Ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch E-Book

Noel Schäfer

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 87

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Was macht Google so erfolgreich? Einer von vielen Faktoren ist die Art und Weise, wie Google seine Mitarbeiter führt, und zwar mit Objectives and Key Results - kurz OKRs. Durch das clevere Setzen von Zielen (Objectives) und dazugehörigen Meilensteinen (Key Results) ist es möglich, Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren und das Betriebsklima zu optimieren. Dieses Buch beschreibt, welche Rolle Objectives and Key Results im Kontext bekannter Managementtheorien einnehmen und wie das Konzept korrekt angewendet wird. Gespickt mit Beispielen aus der Praxis und unter Berücksichtigung gegenwärtiger Herausforderungen für Organisationen bietet dieses Buch Inspiration und lädt zum Ausprobieren von OKRs ein.

Leseprobe

Danke Mama und Jörg, dass ihr mir das Studium ermöglicht

habt und mich auf meinem Weg unterstützt.

Inhaltsverzeichnis

Worum es geht

Einleitung

Herausforderungen für Organisationen

Einflüsse durch gesellschaftlichen Wandel

Innovation als Garant für Zukunft

Mitarbeiter der Zukunft

Struktur von Organisationen

Relevante Managementkonzepte/-systeme

Top-down versus Bottom-Up

Management by Objectives

Key Performance Indicators

Balanced Scorecard

S.M.A.R.T.

Performance Management

Objectives and Key Results

Lean Thinking

Innovation versus Effizienz

Führen mit Zielen

Definition

Zielsetzungstheorie

Relevanz der Beziehung zwischen Mitarbeiter und

Vorgesetzten

Organisationskultur als Motivator für Mitarbeiter

Definition

The Golden Circle

Handeln von Führungskräften

Führung im Wandel

Bedürfnishierarchie nach Maslow

Emotionale Intelligenz

Zweck der Existenz

Rolle von Mitarbeitern

Ziele erreichen mit Objectives and Key Results

Historie

Definition

Anwendung

Zentrale Prinzipien

Qualitative Objectives

Quantitative Key Results

Zyklus

Evaluation

Optimierung von OKRs

Implementation

Kompatibilität mit anderen Konzepten

Objectives and Key Results in der Praxis

Kritik

Diskussion

Fazit

Ausblick

Loslegen

Literaturverzeichnis

Worum es geht

Was macht Google so erfolgreich? Einer von vielen Faktoren ist die Art und Weise, wie Google seine Mitarbeiter führt, und zwar mit Objectives and Key Results (OKRs). Durch das clevere Setzen von Zielen (Objectives) und dazugehörigen Meilensteinen (Key Results) ist es möglich, Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren und das Betriebsklima zu optimieren.

Objectives and Key Results hatten ihre Feuerprobe in den 1970er-Jahren, als Andrew Grove es mit ihrer Hilfe schaffte, sich mit Intel gegen den Wettbewerb zu behaupten. Seitdem ist viel passiert und mittlerweile schaut Google auf über 20 Jahren Praxiserfahrung mit OKRs zurück.

Heute, in einer globalisierten und technologisierten Welt, stehen Organisationen zunehmend unter Druck, sich gegen ihre Wettbewerber durchzusetzen, Innovationen zu liefern und Ziele zu erreichen. Hinzu kommen die Veränderungen in der Arbeitswelt. Mitarbeiter, insbesondere junge Menschen, wollen sich aktiv einbringen, ständig Feedback erhalten und flexibel sein. OKRs helfen dabei.

Dieses Buch beschreibt, welche Rolle Objectives and Key Results im Kontext bekannter Managementtheorien einnehmen und wie das Konzept korrekt angewendet wird. Gespickt mit Beispielen aus der Praxis und unter Berücksichtigung gegenwärtiger Herausforderungen für Organisationen bietet dieses Buch Inspiration und lädt zum Ausprobieren von OKRs ein.

Einleitung

Ziele geben Menschen Orientierung und Antrieb. Ziele sorgen für einen Fokus im oftmals fragmentierten Alltag und schließlich helfen Ziele Organisationen dabei, vorwärts zu kommen und sich weiterzuentwickeln1. Nur weil man ein Ziel formuliert, bedeutet dies jedoch noch lange nicht, dass man es auch erreichen wird. Dies wusste auch der Schriftsteller und Pilot Antoine de Saint-Exupéry, dem das Zitat „Ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch“ zugeschrieben wird.

Mit zunehmender Globalisierung, dem Fortschreiten des gesellschaftlichen Wandels und der immer stärker werdenden Technisierung der Welt, sind es Ziele, die Menschen und Organisationen Orientierung bieten. Dabei bringt die sogenannte VUCA-Welt2 zahlreiche Herausforderungen mit sich, die es erforderlich machen, Ziele einerseits präzise zu formulieren und andererseits effizient zu erreichen.

Im Kontext der Führung, im speziellen von Organisationen, haben sich im Laufe der Menschheitsgeschichte unzählige Konzepte herausgebildet. Insbesondere mit Blick auf den vor rund 500 Jahren aufkommenden Kapitalismus und dem Beginn der industriellen Revolution vor etwa 200 Jahren lassen sich unterschiedliche Ansätze identifizieren.3 Seit Mitte des letzten Jahrhunderts findet ein Übergang der bis dahin üblichen Definition von Führung statt. Der Mitarbeiter4 rückt zunehmend in den Vordergrund und mit ihm ein neues Verständnis von Führung.5

Angestoßen hatte die Veränderung Peter Drucker, der in den 1940er Jahren darauf hinwies, dass motivierte Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens seien. Er entwickelte das Konzept Management by Objectives6 und gilt bis heute als Vordenker der modernen Unternehmensführung.7 Während Peter Drucker die Frage nach dem Was mit seinem Konzept in dem Vordergrund stellt, beantwortet Andrew Grove in dem darauf aufbauenden Konzept Objectives and Key Results das Wie.8

Das Konzept Objectives and Key Results kommt weltweit in zahlreichen Organisationen zum Einsatz und hilft dabei, Ziele zu erreichen.9 Google als der wohl prominenteste Anwender nutzt das Konzept seit über 20 Jahren und gilt als gelungenes Beispiel für Objectives and Key Results.10 Was es mit Objectives and Key Results auf sich hat und welche Rolle diese im Bezug auf VUCA, Innovation und Führung einnehmen, wird im Rahmen dieser Arbeit näher erläutert.

Ziel dieser Arbeit ist es, wissenschaftliche Erkenntnisse und Konzepte zu der Führung von Organisationen mit besonderem Fokus auf Objectives und Key Results in den Kontext der Herausforderungen für Organisationen im 21. Jahrhunderts und insbesondere im Hinblick auf relevante Managementkonzepte einzuordnen. Dabei wird die Frage beantwortet, ob und inwieweit Objectives and Key Results Organisationen dabei unterstützen können, ihre Ziele zu erreichen.

Um die Forschungsfrage zu beantworten, werden zunächst gegenwärtige Herausforderungen sowie Rahmenbedingungen für Organisationen skizziert und relevante Managementkonzepte vorgestellt. Danach wird die Rolle der Zielsetzungstheorie und die Relevanz von Organisationskultur beschrieben. Schließlich werden Objectives and Key Results im Hinblick auf wissenschaftliche Erkenntnisse und im Kontext anderer Konzepte kritisch betrachtet und bewertet.

1 Siehe dazu Locke/Latham (2002).

2 Vgl. Beaumont (2010): Abstract.

3 Siehe dazu Harari (2019).

4 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit und der Vereinfachung wird in der vorliegenden Arbeit nur eine geschlechtsspezifische Form verwendet. Es sind jedoch immer sowohl das männliche als auch weibliche Geschlecht eingeschlossen.

5 Siehe dazu Mutizwa (2015).

6 Vgl. Drucker (2019): 126f.

7 Vgl. Bilen (2010): 94.

8 Vgl. Grove (2015): 110.

9 Vgl. Möller/Engelhardt (2017): 31.

10 Vgl. ebd.

Herausforderungen für Organisationen

Im Folgenden wird auf die Ausgangssituation der für diese Arbeit relevanten Organisationen näher eingegangen. Dabei geht es im Wesentlichen um die Gegebenheiten, die gegenwärtig und voraussichtlich im gesamten 21. Jahrhundert auf Organisationen jeglicher Art und Größe einwirken. Dabei werden zunächst die Einflüsse, welche sich aus der Umwelt und dem gesellschaftlichen Kontext ergeben, definiert. Danach wird die Relevanz von Innovation für Organisationen näher untersucht. Schließlich geht es um den Stellenwert von Mitarbeitern für Organisationen sowie die veränderten Anforderungen an eben diese.

Einflüsse durch gesellschaftlichen Wandel

Ganz gleich ob DAX-Unternehmen, Mittelständler, Startup, Stiftung, Institution, Verwaltung, Partei oder Verein – in Zeiten der Globalisierung, zunehmender Digitalisierung und gesellschaftlichen Umbrüchen sind Organisationen jeglicher Art und Größe mit unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert. Das erfordert von der Führung einer Organisation eine verändert ausgeprägte Verantwortung in Verbindung mit einem zeitgemäßen Management.11

Während sich im Bereich des Managements in den letzten Jahren verschiedene Trends und Konzepte in der Wirtschaft und in Organisationen entwickelt haben, hat sich daraus eine Neuinterpretation des Leistungsbegriffs ergeben: Weg vom ausschließlichen Fokus auf finanzielle Performance, hin zu einer differenzierteren Betrachtung.12

Gary Hamel, Ökonom und Unternehmensberater sowie Gastprofessor u. a. an der Harvard Business School, bringt die aktuelle Situation für Organisationen auf den Punkt und stellte bereits vor über zehn Jahren fest:

We are on the cusp of a management revolution (…) Driven by the emergence of powerful new collaboration technologies, this transformation will radically reshape the nature of work, the boundaries of the enterprise, and the responsibilities of business leaders.13

In der Literatur geht dieser Strukturwandel unter dem Einfluss von äußeren Faktoren insbesondere mit dem der Bezeichnung VUCA einher. Das Akronym VUCA steht dabei für die vier englischen Begriffe volatility, uncertainty, complexity und ambiguity.14

Geprägt wurde VUCA im militärischen Bereich von der US-Amerikanischen Armee mit Blick auf neue Herausforderungen, um kurzfristig auf unvorhersehbare Situationen zu reagieren und adäquate Entscheidungen herbeiführen zu können.15

Tabelle 1: VUCA in der Praxis

Sachverhalt in der militärischen Kriegsführung

Erkenntnis

Konsequenz

Vielfältige, nicht eindeutig zuzuordnende Akteure

Ambiguität

: Es kann sich um eine friedliche oder kriegerische Menschengruppe handeln

Auswertung auch „schwacher“ Informationen; Vernetzung von Informationsflüssen und dezentrale Entscheidungen; Verpflichtung zum Feedback einholen und geben

Einzelne, schnelle kriegerische Aktionen

Volatilität

: Eigene Entscheidungszyklen müssen schneller sein als die gegnerischen Entscheidungsprozesse

Verlagerung der Entscheidungsbefugnis von den Befehlszentralen auf dezentrale Teams

Häufige Unvorhersehbarkeit von Angriffen

Unsicherheit

: Handeln auch ohne vollständigen Überblick über die Lage

Selbststeuerung von Entscheidungen vor Ort

Keine Kommandostruktur beim Gegner erkennbar

Komplexität

: gegnerisches Netzwerk mit vielfältigen Kommunikationsbeziehungen; Koordinationsprinzipien von außerhalb des Systems nicht zu identifizieren

Implementierung eines Systems sich selbst steuernder Teams; Koordination über gemeinsame Mission, ex ante vereinbarte Prioritäten und kompromissloses Teamdenken

Quelle: Lenz (2019): 52.

Mit dem Akronym VUCA geht der Begriff Agilität einher und liefert betreffender Literatur zufolge bereits einen ersten Lösungsansatz zur Bewältigung gegenwärtiger Herausforderungen für Organisationen. Agilität ist die Flexibilität von Personen oder Organisationen in Situationen oder Prozessen. Diesbezüglicher Veröffentlichungen zufolge versagt der klassische Führungsansatz von Command-and-Control in einer Welt, die zunehmend volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig ist, immer mehr.16

Wird von Agilität oder agilen Unternehmungen gesprochen, ist damit auch ein Gegenbild zum klassischen und bürokratischen Top-down-Management gemeint. Somit wird die klassische Interpretation von Führung und Hierarchie in Frage gestellt. Selbstorganisation und im Besonderen die schnelle Reaktion auf äußere Umstände werden begünstigt.17

Innovation als Garant für Zukunft

Täglich werden von Menschen auf der Welt neue Unternehmungen und Organisationen gegründet. Daneben gibt es unzählige bestehenden Organisationen, die sich bereits über einen längeren Zeitraum am Markt befinden und sich etabliert haben.

Neben der primären Tätigkeit, auf der sich eine Organisation gründet, steht diese in einem kontinuierlichen Wettbewerb mit anderen Marktteilnehmern.18 Sicherlich unterscheidet sich der Grad des Wettbewerbs von Branche zu Branche und von Umfeld zu Umfeld. Dennoch: Um langfristig am Markt relevant zu bleiben, obliegt es einer Organisation, mit Blick in die Zukunft zu handeln.19

Die bereits im vorherigen Kapitel genannten äußeren Einflüsse verstärken den Druck auf Organisationen, auf diese Einflüsse einerseits zu reagieren und andererseits gleichauf mit denjenigen Wettbewerbern zu sein, die mit gleichen oder ähnlichen Problemen konfrontiert sind. Die Digitalisierung, in der Literatur häufig als Digitale Transformation bezeichnet20, kann dabei als ein wesentlicher Treiber gesehen werden, der eine besondere Rolle bei der zukünftigen Ausrichtung der Organisation spielt.21

Eine naheliegende und passgenaue Antwort auf die geschilderte Ausgangssituation, und um auf umweltbedingte Einflüsse reagieren zu können, insbesondere aber um Wettbewerbsfähig bleiben zu können, ist die Innovation.22

Dabei lässt sich Innovation als ein „entscheidender Faktor für das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit von Staaten, Regionen, Branchen und Unternehmen“23 identifizieren.

Um den Innovationsbegriff hat sich in den letzten Jahrzehnten ein neuer Wissenschaftszweig aufgetan, der sich mit der Erforschung von Konzepten, der Begriffsbestimmung und der Untersuchung von Unternehmungen beschäftigt. Die Betriebswirtschaftslehre vereint die einzelnen Themenbereiche unter dem Oberbegriff Innovationsmanagement.24

Aus dem Lateinischen hergeleitet, bedeutet Innovation, abgeleitet von innovare, erneuern.25