Das Geheimnis nachhaltig erfolgreicher Unternehmen E-Book

Stefan P. Laubmeister

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 116

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Vielleicht haben Sie sich schon einmal gefragt, warum es Unternehmen gibt, die von einer Krise in die nächste rutschen, während andere Unternehmen nachhaltig erfolgreich sind. Was machen diese langfristig erfolgreichen anders? Dieses Werk zeigt einige Ansätze auf, welche Veränderungen in Geschäftspolitik, Strukturen und Prozessen nötig und sinnvoll sind, um ein Unternehmen erfolgreich zu gestalten und welche eben das genaue Gegenteil bewirken. Er zeigt zudem auf, welche Hindernisse dabei auftreten und wie diese gemeistert werden können.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Über den Autor

Einleitung

Wunsch und Wirklichkeit

1.1 Erste Analysen

1.2 Anlässe zur Verschlankung

1.3 Trügerische Sicherheiten

1.4 Auswüchse

1.5 Wie wirtschaftlich ist Nachhaltigkeit

1.6 Nachhaltig – aber wie

1.7 Das Ziel: Nachhaltig nachhaltig

Warum Lean-Projekte scheitern

Von Marx und Murks

Erfolgsfaktoren gegen das Scheitern

1.8 Aufbau und Entwicklung von Wissen

Grundlegende Betrachtungen zur Organisation

2.1 Die Renaissance der Organisation

2.2 Exkurs in die Geschichte

Adam Smith: Spezialisierung und Arbeitsteilung

Taylor: Der Weg in die Massenfertigung

Henry Ford: Der Vater des Fließbands

Business Process Reengieering: Eine Radikalkur mit Nebenwirkungen

Geschäftsprozessmanagement: Die Diktatur der Prozesse

Die „Wiedervereinigung“

2.3 Prozesse und Funktionen

Prozesse

Der Funktionsbegriff

Parallele Entwicklung statt Silodenken

Die Wertstrom-Organisation

2.4 Die lernende Organisation

Die Disziplinen

Denkmodelle

Gemeinsame Visionen

Ursache und Wirkung in komplexen Systemen

Der Traum vom langfristigen Florieren

3.1 Der harte Kern des Mythos

3.2 Strategie und Taktik

Dimensionen des Widerstands

4.1 Dimensionen des Widerstands

4.2 Erste Dimension: Fehlende Identifikation mit dem Problem

4.3 Zweite Dimension: Fehlende Identifikation mit der Lösungsrichtung

4.4 Dritte Dimension: Fragliche Zweckdienlichkeit der Lösung

4.5 Vierte Dimension: Sorge vor negativen Nebenwirkungen

4.6 Fünfte Dimension: Sorge vor unüberwindbaren Hindernissen

4.7 Sechste Dimension: Passivität

Nachhaltige Management-Strategien

5.1 Der Weisheit letzter Schluss

5.2 Der Wachstumspfad

Wirklich erfolgreich Verändern

6.1 Von wo nach wo

6.2 Zentrale Konflikte

6.3 Leicht gesagt, aber ...

6.4 „Allem Neuen wohnt ein Zauber inne“

6.5 Los geht’s!

Führungsqualitäten

7.1 Risiken für Beziehungen

7.2 Lob wem Lob gebührt – von Wertschätzung und Kritik!

7.3 Der Schlüssel zur erfolgreichen Führung

Erfolg durch Technik?

8.1 Auswirkungen auf Mensch und Umwelt

8.2 Die Menschen werden dann also wieder sesshafter?

Schlusswort

Danksagung

Literaturverzeichnis

Über den Autor

Stefan Peter Laubmeister, geboren 1966, beendete nach der 11. Klasse das Wirtschaftsgymnasium mit dem Abschluss der Höheren Handelsschule und absolvierte eine Banklehre. Bald nach seiner Ausbildung spezialisierte er sich auf das Transaktionsbanking bei einer Zentralbank und studierte berufsbegleitend Betriebswirtschaft an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Frankfurt, das er 1994 mit Prädikat als „Betriebswirt VWA“ abschloss. In einer Nachwuchs-Führungsposition fand er den Einstieg in die Projektarbeit. Später war er bei internationalen Großbanken als Inhouse Consultant und Projektleiter tätig bevor er zu einem renommierten Systemhaus wechselte. 2004 wurde er im Bereich Supply-Chain-Management (SCM), also zur Gestaltung der Wertschöpfungskette, von SAP zertifiziert und erwarb 2005 mit dem „Master Personal Business Skills“ ebenfalls mit Prädikat eine zusätzliche Qualifikation, welche Managementtechniken zum Schwerpunkt hat. In 2006 folgte vom Internationalen Project Management Institute (PMI) die Ernennung zum „Project Management Professional“ (PMP) sowie Zertifizierungen in Six Sigma Lean. In 2011 folgte eine weitere Qualifikation zum Datenschutzbeauftragten, 2014 folgte die „Theorie of Constraints“.

Ab 2004 verantwortete Stefan Laubmeister das heute operative Geschäft im Bereich Business Consulting als COO für eine mittelständische Unternehmensberatung und ist als Manager für ein führendes Beratungshaus tätig. Sein Schwerpunkt liegt auf der (Um-) Gestaltung von Unternehmensstrukturen und Prozessen, deren Automatisation oder Digitalisierung sowie auch in der Organisationsentwicklung. Dabei war und ist Stefan Laubmeister in unterschiedlichen Branchen aktiv, vom Mittelständler bis zu börsennotierten Konzernen.

Einleitung

Als Unternehmensberater erlebt man mancherlei Erstaunliches. Kein Wunder, immerhin bekommt man tiefe Einblicke in unterschiedlichste Unternehmen, ganz besonders wenn man sich Themen wie Prozess- (Re-) Organisation und Organisationsentwicklung verschrieben hat. So wie in Lebewesen in verschiedenen Prozessen aus Nahrungsmitteln Lebensenergie zum eigenen Wohlbefinden gewonnen wird, so sorgen auch in Unternehmen Prozesse für das Wohl des Unternehmens. Diese sind dort zwar ebenfalls gewachsene Strukturen, doch können sie mangels umfassender Dokumentation kaum ganzheitlich betrachtet und daher auch nicht ganzheitlich optimiert werden.

Ein ebenso kurioses wie trauriges Beispiel bietet die Finanzindustrie. Gerade sie „rettet“ sich von einer Krise in die nächste. Ausgerechnet dort, wo letztlich mit dem Geld, das ihnen von gutgläubigen Anlegern anvertraut wird, wird sprichwörtlich gezockt bis es kracht. Immer und immer wieder. Und was lernen die Banken daraus? Dass man mehr Risikomanagement betreiben muss! Und was ist das Ergebnis? Das jede neue Krise schwerwiegendere Folgen hatte als die vorherige! Nachhaltigkeit? Nein, lieber das schnelle Geld!

Umso kurioser, dass sich moderne Manager immer wieder nur allzu aufgeschlossen für das Thema Nachhaltigkeit geben. Schaut man jedoch näher hin, scheint Nachhaltigkeit nur ein Modewort zu sein, dass dem Zeitgeist entsprechend gern strapaziert wird. Von Nachhaltigkeit in Prozessen meist keine Spur! Grund ist, dass die mit Nachhaltigkeit verbundenen langfristigen Ziele scheinbar im Widerspruch zu Dynamik, Qualität und Effizienz stehen. Doch stimmt das?

Die Frage ist also, wie man Nachhaltigkeit definiert. In der Praxis kommen unterschiedliche Definitionen vor. Schauen wir der Einfachheit halber in Wikipedia nach:

Nachhaltigkeit ist ein Handlungsprinzip zur Ressourcen-Nutzung, bei dem die Bewahrung der wesentlichen Eigenschaften, der Stabilität und der natürlichen Regenerationsfähigkeit des jeweiligen Systems im Vordergrund steht.

Im Prinzip ist es das! Ziel nachhaltiger Prozesse ist eine langfristig orientierte Geschäftspolitik und nicht umgekehrt! Genau darum sind die befürchteten Widersprüche zu Dynamik, Qualität und Effizienz nicht zwingend.

Philip B. Crosby gilt als einer der Väter modernen Qualitätsmanagements, das auf der These „Qualität kostet Nichts“ basiert. Kosten fallen jedoch für mangelhafte Qualität, wie bspw. durch Umtausche oder Nachbesserungen, an. Dieser Ansatz geht mit dem Schlagwort „Continuous Improvement“ einher, welches ständiges Lernen aus Fehlern beinhaltet um diese abzustellen. Damit eng verbunden ist eine gewisse Flexibilität in den Prozessen, um diese entsprechend kurzfristig abzuändern um die Qualität langfristig zu steigern.

Bereits jetzt wird erkennbar, dass Nachhaltigkeit in innerbetrieblichen Prozessen, kein Widerspruch zu Dynamik, Qualität und Effizienz sein muss. Letztlich resultieren diese Prozesse aus der jeweiligen Geschäftspolitik, bevor sie in IT- oder Produktionssystemen abgebildet werden, die wiederum einer bestimmten Infrastruktur bedürfen.

Grundlage nachhaltig gestalteter Prozesse ist somit eine nachhaltig ausgerichtete Geschäftspolitik. In diesem Werk wird daher beleuchtet wie sich Nachhaltigkeit mit Dynamik, Qualität und Effizienz vereinbaren lässt und so langfristig zu Gesundheit, Wachstum und Ertragskraft von Unternehmen beiträgt.

Abb. 1: Unternehmensarchitektur nach „3-dimensional Visible Enterprise“ (3DVE)

Achtung:

Die Darstellungen in diesem Werk meine privaten Ansichten!

Diese Texte sind weder mit meinem Arbeitgeber abgestimmt noch geben sie dessen Auffassung wieder.

Ich nenne meinen Arbeitgeber nicht namentlich um meine privaten Ansichten klar von beruflichen Dingen zu trennen.

1. Wunsch und Wirklichkeit

Langjährige Beobachter des Phänomens, Nachhaltigkeit werden festgestellt haben, dass die Flut Sonntagsreden zu diesem Thema langsam aber sicher abebbt. Kann man hieraus schließen, dass Nachhaltigkeit in der unternehmerischen Praxis angekommen und dort weitestgehend umgesetzt ist? Wohl kaum. Zwischen Wunsch und Wirklichkeit scheint nämlich eine Lücke zu klaffen. Das machen Bestandsaufnahmen im Mittelstand deutlich. Auch wenn die Wahrnehmung in vielen Unternehmen, namentlich auf der Chefetage, eine andere ist. „Nachhaltigkeit? Ja freilich, das machen wir doch Alles“! Diese häufig anzutreffende Fehleinschätzung beruht darauf, dass Nachhaltigkeit vielfach mit den einschlägig bekannten Methoden wie Wertstromdesign oder Kanban gleichgesetzt wird, ohne nach der langfristigen Wirkung dieser Methoden oder gar nach der nachhaltigen Verankerung der entsprechenden Prinzipien im Unternehmen zu fragen. Gerade im Mittelstand ist diese Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit weit verbreitet. Man beruhigt sich mit der Feststellung, prominente Berater im Hause gehabt, zahlreiche Workshops durchgeführt und mit vereinten Kräften Lagerregale durchsucht zu haben.

“Das läuft schon alles.” Dass sich die teilweise erheblichen Aufwände für Veränderungen kaum in messbaren Steigerungen des Betriebsergebnisses niederschlagen, wird achselzuckend zur Kenntnis genommen. Der noch immer vorhandene Handlungsbedarf heißt: Implementierung wirklich gelebter Nachhaltigkeit im Mittelstand. Und zwar jenseits von Show-Programmen und kurzfristig wirksamen Effekten. Ob ein solches System tatsächlich funktioniert wie auf den bunten Powerpoint-Folien versprochen, lässt sich mithilfe weniger Fragen und Beobachtungen leicht herausfinden.

Eine interessante Übung besteht beispielsweise darin, ach so überzeugte Fans der Nachhaltigkeit beim Betriebsrundgang an einer Info-Tafel irgendwo in der Fertigung ein beliebiges Diagramm erklären zu lassen. Meist herrscht dann betretenes Schweigen, das spätestens dann peinlich wird, wenn auch ein hinzugerufener Mitarbeiter nicht weiß, worüber er mit dem Schaubild eigentlich informiert wird – geschweige denn, welche Maßnahmen daraus folgen.

Die Diagnose: externe oder interne Berater produzieren Informationen, die im Betrieb nicht als solche ankommen, sondern dem Berater lediglich dazu dienten, sich mit Phrasen zu profilieren. Mit Nachhaltigkeit hat dies nicht das Geringste zu tun. Die Umsetzung des theoretischen Gedankenguts in ein gelebtes System funktioniert nur, wenn alle Beteiligten den heißen Atem der Geschäftsführung im Nacken spüren.

Das ist traurig, aber wahr und gilt im Übrigen nicht nur für den Mittelstand, sondern in gleichem Maße für Konzerne. Auch hier wird jeder Veränderungsprozess bereits im Ansatz scheitern, wenn diese nicht die konsequente Unterstützung des Top- Managements besitzt – und zwar nicht auf dem Papier, sondern in der täglichen Praxis. Die Sicht des Top-Managements ist auch deshalb notwendig, weil die Geschäftsprozesse bereichsübergreifend betrachtet werden müssen. Wer sich mit betrieblichen Strukturen befasst wird feststellen, dass Probleme an allen möglichen Stellen, in allen an der Wertschöpfung beteiligten Bereichen auftreten können. Eine spannende Beobachtung in diesem Zusammenhang: praktisch jedes Unternehmen hat seine spezifischen Probleme an einem anderen neuralgischen Punkt der Geschäftsprozesse. Und genau dies macht Interventionen nach dem immer gleichen Muster so schwer.

Ein Problem in der Auftragsabwicklung ist anders zu behandeln als ein Problem in der Materialwirtschaft oder in der Produktentwicklung. Die Symptome wie hohe Bestände, nicht-Verfügbarkeiten von Ressourcen oder zu hoher Personaleinsatz mögen sich ähneln, die Ursachen unterscheiden sich dennoch praktisch immer voneinander.

Genau deshalb ist immer eine ganzheitliche Betrachtung der Dinge entscheidend. Einzelne Maßnahmen nach der immer gleichen Routine werden nicht für den nachhaltigen Umsetzungserfolg sorgen. Umso mehr muss es erstaunen, dass Themen bezüglich Nachhaltigkeit sehr häufig quasi nebenbei angegangen werden. Potenziale für Nachhaltigkeit in Prozessen lassen sich jedoch nur dann erschließen, wenn bei der Analyse unter die Oberfläche getaucht wird, um den wahren Ursachen, den Details, auf die Spur zu kommen.

1.1 Erste Analysen

Ein erster Ansatz zur Analyse beginnt mit der Frage nach den „Top-3-Problemen“, also den drei größten Verlustbringern im Betrieb oder einzelnen Werken. Wer diese Frage nur mithilfe der im Betrieb jeweils zuständigen Fachexperten beantworten kann, gibt zu der Vermutung Anlass, doch nicht so nah am Betriebsgeschehen zu sein, wie er möglicherweise selbst glaubt, da die wichtigsten Informationen nur verdichtet bei der Führung ankommen. Umgekehrt müssen unternehmerische Ziele konsistent in die prozessuale Ebene heruntergebrochen werden.

Aus den Unternehmenszielen werden Werksziele wie Ausbringung, EBIT, Qualitätsziele und ähnliches abgeleitet – zumindest in der Theorie. In der Praxis werden Ziele und Budgets zwischen den Beteiligten zäh verhandelt. Zäh deshalb, weil heute praktisch keine Verhandlung mehr stattfindet, bei der nicht höhere Ziele angestrebt werden, sondern weil ein Hauen und Stechen um immer knappere Budgets ausgetragen wird. Solche Kürzungen sabotieren Wachstum und Qualitätsziele und bewirken das Gegenteil zu den Maßnahmen, die tatsächlich ergriffen werden.

Umgekehrt ist ein Zusammenhang zwischen Optimierungsmaßnahmen und Führungskennzahlen nicht erkennbar. Das erschwert beiden Seiten die Arbeit – dem Management, weil es nicht erkennen kann, welche Maßnahmen tatsächlich welche Ergebnisse zeitigen, betrieblichen Führungskräften und Mitarbeitern, weil sie die Früchte ihrer Optimierungsarbeit nicht wirklich in Euro und Cent dargestellt sehen.

Nachhaltigkeit in Unternehmen muss jedoch genau das leisten. Für Unternehmen, besonders für kleinere und mittlere, muss das Credo also nicht „100% Wertschöpfung“, sondern „stabiler, nachhaltiger Ertrag“ lauten. Es darf also nicht zwei Systeme nebeneinander geben, ein Zahlensystem für das Management und ein Leistungssystem für den Betrieb.

Nachhaltigkeit bedeutet, dass ein funktionierendes Management diese beiden Sichtweisen vereinen muss, da sonst die Führung (top down) und Optimierungen ins Laufen ins Leere (bottom up), weil ihr Effekt nicht sichtbar wird. In der Praxis erweisen sich vermeintliche Einsparungen im Zahlensystem als Aufwandstreiber im Betrieb. Ein Beispiel sind Zukaufteile aus Niedriglohnländern, die im Zahlenwerk mit erheblichen Einsparungen vermerkt sind, im Betrieb aber für eine signifikant höhere Ausschussquote und damit höhere Kosten sorgen. Ausgetragen wird der Konflikt dann auf dem Rücken der mittleren Führungsebene, die lieber in Deckung geht, als es sich mit der einen oder anderen Seite zu verscherzen.

Eine unangenehme Situation, da man es trotz größter Anstrengung niemandem wirklich Recht machen kann Das Motto „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass!“ führt zunächst zu erheblicher Frustration und letztlich zu genau der Blockadehaltung, für die mittlere Führungskräfte so häufig gerügt werden.

Nachhaltigkeit erkennt man also auch daran, dass die Leute miteinander reden und dabei realistische Lösungsansätze finden. Nicht nur in den Workshops und Meetings im Unternehmen, sondern Hierarchie- und bereichsübergreifend. Gemeinsam erkennen sie dabei, wo die Probleme wirklich liegen.

Es nützt nämlich am Ende des Tages nichts, wenn wir in den operativen Bereichen PDCA-Zyklen zur permanenten Verbesserung installieren, wenn sich diese als Hamsterräder entpuppen, in denen sich Werker, Teamleiter und Meister abstrampeln, ohne erkennbar von der Stelle zu kommen. Ein echtes Optimum lässt sich nur gemeinsam finden. Für die Praxis bedeutet das, das alle relevanten Personen an einen Tisch sitzen und dafür sorgen, dass sie über die richtigen Dinge miteinander sprechen. Dabei ist es hilfreich, nicht mit fachchinesischen Anglizismen um sich zu werfen, sondern die Kommunikation auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Und siehe da, Alle werden von Allen verstanden werden.

In der betrieblichen Wirklichkeit finden statt solcher Übersetzungsrunden meist nur die üblichen Zwangsmeetings mit Vertretern unterschiedlicher Bereiche statt, die einzeln, im Kurzdurchlauf und möglichst verklausuliert über Zahlen berichten, die alle anderen kaum interessieren.

Diesem ,Reporting* folgt dann die Ermahnung, dass das aber besser werden muss. Befindet sich das Unternehmen zudem in einer besonderen Situation, sei es durch einen Generationswechsel bei den Inhabern, sei es durch die Beteiligung eines Finanzinvestors, gehen die Führungskräfte in einen Schutzmodus und konzentrieren sich mehr denn je auf Sicherung ihrer individuellen Position. Verständlich, doch werden damit keine Probleme gelöst. Nachhaltigkeit beginnt also damit, dass man erstens miteinander spricht, zweitens gemeinsame Probleme gemeinsam erkennt und diese, drittens, auch noch gemeinsam löst, und zwar hierarchieübergreifend im gesamten Unternehmen inklusive Top-Management. Vor allem muss eine Brücke zwischen den “Zahlenmenschen” einerseits und den “Produktmenschen” andererseits gebaut werden. Deren Zielkonflikte, dürfen nicht zu einer Eskalation nach der anderen fuhren, sondern müssen moderativ bewältigt werden.