einzuführen. Mit anderen Worten finden wir nun zehn oder 20 Unternehmen in einer Branche, in der es vormals nur ein einziges gab. Dadurch wird der Konkurrenzdruck in der Industrie erhöht und letztere somit aber auch homogener.

Wir befinden uns derzeit in einer Phase, in der nahezu sofortige Nachahmung möglich ist: Unternehmen empfangen Investitionen von den gleichen globalen Kapitalmärkten, sie outsourcen die Herstellung oft an die gleichen Subunternehmen und kaufen ihre Patente von der gleichen globalen Datenbank. Marketinginnovationen werden sofort entdeckt und kopiert: Vor ein paar Jahren hörte zum Beispiel eine britische Supermarktkette in Gesprächen mit einem Hersteller von einem neuen Typ Waschpulver (vordosierte Caps). Die Kette war in der Lage, ihre hauseigene Version vor dem Original auf den Markt zu bringen!

Wie kann nun ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erarbeitet werden? Unserer Ansicht nach stellen Menschen die letzte ungenutzte Ressource dar. Obwohl der Leser bereits überzeugt sein mag, möchten wir gerne besonders hervorheben, dass der Coach seine Intervention als ein Mittel sehen sollte, mit dem er dem Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil verhilft. Menschen sind unser größtes Kapital – „aber nur, solange wir wachsen“, sollte der Untertitel lauten. Angestellte werden oft in erster Linie als Kostenfaktor betrachtet, und was auf der Mikroebene völlig logisch erscheint (die Notwendigkeit, das beste Team einzustellen und zu behalten), scheitert oft auf der Makroebene (Gesamtkosten). Coaching soll daher seine Kosten um ein Vielfaches wieder hereinwirtschaften – wie wir später sehen werden – und einen Wettbewerbsvorteil schaffen. Wir halten den Business-Coach dazu an, sich der spezifischen Eigenschaften der jeweiligen Branche seines Klienten bewusst zu sein und auf kreative Weise einen Weg zu finden, um durch motivierte und effektive Mitarbeiter einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen.

Das Ende der Lehrjahre

Es ist viel über Karrieren und „die Schlacht um Talente“ diskutiert worden. Die Grundsätze treffen immer noch zu: Wirtschaftswachstum führt zu einem erhöhten Bedarf an Führungskräften, und die erwünschte Führungskräfteschicht der 35- bis 40-Jährigen wird im Laufe der nächsten zehn Jahre aufgrund des demografischen Wandels kontinuierlich schrumpfen (in den USA gehen so z. B. die sogenannten „Baby Boomer“ in Pension). Führungskräfte gehen also davon aus, in regelmäßigen Abständen neue Positionen angeboten zu bekommen. In einem zukunftsweisenden Bericht von McKinsey wird die These aufgestellt, dass talentierten Führungskräften drei Dinge am wichtigsten seien: die „Marke“ des Unternehmens (zum Ausdruck kommend durch Kultur, Werte und Herausforderungen), eine aufregende Stelle (Autonomie, Herausforderungen und Aufstiegschancen) und Lohn (Brutto- und Nettolohn, Arbeitsort und Lebensstil). Die Rolle des Business-Coachs besteht ganz offensichtlich darin, die meisten der oben genannten Faktoren zu verbessern. In diesem Sinne können fachliche Interventionen sowohl qualitativ als auch quantitativ als Waffe in der Schlacht um Talente betrachtet werden.

Wenn nun aber Führungskräfte häufig ihren Arbeitgeber wechseln, wer wird dann in ihre Weiterbildung investieren? Einige Unternehmen haben nur ein sehr geringes Interesse daran, ihre Führungskräfte über die technischen Fertigkeiten hinaus fortzubilden. Investment-Banking stellt ein typisches Beispiel dar: Eigner sehen keinen Sinn in Weiterbildung oder Umschulung, da es genauso einfach ist, den Angestellten zu entlassen und zu ersetzen. Dies bedeutet jedoch noch lange nicht, dass Bankkaufleute keinen Bedarf an Fortbildung haben. In vielen Fällen müssen die Angestellten für das Coaching selbst aufkommen. Wir sehen hier ein ernsthaftes Problem, das wir das Ende der Lehrjahre nennen. Als Angestellte noch zehn oder 20 Jahre in derselben Firma arbeiteten, war ausreichend Zeit, um sowohl fachliche Kompetenzen als auch sogenannte Soft Skills auszubauen (jene nicht greifbaren und schwer zu entwickelnden Fertigkeiten, über die so manch ein Abteilungsleiter stolpert, wenn er an die Tür zur Vorstandsetage klopft). Zu den klassischen Berufsbereichen mit einem Hauptaugenmerk auf strukturierte Ausbildung zählten Markenpositionierung, Depositengeschäft und Unternehmensberatung. Andere Unternehmen setzten lieber auf moderne Formen der Lehre, die wenig Theorie beinhalteten und sich stattdessen durch „Learning by doing“ auszeichneten. Hierzu gehören unter anderem: Notare, Hoteliers oder Journalisten.

Der Business-Coach spielt eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, ein Unternehmen bei der Weiterentwicklung dieser sozialen Kompetenzen zu unterstützen – und dies in der kurzen Zeitspanne eines Karriereabschnittes. Am Beispiel unserer Klienten haben wir festgestellt, dass die Bedürfnisse von Führungskräften sehr unterschiedlich sind und sich nach Alter und Erfahrung richten: Gewöhnlich kommen Führungskräfte aus einem Spezialbereich und benötigen Hilfe bei der Entwicklung von Kommunikations- und Führungsfertigkeiten. Dies ist ein guter Zeitpunkt für spezifische, fokussierte Interventionen (z. B. Selbstsicherheit stärken, mit Menschen umgehen usw.). Nach den ersten Fortschritten taucht oft das Bedürfnis auf, sich vom Spezialisten zum Generalisten weiterzuentwickeln, für den Einfluss und Networking wichtiger werden. Später in ihrer Laufbahn, nachdem sie einiges erreicht haben, stellen einige Führungskräfte ihre langfristige Rolle infrage und suchen nach einer neuen Herausforderung. Wir empfehlen Business-Coachs, ihren Klienten ein Angebot zu unterbreiten, das die verschiedenen Karrierephasen berücksichtigt: Dadurch wird es einfacher, das Coaching als relevante Investition zu rechtfertigen und dem Auftraggeber Erfolge zu verdeutlichen.

1.2 Ist Coaching die Investition wert?

Wenn ein Unternehmen sich entscheidet, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, indem es in ein Coaching investiert, muss es zunächst herausfinden, ob sich Coaching überhaupt rentiert (engl. Return on Investment, ROI) und ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis als andere Methoden birgt. Die letzte Frage lässt sich sehr einfach beantworten: Wie der Leser durch die verschiedenen Interviews in den Kapiteln 5 und 6 erkennen wird, handelt es sich beim Coaching um eine von vielen möglichen Interventionsmethoden. Hierbei müssen Variablen wie Zeit, Kosten und die „Richtung von Informationen“ in Betracht gezogen werden: Je mehr Inhalt der Coach dem Klienten übermitteln muss, desto weniger eignen sich Einzelsitzungen. Eine grundlegende, aber oft vernachlässigte Variable ist eine dauerhafte Verhaltensänderung: Einzelcoaching stellt mit Abstand die kosteneffektivste Art dar, erwünschtes Verhalten zu erarbeiten, zu implementieren und einzuüben. Viele Personalentwickler haben dies verstanden und integrieren Coaching neben anderen Methoden in den Weiterbildungsplan. Beispiele für solche gemischten Interventionen diskutieren wir im Detail in Kapitel 4.

Die leidige Frage nach der Rentabilität

Die Rentabilität (ROI) lässt sich für Menschen bekanntermaßen nur schwer auf überzeugende Weise errechnen. Einer der Autoren dieses Buches brachte viele Monate damit zu, die Vorteile von internetbasierten Personalsystemen für Unternehmen zu analysieren, und musste schließlich einsehen, dass es sinnlos war, differenzierte Fallstudien zu entwickeln, da Finanzanalytiker die aufgestellten Hypothesen immer infrage stellen konnten. (Wie messen Sie die Produktivität von Führungskräften? Wie messen Sie die Zeit bis zur vollen Einsatzfähigkeit eines neuen Angestellten?) Wenn selbst Unternehmen wie Cisco Systems, die dafür bekannt sind, alles messen zu können, uns in Interviews berichten, dass es „nach 18 Monaten wahrscheinlich noch zu früh ist, durch Coaching erreichte Rentabilität zuverlässig zu bestimmen“, was können wir tun?

Im Folgenden werden wir mehrere Versuche (einige davon unsere eigenen) durchspielen, den Wert des Coachings zu messen. Danach lassen wir den Leser entscheiden. Unserer Meinung nach ist das Coaching definitiv eine lohnenswerte Investition, unter der Bedingung, dass der Finanzier des Coachings und der Klient sich die Mühe machen, die Resultate auszuwerten. Bloß weil etwas schwer zu messen ist, bedeutet dies nicht, dass man es nicht tun sollte!

Untersuchungen der amerikanischen Coaching-Vereinigung

Im Sommer 2004 führte die amerikanische Association for Coaching eine detaillierte Untersuchung zur Wirtschaftlichkeit von Unternehmens-Coaching durch. Die Ergebnisse waren in mehrfacher Hinsicht aufschlussreich: Zum einen zeigten sie, dass sehr wenige objektive Messungen durchgeführt wurden; zum anderen wurde Coaching in drei Viertel der Fälle zur Verbesserung der persönlichen Leistung verwendet (im Gegensatz zur Optimierung von Teamleistung oder in Verbindung mit spezifischen Projekten), was die Bewertung weiter erschwerte. Lediglich vier von zehn Teilnehmern konnten mit Sicherheit von einer quantitativen Steigerung berichten, doch fast alle bemerkten eine deutliche Verbesserung ihrer Motivation und ihrer Sozialkompetenz, und zwei Drittel von ihnen würden ein weiteres Coaching durchführen.

Die Sechs-zu-eins-Regel

Die Auswertung der Literatur zum Thema Rentabilität ergibt übereinstimmend, besonders in den USA, dass Coaching sich gleich sechsfach rechnet. Hier einige Beispiele:

2001 errechnete Metrix Global auf Grundlage von 43 Interviews mit Nortel eine Rendite von 530 Prozent – 790 Prozent, zieht man die Auswirkungen von Personalretention (Fähigkeit eines Unternehmens bzw. des Managements, seine Mitarbeiter längerfristig an sich zu binden) in Betracht.

PricewaterhouseCoopers setzt Coaching seit 1998 ein und schätzt seine Rendite auf das Sechsfache der Kosten (CA Magazine, März 2004).

Eine Untersuchung durch Manchester Consulting (USA) aus dem Jahre 2004 umfasste zehn Coaching-Klienten und berichtet ebenfalls von einer sechsfachen Rendite. Die höchsten greifbaren Geschäftsergebnisse, die durch Coaching erzielt wurden, waren im Speziellen: erhöhte Produktivität (53 Prozent), höhere Qualität des Produktes (48 Prozent) und bessere Organisationsstärke (48 Prozent). Bei den nicht greifbaren Gewinnen handelt es sich um: ein besseres Verhältnis zu Kollegen (77 Prozent), ein besseres Verhältnis zu Vorgesetzten (71 Prozent), verbesserte Zusammenarbeit (67 Prozent), ein besseres Verhältnis zu Fachkollegen (63 Prozent) und eine höhere Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz (61 Prozent).

Der Vorteil der Sechs-zu-eins-Regel ist, dass selbst, wenn wir mit dem Faktor drei danebenliegen sollten, das Coaching immer noch seinen Einsatz über einen kurzen Zeitraum verdoppelt – deutlich mehr als die meisten internen Investitionen eines Unternehmens erzielen könnten …

Die Grundrechnung

Es gibt mehrere Wege, die möglichen Auswirkungen des Coachings zu messen. Es folgen zwei Beispiele aus unserer eigenen Erfahrung.

Coaching wirkt sich signifikant auf die Personalretention aus, also auf die Fähigkeit eines Unternehmens bzw. des Managements, seine Mitarbeiter längerfristig an sich zu binden: Erfolgreiche Klienten sind oft ruhelos und glauben, das Leben wäre anderswo besser; auf der anderen Seite könnte ein Unternehmen einen Klienten mit dem Bedürfnis nach Weiterentwicklung ausgrenzen und erwarten, dass er kündigt. In Großbritannien kostet das Ersetzen eines Angestellten auf mittlerer Führungsebene mindestens £ 50.000 (Anwerbegebühr und Ausschreibung ohne indirekte Kosten wie Geschäftsverlust oder die Arbeit der Personalabteilung). Dies bedeutet, dass sich das ROI für jede Coaching-Intervention, die zur Erhaltung eines Angestellten führt, verfünffacht, wenn man von £ 10.000 ausgeht. Bei einem Coaching mit, sagen wir, zehn Klienten, von denen zwei im Unternehmen bleiben, würde der Auftraggeber immer noch sein gesamtes Geld zurückbekommen und zusätzliche Vorteile erhalten.

Viele Untersuchungen zum ROI sprechen von verbesserter Produktivität. Obwohl sich dies schwer messen lässt, darf von einem allgemeinen Anstieg der Produktivität um zehn Prozent auszugehen sein – was auch immer dies bedeuten mag. Wenn wir nun davon ausgehen, dass eine Führungskraft im Durchschnitt £ 100.000 verdient und das Dreifache ihrer direkten Kosten durch Verkäufe erwirtschaftet, bedeutet dies, dass das Coaching ein ROI mit dem Faktor Drei aufweist – wie zuvor gehen wir von einer Investition von £ 10.000 pro Klient aus. Man könnte dieses Rechenstück auf die Bruttomarge oder den Nettoertrag anwenden, doch es fällt nicht schwer, eine allgemeine arithmetische These für das Coaching aufzustellen. Die Schwierigkeit bestand bisher immer darin, die direkten Auswirkungen auf die Einzelperson zu messen.

Zusammenfassung

Business-Coaching hat in einer Gesellschaft, in der kürzere Karrierephasen, Outsourcen von Produktionsabläufen und sofortige Nachahmung auf der Tagesordnung stehen, eine langfristige Funktion. Obwohl diese Branche noch nicht so lange den Kinderschuhen entwachsen ist und Schwierigkeiten hat, Geldgeber zu überzeugen, sollte Coaching als ein entscheidender Faktor zur Sicherung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils betrachtet werden. Auf gut Deutsch bedeutet dies, dass glückliche Menschen produktiver und innovativer sind, und diese werden gebraucht, um die Konkurrenz Tag für Tag zu schlagen.

Wir müssen Theorie und Praxis des Business-Coachings untersuchen, um herauszufinden, wo und wie wir einen Wettbewerbsvorteil schaffen können. Hiermit werden wir uns in den nächsten zwei Kapiteln befassen.

2. Das theoretische Bezugssystem des Coachings

2.1 Wovon reden wir eigentlich?

Nachdem wir nun den ökonomischen Kontext verstanden haben, ist es an der Zeit, sich mit Definitionen und der Grundstruktur des Coachings zu befassen. Dieses Kapitel ordnet Business-Coaching im Bereich anderer personzentrierter Interventionen ein, gibt einen Überblick über nützliche Coaching-Methoden und stellt das einfache Modell dar, das wir Ihnen in diesem Buch nahebringen möchten. Im Folgenden werden wir außerdem den entscheidenden Unterschied zwischen Prozess und Inhalt klären.

Definitionen zu entwickeln kann sehr mühsam sein, und viele Menschen gehen nach dem alten Prinzip vor: „Man kann es nicht beschreiben, aber wenn man es sieht, weiß man, was es ist.“ Das Berufsbild eines Coachs ist jedoch nur schlecht definiert und hat kein offizielles, anerkanntes Regelwerk. Daher ist es angebracht klarzustellen, worum es beim Coaching eigentlich geht und worum nicht. Man versucht immer noch, den Unterschied zwischen Mentoring und Coaching zu verstehen, und hat Probleme damit, letzteres von all dem abzugrenzen, was den Beigeschmack von psychologischer Beratung und ihren „heilenden“ Aspekten hat.

Das Coaching umfasst vielfältige Anwendungsgebiete von der Entwicklung spezifischer Fertigkeiten über persönliche Leistungsfähigkeit und Präsentation bis zu Durchsetzungsfähigkeit oder Karrierefokus. Business-Coaching lässt sich dadurch abgrenzen, dass es eindeutigen Geschäftserfolg sowohl für den Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber zum Ziel hat. Zusätze wie „Business-“ und „leitend“ sind in ihrem Gebrauch unscharf. Sie können den Stand des Klienten in der Hierarchie ausdrücken oder synonym vom Coach verwendet werden. Andere Bezeichnungen können ebenfalls irreführend sein. Die Verwendung des Begriffes „Life-Coach“ impliziert, dass kein anderer Coach jemals das große Ganze in Betracht zieht – ein offensichtlicher Trugschluss, wenn man sich einmal die Verbindungen zwischen Karriereerfolg, Gesundheit und familiären Beziehungen klarmacht.

Was ist Coaching? Die offizielle Sichtweise

Die Association for Coaching stellt die Hauptorganisation für Coachs in Großbritannien dar. Sie hat sich eingehend mit dem Problem der Definition und Beschreibung befasst. Im Folgenden lesen Sie einige Zitate – eine breit gefächerte Auswahl der von der Vereinigung herausgegebenen Richtlinien finden Sie im Anhang und in den Online-Materialien unter http://www.junfermann.de/titel-1-1/business_coaching-10192/.

Coaching versetzt den Klienten in die Lage, sein volles Potenzial in den Bereichen seiner Wahl zu entfalten.

Gewöhnlich trifft der Klient den Coach in einem persönlichen Gespräch unter vier Augen. Während der Klient das Hauptthema der Unterhaltung wählt, hört der Coach zu und fügt Beobachtungen hinzu. Er stellt Fragen, die dem Klienten dabei helfen sollen, die Situation besser zu verstehen und Ziele aktiv anzugehen. (Der Klient sorgt für den Inhalt; der Coach fügt einen Prozess hinzu, der in jedem Zusammenhang angewendet werden kann.)

Das Coaching beschleunigt den Fortschritt des Klienten dahingehend, dass er sich auf seine Ziele konzentriert, sich den Hindernissen, Standpunkten und Begabungen bewusst wird, die seine Wahl beeinflussen, und Unterstützung bei der Entwicklung von Strategien erhält, die ihn letztendlich zum Erfolg führen. Der Klient trägt dabei stets die Verantwortung für den Inhalt und die Entscheidungen.

Vielleicht ist es angemessener, diese Beispiele Beschreibungen statt Definitionen zu nennen.

Welche Unterschiede bestehen zwischen Unternehmens-, Führungskräfte- und Business-Coaching? Zurzeit werden die Begriffe in der Welt des Coachings weitestgehend willkürlich und synonym verwendet. Die Association for Coaching hat versucht, die Terminologie zu klären:

Unternehmens- und Business-Coaching werden mit dem Coachen eines Fußballteams verglichen. Das übergeordnete Ziel des Coachs ist der Erfolg des Unternehmens, und er unterstützt Einzelpersonen oder Gruppen beim Erreichen dieser Zielsetzung. Dem Coach müssen die Dimensionen des Betriebes klar sein, obwohl er sich hauptsächlich mit den Faktoren Mensch und Führung beschäftigen wird.

Führungskräfte-Coaching wird gewöhnlich als eine weitere Unterscheidung verwendet – manchmal bloß, um die Rangfolge im Unternehmen festzulegen –, die ausdrückt, dass es sich bei den Klienten bereits um (potenziell hochrangige) Führungskräfte handelt. Die Coaching-Vereinigung unterscheidet hierbei, dass die Verfolgung und Einhaltung der Unternehmensziele in der Verantwortung der Führungskraft und des Unternehmens liegt. Es wird erwartet, dass der Coach sowohl Unternehmensziele als auch die persönliche Entwicklung der Klienten untersucht, um so die persönliche Leistung des Klienten zu verbessern.

Der Business-Coach, so wie wir ihn definieren, ist eine hoch qualifizierte Fachperson, deren Spezialgebiet Menschen und ihre Entwicklung innerhalb von Unternehmen darstellt. Er hat eine festgelegte Vorgehensweise, mit der er eine Geschäftsverbindung zu seinem Klienten aufbaut. Zu seinem Fachwissen gehören außerdem die Vertrautheit und Erfahrung mit und das Verständnis von Geschäftssituationen und der Funktionsweise eines Unternehmens. Daher verwenden wir den Begriff „Business“ im weitesten Sinn und fassen hierunter auch Führungskräfte und Unternehmen.

Abschließend müssen wir uns noch Gedanken über die Unterscheidung zwischen Coaching und Mentoring machen. Auch hier besteht Unklarheit bei Coachs und Klienten. Diese wird sich sehr wahrscheinlich auflösen, wenn der Berufsstand eine systematischere Ausbildung und Zertifizierung einführt. Unsere Definition finden Sie in Tabelle 2.1. Wir weisen darauf hin, dass Mentoren (die mit fachlichem Rat zur Seite stehen) stark davon profitieren, eine Coaching-Haltung zu übernehmen und auch ihre Coaching-Fertigkeiten zu verbessern (siehe nächstes Kapitel). Der Mentor hört zum Beispiel nicht zu, sondern gibt nur Rat. Dadurch entgeht ihm die wertvolle Möglichkeit, maßgeblich am Aufbau der erfolgreichen Karriere eines anderen Menschen beteiligt zu sein.

Rolle

Beziehung

Zweck und Methode

Mentor

Spielt oft die Rolle des „elder statesman“, also des erfahrenen Vorbildes mit längerer Dienstzeit (Seniorität) und mehr / größeren beruflichen Erfolgen

Gewährt Zugang zu Erfahrung und Kontakten; wohlgesonnener Kritiker; Advocatus Diaboli

Einzelberatung

Auf die Zukunft ausgerichtete langfristige Karriereplanung

Finden von Möglichkeiten zur Darstellung und zum Aufstieg

Gewöhnlich nicht mit dem Unternehmen verbunden oder zumindest nicht direkt

Gibt Rat und leitet an

Trainer

Spezialisierter Fachmann