Design-Thinking oder High-Tech-Kolonialisierung 2.0? E-Book

Astrid Böger

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 291

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Design Thinking - ein moderner Ansatz, um kreative und innovative Lösungen für Probleme zu finden und diese auch schnell in den Markt zu bringen. Dabei stehen vor allem die Anwender im Mittelpunkt. Auf einer spannenden Challenge in Kenia konzipieren ausgewählte Manager eines großen Telekommunikationskonzerns mit diesem Ansatz Gesundheitsprojekte für den Konzern und für Afrika. Aber als sie voller Tatendrang wieder zurück in das Unternehmen kommen, werden alle Ergebnisse totgeschwiegen. Sprachlosigkeit und Angst verseuchen das Klima. Was geschieht hinter den Konzernmauern? Zwei Frauen, die nach Erklärungen für die sich weiter zuspitzende Weltlage suchen, treffen sich, um Fragen und Hypothesen zu Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zu diskutieren. Die Journalistin Katharina und die Wissenschaftlerin Romy reflektieren aktuelle Herausforderungen der Gegenwart anhand historischer Ereignisse und schlagen so den Bogen in die Zukunft. Geht es noch um weit mehr, als nur ein paar verlorene Projekte?

Leseprobe

Über die Autorin:

Jordana André, Wissenschaftlerin, geboren in Berlin, studierte Informationswissenschaften, promovierte in Ingenieurwissenschaften, arbeitete als Professorin und Studiengangsleiterin im gesundheitswissenschaftlichen und technischen Kontext. Sie war international in unterschiedlichen Branchen und auch in europäischen Institutionen tätig. Gleichfalls wirkte sie als Geschäftsführerin und Vorstand.

Inhaltsverzeichnis

Intro

Von Afrika lernen - Innovationshub Kenia?

Konzern-Blasen-Sprech?

Design-Thinking–Memory?

Intro

Katharina: „Design-Thinking? Ist das heute dein Thema? Hört sich irgendwie nicht wirklich spannend an oder hat es etwas mit deiner Arbeit und dem Konzern zu tun? Also, wenn es da nicht irgendwelche Verwicklungen, Verirrungen oder sonst etwas gibt, was wenigstens im Ansatz einem Krimi nahe kommt, dann lass es bitte gleich besser bleiben. Auf wissenschaftliche oder auch andere Theorien habe ich im Moment keine Lust. Zwar habe ich mich mit diesem Thema noch nicht beschäftigt, aber es gab bisher auch noch keinen Anlass, warum mich das interessieren sollte.“

Romy: „Das macht nichts. Natürlich will ich dir jetzt nicht Kreativitätstechniken nahe bringen, sondern erzählen, was sich rund um einen Wettbewerb im Konzern abgespielt hat und welche Hypothesen sich m.E. daraus ableiten lassen. Und natürlich gibt es dabei, wie eigentlich immer, zahlreiche Sonderbarkeiten.

Design-Thinking ist kein neues Thema, jedenfalls nicht für diejenigen, die in der Kreativwirtschaft oder auch in der Wissenschaft tätig sind. Aber im Konzern schien dieses Herangehen an Produktentwicklungen eher unbekannt. Dabei handelt es sich um ein Konzept zur kreativen Problemlösung, bei der man schnell zu wirtschaflich verwertbaren Ergebnissen kommen kann. Und du weißt ja, in der Wirtschaft zählt die jede Minute. „Time is money“.

Dieser Ansatz zur Kreativitätsentwicklung wurde von einem Informatiker, Terry Winograd1, weiterentwickelt, der vor allem durch seine Forschungen zur Künstlichen Intelligenz bekannt wurde, aber auch von David Kelley und Larry Leifer, beide an der Stanford University tätig und gefördert durch Hasso Plattner2.

Beim Design Thinking arbeitet ein Team aus Experten unterschiedlicher Bereiche zusammen, um konkrete Probleme des Alltags schnell und effizient im Sinne der Nutzer zu lösen. So, wie eben im realen Leben auch mit Vernunft und Verstand Herausforderungen begegnet wird. Säulendenken hat ja sowieso schon lange zugunsten des bereichsübergreifenden und ganzheitlichen Ansatzes ausgedient.

Gemeinsam werden dann Fragestellungen entwickelt, bei denen die konkreten Bedürfnisse der Menschen und deren Motivation im Mittelpunkt stehen. Da jedes Teammitglied andere Erfahrungen, Kompetenzen und Kenntnisse einbringt, können Projektbewertungen aus verschiedenen Sichten erfolgen und mögliche Fallstricke von Anfang an erkannt und verhindert werden.“

Katharina:„Soweit klar. Aber wenn wir uns hier zusammensetzen, geht es um etwas Kriminelles, oder?“

Romy: „Du hast Recht. Meistens stecken hinter so normal erscheinenden Projekten über die ich berichte, handfeste Skandale, ein Thriller oder wenigstens etwas, was nicht so läuft, wie es in unserer Gesellschaft eigentlich laufen sollte und dadurch zahlreiche Fragen aufwerfen.“

Katharina:„Und bei diesem Projekt bist du im Ausland unterwegs gewesen, in Afrika? Ich bin gespannt.“

1 Terry Winograd (geb. 1946, Maryland) - Colorade College, Abschluss in Mathematik, 1967: University College London, Linguistik, dann am MIT, AI-Lab (Artificial Intelligence, 2011 - 60 Forschungsgruppen, Ursprung 1963 Project MAC (Mathematics and Computation), 1973 Stanford, 2005 Gründungsmitglied Hasso Plattner Institut of Design, d-School, 2002/2003 - google, in 80er Jahren KI-kritisches Buch, Kritik in den frühen 80er Jahren Verwicklung von Informatikern in Forschungen für militärische Zwecke.- https://de.wikipedia.org/Terry_Winograd.

Von Afrika lernen - Innovationshub Kenia?

Als Romy gerade ein Jahr im Konzern Deutsche Telekom AG arbeitete, mittlerweile aber bereits schon die Tiefen ihres Arbeitsalltags auskosten durfte, wurde eine „Challenge3“ ausgeschrieben, für die sich Mitarbeiter aus allen Geschäftseinheiten bewerben konnten. Die Kenia-Challenge war ein Leuchtturmprojekt des Konzerns, dass auch explizit positiv im Personalbericht 2013/2014 Erwähnung fand. Rückblickend hieß es dort: „Ein wichtiger Beitrag zur Durchsetzung agiler Arbeitsformen war 2013 die „Telekom Challenge“: ein konzernweit zusammengestelltes Expertenteam entwickelte in dem Projekt eine innovative Telemedizinlösung zur Reduktion von Mütter- und Kindersterblichkeit in Kenia. Interessierte Mitarbeiter konnten sich vor Projektstart über das Intranet und das Telekom Social Network (TSN) um eine Mitgliedschaft in dem interdisziplinären Arbeitsteam bewerben. Experten aus dem Business- und aus HR-Bereichen wählten schließlich acht Mitarbeiter mit unterschiedlichen Fachkenntnissen - unter anderem in der Geschäftsmodellentwicklung, im Gesundheitsbereich oder mit beruflichen Erfahrungen in Kenia - aus. Die Mitarbeiter wurden für vier Wochen von ihren regulären Aufgaben freigestellt. Über das TSN virtuell unterstützt, arbeitete das Team entlang der agilen Arbeitsmethode Design-Thinking. Grundsatz der Arbeit im Challenge-Team war dabei: Weg von der rein technik-getriebenen Produktentwicklung, hin zu nutzerbasierten Lösungen.

Ergebnis: Die agile Zusammenarbeit begeisterte alle Beteiligten im Challenge-Team und beschleunigte überdies die Positionierung der Deutschen Telekom in Kenia als kompetenten und attraktiven Partner. Das Team präsentierte ein Portfolio aus acht innovativen Produktvorschlägen, die konzernweit Beachtung fanden. Und auch öffentliche Anerkennung gab es für die Telekom Challenge: Das Magazin Human Ressource Manager zeichnete das Projekt mit dem HR Excellence Award 2013 in der Kategorie „Learning und Devlopment“ aus.“4

Aber Papier und vor allem Hochglanzberichte zu Marketingzwecken für den Ausbau der konzerneigenen Soft Power sind eben geduldig. Was wirklich hinter dieser Challenge steckte, kann man wahrscheinlich nur als Teilnehmer wirklich vermitteln. Ein gesellschafts- und wirtschaftspolitischer Thriller bonne couleur.

*****

Sollte sich Romy für diese Challenge bewerben? Welche Aussichten hatte sie denn? Immerhin arbeitete sie erst ein Jahr im Bereich Telemedizin und über zuviel Transparenz hinsichtlich internationaler strategischer Projekte konnte sie sich wirklich nicht beklagen. Als deutsches und Europas größtes Telekommunikationsunternehmen5, das weltweit zahlreiche technische Netze betreibt, für den Betrieb von Informations- und Kommunikationsdiensten, Festnetz, Mobilfunk, Datennetze und Onlinedienste verantwortlich zeichnet und immerhin über 200.000 Mitarbeiter beschäftigt, musste sich Romy sehr genau überlegen, inwieweit es aussichtsreich sein würde, viel Kraft in die Erstellung eines Bewerbungskonzeptes zu stecken, um sich damit für diese Ausschreibung zu bewerben. Denn natürlich sollten die Interessierten unterbreiten, welche Projekte sie aus Sicht des Konzerns, aber auch zur Lösung von regionalen Herausforderungen in Kenia vorschlugen. Der Wettbewerb konnte groß werden, der Vorbereitungsaufwand für die einzureichenden Papiere war hoch und die dann an die potentiellen Teilnehmer gestellten Anforderungen sicher nicht geringer.

Doch das Thema Telemedizin in Kenia reizte Romy.

Es war natürlich ein großer Vorteil für sie, nicht nur, dass sie das Forschungs- und Entwicklungsfeld interessierte, sondern dass sie sich in der letzten Zeit auch mit den internationalen Markt- und Trendentwicklungen intensiv beschäftigt hatte und die neusten personalisierten technischen Vernetzungslösungen kannte. Insofern konnte man auch sagen, dass sie nun bereits schon über ein Jahr im Bereich Telemedizin und Telematik arbeitete und damit einen erheblichen Wissensvorsprung hatte, auch wenn sie die bisherige Zeit in ihrem Team nicht als glücklich bezeichnen würde.

Doch damit ergab sich, rein aus fachlicher Sicht naturgemäß dann doch ein „Heimvorteil“. Auf Grund wenigstens der formalen Verknüpfung ihrer Abteilung mit dem Team International, das das internationale Projektportfolio steuerte, konnte sie formal auf einen gewissen Kenntnisstand verweisen. Und sicher würde jeder außenstehende Bewerter davon ausgehen, dass eine enge inhaltliche Zusammenarbeit und Abstimmung untereinander erfolgte. Auch wenn sie kein Know-How aus der Arbeit der vermeindlichen Kollegen nutzen konnte, half ihr, dass sie sich durch ihre früheren Tätigkeiten an der Universität und in einer Akademie kontinuierlich sowohl mit telemedizinischen Trends, Entwicklungen aber auch konkreten Projekten beschäftigt hatte und hier über ein relativ sattelfestes Wissen verfügte.

So beschloss Romy, in jedem Fall eine Bewerbung zu wagen.

Allerdings kamen ihr Bedenken, inwieweit es Kriterien gab, die eine Beteiligung von Mitarbeitern aus der Kernabteilung Telemedizin ausschlossen oder aber, dass sowieso einige aus dem Team International ihres Bereiches in die Projektvorbereitungen und natürlich auch Durchführung involviert sein würden und insofern auch hier es sicher nicht als sinnvoll von den Führungskräften angesehen würde, wenn jetzt noch ein Teammitglied aus dem reinen Telemedizinteam mit an Bord kommen würde.

Bestimmt sollte es um die Entwicklung von Ideen gehen, die vor allem das kreative Potential fachfremder Experten des Konzerns einbezog, die mit einer vollkommen unvoreingenommenen Sicht, innovative Ansätze verfolgen würden. Und da ja auch nur eine Gruppe von acht Mitarbeitern dieses Projekt umsetzten sollten, wäre sicher ein fachlicher Experte vollkommen ausreichend. Noch ein Grund, sich die ganze Antragschreiberei auf Grund von Aussichtslosigkeit zu sparen.

Bevor Romy also anfing sich genauer um die Bewerbungsunterlagen zu kümmern, musste sie dringend eruieren, inwieweit auch für sie eine Teilnahme überhaupt möglich sein würde.

Vielleicht war ja sogar, was sie bisher noch überhaupt nicht berücksichtigt hatte, ihr Team Telemedizin direkt involviert, was natürlich auch nahe lag. Immerhin waren sie nun einmal die einzigen Spezialisten im Konzern für medizinische Fernkonzepte.

Da musste also eigentlich eine solche Ausschreibung in direktem Zusammenhang mit irgendjemanden aus ihrem Umfeld stehen.

Und weil Romy bei vielen Projekten, Abstimmungen, Diskussionen außen vor gelassen wurde, sozusagen im Health-Bereich ihre eigene Mobbingvita lebte, hätte es sie auch nicht verwundert, wenn ihre Kolleginnen und Kollegen ganz selbstverständlich mit der Antwort abgewinkt hätten: „Ach, hast du das nicht mitgekommen? Das ist doch schon lange bekannt. Die Hälfte unseres Team wird in Kenia mit dabei sein und wir sind alle bereits mächtig mit den Vorbereitungen der Ausschreibung beschäftigt“, wobei sie diesen Satz dann sicher mit einem süffisanten Lächeln und einem leicht sarkastischer Unterton begleiten würden.

Insofern bereitete Romy sich auch auf eine solche Überraschung vor.

Vorsichtig fing Romy also an, sich in ihrer Abteilung umzuhören.

Das eigenartige dabei war, dass anscheinend niemand im Team Telemedizin, dem ja auch Romy angehörte, von dieser Ausschreibung oder den Inhalten jemals gehört oder gewusst haben wollte.

Sicher konnte sich Romy in dieser Hinsicht natürlich nicht sein, da sie in der Regel aus Korrespondenzströmen „herausgehalten“ wurde, brisant oder nicht, geheim oder nicht und ihr die Kolleginen auch schon mal ins Gesicht logen.

Egal.

Besser man hatte Romy nicht auf dem Verteiler, ansonsten wäre dies anscheinend für die eigene Karriere nicht gerade zuträglich. Anscheinend wollte man sie seitens des Konzerns nicht mit Dingen „belasten“, die ihr sehr wahrscheinlich Kopfschmerzen bereiten würden.

Also sehr rücksichtsvoll.

Design Thinking:Ansatz zur Problemlösung oder zur Entwicklung neuer Ideen aus Nutzersicht. Baut auf den Grundprinzipien Team, Raum und Prozess auf. Inter- und multidisziplinäres Vorgehen. Wird u.a. in der sogenannten d.school gelehrt, am Hasso Plattner Institut of Design im Rahmen des HPI-Stanford-Design-Thinking-Research-Programms mit 16 Mio. US-Dollar vorangetrieben, Institut u.a. in Potsdam ansässig. „Sugar“-Netzwerk bietet Design Thinking für Masterstudiengänge an.

Quelle: https://hpi.de/veranstaltungen/messen/2017/sapphire-now-2017/sugar-network.html.

Hätte ihr nicht eine Freundin aus dem Konzern, und die gab es auch, den offiziellen Link zu dieser Ausschreibung zugeschickt, mit dem Hinweis, sich selbst dort bewerben zu wollen und der Anfrage an Romy: „Machst du da auch mit?“, hätte Romy sicher niemals davon erfahren. Der tägliche Arbeitsdruck und die Flut von Informationen ermöglichten ihr kaum, wichtige, aber nicht dringende Informationen, die ihr Aufgabenfeld betrafen, verlustfrei zu filtern.

Ob durch Zufall, Wink des Schicksals oder vielleicht sogar Plan, erfuhr sie von dieser Ausschreibung.

Wer wusste das schon?

Also beschloss sich Romy, nachdem ihre Kollegen verneint hatten, etwas von diesem zentralen Konzernvorhaben zu wissen, sich doch zu bewerben, denn sie würde ja damit mit niemandem im Wettbewerb stehen.

Die Aktion sickerte erst langsam in ihrer Business Unit durch und auch ihre offizielle Führungskraft, Werner Rastig, schien davon nichts gewusst zu haben, was besonders merkwürdig wirkte, wenn man bedachte, wie viele Leitungssitzungen und Führungsmeetings permanent in diesem Konzern stattfanden, wovon natürlich auch Romys Bereich nicht ausgeklammert blieb. Gab es also eine konzernweite Ausschreibung zum Thema Telemedizin, ohne dass man den Chef der Telemedizin darüber in Kenntnis gesetzt hatte, ihn um seine Meinung oder sein Statement gebeten hatte?

Aber Werners erstauntes Gesicht wirkte echt, als Romy in einer Teambesprechung ihn mit diesem Aufruf konfrontierte. Oder an ihm war ein exzellenter Schauspieler verloren gegangen, denn eigentlich schien bereits die Tatsache unglaublich, dass im Bereich aneinander vorbei oder sogar gegeneinander gearbeitet wurde und eine Hand nicht wusste, was die andere gerade tat.

Und wenn man Werner wirklich nicht in diese konzernweite Vorbereitung einbezogen hatte, war dies eine klare Diskreditierung seiner Person und seiner Rolle in diesem Unternehmen.

Was beklagte sich also Romy eigentlich über Mobbing gegen ihre Person? Da gab es wohl noch andere Kandidaten, die man dann als Opfer bezeichnen konnte.

Dass es Spannungen zwischen Walter, dem Leiter des KGF Gesundheit und ihrem Chef gab, hatte Romy schon manches Mal mitbekommen, wobei sie sich nie sicher war, inwieweit hier ernsthafte Konflikte dahinter standen oder es nur um ein normales männliches Managergehabe ging, sozusagen egomanische Selbstbefriedigung in Führungskreisen par excellence. Erst viel später begriff Romy, dass zwischen diesen beiden Führungspersönlichkeiten noch ganz andere Faktoren eine Rolle spielten.

„Während Werner, mein Chef, im Osten Berlins großgeworden ist und nicht die weite Welt und deren Geschäftsgeflogenheiten gründlich kennengelernt hat, studierte Walter Ahngeier, also der Geschäftsführer der DTHS, sein Chef, Volkswirtschaftslehre und Betriebswirtschaftslehre an der University of Texas und an der Universität Köln.“

„Sag mal“, konnte sich Katharina nun doch nicht zurückhalten dazwischen zu fragen, „Texas? Hatten wir diesen Bundesstaat und natürlich auch Köln nicht immer wieder in Diskussionen, wenn es um wirtschaftsstrategische Abhängigkeiten oder offene Fragen ging? Das ist dann wohl kein Zufall, oder?“

„Ich denke nicht“, erwiderte Romy. „Vor allem konzentrieren sich viele Gerüchte hinsichtlich technologischer Entwicklungen auf Texas, Area 51, du weißt. Und komischerweise ist auch mein damaliger Freund an der Universität in Berlin, ehemaliger Geheimdienstmitarbeiter und Absolvent der Informationswissenschaften an die Uni Texas gegangen. Und jetzt im Health Bereich haben wir dort angeblich Innovationsprojekte. Aber keiner aus unserem Team den ich gefragt habe, wusste etwas darüber. Das ist besonders eigenartig, da es angeblich um Herzerkrankungen gehen sollte und wir im Team jemanden haben, der eigentlich alle Herzprojekte manag e n soll. Und selbst der hatte keine Ahnung.“ Romy schüttelte den Kopf, auch wenn diiese Intransparenz für sie nicht neu war.

„Aber Texas soll ja heute auch nicht das Thema sein, obwohl es natürlich für die gesellschaftspolitischen Hypothesen und für das Gesamtkonstrukt schon Sinn macht, auch zu wissen, woher mein Chef kommt oder welche Abhängigkeiten dort bestehen können.

Nicht zu vergessen, dass er in den vergangenen Jahren, in denen ich seine Mitarbeiterin bin, vielleicht drei Worte mit mir gewechselt hat, mir nie auf Mails antwortete und natürlich auch gemunkelt wird, dass das Redeverbot mir gegenüber und die Mobbinganweisungen von ihm kamen.“

„Dann musst du doch aber eine Höllenwut auf ihn haben?“

„Ehrlich gesagt kann ich das noch nicht einmal bestätigen. Er wirkte eher immer unsicher und als schwache Führungspersönlichkeit. Doch eben nie offen oder authentisch. Irgendwie gehe ich schon davon aus, dass er in den Intrigen und strategischen Planungen im Konzern ganz tief mit drinsteckt, dabei aber eher ein Ausführender als ein Strippenzieher ist. Anscheinend wurde er in Texas irgendwie auf Linie gebracht. Wenigstens wurde anscheinend sein Denken und Handeln in volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen so neoliberal and amerikahörig geformt, dass er im Konzern die notwendige „Antierfolgsstrategie“ erfolgreich betreiben konnte. Insofern denke ich, dass er mit seinem Einstieg im Referat Pricing des Konzerns auch direkt begonnen hat, seinen Beitrag zur Aushöhlung und Aufweichung der Konzernstrukturen zu beginnen. Und im Bereich Regulatory und Principle sowie als Projektleiter Novelle Telekommunikationsgesetz hat er mit langer Hand notwendige ökonomische Strategien vorbereitet, die den amerikanischen Verbündeten wertvolle Voraussetzungen für ihre weiteren Planungen liefern.

Ab 2004 arbeitete er dann direkt im Operating Office Hand in Hand mit René Obermann, dem langjährigen Vorstand der Deutschen Telekom. Historische Zeugen berichten, dass seine Person nur durch das Insistieren amerikanischer Investoren auf diesen Vorstandsposten geputscht wurde.

Und Dr. Ahngeier leitete dann das Aufsichtsratsbüro und den Stab von Obermann. Im Jahr 2010 wurde er zum Leiter des strategischen Geschäftsfeldes Vernetztes Gesundheitswesen der T-System bestellt und verantwortete bis 2018 als Sprecher der Geschäftsführung, erst der Deutschen Telekom Healthcare and Security Solutions, nun nur noch der Telekom Healthcare Solutions das Business Development und damit alle strategischen Entscheidungen, die die Grundlagen für das Wegspülen, Steuern, Kanalisieren von Big-Data-Informationsflüssen direkt aus dem Konzern betraf.“

„Traust du ihm denn Wirtschaftsspionage, und so wie du es berichtest ja sogar Wirtschaftssabotage zu?“, fragte Katharina nun doch noch einmal nach.

„Wenn ich bedenke, wie eigenartig er sich die ganze Zeit verhalten hat, welche komischen und überhaupt nicht betriebswirtschaftlich relevanten Projekte er für den Konzern ins Leben gerufen hat oder besser nicht angefasst hat, wieviele lukrative Geschäfte er trotz Gewinnaussichten abgemanaged hat, dann fällt mir keine andere Hypothese dazu ein.

Und warum geht eine Führungskraft so fahrlässig mit den ihm anvertrauten humanen Ressourcen um?“

„Du meinst deinen Mobbingfall?“

„Ja. Bin ich denn ein Monster? Warum mobbt er mich als ehemalige Professorin und Expertin bereits mit Beginn meiner Tätigkeit im Team? Ich kann zwar auch meinen, dass dieser Psychoterror auf dem Mist von Werner gewachsen ist. Aber irgendwie halte ich ihn dafür aus seinem Herzen heraus für zu gutmütig. Er hat nicht diese eiskalte Chuzpe wie Walter. Und als Chef kannte er mich ja eigentlich nicht. Wir waren uns im Vorfeld nur ein oder zweimal begegnet. Bereits dort ließ er mich ewig warten, speiste mich dann in der Empfangshalle ab und legte generell schon mal eine ablehnende Haltung an den Tag. Warum wies er die Kollegen an, sich mir gegenüber so unmenschlich zu verhalten, dass mein Alltag nur noch zum Heulen aussah, anstelle, dass ich produktiv und erfolgreich gute Projekte umsetzen konnte? Warum nutzte er nicht mein Interesse, mein Engagement, meine Fähigkeiten und Kapazitäten in seinem Bereich, um daraus Erfolge zu generieren? Immerhin hatte er mich oder wenigstens die Konzernabteilung Human Ressources als Leistungsträger in den Konzern geholt? Warum behandelte er mich letzendlich wie den letzten Dreck?“ Romy spürte, dass sie noch nicht wirklich über diesen emotionalen Kränkungen der aktuellen Vergangenheit stand.

„Ich weiß, dass die Zeit furchtbar war und du hast auch recht, dass das irgendwie alles wirklich eigenartig ist. Aber erzähle mal weiter von dem Design Thinking Projekt.“

Und Romy setzte ihre Ausführungen fort.

Eine zentrale Voraussetzung für die Bewerbung bestand allerdings darin, dass der direkte Vorgesetzte, die Einreichung des Antrages unterstützte. Dies musste auch auf dem einzureichenden Formular bestätigt werden. Was sollte Romy da tun?

Sie war sich nach ihren Mobbingerfahrungen fast sicher, dass Werner ihr die Teilnahme direkt verbieten würde. Schon auf Grund dessen, dass es ja die zentrale Anweisung gab, ihr das Leben im Konzern zur Hölle zu machen und sie nun sicher nicht auf eine Wohlfühltour nach Kenia als Incentive zu entsenden.

Doch davon hatte Romy natürlich noch keine Ahnung.

Mit einem Kommentar wie: „Du hast doch wohl andere Sorgen“, würde er ihr bestimmt aggressiv und ablehnend begegnen, so wie Romy ihn kannte.

Sie musste eine Bewerbung einfach erst einmal ohne Einwilligung riskieren, wenn ihr Herz daran hing und dann, sofern sie eine Runde weiter wäre, pokern. Sicher war die Chance sowieso nicht groß, wenn die Option bestand, dass sich weltweit Mitarbeiter beteiligten, die bestimmt garantiert mehr Erfahrungen im Telekommunikationsgeschäft und im Konzern besaßen. Dass die Wahl auf Romy treffen würde, war dem zufolge gering. Warum sollte sie sich deshalb im Vorfeld verrückt machen? Wenn es dazu käme, würde ihr vielleicht immer noch etwas einfallen.

In der vergangenen Zeit hatte sie bereits immer wieder bedauert, dass ihr Chef ihr nie Weiterbildungen genehmigte obwohl dies im Konzern eigentlich zur Kultur dazu gehören sollte. Bei einer Veranstaltung für neue Mitarbeiter, die zentral im Konzern organisiert wurde, musste Romy ihn bereits austricksen, in dem sie ihn einfach vor vollendete Tatsachen stellte, nachdem sie die Reise bereits gebucht hatte. „Ich dachte, dass wäre eine Pflichtveranstaltung für alle Neuen, so etwas wie eine zentrale Einweisung“, bemerkte sie kühn.

Natürlich war es auch so etwas, aber natürlich musste niemand daran teilnehmen und vielmehr entsprach diese Veranstaltung einer großen Willkommensparty, um motiviert und gestärkt an die bevorstehenden Aufgaben im Konzern zu gehen und gegebenenfalls erste nützliche Kontakte zu knüpfen.

Gern hätte Romy zum Beispiel wie ihre Kollegen an Führungskräfteschulungen teilgenommen, als Voraussetzung, um sich später im Konzern auf eine leitende Position bewerben zu können. Auch wenn sie bestimmt viele Fähigkeiten und Kenntnisse, die dort vermittelt wurden, bereits besaß, schien es im Unternehmen wichtig zu sein, diese formalen Schritte zu durchlaufen, um überhaupt die Gelegenheit zu bekommen, sich für eine höhere Position zu bewerben.

Wenn Romy einen solchen Wunsch gegenüber Werner äußerte, winkte der nur kommentarlos ab.

Romy hätte es als hilfreich empfunden, von Zeit zu Zeit ihr erworbenes Wissen aufzufrischen und auch, ihr Fähigkeiten zu trainieren. Außerdem gab es im Konzern so viele Baustellen im Hinblick auf konkrete Telekommunikations(TK)-Produkte, bei denen sie auch wirklich realen Weiterbildungsbedarf besaß.

Außerdem machte der Austausch mit anderen Kollegen natürlich auch einfach Spaß. In der Gruppe lernte es sich oft besser und ein bisschen Ferienlagerfeeling hatte bisher auch noch keinem Erwachsenen geschadet. Für Romy hätten solche Schulungen zudem eine willkommene Ausweichmöglichkeit dargestellt, um ihrer isolierten Mobbinghölle und ihrer permanenten „Einzelkämpferposition“ zu entfliehen, wenn auch nur für kurze Zeit, aber vielleicht auch mit der Möglichkeit, sich danach in einem anderen Umfeld zu bewähren, um den Strukturen zu entkommen, in denen sie zwar ursprünglich freiwillig gelandet war, nun aber eher gezwungenermaßen festhing. Schon allein deshalb wurde ihr wohl auch keine „einfache“ Weiterbildung oder die Teilnahme an einem Seminar gestattet, obwohl es auch rechtliche Rahmenbedingungen gab, auf denen Romy im Zweifel hätte bestehen können. Doch sie hatte keine Lust auf juristischen Stress.

Romy verstand das klare Signal: „Was willst du dich noch weiterbilden, wir gehen davon aus, dass du den Konzern sowieso schnellstmöglichst verlässt.“

Insofern wollte sie unbedingt diese konzernübergreifende Bewerbung absenden. Doch plötzlich tauchte ihre Bonner Kollegin Tanja Mehlpocke, im Büro auf, die eher selten in Berlin weilte. Sie begriff sich als Drehscheibe der Macht an der Seite des Geschäftsführers Dr. Ahngeier. Sie organisierte für und mit ihm das politische Lobbying. Sie war in alle Vorbereitungen von Vorstands- und Geschäftsführungsentscheidungen involviert. Gern berief sie sich auf ihre erfolgreiche vergangene Karriere an der Seite der Bundesgesundheitsministerin. Und genau diese Kollegin, kam lautstark wie immer ins Büro gepoltert, wobei sie lauthals über den Vorbereitungsaufwand des Kenia-Projektes „tönte“ und „stöhnte“.

Die Mitarbeiterinnen im Berliner Büro schauten sich verwundert an. Jedenfalls meinte Romy Erstaunen aus ihren Blicken ableiten zu können. Endlich war damit klar, aus welcher Ecke dieses kenianische Telemedizinprojekt kam. Tanjas Selbstbewusstsein reichte allemal, um über die Köpfe von Werner und dem Telemedizinteam eine solche PR-Aktion für ihren Chef zu initiieren, einfach „Kraft ihrer Wassersuppe“ und im Alleingang durchzudrücken. Allerdings war unverständlich, mit welchem Ziel sie dies an den Mitarbeitern vorbei organisiert hatte. Aber sicher gab es dahinter eine Strategie. Denn die gab es ja in der Regel immer. Insofern musste Romy aber ihre Kommunikationstaktik anpassen, denn nun war klar, dass ihr Bereich doch involviert war.

Also fragte Romy Tanja naiv und ganz wie nebenbei:

„Sag mal, können wir uns eigentlich auch aus unserem Bereich Telemedizin für die Teilnahme bewerben oder gibt es Einschränkungen, weil wir ja inhaltlich eigentlich im Vorteil sind? Immerhin kommen wir genau aus dem Bereich der Challenge.“

Tanja, spontan und wie immer großspurig, anscheinend auch leichtsinnig oder ungläubig hinsichtlich der Chancen, die eine solche Bewerbung von Romy hätte, antwortete abweisend und überheblich, aber für Romy sehr hilfreich: „Warum nicht? Ich wüsste nicht, dass ihr euch nicht bewerben könnt.“

Und wie immer schaute Tanja Romy mit einem Blick aus Verachtung und Mitleid an. Vielleicht täuschte sich Romy aber auch, was ihre Interpretation anbetraf und sie erkannte nicht die wirkliche Rolle ihrer Kollegin in diesem Spiel, bei dem wohl alle irgendwie involviert zu sein schienen und ihre entsprechenden Rollen verkörperten.

Aber die Hypothese des absichtvollen, anscheinend unabsichtlichen Informierens kam Romy erst viel später. Oder Tanja hatte bereits Wind davon bekommen, dass sich Romy mit dem Gedanken einer Bewerbung trug.

Tanja bespaßte andere Lobbyisten, die Politik, die Institutionen im Rahmen offizieller Veranstaltungen in Berlin.

Häufig stöckelte sie auf hohen Schuhen und Minirock, gut gerüstet für regulatorische Einflussnahmen im Sinne des Konzerns, umweht von einer dichten Parfümwolke durchs Büro. Manchmal telefonierte sie, häufiger stand sie aber mit der Team-Assistentin zusammen, trank Kaffee und tratschte über den neuesten Unternehmensklatsch oder über mediale Ereignisse, die einfach besprochen werden mussten.

Richtig produktiv hatte Romy sie eigentlich nie tätig werden sehen. Aber sicher war das Bespaßen von und das Dealen mit Gesundheitsverbänden und Ministerialräten, Staatssekretären und Controllern auch nicht nur Spaß, sondern benötigte Kondition und kostete Zeit. Viel Zeit. Vor allem in den Abendstunden und den Nächten. Und als Sprachrohr von Ahngeier hatte sie natürlich oft die Aufgabe, ihm den Rücken freizuhalten, wobei ihr sicher ihre schnoddrige und patzige Art sehr entgegenkam.

Sie war eben „Jemand“ bei der Deutschen Telekom.

Noch Fragen?

Zu diesem Zeitpunkt glaubte Romy noch an einen Zufall, dass Tanja das Konzernprojekt „Challenge“ so lautstark durch das Büro trug. Eigentlich gehörte sie überhaupt nicht zum Telemedizin-Team, sondern hauptsächlich eben zum Lobby-Staff von Dr. Ahngeier, politisch gepolt und „meinungsbildend“ unterwegs.

Und dass sie in ihrer Vergangenheit bereits die Bundesgesundheitsministerin auf ihren Reisen begleitet hatte, gehörte zu ihrem wiederholten Geschichten-Repertoire.

Bei all diesem Getöse festigte sich bei Romy allerdings der Gedanke, dass Werner ursprünglich wirklich nichts von dem internationalen Telemedizinvorhaben wusste. Vielleicht sollte dieses eigentlich ganz stillschweigend, einfach an der Abteilung vorbei über die Bühne gebracht werden? Und durch ihre Frage an Werner war es nun irgendwie „hochgekocht“?

In jedem Fall schien es, dass allein Ahngeier dies im Rahmen seiner „strategische Planungen“ gemeinsam mit Tanja zu verantworten hatte, entweder auf Weisung, in jedem Fall aber in Abstimmung mit dem Konzernvorstand.

René Obermann befand sich zu dieser Zeit bereits auf dem Absprung aus dem Konzern und übergab Tim Höttges seinen Führungsstab. Die Schirmherrschaft für das Projekt trug Frau Prof. Marion Schick6, Personalvorstand der Deutschen Telekom von 2012 - 2014.

Romy verstand nicht, warum Tanja überhaupt im Gemeinschaftsbüro des Telemedizinteams einen festen Schreibtisch besaß und nicht bei den Lobbyisten, bei den Klinikern oder einfach flexibel ganz woanders. Werner äußerte einmal den Verdacht, dass man sie nur in das Berliner Team „gesetzt“ hatte, um in der regionalen Außenstelle, in der Hauptstadtdependance, von Zeit zu Zeit immer mal nach dem Rechten „zu lauschen“, so dass dort auch nichts aus dem Ruder lief. Dementsprechend war Werner auch nicht gut auf Tanja zu sprechen. Der Keil, der über sie zwischen Walter und Werner kontinuierlich getrieben wurde, war nicht zu übersehen. Die Option des Spionierens schien Romy vorstellbar, denn niemand verstand vor allem, warum sie bei internen Teambesprechungen immer dabei war. Auf Grund ihrer wichtigtuerischen Art und als Liebling von Ahngeier, wie sie sich auch nie zu fein war selbst zu betonen, hatte auch Werner sie „gefressen“. Das sie dabei anscheinend auch nur eine Rolle spielte, erkannte Romy erst viel später, als Tanja wie nebenbei einmal fallenließ, dass sie früher beim Geheimdienst gewesen sei. Was bedeutete denn dabei „früher“? War dies ein Job, in den man mal einfach ein- und dann wieder ausstieg? Zumal, wenn man sich an einer so zentralen Position wie Tanja, in einem höchst sicherheitskritischen Umfeld des wichtigsten Telekommunikationskonzern Deutschlands befand?

In den Unterlagen zur Kenia-Challenge wurde damit geworben, dass die Reise und die Projektentwicklungen von Experten begleitet werden würden. Repräsentierte nun Tanja ihren TelemedizinBereich oder würden dort noch andere Fachleute mitwirken?

Romys „ordentliches“ Telemedizinteam gehörte ja bisher nicht dazu. Später, als Tanja das Büro verlassen hatte, füllte Gossip den Raum: „Typisch wie immer, wir wissen wieder von nichts. Und man informiert uns noch nicht einmal. Ist doch echt zum Kotzen hier, oder?“

War das nur gespielt oder ehrlich? Auf Romy wirkte die Entrüstung der Kolleginnen sehr echt.

Aber wer würden denn dann die vermeintlichen Experten sein?

Herr Dr. Ahngeier war in jedem Fall der Themensponsor, soviel hatte Romy mittlerweile dem Tanja-Sprech entnehmen können. Eine interessante Wortschöpfung: Themensponsor.

Was man nicht heutzutage alles sponsorn konnte.

Außerdem saß eine Azubine, also eine weibliche Auszubildende nun manchmal, wenn auch eher selten, mit am Schreibtisch von Tanja, um sie angeblich bei der inhaltlichen Vorbereitung der Ausschreibung zu unterstützen. Ohne großartige Vorstellung klemmte sich das Mädchen mit an Romys gemeinsamen Schreibtischblock.

Aber immer noch konnte Romy nicht erkennen, dass Vertreter aus dem Team International, Technik- oder Telemedizinexperten involviert waren. Nur diese Azubine?

Welche Qualität sollte denn in diesem Projekt angestrebt werden, wenn nicht einmal die Kollegen und Kolleginnen aus dem Team Telemedizin involviert waren, nicht an den Schwerpunkten, strategischen Zielen aber auch der Voranalyse mitarbeiteten?

Romy, mit der Auszubildenden de facto am selben Tisch sitzend, hätte sicherlich inhaltlich einiges zu internationalen eHealth-Entwicklungen beitragen können. Aber wie immer wurde sie ignoriert.

Tanja Mehlpocke saß Romy gegenüber und gab den großen Lehrmeister, Coach und Vorgesetzten. Sie stellte ihr noch nicht einmal die neue, wenn auch nur zeitweilige Mitarbeiterin vor, von deren lauten Gesprächen sich Romy bei der Bearbeitung ihrer eigenen Projekte hätte „gestört“ fühlen können, auch wenn Romy solche Lärmbelästigungen in der Regel unberührt ließen. Das Mädel konnte ja auch nichts dafür, dass sie, im wahrsten Sinne des Wortes für eine Art Psychoterror missbraucht und vorgeführt wurde.

Sollte es Romy kränken, sie, die in der Lehre jahrelang diese Themen mit jungen Leuten bearbeitet hatte, die Innovationsprojekte an der Universität mit Studierenden konzipiert und bewertet hatte, zuhören zu müssen, welche Planungen die beiden machten ohne auch nur gefragt zu werden? Wollte man sie auf diese Art wieder einmal demütigen und ihr zeigen, wie man ihre Leistungen wertschätzte?

Wollte man sie mit diesem vermeintlichen „Schachzug“ endgültig zum Hinschmeißen ihres Jobs bewegen, zur Kündigung „motivieren“?

Oder wurde erwartet, dass sie auf Grund dieser Planungsentscheidungen protestierte? Sollte sie laut werden? Sich beschweren?

Doch Romy hatte gelernt, sich in bestehenden Strukturen einoder auch unterzuordnen und dabei bestehende Hierarchien zu akzeptieren, immerhin gehörte sie noch zu den Lernenden im Konzern. Auch wenn sie sich vielleicht nicht auf einer Stufe mit der Auszubildenden sah, die nun, dank der Adelung von Tanja, blitzartig zur Expertin für afrikanische Telemedizin aufstiegen war.

Mehr als einmal hatte Romy die Idee an ihre Führungskräfte herangetragen, selbst junge Leute zu betreuen und mit ihnen gemeinsam an Geschäftsmodellen und Marktstudien zu arbeiten, zumal öfter aus den zentralen Bereichen Angebote für Praktikanten und Studierende als Rundletter in alle Abteilungen geflattert kamen und dies bei Romy den Eindruck hinterließ, dass der Konzern sich darüber freute, fachlich und methodisch gute Anleitungen für junge Nachwuchsmitarbeiter zu finden. Eigentlich hätte Romy nur direkt darauf reagieren müssen. Aber dies war ihr untersagt worden. Als Angestellte im mittleren Management entschied dies allein ihre Führungskraft. Und die konnte darin keinen Sinn erkennen.

Als wieder einmal eine solche Rundmail eintraf, fragte Romy trotzdem bereits mehrfacher Ablehnungen im Kollegenbereich nach, ob irgendjemand Interesse an einer Unterstützung hätte und ob es prioritäre Projekte gäbe, für die diese Hilfskräfte eingesetzt werden sollten und könnten. Romy dachte nicht daran, einmal getroffene Entscheidungen als feste Größe, festgeschrieben für die Zukunft zu akzeptieren.

Und niemand zeigte Interesse. Alle winkten ab.

„Dafür haben wir keine Zeit“, hieß es klar. Also für Romy doch eine Gelegenheit, noch einmal ihr Glück zu versuchen. Nachdem sie also die Ablehnung aller abgewartet hatte, bot sie wieder an, die Betreuung zu übernehmen. Sehr konkret beschrieb sie die Aufgaben im Rahmen ihrer Projekte, die sehr gut von Praktikanten hätten ausgeführt werden können. Aber ihr Antrag wurde, wie konnte es anders sein, auch dieses Mal, unbegründet von ihrer Führungskraft abgelehnt. Romy sollte anscheinend in keinem Fall von einer solchen Möglichkeit profitieren. „Besser keine Unterstützung im Team, als eine, betreut durch Romy“, schien die einmütige Antwort zu lauten.

Während sich die Mobbingformate ihr gegenüber abwechselten, die täglichen „Spielarten“ wandelten, blieb die Situation sukzessive aber gleichbleibend auf einer kritischen Stufe.

Romys emotionale Verfassung schwankte dementsprechend täglich, teilweise im Stundentakt, auch wenn sie innerlich wusste, dass sie die Umstände im Büro nicht verschuldet hatte und eigentlich kaum Einfluss auf den Tagesablauf nehmen konnte.

Trotzdem bemühte sie sich weiterhin, äußerlich einen ausgeglichenen, kooperativen und vor allem professionellen Eindruck zu hinterlassen. Leise und in der Regel in ihrer eher zurückhaltenden Art versuchte sie, Tag für Tag und diese irgendwie zu überstehen.

Deshalb ging wohl auch niemand davon aus, dass sie sich bei einem offiziellen Bewerbungsgespräch gegen die zahlreichen, vor allem auch internationalen Konkurrenten durchsetzen würde.

Und insofern nahm man auch ihren allgemeinen, wie nebenbei dahingesagten Kommentar: „Da könnte ich mich ja auch einmal bewerben“, nicht wirklich ernst.

Letztendlich sollten ja nur acht Mitarbeiter aus dem nationalen und internationalen Umfeld von mehr als 220.000 Mitarbeitern ausgewählt werden. Natürlich nur von denjenigen, die sich auch bewarben, und dann nur von denen, die diese Ausschreibung überhaupt bewusst als Information auf ihrem Desktop wahrnahmen oder die ihnen explizit in den eMail-Kasten geflattert war, worauf sich der potentielle Bewerberkreis schon beachtlich einschränkte. Kam dann noch das persönliche Interesse als Schnittmenge hinzu, schränkte sich der Kreis noch weiter ein.

Romy „erfuhr“ später, dass sich offiziell um die sechzig Mitarbeiter aus allen Ländern für die Kenia-Challenge beworben hatten. Ob mit dem Ziel, wirklich in Kenia telemedizinische Projekte umzusetzen, einfach nur, um dem stressigen Alltag im Konzern zu entfliehen oder im Ausland spannende Erfahrungen zu sammeln, Abenteuer zu erleben, wusste Romy natürlich nicht.

Warum allerdings, wenn es denn im Konzern schon einen Bereich Telemedizin gab, dieser bei einer solchen Challenge überhaupt nicht in Erscheinung trat, verstand Romy nicht. Warum anscheinend auch Erfahrungen und Know-How in keinster Weise einflossen und welchen Zweck der Konzern dann generell mit einer solchen Maßnahme beabsichtigte, auch nicht.

Oder gab es vielleicht offiziell gar kein Team Telemedizin?

Aber das war natürlich absurd.

Doch in Gesprächen mit Kollegen aus dem „richtigen“ Konzern erlebte sie öfter, dass dort kaum Wissen über die neue Health-Struktur existierte, geschweige denn über deren Ziele und Projekte.Die Insider-Erfahrungen hätten doch einen wertvollen Beitrag zur Verbindung von nationalen Projekten, bereits angedachten Geschäftsmodellen und neuen internationalen Herausforderungen in Kenia bedeuten können. Gern hätte Romy im Rahmen der Vorbereitung für eine solche Challenge all das weitergegeben. Aber naturgemäß fragte man sie wie immer nicht.

Da Romy aus dem ersten Jahr im Team Telemedizin, trotz weitestgehender Isolation, immer noch einige Schwerpunkte, Zielstellungen, Prozesse und übliche Herangehensweisen mitbekommen hatte, um daraus schnell praktikable marktrelevante Lösungen zu konzipieren und zumal damit geworben wurde, die starren und langwierigen Bewilligungsprozesse auf Grund der in der Challenge angewandten Design Thinking Methode abkürzen zu können, hoffte Romy doch insgeheim und inständig, in das Team zu gelangen.

Dabei rechnete sie sich mittlerweile eine Fifty-Fifty-Chance aus. Ihr war klar, dass letztendlich eine Entscheidung, wer teilnimmt oder nicht, auch politisch geprägt sein würde.

Romy gab sich Mühe, eine „ordentliche“ Bewerbung zu erarbeiten. Wie immer war sie auf den letzten Drücker unterwegs.

Zwischendurch schwächelte sie dabei mehrmals, ob sie sich diesen Stress überhaupt antun sollte. Nur mit einer zeitlichen Hauruckund Nachtaktion von einem Samstag auf einen Sonntag schaffte sie es. Zum Glück hatte man den Bewerbungsschluss auf ein Wochenende gelegt. So wollte man anscheinend offiziell sicherstellen, dass die meisten Interessierten ihre Anträge außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit vorbereiten konnten. Und sicher auch, weil man wusste, dass die überwiegende Zahl der Bewerber sowieso während des Jobs, innerhalb des „täglichen Wahnsinns“ nicht die Zeit finden würden, etwas Vernünftiges zustande zu bringen.

Als Romy nach einigen Tagen die Information über und eine Anfrage für ein Telefoninterview erhielt, fühlte sie sich glücklich. Das war wenigstens eine kleine Anerkennung dafür, dass sie vielleicht nicht vollkommen weltfremd mit ihren Strategien und Meinungen unterwegs war.