Erfolgreich verhandeln E-Book

Jörg Kupjetz

• Herausgeber: GABAL Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Whitebooks
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 246

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Erfolgreich verhandeln in Beruf und Alltag Woran scheitern Verhandlungen am ehesten? Oftmals sind es nicht der Preis oder überzogene Vorstellungen der Beteiligten, als zu hart empfundene Vertragsbedingungen oder bessere Alternativangebote: In den meisten Fällen liegt es an falscher oder nicht vorhandener Kommunikation. In seiner Eigenschaft als Anwalt hat Jörg Kupjetz in unzähligen Verhandlungen erlebt, wie diese nur schleppend vorankamen, viel Zeit und Nerven kosteten – und am Ende dann doch zu keinem oder nur zu einem für beide Seiten unbefriedigenden Ergebnis führten. Um erfolgreich zu verhandeln, braucht es passende Strategien und Werkzeuge. Von der Vorbereitung über die Strukturierung bis zur Durchführung der Verhandlung gibt Kupjetz seinen Leserinnen und Lesern Tools und Techniken an die Hand, die sie mithilfe praktischer Übungen direkt ausprobieren und auf ihre persönliche Situation übertragen können. Aufschlussreiche Beispiele aus der Praxis, informative Audios und Checklisten helfen, die Strategien und Werkzeuge noch besser zu verstehen und erfolgreich anzuwenden.

Leseprobe

Jörg Kupjetz

Erfolgreich verhandeln

Die Toolbox für eine effektive Verhandlungsführung

Für meine Familie

JÖRG KUPJETZ

Erfolgreich verhandeln

Die Toolbox für eine effektive Verhandlungsführung

Externe Links wurden bis zum Zeitpunkt der Drucklegung des Buches geprüft. Auf etwaige Änderungen zu einem späteren Zeitpunkt hat der Verlag keinen Einfluss. Eine Haftung des Verlags ist daher ausgeschlossen.

Ein Hinweis zu gendergerechter Sprache: Die Entscheidung, in welcher Form alle Geschlechter angesprochen werden, obliegt den jeweiligen Verfassenden.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-96739-236-4

ISBN ePUB: 978-3-96740-489-0

Lektorat: Anja Hilgarth, Herzogenaurach

Umschlaggestaltung: Buddelschiff, Stuttgart | www.buddelschiff.de

Umschlagkonzept: Buddelschiff, Stuttgart | www.buddelschiff.de

Autorenfoto: Jan Kupjetz

Layout: Buddelschiff, Stuttgart | www.buddelschiff.de

Satz: ZeroSoft, Timisoara

© 2025 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2025 erschienenen Buchtitel "Erfolgreich verhandeln - Die Toolbox für eine effektive Verhandlungsführung | Mit digitalen Zusatzinhalten zum Buch" von Jörg Kupjetz.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags. Der Verlag behält sich das Text- und Data-Mining nach § 44b UrhG vor, was hiermit Dritten ohne Zustimmung des Verlages untersagt ist.

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GABAL Verlag GmbH

Schumannstraße 155

D-63069 Offenbach

[email protected]

Inhalt

Lernen mit vielen Sinnen

Ein paar Worte vorweg

1

Grundlagen für eine erfolgreiche Verhandlung

Grundlagen der Kommunikation

Einige Kommunikationsmodelle

Das Sender-Empfänger-Modell

Das Eisbergmodell

Das Vier-Ohren-Modell

Lehren aus den Kommunikationsmodellen für die Verhandlung

Der Empfängerhorizont

Die Wirkung der Botschaft

Die Schuldfrage

Spezialfall: Unternehmenskommunikation

Kommunikationsstil des Unternehmens

Rollen im Unternehmen

Kommunikationstypen

Kommunizieren und Verhandeln im DISG®-Modell

Die individuelle Persönlichkeit in der Verhandlung

Grundlagen der Verhandlung

Der Begriff „Verhandlung“

Verhandlungsziel und Verhandlungsspielraum

Die Motivation des Verhandlers

Das Verhandlungsmandat

Das eingeschränkte Mandat

Das fehlende Mandat

Austausch der Verhandler

Die internen Vorgaben

Die Notwendigkeit der Verhandlung

2

Strukturiert zum erfolgreichen Verhandlungsabschluss

Die Vorbereitung

Wie Sie die Spielregeln festlegen

Wie Sie den Ablauf der Verhandlung planen

Die Verantwortlichkeiten festlegen

Eine klare Kommunikationsstrategie entwickeln

Erwartungsmanagement betreiben

Fristen setzen

Zeitrahmen abstecken

Die Durchführung

Wie Sie einen Anker setzen

Wie Sie authentisch agieren

Wie Sie Kommunikationsstrukturen erkennen

Der Umgang mit undurchsichtigen Strukturen

Die interne Verhandlung bei undurchsichtigen Strukturen

Die Verhandlung im Hinterzimmer

Wie Sie Informationen teilen

Informationsverlusten vorbeugen

Informationsstand abgleichen

Wie Sie das Kommunikationsmedium wählen

Die Vorteile der E-Mail

Den Kommunikationsweg mit dem anderen gehen

Ein Plädoyer für die Vor-Ort-Verhandlung

Spezialfall: Wie Sie über Dritte verhandeln

Mit Stellvertretern verhandeln

Über Dolmetscher verhandeln

Eine dritte Partei einschalten

Wie Sie mit Fragen führen

Offene und geschlossene Fragen

Die verengende Frage

Die wichtigste Frage: „Warum?“

Wie Sie deutlich werden – von der Frage zur Aussage

Sich klar ausdrücken

Positive Stimmung erzeugen

Mut zum „Nein“ haben

Wie Sie überzeugen

Maßvoll und strukturiert argumentieren

Einwände antizipieren

Den provokativen Ansatz wählen

Brücken bauen

Wie Sie mit Druck umgehen

Wie Sie spontan reagieren können

3

Toolbox für eine erfolgreiche Verhandlung

Tools, um eine gemeinsame Verhandlungsgrundlage zu schaffen

Tool 1: Die Situation in die Welt des anderen übersetzen

Tool 2: Verhandlungsinhalte und Verhandlungsergebnisse visualisieren

Tool 3: Eine für alle verständliche und angemessene Sprache nutzen

Tool 4: Aus einem für alle positiven Blickwinkel formulieren

Tool 5: Sorgen des Gegenübers quantifizieren

Tool 6: Vertragsklauseln selbst formulieren

Tools, um die Verhandlung voranzubringen

Tool 7: Die Kommunikation mit Inhalt füllen

Tool 8: Ehrlich kommunizieren

Tool 9: Aktiv zuhören

Tool 10: Richtig schweigen

Tools für eine gute Verhandlungsatmosphäre

Tool 11: Vom „Du“ zum „Ich“

Tool 12: Den Verhandlungspartner aktiv ansprechen

Tool 13: Der Konjunktiv als Lösungsfinder

Tool 14: Wenn es mal sein muss: Die Verhandlung sachlich abbrechen

Negative Tools und wie Sie damit umgehen

Negatives Tool 1: Die Salamitaktik

Negatives Tool 2: Das bewusste Nicht-Ansprechen von Themen

Negatives Tool 3: Lügen

Negatives Tool 4: Kommunikation durch die Blume

Ausblick und Schlussbemerkung

Lösungen zu den Übungen

Endnoten

Über den Autor

Lernen mit vielen Sinnen

Unsere interaktiven Bücher im praktischen Softcoverformat sprechen viele Sinne und Lernkanäle an und bieten Ihnen echten Mehrwert. Digitale Zusatzinhalte ergänzen die Bücher und ermöglichen so einen optimalen Umsetzungserfolg.

Natürlich steht jedes Buch auch für sich allein gut da. So bekommen Sie mit diesem Buch alles, was Sie brauchen, um in Alltag und Beruf erfolgreich zu verhandeln. Mit dem Kauf dieses Buches haben Sie außerdem einen exklusiven kostenfreien Zugang zu allen Zusatzmaterialien wie Podcasts, Videos, nützlichen Vorlagen und Checklisten erworben, die Sie hinzuziehen und als Unterstützung für die Umsetzung der im Buch enthaltenen Ideen abrufen können. Diese werden auf unserem GABAL eCAMPUS zur Verfügung gestellt.

Der eCAMPUS ist ein geschützter Bereich, von dem Sie als Buchkäuferin oder Buchkäufer die Zusatzinhalte für unsere Whitebooks downloaden können – kostenfrei, in keiner Weise verpflichtend und ohne zeitliche Beschränkung. Der eCAMPUS wird in der nächsten Zeit um viele Inhalte und Features erweitert.

Um auf die Zusatzinhalte aus dem Buch zugreifen zu können, müssen Sie sich einmalig auf dem GABAL eCAMPUS registrieren.

Um diesen zu erreichen, gehen Sie auf: https://gabal-ecampus.de/whitebooks oder scannen Sie den folgenden QR-Code:

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Schritt-für-Schritt-Anleitung

Schritt 1: a) Oben stehenden QR-Code scannen oder

b)Adresse in Browser eingeben

Schritt 2: a) QR-Code: Auf den Button „Starten“ klicken

b) Browser: Auf den Button „Whitebooks“ klicken, Produkt auswählen, danach auf „Starten“ klicken

Schritt 3: Registrierung

1. Die erforderlichen Felder ausfüllen und ein sicheres Passwort wählen (8 Zeichen, darunter 1 Großbuchstabe, 1 Zahl, 1 Kleinbuchstabe und 1 Sonderzeichen).

2. Auf „Registrieren“ klicken

Schritt 4: Aktivierung des Zugangs mit Klick auf Bestätigungsmail

Schritt 5: Zusatzinhalte freischalten

1. Klick auf „Starten“

2. Eingabe des folgenden Produktschlüssels:

90G8TDMTHT

Ab sofort können Sie im Browser durch Klick auf die Materialien oder durch Einscannen der QR-Codes im Buch direkt auf die digitalen Zusatzinhalte gelangen.

Beachten Sie: Der eCAMPUS überprüft jedes Mal, ob Sie angemeldet sind und einen Zugang besitzen. Sollten Sie nicht mehr angemeldet sein, können Sie dies über den „Anmelden“-Button rechts oben auf der Seite mit E-Mail und Ihrem persönlichen Passwort vornehmen.

Sie erkennen die digitalen Zusatzangebote an den folgenden Symbolen:

CHECKLISTE. Hier führt Sie ein QR-Code zu einer nützlichen Checkliste. Sie können sich die Dokumente herunterladen und damit arbeiten.

DOKUMENT. Hinter diesen QR-Codes finden Sie weitere hilfreiche Hinweise und Übersichten.

AUDIO. In vielen Kapiteln führt Sie ein QR-Code zu Audio-Dateien mit weiteren Anregungen und Ideen oder Praxisbeispielen.

Wenden Sie sich bei Fragen gern jederzeit an: [email protected].

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei Ihrer persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung und weise Entscheidungen.

Ein paar Worte vorweg

„Man kann nicht nicht kommunizieren“ – so besagt es das von Paul Watzlawick begründete Grundgesetz der Kommunikation.1 Dieser Satz ist den meisten von uns wohlbekannt. (Und wer diesen Satz noch nie gehört hat oder nicht weiß, was er damit anfangen soll, dem steht eine Fülle von Büchern und Fachartikeln zum Thema Kommunikation zur Verfügung.) Warum beginne ich dann mein Buch zur Verhandlungsführung auch damit?

Ich durfte schon an unzähligen Verhandlungen teilnehmen – meist als Anwalt, aber in einigen Situationen war ich auch selbst Beteiligter und damit Verhandlungspartner. Was ich immer wieder erleben konnte, ist, dass die Verhandlungen schließlich nicht am Preis scheiterten oder vielleicht an zu hart empfundenen Bedingungen. Sie scheiterten an schlechter oder gar nicht vorhandener Kommunikation. Und wenn sie nicht komplett scheiterten, dann waren sie extrem zeitaufwendig, nervenaufreibend und für alle Beteiligten in höchstem Maße frustrierend.

Viel wurde schon über Kommunikation geschrieben. Auch Verhandlungsbücher gibt es unzählige, und einige gehen auch immer wieder auf das Thema „Kommunikation“ ein. In meinem Buch werde ich aus der Sicht der Verhandlungsführenden beide Themen parallel behandeln. Denn Verhandlung braucht gute Kommunikation – und die beste Kommunikation ist nichts, wenn die Verhandlungstaktik nicht stimmt.

„Ist denn Kommunikation nicht die Grundlage für jede Verhandlung?“, wurde ich bei der Abfassung dieses Buches kritisch gefragt. Absolut richtig – in der Theorie. Aber die Praxis sieht doch ganz anders aus. Persönlich habe ich schon seit vielen Jahren den Eindruck, dass Kommunikation bei manchen Verhandlungen einfach stiefmütterlich betrachtet wird.

Um meine subjektive Wahrnehmung zu validieren, führte ich vor einiger Zeit in meinem LinkedIn-Netzwerk eine kurze Umfrage durch, bei der ich wissen wollte:

„Woran scheitern Ihrer Meinung bzw. Ihrer Erfahrung nach Verhandlungen am ehesten?“

Aus den folgenden vorgegebenen Antworten konnte gewählt werden:

a)

überzogene (Preis-)Vorstellung

b)

keine/falsche Kommunikation

c)

Es gibt alternative Angebote.

Von den 279 Befragten antworteten wie folgt:

a)

überzogene (Preis-)Vorstellung → 20 %

b)

keine/falsche Kommunikation→ 73 %

c)

Es gibt alternative Angebote. → 7 %

Auch wenn diese Umfrage keine statistisch saubere und vielmehr eine Momentaufnahme ist, wird hier doch deutlich, dass das Thema „Kommunikation“ von der Mehrheit als Hauptproblem bei Verhandlungen angesehen wird. Anders formuliert: Würden wir immer richtig (oder überhaupt erst einmal) bei Verhandlungen kommunizieren, würden viele Verhandlungen einfacher und wohl auch erfolgreicher ablaufen. Und ich behaupte schon an dieser Stelle, dass auch das der zweihäufigsten Antwort zugrundeliegende Thema („überzogene (Preis-)Vorstellung“) kommunikativ gelöst werden kann.

Auf meine zweite Frage:

„Wer kommuniziert falsch?“

konnte wie folgt geantwortet werden:

a)

ich

b)

mein Verhandlungspartner

c)

beide Seiten

Das Ergebnis:

a)

ich → 17 %

b)

mein Verhandlungspartner→ 6 %

c)

beide Seiten → 77 %

Auch wenn wir bei Diskussionen und Verhandlungen gerne einmal dazu neigen, die Schuld immer beim anderen zu suchen, stimmt das (wieder statistisch nicht ganz saubere) Ergebnis meiner Umfrage doch optimistisch: Zumindest ist die Einsicht vorhanden, dass man selbst (auch) nicht immer gut kommuniziert, dass es also oft quasi zwei Kommunikationslaien gibt.

Und schon jetzt sei an dieser Stelle betont: Vergessen Sie bitte die Frage nach der Schuld. Es geht nicht um Schuld, sondern nur um den guten oder schlechten Einsatz von Kommunikationsmitteln!

Aber: Ist es denn wirklich so schwer, richtig zu kommunizieren? Ich denke schon, dass wir alle wissen, was gute Kommunikation ausmacht, in konkreten (Verhandlungs-)Situationen fehlt es dann aber irgendwie an den richtigen Mitteln.

Mit dem vorliegenden Buch möchte ich meinen Beitrag dazu leisten, dass Verhandlungen in Zukunft nicht an fehlender oder schlechter Kommunikation scheitern. Ich möchte Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, aus meinem Erfahrungsschatz (den ich teilweise auch erst einmal schmerzhaft durch eigene Kommunikationsmissgeschicke sammeln musste) berichten und Ihnen Wege, Mittel und Werkzeuge an die Hand geben, um in Zukunft Verhandlungen effektiver, zielgerichteter und damit am Ende auch erfolgreicher zu gestalten. Alle hier vorgestellten Beispiele und Geschichten sind so passiert. Ich habe hier nichts beschönigt, hinzugefügt oder weggelassen. Und vielleicht erkennen Sie sich oder den einen oder anderen netten Kollegen oder Verhandlungspartner in den handelnden Personen wieder.

Dieses Buch richtet sich in seiner Anrede immer an alle Geschlechter gleichermaßen. Auch wenn Sie hier meist die männliche Form vorfinden, spreche ich selbstverständlich auch Sie, liebe Leserin, an. Alle Formen zu integrieren stört jedoch den Lesefluss, daher habe ich hierauf verzichtet.

Da ich ja (auch) Anwalt bin, kann ich nicht ohne Disclaimer auskommen:

Disclaimer:

Ich behaupte nicht, dass meine hier vorgestellten Tipps und Tricks die einzig wahren sind und nur diese zum Ziel führen. Ich biete Ihnen einen Strauß von Instrumenten und Techniken an. Sie wählen, was aus meinem Angebot zu Ihnen passt und was Sie für sich vertreten können. Kopieren Sie niemals andere Verhandler, sondern bleiben Sie Sie selbst.

Insofern konsumieren Sie bitte dieses Buch nicht nur, sondern versuchen Sie stets, das Gelesene in Ihren persönlichen Alltag oder in Ihr berufliches Umfeld zu übertragen. Denken Sie dabei auch einmal an Verhandlungssituationen, die richtig schlecht verlaufen sind. Woran lag das? Und hätte das vielleicht mit dem einen oder anderen Instrument, das ich Ihnen an die Hand geben werde, verhindert werden können?

An verschiedenen Stellen im Buch und am Ende eines jeden Kapitels sind entweder Reflexionen oder Übungen angefügt.

Mit den Reflexionen möchte ich Sie motivieren, ein eigenes Mindset und einen eigenen Ansatz für Verhandlungssituationen zu entwickeln. So können Sie das Gelesene mit Ihren eigenen Erfahrungen verknüpfen.

Mit den Übungen möchte ich Sie zum kreativen Nachdenken und Üben anregen. Am Ende des Buches präsentiere ich Ihnen eine mögliche Lösung, wie mit den in den Übungen dargestellten Problemen umgegangen werden kann. Nehmen Sie sich die Zeit und versuchen Sie, jeweils einen eigenen Ansatz bzw. eine eigene Lösung zu erarbeiten, die zu Ihrem persönlichen Verhandlungs -und Kommunikationsstil passt.

Aber nun wünsche ich Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und hoffe, Ihnen viele wertvolle Tipps und Empfehlungen für Ihre Verhandlungen zu geben.

Fangen wir an.

Ihr Jörg Kupjetz

1

Grundlagen für eine erfolgreiche Verhandlung

Grundlagen der Kommunikation

Kommunizieren – eine Tätigkeit, die wir schon als Baby ausüben. Bereits die ersten Laute sind klare Kommunikation, und wer seinen Willen darüber äußert, was er essen möchte und welche Spielsachen er braucht, führt damit auch schon seine erste Verhandlung.

Beides, die Kommunikation und die Verhandlung, benutzen wir also von frühester Kindheit an, und das – das ist eigentlich das Erstaunliche – ganz ohne jede Anleitung, Schulung oder Fortbildungskurs. Sozialisiert durch die Umwelt haben wir uns das Kommunizieren und das Verhandeln antrainiert, vor allem durch Beobachten und Nachahmen in unserem direkten Umfeld. Wie sich diese beiden „Werkzeuge“ unseres menschlichen Zusammenlebens dann weiterentwickeln ist das Ergebnis unserer fortschreitenden Sozialisierung. Sprache oder Faust, Verhandeln oder Schlagen. Schauen Sie mal in die Kindergärten und Grundschulen hinein.

Auch wenn Kommunikation für uns also eigentlich etwas Natürliches ist, möchte ich doch im ersten Teil dieses Buches zunächst einmal die Grundlagen der Kommunikation darlegen. Vieles, was uns selbstverständlich erscheint ist nämlich gar nicht so profan und das Ergebnis eines langen Sozialisierungsprozesses, der bei jedem Menschen anders verläuft. Dennoch gibt es immer wieder auftauchende Grundmuster, die unabhängig von Geschlecht, Nationalität und sozialer Herkunft nahezu identisch ablaufen. Lassen Sie uns darauf zunächst einen Blick werfen.

Was sind Ihre persönlichen Erfahrungen mit Verhandlungen? Haben Sie schon einmal schlechte Verhandlungen erlebt? Warum sind diese schlecht gelaufen und was kann man in Zukunft besser machen? Meine Anregungen und Ideen können Sie hier als Audio-Datei abrufen.

AUDIO:

Verhandeln ist keine Geheimwissenschaft

https://gabal-ecampus.de/whitebooks/onlinecourse/digitale-zusatzinhalte-zum-whitebook-erfolgreich-verhandeln-/291/741

Einige Kommunikationsmodelle

Kennen Sie die Situation? Zwei Menschen sitzen in einem Raum und führen dasselbe Gespräch. Wenn Sie diese Leute am Ende des Gesprächs einzeln fragen würden, wie sie dieses Gespräch wahrgenommen haben, können Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass jeder Ihnen das Gespräch anders beschreibt. Was der eine als positiv und absolut harmonisch erachtet, könnte für den anderen auch ein reines Desaster gewesen sein. Auch wenn jede Seite ein Protokoll über die Verhandlung geführt hätte – was meistens schon ein wenig hilft –, wären in der Regel eigene Wahrnehmungen des jeweiligen Protokollanten mit eingeflossen und der Text wäre höchstwahrscheinlich nicht identisch mit demjenigen Protokoll, das die andere Seite verfasst hat.

Jeder Mensch nimmt anders wahr. Warum ist das so? Und was kann man dagegen tun?

Mehrere Kommunikationsmodelle versuchen, dieser Frage auf den Grund zu gehen. Schauen wir uns dazu einige bekannte Modelle an und finden wir heraus, wie sich Kommunikation eigentlich definiert und warum sie im Alltag oftmals so schwierig ist.

Das Sender-Empfänger-Modell

Das Wort „Kommunikation“ stammt vom lateinischen „communicare“ und bedeutet in erster Linie „mitteilen“, aber auch „gemeinsam machen“, im Zusammenhang mit weiteren Wörtern auch „austauschen“ oder „mit jemandem etwas gemeinsam haben“.

Kommunikation ist also etwas Hochsoziales, was damit implizit schon eine gewisse Sozialkompetenz voraussetzt. Ich muss erst einmal aus mir herausgehen und mit anderen reden, muss meine Nachricht dem anderen übermitteln, spontan auf dessen Einwände und vielleicht auch mit dem einen oder anderen rhetorisch geschickten Schachzug reagieren.

Wenn Kommunikation sozial ist, braucht es immer auch mindestens zwei Menschen hierfür: Sie setzt also immer einen Sender voraus, der seine Nachricht dem Empfänger übermittelt. Die Nachricht selbst kann über diverse Medien (das gesprochene Wort, die geschriebene E-Mail) transportiert werden. Das ist auch der Kern des von Shannon und Weaver bereits 1940 entwickelten und aus der Funktechnik kommenden Sender-Empfänger-Modells.2

Die Rollen „Sender“ und „Empfänger“ sind in einer Verhandlung selbstverständlich nicht starr festgelegt, vielmehr wechseln diese sich ab – wobei eine ausgewogene und erfolgreiche Verhandlung schon in etwa gleich viele Anteile an „Nachrichten senden“ und „Nachrichten empfangen“ enthalten sollte. Der Weg vom Sender zum Empfänger kann jedoch auch gestört sein: Dann kommt die Botschaft anders beim Empfänger an, als der Sender sie gemeint hat.

Aufgabe des guten und erfolgreichen Verhandlers ist es, diese Störungen zu erkennen und in einem zweiten Schritt zu beheben.

Das Eisbergmodell

Das sogenannte Eisbergmodell ergänzt das Sender-Empfänger-Modell und versucht, die Störungen in der Kommunikation zu erklären. Es geht auf Sigmund Freud zurück, der davon überzeugt war, dass das Unterbewusstsein vieles von dem, was wir tatsächlich tun, steuert. Der Psychologe Zimbardo3 und der Kommunikationswissenschaftlicher Watzlawick haben dies auf die Gesprächsführung (und damit auch auf die Verhandlungsführung für unsere Zwecke hier) übertragen.

Kurz gesagt bedeutet das Eisbergmodell für Gespräche und Verhandlungen, dass Zahlen, Daten und Fakten für alle sichtbar sind, da an bzw. über der Oberfläche (des Wassers). Diese machen aber meist nur einen kleinen Teil der Verhandlung aus. Es handelt sich hier um die „Sachebene“, auf der mit dem anderen Verhandlungspartner kommuniziert wird.

Der größere Teil des Eisbergs, die Beziehungsebene, liegt unterhalb der Wasseroberfläche und ist für den Partner nicht sofort oder nur schwer zu erkennen. Hier spielen sich Gefühle, Stimmungen, Grundeinstellungen, Ansichten, Bedürfnisse und andere subjektive Themen ab. Alles, was unterhalb dieser Wasseroberfläche liegt, wird nur non-verbal durch Gestik und Mimik, aber auch durch die Höhe der Stimme und der Schnelligkeit, mit der wir sprechen, transportiert. Anders ausgedrückt: Unter dem Wasser der Informationen liegt noch einiges, was man in einer Verhandlung berücksichtigen und erst einmal an die Oberfläche befördern muss.

Wenn also bewusst oder unbewusst Signale von meinem Verhandlungspartner ausgesendet werden, muss ich hierfür eine Antenne entwickeln und über die reine Sachinformationsebene hinaus „mit allen Sinnen“ in der Verhandlung sitzen. Überlegen Sie selbst einmal, ob Sie hier immer offen für versteckte Signale sind oder diese vielleicht selbst ausstrahlen? Wobei ich schon hier davon abraten möchte, schablonenhaft in Mimik und Gestik Dinge hineinzuinterpretieren: Der Klassiker – die verschränkten Arme – muss nicht zwingend ein Zeichen von Abneigung oder Abwehr sein, es kann auch einfach ein Zeichen entspannten Zuhörens sein.

Das Eisbergmodell kann also erklären, warum es zwischen Sender und Empfänger zu Störungen kommt. Es zeigt meiner Meinung nach aber auch sehr gut, warum wirklich wichtige Verhandlungen auch heute noch vor Ort und nicht nur per Video- oder Telefonkonferenz stattfinden sollten. Es geht einfach zu viel an Informationen auf der Beziehungsebene verloren.

Das Vier-Ohren-Modell

Noch einen Schritt weiter geht das Vier-Ohren-Modell nach Schulz von Thun.4 Er gliedert die Nachricht nach dem sogenannten „Nachrichtenquadrat“ oder auch „Vier-Ohren-Modell“ auf in

1.

das Sachohr: Was ist der Sachinhalt der Nachricht, welche Informationen möchte mein Verhandlungspartner mir geben?

2.

das Selbstkundgabeohr: Welche Informationen gibt der Sender der Botschaft über sich selbst mit seiner Aussage preis?

3.

das „Beziehungsohr: In welcher Beziehung stehe ich als Empfänger zum Sender? Was denkt er über mich? Mag er mich?

4.

das Appellohr: Was will der Sender von mir? Was soll ich tun?

Je nachdem, mit welchem Ohr mein Verhandlungspartner die Nachricht hört, wird sie unterschiedlich in seinem Gehirn verarbeitet und führt damit in der Konsequenz zu unterschiedlichen Reaktionen und einem entsprechenden Verlauf in der Verhandlung. In der idealen Welt wäre es nur die Sachebene, die in einer Verhandlung bedient wird, in der Praxis ist das aber nicht der Fall.

Lehren aus den Kommunikationsmodellen für die Verhandlung

Aus den eben vorgestellten eher theoretischen Modellen lassen sich direkte Empfehlungen für Ihre Verhandlungs-Praxis ziehen.

Der Empfängerhorizont

So ist nach unserem kleinen Exkurs in die Kommunikationstheorie eine Botschaft deutlich geworden: Bitte achten Sie auf den Empfängerhorizont!

Klingt einfach, ist es aber leider nicht. Oftmals kenne ich den Empfänger nicht oder nur flüchtig, gerade zu Beginn von Verhandlungen. Daher: Gute Verhandlungen beginnen mit einer ausreichend lang bemessenen Vorbereitungszeit, und innerhalb dieser Vorbereitung müssen Sie versuchen, so viel wie möglich über den oder die Verhandlungspartner herauszufinden: Welchen Bildungsgrad hat er? Wie tief ist er im zu verhandelnden Thema drin? Wie viele Jahre Berufserfahrung hat er? Für welche Unternehmen und in welchen Branchen hat er bisher gearbeitet und kennt er vielleicht auch „die andere Seite“ der Verhandlung aus eigener Erfahrung?

Das sind vielleicht Fragen, die Sie sich vor Beginn einer Verhandlung noch nie gestellt haben. Dabei ist es im Internetzeitalter so einfach, wertvolle Informationen über fast jede Person zu erlangen.

Die Reihe der zur Erforschung des Empfängerhorizonts zu stellenden Fragen könnte noch beliebig erweitert werden und den Umfang des vorliegenden Buches sprengen. Seien Sie sich bewusst, dass der Empfänger und Sie eine unterschiedliche Vita und sehr wahrscheinlich auch ein anderes Mindset haben.

Die Wirkung der Botschaft

Vielleicht kennen Sie das von Weihnachtsfeiern oder anderen Betriebsfesten: So mancher Kollege hält sich dort ja für berufen, einen Redebeitrag zur Erhöhung der allgemeinen Stimmung vorzutragen. Aus Sicht des Redenden einer seiner hellsten Momente, auf der Seite der Zuhörenden nur gähnendes oder beschämtes Schweigen.

Klar, wir sind alle Supermänner und Superfrauen, charmant, eloquent und ansonsten begnadete Rhetoriker. Aber im Ernst, halten Sie mal inne und fragen Sie sich kritisch, ob das, was Sie da immer so von sich geben, wirklich „gute“ Kommunikation ist. Sollten Sie diese Frage mit „Ja“ für sich beantworten, fragen Sie einmal einen echten Freund oder Kollegen, von dem Sie ehrliches Feedback erwarten dürfen, ob er diese Meinung teilt. Denn: Auch wenn wir nicht im Mindesten die Absicht haben, wirken unsere Aussagen manchmal arrogant, respektlos, übergriffig, vorlaut und was Sie sonst noch an negativen Wörtern hier einsetzen wollen. Worte können scharfe Schwerter sein. Sie können die Grundlage für eine vertrauensvolle Verhandlung zerstören, ohne „dass es so gemeint war“.

In meiner anwaltlichen Praxis habe ich Beleidigungen, zynische Bemerkungen und flapsige Sprüche zuhauf gehört. Damit kann ich professionell umgehen, da ich nun einmal jeden Tag verhandle. Wer aber Verhandlungen nicht zu seinem Tagesgeschäft zählt, wird hier sicherlich weniger entspannt reagieren. Natürlich sollte jetzt nicht jedes einzelne Wort auf die Goldwaage gelegt werden, und natürlich sollte das in der Folge nicht darin münden, dass wir uns dann gar nicht mehr trauen, Verhandlungen mit der nötigen Eloquenz, Beharrlichkeit und auch mal unter Druck zu führen. Seien Sie sich aber bewusst – wie schon angesprochen –, dass jeder Mensch anders sozialisiert ist. Und wenn Sie mit ausländischen Partnern verhandeln, wird es hier nicht einfacher – wobei auch schon innerhalb Deutschlands durchaus regionale Unterschiede in der Mentalität festzustellen sind. Nehmen Sie nur den fröhlichen Rheinländer und den sturen Westfalen als Stereotype. Nur wenige Kilometer getrennt und doch ganz anders sozialisiert.

Eine gute Vorbereitung der Verhandlung kann hier sicherlich helfen, den Verhandlungspartner besser einzuschätzen – eine vollständige Bewertung nach Papierlage wird es in aller Regel aber nicht geben. Insofern empfehle ich Ihnen, erst einmal in einem niedrigeren Gang zu starten (Achtung: nicht arrogant, uninteressiert oder gar schüchtern wirken!) und dann das Tempo der Verhandlung anzuziehen.

Gerade in einer schriftlichen Verhandlung per E-Mail kann es helfen, noch einmal nachzudenken, ob die Nachricht wirklich so in dieser Form versendet werden soll. Und wenn Sie sich nicht sicher sind, fragen Sie doch einfach mal einen Kollegen oder ein Familienmitglied.

Die Schuldfrage

In Situationen, in denen die Kommunikation nicht funktioniert hat – entweder weil (scheinbar) gar nicht kommuniziert wurde oder aneinander vorbei –, stellen wir uns immer sehr schnell die Schuldfrage: Wer hat Schuld, dass eine falsche Kommunikation oder nur eine schlechte zustande gekommen ist? Wer trägt damit die Verantwortung für das Scheitern oder zumindest den schlechten Verlauf einer Verhandlung?

„Natürlich immer die anderen“, wird reflexartig gerne geantwortet. Schuld sieht man ungerne bei sich. Aber wenn wir uns noch einmal vergegenwärtigen, wie Kommunikation funktioniert und welche Typen an Kommunikation beteiligt sind, dann sollen wir die Kategorie „Schuld“ aus unserem Vokabular verbannen. Es geht eben nicht um Schuldzuweisung. Idealerweise hat jeder auf seine und die ihm bestmögliche Art kommuniziert. Nur leider waren die beiden Kommunikationswege nicht kompatibel, Sender und Empfänger waren nicht auf einer Frequenz. Hier von Schuld zu sprechen, wird der Situation nicht gerecht. Verbannen Sie das Wort „Schuld“ einfach aus Ihrem Verhandlungsvokabular.

REFLEXION. Sicherlich ist im Laufe Ihres Lebens auch schon einmal eine Verhandlung entweder im privaten oder im beruflichen Umfeld schlecht gelaufen. Erinnern Sie sich bitte einmal an eine solche Verhandlung und versuchen Sie, mithilfe der dargestellten Kommunikationsmodelle nachzuvollziehen, woran die Kommunikation zwischen Ihnen und dem Gegenüber gescheitert ist.

Spezialfall: Unternehmenskommunikation

Kehren wir noch einmal zum wichtigsten Bestandteil der Verhandlung, zur Person des Verhandlers, zurück. Wenn jeder Mensch aufgrund seiner Persönlichkeit auf eigene Art und Weise kommuniziert und dies nicht immer kompatibel mit dem Verhandlungspartner ist, wie kann ein Unternehmen kommunizieren oder gar richtig verhandeln?

Kommunikationsstil des Unternehmens

Die aufgeworfene Frage mag absurd klingen, man verhandelt doch als Unternehmen immer mit Menschen. Aber: Da es unterschiedliche Arten von Kommunikation gibt, sollte man bemüht sein, seinem Unternehmen einen einheitlichen Kommunikationsstil zu verpassen.

Dafür benötigen Sie auch keine eigene Kommunikationsabteilung – die Menschen, die nach außen verhandeln, sitzen in Abteilungen wie dem Verkauf, dem Einkauf oder in der Rechtsabteilung. Und da findet man so manche Spezies!

Der Erfolg einer Verhandlung sollte am Ende aber nicht davon abhängig sein, mit welcher Person man im Unternehmen verhandelt, sondern mit welchem Unternehmen. Manchmal entsteht jedoch durchaus der Eindruck, dass Wohl und Wehe einer Verhandlung von der Persönlichkeit des Verhandlers abhängen – man spricht in vielen Branchen ja auch vom „people’s business“. Gut ist das nur für denjenigen, der smart verhandelt.

NUR AM RANDE. Sollte das ein Vertriebler sein, wird er, wenn er bei einem Jobwechsel in seiner Sparte bleibt, seine Kontakte mitnehmen können. Dem Unternehmen ist damit dann nicht geholfen, ein guter Verhandler ist weg.

Ich habe schon teilweise sehr bevormundende, teilweise auch lustig anmutende mehrseitige Unternehmensanweisungen mit Titeln wie „So wollen wir kommunizieren!“ gelesen. Man kann hier schon fragen, ob dieses Vorgeben „von oben nach unten“ sinnvoll ist, zumeist werden ja auch keine Erklärungen abgeben, warum man sich für diesen Stil entschieden hat. „Im Bereich Kommunikation ist bei uns noch Luft nach oben “ – das ist ein Spruch, der nicht nur in deutschen Bürofluren ab und an zu hören ist.

Eine komplette Vorgabe des Kommunikationsstils führt die Erkenntnisse sämtlicher Persönlichkeitsmodelle ad absurdum und widerspricht auch der Tatsache, dass wir alle Individuen sind und jeder auf seine Art kommuniziert – und das ist auch gut so, denn wir sollen und müssen authentisch kommunizieren, wenn wir erfolgreich sein wollen.

Dennoch spricht das nicht gegen einen gewissen Kommunikationsstil des Unternehmens, z. B. die Vorgabe, in einer gewissen Zeit auf E-Mails zu antworten, Anfragen stets schriftlich zu beantworten usw. Weniger ist hier mehr – ein einheitlicher Umgang mit Kundenanfragen etc. ist aber damit gewährleistet.

Wenn das Korsett, in dem Sie sich im Unternehmen kommunikativ bewegen dürfen, jedoch zu eng geschnürt wird, sollten Sie sich überlegen, ob Sie und Ihr Unternehmen noch kompatibel zueinander sind.

Rollen im Unternehmen

„Ich Chef, du nix.“ Auch wenn im Rahmen von New Work mit dieser Parole sicherlich kein Blumentopf mehr zu gewinnen ist, gewisse Rollenverständnisse und Hierachieebenen herrschen in noch (fast) jedem Unternehmen. Und nur, weil man eine ausgeprägte Duz-Kultur entwickelt hat, bedeutet dies nicht, dass jeder – gerade bei einer Verhandlung – gleichberechtigt auftreten darf.

Wer ist also der Teamleader in einer Verhandlung, wer das Sprachrohr? Auch hierüber sollten Sie sich vor jeder Verhandlung Gedanken machen und Absprachen treffen, um Querelen innerhalb des Teams und damit eine Schwächung in der Verhandlung zu vermeiden. Aus vielen Jahren als Verhandler kann ich zusammenfassend festhalten, dass immer diejenigen Verhandlungen erfolgreich und zu einer langfristigen Geschäftsbeziehung geführt haben, die auf Augenhöhe zwischen den Verhandlungspartnern, aber auch innerhalb der jeweiligen Verhandlungsteams geführt worden sind.

Seien Sie sich auch immer der Außenwirkung bewusst, die Ihre Rollenverteilung auf Außenstehende hat: Möchten andere mit einem Unternehmen Geschäfte machen, in dem der Mitarbeiter vom Chef rundgemacht wird? Und neue Mitarbeiter rekrutieren Sie so auch nicht, wenn das Verhalten auf einschlägigen Foren bekannt gemacht wird.

REFLEXION. Zeichnen Sie auf einem Blatt skizzenhaft den Weg der Kommunikation in Ihrem Unternehmen und bei Verhandlungen nach:

▶ Wo sind Sie auf dieser Skizze eingezeichnet?▶ Ist die eingezeichnete Position diejenige, die Sie für sich anstreben?▶ Erkennen Sie Veränderungspotenzial in Ihrem Unternehmen hinsichtlich der Kommunikation?▶ Falls ja, halten Sie eine Veränderung in den nächsten Monaten, nachdem Sie dies angesprochen haben, für realistisch? Was wären die Stellschrauben?

Kommunikationstypen

Wir haben bereits festgestellt, dass „Schuld“ der falsche Begriff ist, wenn man feststellt, dass zwei Personen nicht gut miteinander kommunizieren und verhandeln können. Sender und Empfänger sind hier einfach zwei unterschiedliche Typen. Lassen Sie uns daher auch einmal einen Blick auf die verschiedenen Kommunikationstypen werfen.

Vielleicht haben Sie sich im Laufe Ihres Berufslebens schon einmal mit Modellen auseinandergesetzt, die die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen untersucht und kategorisiert haben. Das wohl bekannteste Modell ist das DISG®-Modell, das die vier Typen „dominant“, „initiativ“, „stetig“ und „gewissenhaft“ unterscheidet und jedem Typen dabei eine Farbe zuordnet.

Auch wenn der Einzelne selten in genau eine Kategorie zu verorten ist und vielmehr eine Mischung aus diesen vier Typen mit unterschiedlicher Ausprägung darstellt, ist es doch von Vorteil, zu wissen, welcher überwiegende Persönlichkeitstyp man selbst und auch der Verhandlungspartner ist. Denn der Typ prägt auch die Art und Weise der Kommunikation – auf Ihrer Seite wie auch auf der Seite des Verhandlungspartners. Überlegen Sie sich also gut, welcher Typ mit wem idealerweise verhandeln sollte und ob Sie einen Kollegen mit einen komplementärem Persönlichkeitsprofil ausgleichend und ergänzend in die Vertragsverhandlung mitnehmen.

Kommunizieren und Verhandeln im DISG®-Modell

Das DISG®-Modell sollten Sie sich in seinen Grundzügen bei Verhandlungen stets vor Augen halten. Im Einzelnen bedeutet dies für Ihre Verhandlung:5

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Dominant/rot:

Ein dominanter Typ wird mit Ihnen zielgerichtet und direkt kommunizieren. Seien Sie vorbereitet in der Verhandlung, er möchte schnell zum Punkt kommen. Dadurch ist er meistens produktiv und versucht, mehr in weniger Zeit zu erreichen. Reden Sie mit diesem Vertreter direkt und nicht langatmig. Und seien Sie in der Lage zu erklären, was Ihr Vertragsangebot dem dominanten Typen bringt, welchen Mehrwert er hieraus ziehen kann. Am Ende möchte er die Entscheidung für oder gegen einen Vertrag treffen und sich diese Entscheidung nicht von Ihnen diktieren lassen.