Controlling-Instrumente für Krankenhäuser E-Book

Winfried Zapp

• Herausgeber: Kohlhammer
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2009

Seitenzahl: 467

Beschreibung

Den Forderungen an das Krankenhausmanagement hinsichtlich einer dauerhaften Existenzsicherung sollte mit dem Einsatz erprobter Instrumente begegnet werden. In diesem Buch erfährt der Leser, wie Controlling-Instrumente in Krankenhäusern gestaltet werden müssen, damit sie effizient eingesetzt werden können. Neben den wirtschaftlichen Fakten wird auch die Tatsache berücksichtigt, dass Menschen nicht allein durch Zahlen zu motivieren sind. Beispiele aus Forschungsprojekten unterstreichen den praxisorientierten Charakter dieses Werkes.

Leseprobe

Den Forderungen an das Krankenhausmanagement hinsichtlich einer dauerhaften Existenzsicherung sollte mit dem Einsatz erprobter Instrumente begegnet werden. In diesem Buch erfährt der Leser, wie Controlling-Instrumente in Krankenhäusern gestaltet werden müssen, damit sie effizient eingesetzt werden können. Neben den wirtschaftlichen Fakten wird auch die Tatsache berücksichtigt, dass Menschen nicht allein durch Zahlen zu motivieren sind. Beispiele aus Forschungsprojekten unterstreichen den praxisorientierten Charakter dieses Werkes.

Prof. Dr. Winfried Zapp lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Krankenhausrechnungswesen an der Fachhochschule Osnabrück. Dipl.-Kff. (FH) Julia Oswald ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Fachhochschule Osnabrück.

Die Autoren

Prof. Dr. Winfried Zapp lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Rechnungswesen, insbesondere Controlling im Gesundheitswesen, an der Fachhochschule Osnabrück.

Dipl.-Kff. Julia Oswald ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin von Professor Dr. W. Zapp an der Fachhochschule Osnabrück.

Winfried Zapp Julia Oswald

Controlling-Instrumente für Krankenhäuser

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

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1. Aufl age 2009 Alle Rechte vorbehalten © 2009 W. Kohlhammer GmbH Stuttgart Gesamtherstellung: W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co. KG, Stuttgart Printed in Germany

Print: 978-3-17-019653-7

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978-3-17-027244-6

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978-3-17-027245-3

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

1 Einleitung

2 Das Krankenhaus als Betrachtungsobjekt: Darstellung unternehmungsspezifischer Rahmenbedingungen

2.1 Merkmale der Krankenhausunternehmung

2.2 Krankenhausfinanzierung und -entgeltsystem

3 Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung als Ausgangspunkt: Darstellung der harten Daten

3.1 Grundlagen der Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung

3.1.1 Begriff der Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung

3.1.2 Ziele und Funktionen der Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung

3.1.3 Aufgaben und Anforderungen der Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung

3.2 Aufbau und Konzeption der Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung

3.2.1 Kostenrechnung

3.2.2 Leistungsrechnung

3.2.3 Erlös- und Ergebnisrechnung

3.3 Rechensysteme und Unterscheidungskriterien der Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung

3.3.1 Unterscheidung nach Umfang: Vollkostenversus Teilkostenrechnung

3.3.2 Unterscheidung nach Zeit: Istkostenversus Plankostenrechnung

3.4 Rechnungszielorientierung: Datenorientierte versus verhaltensorientierte Rechnung

4 Prozessgestaltung als Orientierungsrahmen: Darstellung der weichen Daten

4.1 Prozesse

4.2 Qualität

4.3 Zeit

4.4 Zusammenführung der Daten zu einer Prozessgestaltung

4.5 Patienten und Kunden

5 Management als Entwicklungsrahmen: Gestaltung der harten und weichen Daten

5.1 Managementverständnis

5.2 Management von Kosten, Leistungen und Erlösen

5.2.1 Kostenmanagement

5.2.2 Leistungsmanagement

5.2.3 Erlös- und Ergebnismanagement

6 Controlling als Lenkungsrahmen: Harmonisation von harten und weichen Daten

6.1 Wissenschaftstheoretische Grundlagen zum Controlling

6.2 Zielorientierte Ausgestaltung des Controllings

6.2.1 Controllingperspektiven

6.2.1.1 Harmonisation

6.2.1.2 Lenkung

6.2.1.3 Ergebnis

6.2.1.4 Zeit und Bedeutung

6.2.2 Controllingdefinition und Controllingziel

6.2.3 Controllinganforderungen

6.3 Funktionale Ausgestaltung des Controllings

6.3.1 Harmonisationsfunktion

6.3.1.1 Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems und Informationssystems (Integrationsfunktion)

6.3.1.2 Laufende Abstimmung des Planungs- und Kontrollprozesses und Informationsprozesses (Koordinationsfunktion)

6.3.2 Lenkungsfunktion

6.3.3 Informationsfunktion

6.4 Instrumentale Ausgestaltung des Controllings

6.4.1 Systematisierung der Controlling-Instrumente

6.4.2 Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Instrumente

6.4.2.1 Deckungsbeitragsrechnung

6.4.2.2 Fixkostenmanagement

6.4.2.3 Gemeinkostenmanagement

6.4.2.4 Target Costing

6.4.2.5 Budgetierung

6.4.2.6 Kennzahlen

6.4.2.7 Benchmarking

6.4.2.8 Clinical Pathways

6.4.3 Informationsorientierte Controlling-Instrumente

6.4.3.1 Frühwarnsysteme

6.4.3.2 Stärken-Schwächen-Analyse

6.4.3.3 Portfolio-Analyse

6.4.3.4 Berichtswesen

6.5 Institutionale Ausgestaltung des Controllings

6.5.1 Controllingorganisation

6.5.2 Binnenstrukturierung

6.5.3 Außenstrukturierung

7 Ausblick: Erkenntnisinteresse und Perspektiven

Literatur

Sachregister

Vorwort

In entwickelten Volkswirtschaften scheint der Gesundheitsbereich in einem besonderen Fokus zu stehen. Dabei ist die Finanzierung der Gesundheitsleistungen ein wesentliches Problem, das von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird (demografische Entwicklung, wie alternde Bevölkerung, Bevölkerungsrückgang, Beschäftigungsprobleme, aber auch eine rasante medizintechnische Weiterentwicklung, um nur einige Bereiche zu benennen) (Hensen, 2004: 88).

In Deutschland ist weiterhin die dynamische Entwicklung der rechtlichen Regelungen um das Finanzierungssystem von wesentlicher Bedeutung. Seit mehr als zwanzig Jahren ändern sich nicht nur rechtliche Regelungen, sondern werden immer wieder unterschiedliche Modelle implementiert: Die Modellansätze differieren von dem Selbstkostendeckungsprinzip bis zur Budgetierung, von der stationären und ambulanten bis zur Integrierten Versorgung; sie umfassen Abrechnungsmodule von den allgemeinen Pflegesätzen bis zu DRG-Fallpauschalen, sie beinhalten sowohl monistische als auch duale bis hin zu multialen Finanzierungskonzeptionen – neben der Finanzierung aus Ländermitteln und Krankenkasse sind weitere Finanzierungen notwendig (Forschung, Eigenfinanzierung, Spenden, Patientenzuzahlungen usw.) (Zapp, 2004a: 21).

Aber nicht allein der Krankenhausmarkt befindet sich im Umbruch, sondern auch das historisch gewachsene Bewusstsein sowie die Einstellungen im Krankenhausmanagement selbst müssen aufgrund neuer Anforderungen hinsichtlich notwendiger Veränderungen im Bereich der Führung und Organisation überdacht und gegebenenfalls neu gestaltet werden (Schmidt-Rettig, 2001: 43). Veränderte externe Rahmenbedingungen führen ein dynamisches Umfeld für die Krankenhäuser mit Ansätzen eines marktorientierten Wettbewerbes herbei, der Forderungen hinsichtlich einer dauerhaften Existenzsicherung an das Krankenhausmanagement stellt, die weit über den geschützten Rahmen der öffentlichen Planung und dualen Finanzierung hinausgehen (Zapp, 2004a: 21).

Krankenhäuser sind hier in besonderer Weise gefordert: Sie müssen sich nicht nur diesen Herausforderungen stellen, sondern sie müssen diese auch bewältigen, um sich weiterhin auf dem „Gesundheits-Markt“ betätigen zu können. Das Augenmerk der Krankenhäuser ist darauf gerichtet, die vielen Facetten und Möglichkeiten, Risiken und Chancen, die sich aus den Veränderungen in der extrasystemischen Umwelt heraus ergeben, zu erkennen, zu analysieren und auf ihre Bedeutung für die intrasystemische Gestaltung zu bewerten. Dabei sind Gestaltungsempfehlungen nicht eindeutig ableitbar, weil die Gegebenheiten komplex (also in sich vieldeutig), dynamisch (die rechtlichen Änderungen sind permanent zu beobachten) und kontingent sind – also unsicher und nicht vorhersehbar. Um auf diese Herausforderungen reagieren zu können, sind strategisch ausgerichtete Managemententscheidungen notwendig, die qualifiziert vorbereitet werden müssen. Dazu ist es sinnvoll, auf erprobte und erfolgreiche Instrumente zurückzugreifen. Als Sachwalter solcher Instrumente hat sich das Controlling bewährt (Zapp/Bettig, 2004a: 61f.). Notwendig für eine zielorientierte Krankenhauslenkung, bei der neben den Sachzielen monetäre Ziele von wachsender Bedeutung sind, ist eine zeitnahe und mehrdimensionale Abbildung des Betriebsgeschehens (König, 2001: 164). Vor diesem Hintergrund steigt die Bedeutung von datenorientierten Informationen. Darüber hinaus ist ein qualitativ-orientiertes Berichtswesen notwendig, um eine Bewertung von Management-Strategien vornehmen zu können und nicht nur Trendsettern hinterherlaufen zu müssen.

In diesem Buch sind deshalb die Grundlagen zu entwickeln, auf die der Bereich Controlling aufbauen kann, um dann die wesentlichen Controlling-Instrumente zu beschreiben, zu analysieren, auf das Krankenhaus anzuwenden und einer kritischen Würdigung zu unterziehen. Die aus vielfältigen Forschungsanträgen heraus begleiteten Praxisprojekte sind in diese Arbeit eingeflossen. Deshalb ist der Arbeitsgruppe Innovativer Projekte beim Ministerium für Wissenschaft und Kultur Niedersachsen (AGIP) und der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungseinrichtungen Otto von Guericke e.V. (AIF) in besonderer Weise zu danken, die es mit ihren Fördermitteln ermöglicht haben, dass wissenschaftliches Personal eingestellt werden konnte. In zahlreichen Diplomarbeiten, Projekten und Praxiswochen wurde praxisorientierten Fragestellungen nachgegangen, um die Übertragbarkeit und die erfolgreiche Nutzung von Controlling-Instrumenten zu überprüfen. Für die Ideen und Gedanken der ehemaligen Studierenden der Fakultät Wirtschafts- Sozialwissenschaften der Fachhochschule Osnabrück sind wir dankbar: Dipl.-Kff. (FH) Swetlana Benzel, Dipl.-Kff. (FH) Tanja Clausmeyer, Dipl.-Kff. (FH) Christin Henrichs, Dipl.-Kfm. (FH) Arnd Kretschmann, Dipl.-Kff. (FH) Danielle Meyer, Dipl.-Kfm. (FH) Axel Pickhardt, Dipl.-Kff. (FH) Stefanie Römer.

Drei Personen möchten wir in besonderer Weise danken: Frau Dipl.-Kff. (FH) Silja Otten hat das Buch-Projekt seit seiner Anfangsphase begleitet und mit ihren zielführenden Recherchen und engagierten Hinweisen wichtige Impulse gesetzt. Trotz ihrer unermüdlichen Unterstützung hat sie alles jederzeit im Blick gehabt: Kurz vor Fertigstellung der Manuskriptseiten hat ihr Sohn Jannis Otten das Licht der Welt erblickt. Ebenso engagiert hat Frau Dipl.-Kff. (FH) Stephanie Kleimann sich in das Abenteuer Bucherstellung gestürzt und mit guter Kondition die anstehenden Arbeiten schnell und zuverlässig erledigt. Wir hoffen, dass Sie durch ihren Arbeitseinsatz nicht zu viele Trainingsstunden für ihre (internationalen) Radrennen verloren hat und den Trainingsrückstand wieder gut aufholt und weiterhin vordere Plätze einfährt. Denn das Dopingmittel „Buchkorrekturen“ entfällt ja vorerst.

Über eine ganz andere Arbeitsmethode verfügt Herr Tim Richwien, den man kaum sehen und nicht hören konnte hinter seinem Computertisch – nur das Klicken der Computertasten verriet, dass er im Raum sein musste. Deshalb herzlichen Dank für seine hilfreiche Unterstützung bei der Druckvorbereitung.

Last but not least – zu guter Letzt danken wir der Fachhochschule Osnabrück, insbesondere Herrn Prof. Dr. Peter Mayer (Dekan und Vizepräsident bis Anfang 2007) und Frau Prof. Dr. Marie-Luise Rehn (Dekanin und Vizepräsidentin ab 2007), die die Erstellung dieses Buches mit gefördert haben. Es tut gut, mit Rückenwind schreiben zu können.

Dem Kohlhammer-Verlag danken wir für die Veröffentlichung, insbesondere Frau Dagmar Kühnle und Herrn Tillmann Bub für Ihr engagiertes Lektorat: Mit ihrer sympathischen und zielführenden Vorgehensweise haben sie uns deutlich gemacht: nach dem Schreiben ist vor dem Schreiben – Danke.

John Naisbitt1 wird folgendes Zitat zugeschrieben: „Der neue Führertyp im anbrechenden Zeitalter der partizipatorischen Demokratie ist ein Möglichmacher, ein Entscheidungs-Erleichterer, kein Befehlsgeber.“ So will dieses Buch verstanden werden: Es soll dazu beitragen, dass klare Entscheidungen getroffen werden können – in komplexen, dynamischen und postmodernen Zeiten. Die nachfolgenden Ausführungen mögen helfen, dass die Controlling-Instrumente im Management diese Entscheidungen vorbereiten und eine breite Basis bei der Umsetzung von Mitarbeitern im Krankenhaus erfahren.

Osnabrück, im Januar 2009

Winfried Zapp und Julia Oswald

1 John Naisbitt (* 15. Januar 1929 in Glenwood, Utah) ist ein US-amerikanischer Autor mit dem Themenschwerpunkt Trend- und Zukunftsforschung. Sein bekanntestes Buch ist „Megatrends“. Geschrieben 1982, wurde es in 57 Ländern publiziert und dominierte monatelang die Bestsellerlisten. Er machte den Begriff der Globalisierung bekannt. Das Zitat findet sich unter dem Stichwort „Führung“ unter http://www.zitate.de/ergebnisse.php (letzter Zugriff am 01.12.2008).

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Abbildungen

Abb. 2-1:

Dienstleistungen

21

Abb. 2-2:

Aufbau und Struktur einer DRG

28

Abb. 3-1:

Funktionen der KLEE-Rechnung

31

Abb. 3-2:

Schema zur DRG-Kalkulation

38

Abb. 3-3:

Beziehungen zwischen Leistungen und Erlösen im Krankenhaus

40

Abb. 3-4:

Bildung der Prozesskostensätze durch Zuordnung zu den Teilprozessen

46

Abb. 3-5:

Soll- und Plankostenkurve in einer flexiblen Plankostenrechnung

49

Abb. 4-1:

Kern-, Support- und Managementprozesse

52

Abb. 4-2:

Ablauf der Prozessgestaltung

57

Abb. 4-3:

Teilschritt: Station – Patientenaufnahme

58

Abb. 4-4:

Problemlösungen beim Patientendurchlauf

59

Abb. 4-5:

Prozessgestaltung des Teilprozesses Stationäre Patientenaufnahme

60

Abb. 4-6:

Abgrenzung von Kunde und Patient

62

Abb. 5-1:

Objektbereich des Management

63

Abb. 5-2:

Integriertes Management

65

Abb. 6-1:

Controllingkonzeptionen

77

Abb. 6-2:

Controller-Leitbild

78

Abb. 6-3:

Regelung

83

Abb. 6-4:

Steuerung

84

Abb. 6-5:

Anpassung

84

Abb. 6-6:

Zwei- und mehrdimensionale Ergebnisebene

87

Abb. 6-7:

Eindimensionale Ergebnisebene und Ansatzpunkte für die Ergebnislenkung

87

Abb. 6-8:

Schwerpunkte und Unterteilungen von Controlling

88

Abb. 6-9:

Teilharmonisation als Ausgangspunkt für das Controlling

96

Abb. 6-10:

Systemanalyse, -gestaltung und -implementation

100

Abb. 6-11:

Planungssystem im Krankenhaus

101

Abb. 6-12:

Einordnung von Controlling in das System

104

Abb. 6-13:

Intrasystemischer Bereich

105

Abb. 6-14:

Differenzierte Aufbereitung der Daten

106

Abb. 6-15:

Führungsprozess

107

Abb. 6-16:

Steuerungsbegriff

108

Abb. 6-17:

Informationsbedarf im Krankenhaus

112

Abb. 6-18:

Informationsprobleme für die Krankenhausführung

113

Abb. 6-19:

Grundformel des Direct Costing

117

Abb. 6-20:

Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten

120

Abb. 6-21:

Methoden der Verrechnungspreisgestaltung

123

Abb. 6-22:

Einordnung der Klinikdeckungsbeitragsrechnung in das Gesamtsystem

127

Abb. 6-23:

Modell einer Klinikdeckungsbeitragsrechnung

128

Abb. 6-24:

Klinikdeckungbeitragsrechnung – Plan-Ist-Vergleich

132

Abb. 6-25:

DRG-bezogene Deckungsbeitragsrechnung

133

Abb. 6-26:

DRG-bezogene Deckungsbeitragsrechnung – Plan-Ist-Vergleich

135

Abb. 6-27:

Zieldeckungsbeiträge

140

Abb. 6-28:

Begriffsabgrenzung Einzel- und Gemeinkosten, fixe und variable Kosten

145

Abb. 6-29:

Fixkostengestaltung

146

Abb. 6-30:

Aufgaben und Instrumente des Fixkostenmanagements

147

Abb. 6-31:

Grobanalyse der Fixkosten im Krankenhaus

149

Abb. 6-32:

Struktur eines fixkostenmanagementorientiertenKostenartenplans für Personalkosten des ärztlichen Dienstes

151

Abb. 6-33:

Deckungsbeitragsrechnung mit Fixkostenmanagement-Informationen

153

Abb. 6-34:

Fixkostenflexibilitäts-Marktstabilitäts-Portfolio mit positionierten Geschäftseinheiten

154

Abb. 6-35:

Normstrategien für das Fixkostenmanagement

156

Abb. 6-36:

Strategischer Gesamtprozess

156

Abb. 6-37:

Aufbau der Gemeinkostenwertanalyse-Projektorganisation

159

Abb. 6-38:

Sechs-Stufen-Plan der Gemeinkostenwertanalyse

160

Abb. 6-39:

Modifizierter Aufbau der Gemeinkostenwertanalyse-Projektorganisation

161

Abb. 6-40:

Organigramm des Verwaltungsbereiches der Modelleinrichtung

162

Abb. 6-41:

Methoden der Zielpreisfindung

168

Abb. 6-42:

Der Target Costing-Prozess (,Market into Company‘-Methode)

169

Abb. 6-43:

Zielkostendiagramm 1

171

Abb. 6-44:

Zielkostendiagramm 2

177

Abb. 6-45:

Budgetierungssystem

181

Abb. 6-46:

Budgetierungsfunktion

182

Abb. 6-47:

Budgeterstellung

185

Abb. 6-48:

Implementierungspfad zum Redesign von Planungssystemen

188

Abb. 6-49:

Rollierende Prognosen

191

Abb. 6-50:

Rollierende Prognose im Krankenhaus

193

Abb. 6-51:

Aufgaben von Kennzahlen

197

Abb. 6-52:

Kennzahlenarten

198

Abb. 6-53:

Phasen der Kennzahlenrechnung

199

Abb. 6-54:

Berechnung des Geschäftsergebnisses und des Gesamtkapitals

207

Abb. 6-55:

Berechnung des Gesamtkapitalkostensatzes

207

Abb. 6-56:

Berechnung des WACC im Krankenhaus

209

Abb. 6-57:

InEK-Kostenkalkulationsmatrix für ein Kosten-Benchmarking

217

Abb. 6-58:

Ziele der Clinical Pathways

223

Abb. 6-59:

Elemente, Subsysteme und Beziehungen des Frühwarnsystems

229

Abb. 6-60:

Systeme der Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung

230

Abb. 6-61:

Aufbaustufen eines Frühwarnsystems

231

Abb. 6-62:

Prozess der strategischen Früherkennung und -aufklärung

233

Abb. 6-63:

Szenario-Trichter

239

Abb. 6-64:

Ablauf des Szenarioprozesses

240

Abb. 6-65:

Projektionen für den „Wirtschaftszweig Gesundheit“

243

Abb. 6-66:

Rohszenariobildung

245

Abb. 6-67:

SWOT-Analyse

248

Abb. 6-68:

SWOT-Strategien

250

Abb. 6-69:

Arten der SWOT-Strategien

250

Abb. 6-70:

Strategische Handlungsfelder

251

Abb. 6-71:

Top 10 Chancen

253

Abb. 6-72:

Top 10 Risiken

254

Abb. 6-73:

Stärken-Schwächen-Profil

255

Abb. 6-74:

Beispiel für eine Checkliste zur Stärken-Schwächen-Analyse

256

Abb. 6-75:

Grundstruktur der Portfolio-Methode

260

Abb. 6-76:

Erfahrungskurve

261

Abb. 6-77:

Schematische Darstellung des Lebenszykluskonzeptes

262

Abb. 6-78:

Marktwachstums-/Marktanteilsportfolio

264

Abb. 6-79:

BCG-Portfolio-Analyse im Krankenhaus

266

Abb. 6-80:

Darstellung des IST-Portfolios

267

Abb. 6-81:

Positionierung der Geschäftseinheiten

268

Abb. 6-82:

Modifizierte BCG-Matrix für den Gesundheitsbereich

271

Abb. 6-83:

Aufbau des Medizin-Portfolios 1

273

Abb. 6-84:

Aufbau des Medizin-Portfolios 2

273

Abb. 6-85:

Gestaltungsmerkmale von Berichten

281

Abb. 6-86:

Klassifikationsmerkmale und -ausprägungen des Berichtswesens

282

Abb. 6-87:

Binnenstrukturierung

285

Abb. 6-88:

Außenstrukturierung

286

Tabellen

Tab. 3-1:

Erlösarten im Krankenhaus

42

Tab. 3-2:

Systeme einer Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung

44

Tab. 5-1:

Teilziele des Kostenmanagements im Krankenhaus

68

Tab. 5-2:

Operatives Kostenmanagement

69

Tab. 6-1:

Controlling-Anforderungen: Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung

90

Tab. 6-2:

Controlling-Anforderungen: Faktoren im Organisationssystem

91

Tab. 6-3:

Controlling-Anforderungen: Faktoren im Personalsystem

91

Tab. 6-4:

Controlling-Anforderungen: Faktoren des Wertesystems

92

Tab. 6-5:

Controlling-Anforderungen: Faktoren des Umfeldsystems

92

Tab. 6-6:

Harmonisation – Koordination

93

Tab. 6-7:

Instrumentelle Koordination

95

Tab. 6-8:

Beispiele für ergebnisorientierte Führungsinformationen im Krankenhaus

111

Tab. 6-9:

Überblick über die dargestellten Controlling-Instrumente

116

Tab. 6-10:

Kostenzuordnung

130

Tab. 6-11:

Darstellung Deckungsbeitrag I

136

Tab. 6-12:

Darstellung Deckungsbeitrag II

138

Tab. 6-13:

Darstellung Deckungsbeitrag III

139

Tab. 6-14:

Kostenspaltung ausgewählter Kostenarten

148

Tab. 6-15:

(Vertrags-)Matrix der abbaufähigen Fixkosten für die Radiologie

150

Tab. 6-16:

Relative Kostenanteile je Kostenmodul

174

Tab. 6-17:

Zielkostenspaltung

175

Tab. 6-18:

Funktionsmethode

176

Tab. 6-19:

Ermittlung der Zielkostenindizes

176

Tab. 6-20:

Beyond-Budgeting-Konzept

187

Tab. 6-21:

Gegenüberstellung verschiedener Budgetierungsformen

189

Tab. 6-22:

Kennzahlen auf Unternehmungsebene

201

Tab. 6-23:

Kennzahlen zur kurzfristigen Erfolgslenkung

201

Tab. 6-24:

Qualitätsziele und -indikatoren – LeistungsbereichCholezystektomie

203

Tab. 6-25:

Auswertungsmatrix BQS – LeistungsbereichCholezystektomie (Beispiel)

204

Tab. 6-26:

Ergebnisse der Eigenkalkulation im Vergleich zu den InEK-Kalkulationsdaten

218

Tab. 6-27:

Schwache Signale und Indikatoren für externe Beobachtungsbereiche der Krankenhäuser

236

Tab. 6-28:

Schwache Signale und Indikatoren für interne Beobachtungsbereiche der Krankenhäuser

238

Tab. 6-29:

Szenarien im Gesundheitswesen

246

1 Einleitung

Veränderte Rahmenbedingungen führen ein dynamisches Umfeld für die Krankenhäuser mit Ansätzen eines betriebswirtschaftlichen Wettbewerbes herbei, das Forderungen hinsichtlich einer dauerhaften Existenzsicherung an das Krankenhausmanagement stellt, die weit über den geschützten Rahmen der öffentlichen Planung und dualen Finanzierung hinausgehen. Die Lenkung der Krankenhäuser in diesem dynamischen Umfeld bei wachsender Komplexität der Unternehmungsstrukturen stellt auch an das Controlling neue Anforderungen. Es werden Controlling-Instrumente benötigt, die die Unternehmungsführung in Planungs- und Kontrollprozessen unterstützen und eine entscheidungsorientierte Informationsversorgung garantieren. Betriebswirtschaftlich geeignete Entscheidungshilfen können nur durch Kostenrechnungssysteme geliefert werden, die sich weniger an der Dokumentations- und dafür stärker an der Unternehmungsführungsfunktion orientieren. Solche entscheidungsorientierten Systeme haben einen Grundsatz jeder Entscheidungsfindung zu beachten, nämlich „in Veränderungen zu denken“, d. h. Informationen darüber zu liefern, wie sich Leistungen, Kosten und Erlöse durch alternative Entscheidungsfindungen verändern werden (Meyer, 1992: 60; auch Zapp, 2002b: 431f.). Es geht „… um das kybernetische, koordinierende Lenken unternehmerischer Prozesse, … um die umfassende Informationsversorgung des Managements mit führungsrelevanten Informationen und Rechnungen“ (Männel, 1988: 6).