Erfolgreiche und profitable Vertriebssteuerung E-Book

Thorsten Sabrautzky

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 64

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Ohne die richtigen Zahlen, Daten und Fakten ist die Arbeit des Vertriebes wie ein Blindflug ohne Instrumente. Der Vertrieb benötigt zeitnahe und fundierte Analysen. Nur mit diesen wertvollen Informationen kann der Vertrieb zielgerichtet die richtigen Dinge tun. Die Aufgabe des Vertriebscontrollings ist; es für den Vertrieb hilfreiche Analysen durchzuführen, notwendige Informationen bereit zu stellen und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Die Ergebnisse der Vertriebsaktivitäten haben einen erheblichen Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Daher muss der Vertrieb folgende zehn Kernfragen beantworten können: 1. Welche Zuständigkeiten, Aufgaben und Ziele hat Ihr Vertrieb und sind die Verantwortlichkeiten klar geregelt und transparent dokumentiert? 2. Sind alle Verkaufsaktivitäten und ihre Organisation konsequent auf die Zielmärkte und die selektierten Zielgruppen ausgerichtet? 3. Welches sind die wichtigsten Gewinntreiber für Ihr Geschäft und welche Rolle hat der Vertrieb dabei? Sind alle Verträge auf die Gewinntreiber ausgerichtet? 4. Gibt es ein ertragreiches und zukunftsträchtiges Produktmix und einen profitablen Kundenstamm? 5. Kennt Ihr Vertrieb das Gebietspotential bei bestehenden Kunden und bei potentiellen Kunden? 6. Kennen Sie den Wettbewerb? Was macht der Wettbewerb besser und was können Sie davon lernen? 7. Was sind die Kern-Bedürfnisse Ihrer Zielgruppen? Warum kaufen die Kunden ihre Produkte? Welches sind ihre Alleinstellungsmerkmale (USP)? 8. Wie werden Kontaktdaten und Vertriebsaktivitäten dokumentiert? 9. Stehen dem Vertrieb alle relevanten Kennzahlen zeitnah und aktuell zur Verfügung und existiert ein gleiches Verständnis über diese Kennzahlen? 10. Existieren Verkaufsprognosen für die nächsten Monate/Jahre? Interessante Fragen? Fliegen Sie auch noch blind? Stoppen Sie es, lesen Sie dieses Buch! Denn ein Blindflug bedeutet ein unnötiges unternehmerisches Risiko.

Leseprobe

vonThorsten Sabrautzky

Erfolgreiche und profitable Vertriebssteuerung

Praxis-Leitfaden: Die 100 wichtigsten Vertriebs- und Marketingkennzahlen verstehen

Corptree Consulting Group GmbH & Co. KG Germany

Books on Demand

Schnellcheck Vertrieb

Ohne Zahlen, Daten und Fakten ist die Arbeit des Vertriebes wie ein Blindflug ohne Instrumente. Der Vertrieb benötigt zeitnahe und fundierte Analysen. Nur mit diesen wertvollen Informationen kann der Vertrieb zielgerichtet die richtigen Dinge tun. Die Aufgabe des Vertriebscontrollings ist es für den Vertrieb hilfreiche Analysen durchzuführen, notwendige Informationen bereit zu stellen und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Die Ergebnisse der Vertriebsaktivitäten haben einen erheblichen Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Daher muss der Vertrieb folgende zehn Kernfragen beantworten können:

Welche Zuständigkeiten, Aufgaben und Ziele hat Ihr Vertrieb und sind die Verantwortlichkeiten klar geregelt und transparent dokumentiert?

Sind alle Verkaufsaktivitäten und ihre Organisation konsequent auf die Zielmärkte und die selektierten Zielgruppen ausgerichtet?

Welches sind die wichtigsten Gewinntreiber für Ihr Geschäft und welche Rolle hat der Vertrieb dabei? Sind alle Verträge auf die Gewinntreiber ausgerichtet?

Gibt es ein ertragreiches und zukunftsträchtiges Produktmix und einen profitablen Kundenstamm?

Kennt Ihr Vertrieb das Gebietspotential bei bestehenden Kunden und bei potentiellen Kunden?

Kennen Sie den Wettbewerb? Was macht der Wettbewerb besser und was können Sie davon lernen?

Was sind die Kern-Bedürfnisse Ihrer Zielgruppen? Warum kaufen die Kunden ihre Produkte? Welches sind ihre Alleinstellungsmerkmale (USP)?

Wie werden Kontaktdaten und Vertriebsaktivitäten dokumentiert?

Stehen dem Vertrieb alle relevanten Kennzahlen zeitnah und aktuell zur Verfügung und existiert ein gleiches Verständnis über diese Kennzahlen?

Existieren Verkaufsprognosen für die nächsten Monate/Jahre?

Interessante Fragen? Fliegen Sie auch noch blind? Stoppen Sie es, lesen Sie dieses Buch! Denn ein Blindflug bedeutet ein unnötiges unternehmerisches Risiko.

INHALTSVERZEICHNIS

EINE ERFOLGREICHE AUßENDIENST-STEUERUNG

WERTVOLLE GRUNDREGELN

DER MARKT

M

ARKTPOTENTIAL

(A

BSATZ

-, U

MSATZPOTENTIAL

)

M

ARKTVOLUMEN

(B

RANCHENUMSATZ

)

E

IGENER

U

NTERNEHMENSUMSATZ

M

ARKTSÄTTIGUNG

A

BSOLUTER

M

ARKTANTEIL IN

P

ROZENT

(%)

R

ELATIVER

M

ARKTANTEIL

M

ARKTWACHSTUM

J

ÄHRLICHE

W

ACHSTUMSRATE

(C

OMPOUND

A

NNUAL

G

ROWTH

R

ATE

)

B

OSTON

-C

ONSULTING

-G

ROUP

-M

ATRIX

(BCG-M

ATRIX

)

K

AUFKRAFTINDEX

K

AUFKRAFTBINDUNGSQUOTE

(E

INZELHANDELSZENTRALITÄT

)

MARKTSEGMENTIERUNG

Z

IELGRUPPENBESTIMMUNG

(A

NZAHL DER POTENTIELLEN

K

UNDEN

)

V

ERTRIEBSKANALQUOTE

(V

ERTRIEBSWEGQUOTE

)

I

NTERNATIONALISIERUNGSGRAD

E

XPORTQUOTE

F

ILIALISIERUNGSGRAD

K

ONKURRENZSTRUKTUR

N

UMERISCHER

D

ISTRIBUTIONSGRAD

(-

TIEFE

)

G

EWICHTETER

D

ISTRIBUTIONSGRAD

C

ROSS

-S

ELLING

-Q

UOTE

(Q

UERVERKÄUFE

)

C

ROSS

-S

ELLING

-P

OTENTIAL

DER KUNDE

K

UNDENWERT

(C

USTOMER

-

LIFE

-

TIME

-V

ALUE

)

K

UNDENRENTABILITÄT

D

AUER DER

K

UNDENBEZIEHUNG

E

MPFEHLUNGSRATE

ABC-K

UNDENANALYSE

/P

ARETO

-P

RINZIP

K

UNDENSTRUKTUR

: R

EGIONEN

K

UNDENSTRUKTUR

: N

EU

- U

ND

S

TAMMKUNDEN

K

UNDENSTRUKTUR

: S

TAMMKUNDEN

K

UNDENSTRUKTUR

: N

EUKUNDEN

K

UNDENZUGANGSQUOTE

(N

EUKUNDENQUOTE

)

E

RSTKAUFRATE

K

UNDENABWANDERUNGSQUOTE

(C

HURN

R

ATE

)

K

UNDEN

-Z

URÜCKGEWINNUNGSRATE

K

UNDENFLUKTUATION

B

ESTELLWEGQUOTE

B

ONITÄTSSTRUKTUR

K

UNDENSTRUKTUR

: Z

AHLUNGSART

T

AG

-A

BWEICHUNG DER

Z

AHLUNGSVEREINBARUNG

K

UNDENZIEL

/F

ORDERUNGSREICHWEITE

K

AUFHÄUFIGKEIT PRO

K

UNDE

K

UNDENFREQUENZ

K

UNDENTREUE

(K

UNDENLOYALITÄT

)

AUßENDIENSTEFFIZIENZ

V

ERTRIEBSKOSTENSTRUKTUR

P

ERSONALLEISTUNG

P

ERSONALKOSTENINTENSIVITÄT

A

UFTRAGSREICHWEITE

(A

UFTRAGSBUCH

)

U

MSATZWACHSTUM

A

BSATZENTWICKLUNG

D

URCHSCHNITTLICHER

U

MSATZ PRO

A

UßENDIENSTMITARBEITER

D

URCHSCHNITTLICHER

U

MSATZ PRO

K

UNDE

A

UßENDIENSTTAGE

K

UNDENBESUCHE

B

ESUCHSERFOLGSQUOTE

A

NGEBOTSERFOLGSQUOTE

(AEQ)

A

UFTRAGSEINGANG DURCH DEN

A

UßENDIENST

A

NZAHL BETREUTER

K

UNDEN

F

ORDERUNGSAUSFALL

/ A

USFALLQUOTE

R

ÜCKLASTSCHRIFTQUOTE

VERTRIEBSKOSTEN

PROMOTION (WERBUNG)

M

ARKENBEKANNTHEITSGRAD

Q

UANTITATIVE UND

R

ÄUMLICHE

M

EDIENREICHWEITE

M

AXIMALER

C

OST-PER

-C

LICK

(EPE)

D

URCHSCHNITTLICHER

C

OST

-

PER

-C

LICK

(EPE)

C

LICK

-T

HROUGH

-R

ATE

(CTR)

T

AUSEND

-K

ONTAKT

-P

REIS

(TKP)

TOMI (T

URNOVER ON

M

ARKETING

I

NVESTMENT

)

ROMI (R

ETURN ON

M

ARKETING

I

NVESTMENT

)

W

ERBEBUDGETQUOTE

W

ERBEKOSTEN PRO

K

UNDE

PRODUKT

S

ORTIMENTSBREITE

S

ORTIMENTSTIEFE

U

MSATZLEISTUNG PRO

P

RODUKT ODER

P

RODUKTGRUPPE

D

ECKUNGSBEITRAG PRO

P

RODUKT ODER

P

RODUKTGRUPPE

D

IREKTE

P

RODUKTRENTABILITÄT

(DPR)

V

ERHÄLTNIS

H

ANDELSSPANNE

(R

OHERTRAG

)

ZUR

P

RODUKTANZAHL

A

BSCHRIFTENQUOTE

A

BVERKAUFSQUOTE

PREIS

S

TÜCKDECKUNGSBEITRAG

(G

EWINNSPANNE

)

G

ESAMTDECKUNGSBEITRAG

(GDB)

D

URCHSCHNITTLICHER

V

ERKAUFSPREIS PRO

P

RODUKT

M

INDESTUMSATZ

(G

EWINNSCHWELLE

)

K

URZFRISTIGE

P

REISUNTERGRENZE

(KPU)

L

ANGFRISTIGE

P

REISUNTERGRENZE

(LPU)

P

REISNACHLASSQUOTE

P

REISNACHLASSKUNDENQUOTE

KUNDENDIENST

R

EKLAMATIONSQUOTE

K

UNDENDIENSTFÄLLE

B

ESCHWERDEQUOTE

R

ETOURENQUOTE

LAGERKENNZAHLEN

S

OFORTIGE

L

IEFERFÄHIGKEIT

(

VERFÜGBARER

B

ESTAND

)

M

ATERIALAUFWANDSQUOTE

L

AGERBESTAND

-U

MSATZ

-Q

UOTE

A-B-C- A

NALYSE

(P

ARETO

-P

RINZIP

)

D

URCHSCHNITTLICHER

L

AGERBESTAND

(W

ERT

)

L

AGERUMSCHLAGSHÄUFIGKEIT

D

URCHSCHNITTLICHE

L

AGERDAUER

(T

AGE

)

L

AGERZINSSATZ

(%)

L

AGERZINSKOSTEN

L

AGERHALTUNGSKOSTEN

L

AGERREICHWEITE

(B

ESTANDSREICHWEITE

)

T

RANSPORTMITTELNUTZUNG

UNTERNEHMENSKENNZAHLEN UND PLANZAHLEN

Eine erfolgreiche Außendienst-Steuerung

Die Basis für eine erfolgreiche Außendienst-Steuerung ist eine klare Definition der Zuständigkeit, der Aufgabe und ihre relative Bedeutung für das Unternehmen. Nur die Führungskraft, die eindeutig festlegt, was sie von ihren Mitarbeitern erwartet, und konkret sagt, in welchen Aufgaben diese den Anforderungen entsprechen und in welchen (noch) nicht, kann die Mitarbeiter effizient führen.

Sie werden fragen: „Warum“. Unser Außendienst weiß doch, was er tun soll: VERKAUFEN! Aber diese Antwort ist genauso einfach wie unpräzise.

Wenn Sie Ihren Außendienst effizient steuern wollen, dann müssen Sie ihm sehr viel konkreter sagen und schriftlich fixieren, was er für Sie tun (und auch nicht tun) soll. Erst diese Vorgabe ermöglicht Ihnen eine konkrete Zielvereinbarung und Kontrolle und damit auch eine exakte Steuerung. Deshalb steht die schriftliche Fixierung der Zuständigkeiten und Aufgaben Ihres Außendienstes am Anfang aller Überlegungen zur Effizienzsteigerung.

Die Aufgabe der Vertriebsorganisation ist die professionelle und profitable Ausschöpfung des Gebietspotentials. Aber ohne Zahlen, Daten und Fakten ist die Arbeit des Vertriebs wie ein Blindflug ohne Instrumente. Der Vertrieb benötigt zeitnahe und fundierte Analysen. Nur mit diesen Informationen kann der Vertrieb zielgerichtet die richtigen Dinge tun und die vereinbarten Vertriebsziele auch erreichen. Machen Sie aus Ihren heutigen Verkaufsstatistiken ein Kennzahlen-Informations-System, welches zeitnahe und gezielte Interventionen ermöglicht.

Stehen die Aufgaben des Außendienstes fest, ist dies eine sehr gute Basis für die Formulierung einer Stellenbeschreibung und eines Arbeitsvertrages.

Die Aufgabe des Vertriebscontrollings ist es hilfreiche Analysen durchzuführen, die dem Vertrieb helfen die richtigen Aktivitäten und Maßnahmen zu ergreifen. Vereinbaren Sie gemeinsam mit dem Vertrieb die wichtigsten und hilfreichsten Kennzahlen. Legen Sie auch diese Kennzahlen schriftlich fest. So wird klar und transparent, wie Erfolg gemessen wird.

Wertvolle Grundregeln

Kennzahlen sind in der Regel nicht gesetzlich definiert. Ausgehend von der eigenen Unternehmensstrategie werden kritische Erfolgsfaktoren bestimmt und daraus mit Key-Performance-Indicators ein Kennzahlensystem (score-card, dash board) erstellt. Diese Messgrößen zeigen den Erfüllungsgrad der strategischen und operativen Ziele und werden für die jeweilige Organisation festgelegt.

Wichtig ist, dass innerhalb eines Unternehmens die Sicherheit besteht, dass ein gemeinsames Verständnis da ist: Was sagt uns diese Kennzahl und wird sie einheitlich berechnet und reportet (intern und extern)? Dafür sollte es am besten eine zentrale Definitionen-Datenbank geben, so dass Klarheit und Transparenz über die einzelnen Kennzahlen besteht. Bei der Ermittlung von Kennzahlen gelten folgende Grundregeln: