Die NLP Toolbox für Führungskräfte: Die 7 mächtigsten NLP Werkzeuge für maximale Motivation, Überzeugungskraft und Konfliktlösung, um gemeinsam jedes Ziel zu erreichen - inkl. NLP Übungen & Workbook E-Book

Manuel Osmann

• Herausgeber: ONIX Media
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 248

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Sie wollen als Führungskraft so richtig durchstarten? Sie sind top qualifiziert, doch in Gesprächssituationen läuft nicht immer alles optimal? Und Sie möchten Kommunikation nicht als Notwendigkeit betrachten, sondern als Superkraft nutzen? Dann setzen Sie auf die Techniken des NLP – und dieses Buch zeigt Ihnen, wie! Egal wie hart Sie arbeiten und wie fachlich kompetent Sie sind: Wenn es in Gesprächen mit Kunden, Mitarbeitern oder Vorgesetzten nicht rund läuft, treten Sie karrieretechnisch schnell auf der Stelle. Doch wirksame Kommunikation lässt sich ganz unkompliziert trainieren und NLP (neurolinguistisches Programmieren) ist dabei Ihr Schlüssel zum Erfolg. Mit 7 einfachen, sofort einsetzbaren und dabei hocheffektiven Tools aus Bereichen wie Motivationstechnik, Überzeugungskraft, Konsensbildung oder Empathie beeinflussen Sie ab sofort jede Gesprächssituation über verbale und nonverbale Kanäle nach Ihren Wünschen und nutzen systemische Fragetechniken, um Problemen tatsächlich auf den Grund zu gehen.

Leseprobe

Alle Ratschläge in diesem Buch wurden vom Autor und vom Verlag sorgfältig erwogen und geprüft. Eine Garantie kann dennoch nicht übernommen werden. Eine Haftung des Autors beziehungsweise des Verlags für jegliche Personen-, Sach- und Vermögensschäden ist daher ausgeschlossen.

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Für Fragen und Anregungen:

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Auflage 2025

Inhalt

Einführung in NLP für Führungskräfte

Was ist NLP?

Bedeutung von NLP für Führungskräfte

Anwendungsbereiche von NLP in der Führung

Tool 1: Kommunikationstechniken für Führungskräfte

NLP-Methoden für Kommunikation

Meta-Modell der Sprache:

Milton-Modell

Fragetechniken zur Förderung des Verständnisses

Systemische Fragen für komplexe Zusammenhänge

Verbale und nonverbale Kommunikation in der Führung

Tool 2: Zielsetzung und Motivationstechniken

NLP-Methoden für Motivation

Techniken zur Motivationskultur im Team

Tool 3: Einfluss und Überzeugungskraft

Prinzipien des Überzeugens

Umgang mit Widerstand und Einwänden

NLP-Methoden für mehr Einfluss

Tool 4: Konfliktlösung und Konsensbildung

Konflikterkennung und -analyse

Konstruktive Gesprächsführung bei Konflikten

NLP-Methoden für Konfliktsituationen

Ankertechnik (anchoring)

Tool 5: Emotionale Intelligenz und Empathie

NLP-Methoden für Empathie

Einfühlungsvermögen und Empathie in der Führung

Emotionale Intelligenz entwickeln

Tool 6: Coaching und Mentoring

Grundlagen des Coachings für Führungskräfte

Mentoring als Führungsinstrument

Praktische Tipps und Techniken für eine erfolgreiche Mentoring-Beziehung

NLP-Methoden für Mentoring und Coaching

Coaching Methoden

Tool 7: Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung

Selbstreflexion und Selbstbewusstsein

Kontinuierliche persönliche Weiterentwicklung

NLP-Methoden für Persönlichkeit

Bonus: 50 NLP-Techniken: NLP-Übungen to go

Workbook

Einführung in NLP für Führungskräfte

Als Führungskraft werden Sie täglich mit unterschiedlichen fachlichen und zwischenmenschlichen Herausforderungen konfrontiert, die nicht selten direkte Auswirkungen auf Ihre Persönlichkeit haben. Das einzige Werkzeug, mit dem Sie allen Herausforderungen – so facettenreich sie auch sein mögen – begegnen können, ist Kommunikation.

Kommunikationseffizienz ist der Schlüssel für produktive und nachhaltige Zusammenarbeit. Doch dieses komplexe Feld aus verbaler, nonverbaler, paraverbaler, visueller und schriftlicher Kommunikation offenbart einige Tretminen, die schwer zu identifizieren sind: So hart Sie auch an sich als Führungskraft arbeiten und so reflektiert Sie auch mit Ihren Worten, Gesten und Ihrer Mimik umgehen, es bleibt die Blackbox Ihres Gegenübers, dessen Kommunikationsmodi (Verstehen, Verarbeiten, Deuten und Reagieren) Sie unmöglich in kurzer Zeit entschlüsseln können.

Welche Deutungen Ihr Gegenüber vornimmt, welches Verhalten daraus resultiert und wie die zukünftige Kommunikation dadurch geprägt wird, liegt nicht in Ihrer Hand. Auch wenn Meta-Kommunikation in vielen Fällen helfen kann: Ihr Team und Ihre Mitarbeitenden mögen an solchen Optimierungen interessiert sein. Mit anderen Kommunikationspartnern Ihres Alltagsgeschäfts wird sich eine solche Reflexion selten ergeben – außer Sie befinden sich in einem Eskalationsgespräch, was jedoch Konflikte voraussetzt, zu denen es nicht kommen muss.

Was ist Meta-Kommunikation?

Meta-Kommunikation bezeichnet die Kommunikation über die Kommunikation selbst. Sie befasst sich daher nicht mit der Frage, worüber kommuniziert wird, sondern: „Wie wird kommuniziert?“

Zeit und Energie sind Ressourcen, die gerade als Führungskraft in erster Linie auf inhaltlichen Fortschritt fokussiert sein sollten. Und doch lassen sich durch einen hervorragenden Kommunikationsstil eben jene beiden Ressourcen gezielter und effektiver einsetzen.

Von der ansprechenden Stellenbeschreibung über produktive Mitarbeitergespräche bis hin zu alltäglichem Austausch mit Ihrem Team bieten sich Ihnen unzählige Möglichkeiten, erfolgreiche Kommunikation als Tool zur Prozessoptimierung einzusetzen.

Durch Neuro-Linguistische Programmierung (NLP) schaffen Sie einen Kommunikationsstil, der über Kommunikation, also über reinen Informationstransfer hinausgeht. Sie werden vielmehr erleben, wie NLP-Verhalten positiv beeinflussen kann – nicht zuletzt Ihr eigenes. Doch was versteht man unter NLP überhaupt?

Erklärung: Dieses Buch verwendet das generische Maskulinum, um den Lesefluss zu erleichtern. Begriffe wie "Leser", "Autor" oder "Mitarbeiter" sind hier geschlechtsneutral zu verstehen und beziehen sich auf alle Geschlechter gleichermaßen.

Diese sprachliche Entscheidung dient allein der Vereinfachung und stellt keinerlei Wertung oder Ausschluss dar. Wir möchten betonen, dass wir alle Menschen unabhängig von Geschlecht, Identität oder Ausdruck gleichermaßen respektieren und einbeziehen.

Was ist NLP?

Die Geschichte und Entwicklung von NLP erklären.

Die Ursprünge von NLP liegen in der Psychotherapie, genauer gesagt in der Gestalttherapie von Fritz Perls. Diese Therapieform will alle automatisierten und unterbewussten Emotionen, Ansichten und Verhaltensweisen einer reflektierten Betrachtung zugänglich machen. Die Erkenntnis dieser unbewussten Mechanismen dient als Voraussetzung, als schädlich empfundene Denk- oder Handlungsprozesse zu einem gesunden Ganzen zu „gestalten“.

Von dieser Idee fasziniert, gab Richard Bandler 1972 noch als Student der Psychologie Gestaltgruppen an der Universität in Santa Cruz (Kalifornien), denen auch der damalige Linguist John Grinder beiwohnte.

Grinder, der als Assistenzprofessor unterrichtete, beschäftigte sich mit jenem linguistischen Ansatz, der die (sprachliche) Grundlage des NLP formt: die Transformationsgrammatik. Diese von Noam Chomsky begründete Theorie geht davon aus, dass es eine universelle und angeborene Sprachkompetenz gibt, die dafür verantwortlich ist, jede Sprache lernen zu können. Durch die Transformation dieses tiefenstrukturellen Regelkomplexes in eine konkrete sprachliche Äußerung (Oberflächenstruktur) wird Kommunikation ermöglicht.

Bandler als Psychologe und Grinder als Linguist analysierten dann gemeinsam, welche entscheidenden Effekte Sprache und Kommunikation auf den Erfolg von Psychotherapie haben und modellierten diese im Sinne einer Ableitung und Systematisierung erfolgreicher Modelle. Diese basierten u.a. auf der Arbeit von Virginia Satir, der Pionierin im Bereich der Familientherapie, oder des Hypnose-Therapeuten Milton Hyland Erickson, der als Namensgeber des Milton-Modells dient, was im Folgenden noch besprochen wird.

Bemerkenswert an dem Werk von Bandler und Grinder ist die Umkehrung der Annahme, aus Gedanken entstünde Sprache, womit Sprache lediglich als Informationsträger dient. Neuro-Linguistisches Programmieren verfolgt vielmehr den Ansatz, dass kommunikative Methoden nicht nur emotionale Reaktionen oder Denkprozesse provozieren oder anstoßen, sondern verfestigte Denkmuster verändern und damit das Wesen eines Menschen maßgeblich beeinflussen können.

Kurzbiografien:

Fritz Perls (1893 - 1970) war Neuropsychiater und Mitbegründer der Gestalttherapie. In Abkehr von Freuds Psychoanalyse sieht Perl den Menschen nicht als ein in sich geschlossenes System, sondern als ganzen Organismus, der in seine Umwelt eingebettet ist und mit ihr interagiert.

Richard Banler (*1950) ist Mitbegründer der Neuro-Linguistischen Programmierung. Als Student Perls übernahm er dessen Blick auf den Menschen als Ganzes und konzentrierte sich in seiner Arbeit auf die praktische Umsetzung der therapeutischen Sprachmuster, aus der NLP entstand.

John Grinder (*1939) ist Mitbegründer der Neuro-Linguistischen Programmierung. Als Assistenzprofessor für Transformationsgrammatik brachte er die linguistische Expertise für zahlreiche Erkenntnisse und Anwendungstechniken in das NLP-Konzept ein.

Noam Chomsky (*1928) gilt als Begründer der generativen Transformationsgrammatik und lieferte dank wichtiger Beiträge zur Sprachwissenschaft die Grundlage für Grinders Werk an der NLP.

Begrifflichkeiten und Definition

NLP steht für Neuro-Linguistische Programmierung, was die 3 Kern-Komponenten dieser Methodensammlung verdeutlichen soll.:

Neuro

steht für die neuronalen Abläufe im Gehirn, durch die wir Reize von außen wahrnehmen, und wie wir sie verarbeiten: Das Schmecken, Riechen, Fühlen, Sehen und Hören sind die Sinne, mit denen wir die Welt erfahren und erleben. Diese Sinne verantworten, welche Informationen aufgenommen werden, und sind Ausgangspunkt für die Interpretation der Sinneseindrücke und wie wir darauf reagieren.

Linguistik

weist darauf hin, dass Sprache einen wichtigen Stellenwert in der NLP innehat: Dadurch wird das Augenmerk sowohl auf die Kommunikation mit der Außenwelt als auch auf den inneren Dialog gelenkt. Effektive Kommunikation wird damit zum Schlüssel der Zielstrategie.

Der Begriff

Programmierung

wirft in diesem Kontext zunächst Fragen auf: Es entsteht der Eindruck, als versuche dieser Ansatz menschliche Wahrnehmung zu manipulieren und gehe davon aus, dass komplexe physische (Reizwahrnehmung) und psychische (Reizverarbeitung) Prozesse mit der richtigen „Programmiersprache“ decodiert und willkürlich verändert werden können. Tatsächlich ist dieser Teil des Konzeptnamens in seine Zeit, den 1970er Jahren, zu verorten. Dieser Terminus aus der Informationstechnologie soll vermitteln, dass jeder, der NLP nutzt, Kontrolle über die neuronalen Prozesse gewinnen und sie nach der jeweiligen Zielsetzung anpassen kann.

Anhänger von NLP, die diese Symbolik fragwürdig empfinden, definieren die drei Buchstaben daher gern um: „New Life Perspective“ (neue Lebensperspektiven), „Neues lebendiges Praktizieren“ oder „Neuro-Linguistische Prozessarbeit“. Diese Begriffe mögen die technologischen Nuancen aus NLP nehmen, befeuern jedoch die Kritiker, die NLP als pseudowissenschaftlich ablehnen. Dabei wird jedoch verkannt, dass NLP zwar auf wissenschaftlichen Erkenntnissen gründet und von Wissenschaftlern entwickelt wurde. Gleichermaßen erhebt NLP keineswegs den Anspruch eines wissenschaftlichen Konzepts. NLP ist vielmehr eine lebendigeSammlungkontextorientierterMethoden zur individuellen Zielerreichung. Doch was heißt das konkret?

Es handelt sich um eine Sammlung unterschiedlichster Methoden und Techniken, da NLP keinem phasenorientierten Programm folgt wie beispielsweise das Gantt-Diagramm im Projektmanagement. Die einzelnen Techniken stehen für sich und werden wie Werkzeuge dann aus dem Koffer geholt, wenn sie Erfolg versprechen.

Das Gantt Diagramm benannt nach dessen Erfinder Henrys Laurence Gantt, zeigt zeitliche, von einander abhängige Arbeitsprozesse grafisch auf, wodurch Risiken, zeitliche Engpässe aufgezeigt werden, sowie die Planung und Messung des Fortschritts von Arbeitsprozessen möglich wird.

Diese Sammlung ist lebendig, da es sich bei NLP nicht um eine abgeschlossene Methodik handelt, die einer strikten Norm folgt. Im Gegenteil: NLP lebt von der Erfahrung seiner Anwender, von einem beweglichen Ansatz, der sich seiner Zeit und seinen Möglichkeiten anpasst. So entwickeln sich nicht nur die Klienten und Anwender weiter, sondern auch NLP selbst.

Dieser Ansatz ist kontextorientiert, da er sich dem Thema nicht eindimensional in Form eines mathematischen Problems nähert, das eine Gleichung erfordert. Vielmehr betrachtet NLP das Problem wertungsfrei und beleuchtet die Gesamtsituation, um darüber die bestmögliche Vorgehensweise zu definieren. So kann ein erfolgloser Vertriebsmitarbeiter im Beschwerdemanagement glänzen:

Vielleicht versteht er die Fehler des Produkts und die Bedürfnisse der Kunden so gut, dass er schlichtweg nicht alles verkaufen will? Statt einer Trennung, was für beide Seiten Frustration, Zeit und Energie kostet, ändern Sie seinen Kontext und lassen ihn in anderen Abteilungen hospitieren, um seine Stärken auszuprobieren. Den Kontext einer Tätigkeit zu ändern, kann manchmal für neue Motivation sorgen.

NLP ist nicht in sich geschlossen, die Methoden jedoch schon: Jede Technik verfolgt ein klares Ziel und kann in sich wie eine Trainingseinheit betrachtet werden. Dadurch lassen sich unterschiedliche Ergebnisse vergleichen und beispielsweise geeignetere Einsatzgebiete für Mitarbeiter finden.

Die Methodensind jedoch nicht so standardisiert, dass die Ergebnisse mangels unpassender Kontextualität verfälscht werden. Die Methoden sind z. T. vage ausgearbeitet, sodass genügend Spielraum für individuelle Bedingungen bleibt.

Zielerreichung: Im Kontext der Mitarbeiterführung kann es sein, dass man Probleme zunächst identifizieren muss, bevor man sie überhaupt bearbeiten kann. Eine klare Definition dessen, was man (im ersten Schritt) erreichen will, ist Voraussetzung für die Wirksamkeit der NLP-Methoden.

Die Grundannahmen des NLP

Zur erfolgreichen Anwendung des NLP gibt es Grundannahmen, die als Voraussetzungen für die erfolgreiche Anwendung der Methoden fungieren. Diese Prinzipien bilden den Rahmen, um eine lösungsorientierte Denkweise zu fördern, das Vorgehen zu strukturieren, effektivere Kommunikation zu schaffen und Anpassungsfähigkeit im Handeln zu ermöglichen.

Anbei finden Sie die entsprechenden Grundannahmen mit Erklärung im Kontext von Mitarbeiterführung. Diese Grundannahmen sind prinzipiell in keiner Hierarchie unterteilt. Dennoch folgen sie einem logischen Aufbau, der hier zusammengefasst wird, um die Annäherung an möglicherweise kontroverse Prinzipien zu erleichtern. Bei den Punkten 1 bis 3 handelt es sich um Basisprinzipien, auf denen die anderen Annahmen zur Kommunikation (ab Punkt 4) fußen.

Basisprinzipien

„Wenn jemand erreichen kann, ist es möglich, dieses Verhalten zu modellieren und es erlernbar zu machen.“

Abstrakt

: Die Ursprünge von NLP gehen auf zwei Wissenschaftler zurück, die Erfolg analysiert und modelliert haben, sodass daraus ein Standard entstehen kann, an dem eine Orientierung möglich wird.

Konkret

: „Was ist dein Trick?“ Vergleiche innerhalb eines Teams können zu Spannungen und Frustration der weniger effizienten Mitglieder führen. Bei Teamzielen sehen sich oft Leistungsträger als diejenigen, die die Arbeit von allen schultern müssen. Durch gezieltes Modellieren erfolgreichen Verhaltens kann in jedem Arbeitsumfeld ein klarer Standard entwickelt werden, der beiden Enden der Leistungsskala hilfreich ist.

„Alle Menschen haben (alle nötigen) Ressourcen, um jede gewünschte Veränderung an sich (Denken und Verhalten) vorzunehmen.“

Abstrakt

: Diese Annahme dreht sich um die Verantwortung jedes Individuums und die Rückbesinnung auf die eigene Selbsterfüllung. Äußere Einflussfaktoren sind nicht nötig, um notwendige Veränderungen anzustoßen. Ziel dieses Prinzips ist, jeden Menschen als vollkommen in seiner Lösungsfähigkeit zu betrachten. Die einzige Herausforderung stellt demnach dar, die entsprechenden Stärken an die Oberfläche zu bringen.

Konkret

: Im Arbeitsumfeld sind nicht immer inhaltliche Themen das Problem. Private Herausforderungen liegen nicht im Verantwortungsbereich einer Führungskraft. Eine Möglichkeit bietet sich in regelmäßigen Angeboten, NLP-Techniken zu nutzen, die in der Freizeit angewendet werden können.

„Jeder Mensch konstruiert seine eigene Realität (Konstruktivismus). Es gibt daher keine allgemeingültige Wahrheit und keine Objektivität.“

Abstrakt

: Dieses Prinzip wirkt zunächst fatal. Ohne einen Konsens, eine geteilte Sicht der Dinge gibt es keine Regeln und keine Basis, Regeln zu vereinbaren. Der Grundgedanke sieht jedoch genau darin die Stärke. Betrachten Sie ihn wertungsfrei: Wenn wir davon ausgehen, nicht im Recht sein zu können, ist es kein Ziel mehr, den Gegenüber – der ebenso wenig im Recht sein kann – zu überzeugen. Vielmehr geht es dann darum, eine Lösung zu finden, bei der beide Parteien einverstanden sind.

Konkret:

Meinungsverschiedenheiten im Team sind Usus. Eine salomonische Klärung wäre vielleicht möglich, aber welche Konsequenzen haben solche Lösungen oder eine klare Positionierung auf der Seite eines Mitarbeiters? Sicher gibt es Situationen, die auch aus einem Team-Gedanken heraus eine klare Sicht auf Recht und Richtig rechtfertigen. In diesem Prinzip geht es vielmehr um Perspektivenübernahme und den Gedanken, dass wir mit einer leichten Veränderung unserer Warte eine neue und vielleicht erfolgversprechende Sichtweise gewinnen.

Kommunikation

Individuen haben zwei Ebenen der Kommunikation: die bewusste und die unbewusste.

Abstrakt:

Schulz von Thun hat mit seinem Modell der 4 Botschaften einer Nachricht einen Meilenstein im Verständnis über Kommunikation gesetzt. Dieser Idee folgt auch der Ansatz, dass es Informationen gibt, die wir vermitteln wollen, und Informationen, die wir vermitteln, ohne dies überhaupt zu wissen. Dieses Prinzip ist die Grundvoraussetzung für alle weiteren im kommunikativen Sektor.

Konkret

: Welche Botschaften sendet ein Mitarbeiter, dessen Körpersprache widersprüchlich zu seinen Äußerungen ist? Sicher haben Sie sich diese Frage schon öfter gestellt. Doch welche Botschaften senden Sie, ohne sie verbal zu äußern? NLP hilft nicht nur bei der externen Kommunikation, sondern auch bei der Reflexion der eigenen Kommunikation und des eigenen Verhaltens.

Das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun teilt jede Botschaft in vier Ebenen:

Sachinformation: Was sage ich inhaltlich aus?

Selbstkundgabe: Was verrate ich dadurch über mich?

Beziehungsebene: Was sage ich damit über mich und den Empfänger der Nachricht?

Appellebene: Was will ich mit meiner Nachricht erreichen?

Laut diesem „4-Ohren-Modell“ beinhaltet jede Nachricht jede dieser 4 Ebenen, die von Sender und Empfänger je nach Fokus unterschiedlich ausgeprägt wahrgenommen werden. Dadurch kann Kommunikation und Metakommunikation optimiert werden.

„Kommunikation wiederholt sich: Wir kommunizieren immer in den drei Hauptrepräsentationssystemen (auditiv, visuell und kinästhetisch) gleichzeitig. Der Anteil der nonverbalen Kommunikation liegt bei 70 %.“

Abstrakt:

Der hohe Prozentsatz nonverbaler Kommunikation ist kein Novum. Diese Botschaften zu entschlüsseln, ist eine ständige Herausforderung zwischenmenschlicher Kommunikation und sorgt nicht selten für Missverständnisse. Die Redundanz über diese 3 Kanäle gleichzeitig soll die Botschaften unterstreichen. Nimmt man dies als Prämisse, können Menschen, die eine dieser Ebenen primär bespielen, leichter verstanden werden. Dabei wird ebenfalls vorausgesetzt, dass jeder Mensch einen dieser Kanäle bevorzugt.

Konkret:

Mitarbeiter, die primär visuell kommunizieren bzw. Botschaften verstehen, haben zumeist eine gute Vorstellungskraft, denken in Bildern und lassen sich auf diesem Kanal erfolgreicher erreichen. Primär-visuelle Menschen erkennt man an Äußerungen wie „Das sieht gut aus“ oder „Ich sehe, was du meinst.“

„Die Bedeutung unserer Kommunikation ist nicht das, was wir meinen, und auch nicht das, von dem wir glauben, dass unser Gegenüber versteht. Die Bedeutung unserer Kommunikation liegt in der verhältnismäßigen Antwort, die wir von unserem Gegenüber erhalten.“

Abstrakt

: Ob wir das Ziel unserer Kommunikation erreicht haben, zeigt sich an der Reaktion bzw. der Antwort unserer Adressaten, nicht an Rhetorik oder anderen kommunikativen Tricks.

Konkret

: Ein Meeting mit wichtigen Inhalten kann aufgrund von Punkt 5 unterschiedlich gut aufgenommen werden. Die Schwierigkeit, eine bunte Mischung an Individuen bzw. deren primäre Repräsentationssysteme zu kennen und alle gleichsam zu bedienen, ist eine enorme Herausforderung als Führungskraft. Je nach Anzahl der Mitarbeiter kann eine kommunikative Einbindung der Mitarbeiter dabei helfen, alle Kommunikationskanäle erfolgreich zu nutzen.

Ein Beispiel: Sie haben Ziele und Bedingungen, die sie an Ihr Team weitergeben (müssen). Wenn Sie im Vorfeld bereits Vertreter des jeweiligen Repräsentationssystems unter Ihren Mitarbeitern identifiziert haben, erleichtert das natürlich Ihre Arbeit. Lassen Sie diese Personen die Zielsetzung in eigene Worte fassen, sodass alle Mitarbeiter des gleichen Kommunikationskanals die Nachricht verstehen. Wiederholen Sie dies für jedes System. Wenn Sie diesen Schritt noch nicht erledigt haben, achten Sie bei der Planung des Meetings darauf, alle Repräsentationssysteme anzusprechen bzw. alle Informationen über alle Kanäle zu übermitteln. So können Sie eine Zieldefinition grafisch darstellen und erklären. Kinästhetisch agierende Menschen erreichen Sie, indem Sie sie die Ziele selbst notieren lassen oder das Gefühl des Erfolgs erfahren lassen.

„Die Intention allen Verhaltens ist positiv.“

Abstrakt

: Jeder ist der Held seiner Geschichte und jeder versucht, etwas zu erreichen oder zu bewahren. Daher ist jede Aktion im Grunde positiv. Das bedeutet natürlich nicht, dass sie produktiv, zielgerichtet oder unschädlich ist. Der Konflikt hinter dieser Prämisse ist, dass unterschiedliche Interessen kollidieren können oder eine positive Intention bei einem Mangel an Informationen nicht unbedingt positive Folgen haben muss.

Konkret

: Missverständnisse in Arbeitsaufträgen können trotz vermeintlich klarer Angaben zu falschen Ergebnissen führen. Frustration und Ärger sind die Folge. Ein wertschätzender Umgang und eine offene Kommunikation können stattdessen Konflikte vermeiden, wenn man sich diese Grundannahme zu eigen macht. Das bedeutet, bei scheinbar fehlerhaftem Verhalten eines Mitarbeiters zunächst seine Intention zu erfragen, um sich dann darüber auszutauschen, welches Ergebnis Sie sich gewünscht hätten.

„Widerstand ein Indikator für die Inflexibilität des Kommunikators. Erfolgreiche Kommunikatoren akzeptieren und nutzen jedes angebotene Verhalten ihres Gegenübers.“

Abstrakt

: Mit jeder Aussage erwartet man eine entsprechende Reaktion seines Gegenübers – auch wenn man sich der eigenen Intention nicht immer bewusst ist. Dies kann von reiner Wissenserweiterung über persönliche Meinung bis hin zu einer emotionalen Reaktion reichen. Widerstand bedeutet in diesem Fall eine nicht erwartete Reaktion bzw. ein Hindernis im Kommunikationsfluss. Wer auf Widerstand mit Widerstand reagiert, erschwert die Kommunikation. Wer jede Reaktion wertfrei als Teil der Kommunikation betrachtet, kann sie nutzen lernen.

Konkret

: Sie führen ein Mitarbeitergespräch, da Ihr Gegenüber offensichtlich Teamregeln missachtet. Auch im Gespräch zeigt sich der Mitarbeiter nicht kooperativ und lehnt jegliche Kommunikation ab. Sie können darauf mit arbeitsrechtlichen Schritten reagieren, was den Konflikt zweifelsohne verschärft. Stattdessen können Sie das Verhalten und die Kommunikation spiegeln und der Sichtweise dieses Mitarbeiters Raum geben. Vielleicht decken Sie Missstände im Teamgefüge auf oder können das Einsatzgebiet dieses Mitarbeiters so verlagern, dass er wieder Motivation für seine Tätigkeit gewinnt. Denken Sie hier an die bisherigen Prinzipien, besonders an die drei Basisprinzipien und Punkt 7. Unter diesen Bedingungen wäre ein bewusst destruktives Verhalten des Mitarbeiters, wie man es oft vermuten mag, nicht möglich.

„Kommunikation ist nie fehlerhaft. Es gibt nur Ergebnisse und Reaktionen.“

Abstrakt

: Diese Grundannahme baut auf den vorherigen Punkten auf und formt nun mehr und mehr ein klares Bild hinsichtlich der Kommunikation. Niemand macht Fehler in seiner Kommunikation, denn was Sie als provokativ formuliert empfinden, nehmen andere als neutral wahr (siehe Punkt 3). Diese Ausgangssituation bedeutet, dass Sender und Empfänger einer Nachricht gleichermaßen Verantwortung für eine erfolgreiche Kommunikation tragen.

Konkret

: Als Führungskraft gehen Sie in diesem Punkt voran: Machen Sie daher aus einem „Da haben Sie mich falsch verstanden“ ein „Da habe ich mich wohl missverständlich ausgedrückt.“ Kommunikation formt gegenseitigen Respekt und Respekt formt eine erfolgreiche Kommunikation.

„Es gibt keinen Ersatz für saubere, offene sensorische Kanäle.“

Abstrakt:

Unverfälschte, wertfreie Wahrnehmung ist unverzichtbar in einer erfolgs-, d.h. lösungsorientierten Kommunikation. Jeder „Filter“ in Form eines Vorurteils oder vermeintlichen Vorwissens trübt die Information, die Sie erhalten. Doch hierin liegt die Herausforderung: Solch eine Vor-Wertung ist menschlich und in vielen Fällen ein unbewusster und notwendiger Vorgang, den sich die Menschheit über Generationen hinweg angeeignet hat. Diesen Filter gilt es nun bewusst wahrzunehmen, zu reflektieren und an geeigneter Stelle zu ignorieren.

Konkret:

Mitarbeitern mit viel Erfahrung wird in der Regel mehr Vertrauen geschenkt. Das kann in Konflikten zu einer Ungleichbehandlung führen und zu teaminternen Spaltungen. Je offener und wertfreier Sie wahrnehmen und kommunizieren, desto leichter lassen sich Konflikte lösen. Nicht alle Ihrer Mitarbeiter werden ihre eigene Kommunikation reflektieren. Machen Sie sich daher unabhängig von der Kommunikation anderer, indem Sie eine wertfreie und respektvolle Kommunikationsatmosphäre im Team schaffen. Dies ist ein langer Prozess, der sich nicht durch eine einfache Ankündigung abkürzen lässt. Da Kommunikation auch eine Schnittmenge aller Kommunizierenden ist, darf Ihr Team die Regeln der Kommunikation selbst bestimmen. Geben Sie Ihrem Team regelmäßig den Raum, über ihre Kommunikation zu sprechen, Kritik (anonym) zu äußern und Reibungen offen zur Sprache zu bringen. Ein privates Umfeld, z.B. durch After-Work-Events, können dabei zwischenmenschliche Hürden überbrücken.

„Rapport bedeutet, dem anderen in seinem Modell der Welt zu begegnen.“

Abstrakt

: Durch die Perspektive auf Kommunikation, wie sie durch die oben genannten Prinzipien entsteht, schafft man einen sogenannten Rapport. Dies beschreibt eine Ebene der Kommunikation, die durch gegenseitiges Ver-trauen und Verständnis geprägt ist. Rapport ist allerdings kein Zustand, sondern eher als Prozess zu verstehen, der sich fortwährend mit jeder Kommunikation bestätigt.

Konkret

: Offene und wertschätzende Kommunikation lässt sich von Tag 1 an ins Team tragen. Jedoch braucht es Zeit, bis dieses Vertrauen auch von jedem Teammitglied geteilt wird. Hier ist eine Tugend der Führungskraft, auch schwierige Phasen auszuhalten.

Anwendung und Einsatz:

„Die Wahl, die ich treffe, ist immer die beste, die mir zu diesem Zeitpunkt zur Verfügung steht. Allerdings heißt das nicht, dass es nicht noch eine bessere gibt.“

Abstrakt

:

Jeder Mensch trifft eigene Entscheidungen und es ist nicht möglich, diese Entscheidungsmacht an andere außerhalb meiner Landkarte abzutreten. Selbst wer keine Entscheidung trifft im Sinne einer aktiven Handlung, entscheidet sich, die Handlung einer anderen Person zu übernehmen oder passiv zu bleiben. Dies setzt jeden Menschen in den Verantwortungsbereich seiner Taten. Gleichzeitig besagt diese Grundannahme, dass jede getroffene Entscheidung eine nach zu diesem Zeitpunkt bestem Wissen und Gewissen ist, wodurch die Motivation der Entscheidung immer als die individuell beste betrachtet werden soll.

Konkret

: Entscheidungen, die Ihre Mitarbeiter treffen, sagen etwas darüber aus, welche Motivation sie der Entscheidung zugrunde legen. Die “Differenz” zu der Entscheidung, die Sie stattdessen getroffen hätten, hängt entweder mit Perspektive (er kann nicht anders entscheiden), Wissen/Erfahrung (er weiß nicht anders zu entscheiden) oder Vorteilsnahme (er will nicht anders entscheiden) zusammen und bietet damit eine Möglichkeit, die Landkarte jenes Mitarbeiters kennenzulernen. Geht es um eine neue Perspektive, kann diese Entscheidung ihre Wahrnehmung bereichern. Sehen Sie Wissen/Erfahrung als Unterschied, bekommen Sie die Möglichkeit, Ihr Wissen zu erweitern oder erkennen, dass Ihr Mitarbeiter Schulungsbedarf hat. Sehen Sie in der Entscheidung eine persönliche Vorteilsnahme, ergibt sich ggf. ein Kommunikations- oder Handlungsbedarf hinsichtlich der Verantwortungsbereiche.

„Eine Wahl zu haben ist besser, als keine Wahl zu haben. Oder: Je größer die Auswahl, desto besser.“

Abstrakt:

Bei den meisten Entscheidungen haben wir eine Wahl, auch wenn wir die Optionen nicht unbedingt als sinnvoll empfinden. Die Wahrnehmung, dass etwas als “alternativlos” anzusehen ist, verführt zu der Annahme, dass es sich um Zwang und nicht um eine Entscheidung handelt - obwohl es tatsächliche eine Abwägung der Konsequenzen ist. Diese Grundannahme ist daher auch als Aufforderung zu verstehen, Auswahlmöglichkeiten zu schaffen.

Konkret:

Sie haben eine dringende Kundenanfrage, für die nur ein Mitarbeiter in Frage kommt. Dieser Mitarbeiter ist jedoch die nächsten 2 Wochen im Urlaub. Welche Möglichkeiten haben Sie? Die Konstellation lässt auf den ersten Blick nur eine vernünftige Option zu: Einen anderen Mitarbeiter darauf ansetzen. Sie haben jedoch auch die Option, den besser geeigneten Mitarbeiter zu fragen, ob er seinen Urlaub verschieben kann. Oder Sie halten Rücksprache mit dem Kunden, wie dringlich die Anfrage tatsächlich ist. Sie könnten einen Subunternehmer/Freelancer beauftragen und so Ihr Netzwerk erweitern. Sie könnten tatsächlich auch die Anfrage ablehnen, wenn Sie glauben, das Ergebnis entspräche nicht den Erwartungen Ihres Kunden. Die Optionen sind meist nicht so limitiert, wie wir Sie wahrnehmen - nur unsere Interpretation und Toleranz der Folgen.

„Die Person mit der größten Verhaltensvariabilität kontrolliert die Situation.“

Abstrakt

: Sicher kennen Sie die Idee: Wer fragt, führt. Dahinter steckt nichts anderes als der Ansatz, dass Fragen Bewegung in eine Unterhaltung bringen, da sie das Thema der Unterhaltung bestimmen. Ähnlich verhält es sich mit der Flexibilität im situativen Verhalten: Wer nicht stur auf einem Verhaltensmuster verharrt, bleibt in Bewegung und kann sich jeder Herausforderung anpassen.

Konkret

: Als Führungskraft haben Sie sicher schon oft den Tipp gehört, unberechenbar zu sein. Diesen Ansatz verfolgte unter anderem Donald Trump, der in seinem 1987 erschienen Buch „The Art of the Deal“ darüber sprach. Dies klingt zunächst nach einer Atmosphäre von Unsicherheit und Intransparenz. Eine andere Perspektive färbt diese Idee jedoch deutlich positiver: Behalten Sie es sich vor, in jeder Situation flexibel zu bleiben, Sowohl hinsichtlich Ihres Standpunkts wie auch in Bezug auf Ihr Verhalten. Stellen Sie sich vor, ein Mitarbeiter „gesteht“ Ihnen einen schwerwiegenden Fehler. Ärger wäre eine natürliche Reaktion, Lachen nicht. Wie, glauben Sie, reagiert Ihr Mitarbeiter, wenn Sie in lautem Lachen ausbrechen und dann gemeinsam an einer Lösung arbeiten? Den Fehler können Sie nicht mehr rückgängig machen, aber die Kontrolle über die Situation, in diesem Fall den Rapport mit dem Mitarbeiter verlieren. Dieses unvorhergesehene Verhalten wird Ihr Mitarbeiter nicht vergessen und höchstwahrscheinlich mit gesteigerter Konzentration zurückgeben.

„Chunking: Alles kann von jedem erreicht werden, wenn die Aufgabe in Stücke geteilt wird, die klein genug sind.“

Abstrakt

: Talent ist eine Abkürzung, Ehrgeiz und Motivation kommen auch ans Ziel. Diese Idee steckt hinter Chunking – und wird tagtäglich von Projektmanagern auf der ganzen Welt bestätigt. Die Komponenten Zeit und Qualität (und ggf. Budget) sind die einzigen limitierenden Faktoren dieser Annahme.

Konkret

: Ein erfahrener Mitarbeiter geht in Rente oder verlässt das Team/Unternehmen. Sie stehen nun vor der Herausforderung, seine Aufgaben zu verteilen, bevor ein adäquater Ersatz gefunden ist. Beziehen Sie das Team mit ein! Sicher findet sich jemand, der sich beweisen will. Wenn Sie vor dem Ausscheiden dieses Experten dieses Buch noch nicht in der Hand hatten, werden Sie sicher die erste Grundannahme noch nicht umgesetzt haben. Aber keine Sorge: Unterteilen Sie die Aufgaben in möglichst kleine Schritte und fokussieren Sie das Risikomanagement für diese Aufgaben. Und vergessen Sie nicht: Solche Herausforderungen können ein Team noch stärker zusammenschweißen.

„Der positive Wert eines Individuums ist konstant. Hingegen können der Wert und die Angemessenheit des internen und externen Verhaltens Gegenstand der Veränderung sein. Menschen arbeiten perfekt, niemand ist kaputt oder funktioniert nicht richtig. Wenn wir mit einem unserer Verhaltensmuster nicht zufrieden sind, geht es darum, herauszufinden, wie es funktioniert, um es so zu verändern, dass es nützlich oder angenehm ist.“

Abstrakt:

Wir neigen dazu, Situationen und Menschen zu bewerten. Auch wenn NLP von der Ganzheit des Menschen ausgeht, ist Verhalten und Persönlichkeit voneinander zu trennen. Das bedeutet, dass ein Mensch nicht anhand seiner Fehler zu bewerten ist, sondern nur ein Bereich seines Verhaltens. Dadurch lässt sich schneller eine Lösung für Fehler finden, sofern es tatsächliche Fehler sind und nicht nur als Fehler interpretiert werden.

Konkret:

Wenn Ihr Mitarbeiter zum wiederholten Mal zu spät zur Arbeit erscheint, vermeiden Sie die Wertung: “Er ist unpünktlich.” Auch wenn Ihnen die Unterscheidung in der Konsequenz gleich erscheint, ist kein Mensch unpünktlich, unhöflich oder unfähig, da dies keinen Zustand abbildet. Diese Momentaufnahme ist die Wirkung einer bestimmten Ursache, die in einem Verhaltensmuster begründet ist. Die positive Nachricht dabei: Verhalten kann deutlich leichter geändert werden als Persönlichkeit. Daher machen Sie bei einem Gespräch deutlich, dass

sein Verhalten

negative Folgen hat und geändert werden muss. Eine solche Trennung von Verhalten und Persönlichkeit wird es Ihnen in der Folge erleichtern, mit Ihren Mitarbeitern zu kommunizieren.

„Für jedes Verhalten gibt es einen Kontext, in dem es nützlich und sinnvoll ist. Neukontextualisierung des Verhaltens ist eine wichtige NLP-Intervention.“

Abstrakt:

Diese Grundannahme baut auf den oben genannten. Prinzipien auf. Geht man davon aus, dass jede Handlung einer positiven Intention zugrunde liegt, ist kein Verhalten an sich fehlerhaft, sondern nur im falschen Kontext, wenn es zu Konflikten kommt. Dies mag ein provokantes Prinzip sein, da es zunächst wie eine Rechtfertigung jeglichen schädlichen Verhaltens wirkt.

Konkret:

Inwiefern kann das Verhalten eines Mitarbeiters, der regelmäßig zu spät zur Arbeit erscheint, einen richtigen Kontext gewinnen? Wenn Sie sich an das 13. Prinzip erinnern („Eine Wahl zu haben ist besser, als keine Wahl zu haben.”), fragen Sie sich: Gibt es eine Alternative zu der Option, der Mitarbeiter soll pünktlich erscheinen? Wenn dieser Mitarbeiter regelmäßig zu spät kommt, bietet er vielleicht die Möglichkeit, die Erreichbarkeit des Teams nach hinten zu erweitern. Die Stunde, die er zu spät kommt, hängt er dann an, wenn der Rest des Teams sich in den Feierabend verabschiedet und sorgt damit für mehr Kundenfreundlichkeit und faire Bedingungen für alle im Team.

„Alle Menschen nehmen ihre interne und externe Umgebung über visuelle, auditive, kinästhetische, gustatorische und olfaktorische Systeme wahr. Unser Erleben wird durch diese Repräsentationssysteme aufgenommen und verarbeitet.“

Abstrakt:

Was wir erleben und wahrnehmen, kodieren wir mittels dieser fünf Sinne und deren Submodalitäten. Je mehr Sinne beim Erleben involviert sind, desto leichter fällt die Reizaufnahme und -verarbeitung. Wir nehmen jedoch nicht mit allen Sinnen gleich wahr und jeder hat eine individuelle Gewichtung bei der Priorisierung der bevorzugten Aufnahmekanäle. Mit diesem Wissen können wir nicht nur unsere Kommunikation als Sender verbessern, sondern auch unser Verständnis als Empfänger.

Konkret:

Einer Ihrer Mitarbeiter hält sich nie oder nur in Teilen an die Absprachen. Obwohl Sie auf langatmige Präsentationen verzichten und die mündlichen Besprechungen so knapp wie möglich halten, setzt Ihr Mitarbeiter die Vorgaben nicht um. Es kann sein, dass dieser Mitarbeiter kein “auditiver Typ” ist, also mündlich vermittelte Informationen nicht so gut abspeichern kann. Versuchen Sie daher vor allem die 3 Hauptrepräsentationssysteme (visuell, auditiv, kinästhetisch) zu bedienen, wenn Sie wichtige Informationen übermitteln müssen. Eine mündliche Besprechung, bei der Sie Ihre Mitarbeiter ermutigen, Notizen zu machen und ein Protokoll erstellen, bei dem jeder Mitarbeiter einen Tagesordnungspunkt protokollieren soll, umfasst die wichtigsten Sinneskanäle und sollte dazu führen, dass die Informationen klar vermitteln und einfach aufgenommen werden können.

Die Anwendungsbereiche von NLP in verschiedenen Bereichen vorstellen.

Diese Grundannahmen sind nicht auf therapeutischen Kontext beschränkt. Der Erfolg der Vorbilder, die durch Grinder und Banler zum Modell für NLP-Werkzeuge wurden, ergab sich vielmehr aus der Kommunikation der Therapierenden hervor: Ein humanistisches Weltbild und die daraus resultierende Kommunikation mit den Klienten waren ausschlaggebende Erfolgsfaktoren, die jedoch auf viele Bereiche auch außerhalb des therapeutischen Umfelds ausgeweitet werden konnte.

Persönlichkeitsentwicklung