Evaluer son portefeuille clients E-Book

Nicolas Verdoni

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 63

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Vous ne verrez plus vos clients comme avant ! Partant du constat qu'il coute en moyenne 5 à 10 fois moins cher de fidéliser un client que d'en trouver un nouveau, évaluer son portefeuille clients et en tirer le meilleur parti est une obligation stratégique qui s'impose à tout Dirigeant. Ce livre didactique propose une méthode exhaustive et rigoureuse d'évaluation d'un portefeuille clients et apporte des éléments concrets d'exploitation de cette méthode.

Leseprobe

« Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires, mais le client. »Henry Ford

J’adresse mes remerciements à Stéphane CORIDON pour ses encouragements et ses contributions méthodologiques.

SOMMAIRE :

AVANT PROPOS

Données contextuelles

Quelques postulats

De quoi parlons-nous ?

1

ère

PARTIE : POURQUOI ÉVALUER SON PORTEFEUILLE CLIENTS

1.1 L’effet loyauté

1.2 Quels avantages ?

2.3 Les pré-requis

2

EME

PARTIE : MÉTHODE D’ÉVALUATION DE SON PORTEFEUILLE CLIENTS

2.1 Où voulons-nous aller ?

2.2 Évaluer un compte

2.3 Connaitre ses clients

POUR FINIR

AVANT-PROPOS

Chet Holmes, un consultant américain, rapporte dans l’un de ses ouvrages la situation suivante : « Le patron de la plus grosse entreprise de nettoyage de moquette des Etats Unis lui demande de l’aide pour développer ses ventes. »

Il commente : « Bien qu’il m’ait sollicité pour que je l’aide à augmenter le nombre de ses clients, ma première réaction fut de vérifier d’abord s’il avait optimisé la clientèle existante. Je lui demandai à quelle fréquence ses clients recouraient aux services de l’entreprise. Ce à quoi il répondit : « Ils s’adressent à nous tous les trois ans, environ. Nous envoyons fréquemment des bons et des promotions, mais les chiffres stagnent. » Je demandai : « Que diriezvous si vos clients vous sollicitaient deux fois par an plutôt qu’une fois tous les trois ans ? » L’idée l’enchantait, certes, mais aucune de ses initiatives précédentes n’avait porté ses fruits. »

Ce que décrit Holmes est un condensé de vérité. Cette situation, je l’ai déjà connue et la connaitrai encore.

Que dit Holmes ? Avant de réfléchir à gagner des clients nouveaux, et d’engager des actions et des frais pour cela, réfléchis et engage des actions pour optimiser ta clientèle existante.

L’expérience et la pratique nous montrent que cette approche est redoutablement efficace.

J’ai moi même eu l’occasion de la mettre en œuvre pour mon compte.

J’étais alors le Directeur commercial d’une entreprise de fabrication et de vente de menuiseries. Nous possédions 3 magasins qui vendaient aux particuliers une gamme complète d’ouvertures et de fermetures (fenêtres, portes, volets, portails, etc.). La prospection directe (porte à porte, phoning) occupait une place importante dans la genèse de contacts qualifiés. J’ai cependant raisonné comme il me semblait opportun de le faire. Notre CRM était à jour et fonctionnait bien, et j’ai profité d’une évolution des conditions d’attribution du crédit d’impôt pour lancer une opération dite « Visite de garantie » (VDG). La modification réglementaire imposait aux clients de justifier d’un « bouquet de travaux » pour bénéficier du crédit d’impôt. Autrement dit, les clients devaient faire dans la même année, deux chantiers de nature différente visant à l’amélioration de l’isolation de leur logement. Le seul chantier des menuiseries ne suffisait plus. Cette opération a consisté à prendre rendezvous avec tous les clients dont le chantier avait été réalisé depuis la modification réglementaire, en justifiant le rendezvous par notre action qualité interne qui nous « imposait » de vérifier la bonne tenue des matériels afin de s’assurer qu’ils entraient toujours dans le cadre de notre garantie. Le nombre de rendez-vous qualifiés a été extrêmement élevé, et à chaque visite le commercial avait pour obligation de s’enquérir de l’état de vétusté de l’isolation des combles. Si cela se justifiait (et cela se justifiait souvent), nous proposions un chiffrage de son remplacement en arguant du fait que :

1/ cela allait augmenter l’isolation de la maison et donc permettre de faire des économies (30% des pertes énergétiques se font par le toit) et

2/ cela allait permettre de récupérer le crédit d’impôt sur la fourniture des fenêtres (qui sans ça était perdu) et sur celle de l’isolant (ce qui payait en moyenne la moitié de la facture de fourniture et pose d’isolant).

Conclusion de cette action :

- elle a généré du contact facile et qualifié

- elle a généré du chiffre d’affaires bien margé (pas de mise en concurrence)

- elle a cultivé notre proximité avec nos clients

- elle a renforcé la satisfaction de nos clients et avec cela, notre image de marque

- elle a placés les commerciaux dans des conditions de travail rémunératrices et plutôt confortables.

Optimiser son portefeuille clients n’a que des avantages. C’est ce que montre ce livre.

DONNEES CONTEXTUELLES

J’ai constaté au travers de mes différentes expériences (en entreprise, puis comme consultant formateur), qu’il existait en matière de performance commerciale des sujets récurrents et génériques.

En effet, dans leur immense majorité, les forces de vente que j’ai côtoyées, étaient confrontées aux mêmes problématiques, aux mêmes freins dans leur développement. Ce, quelle que soit leur taille, leur secteur d’activités, leur structure, leur organisation, leurs cycles de ventes (longs ou courts), ou leur cible (BtoB ou BtoC).

Les voici :

- déficit de prospection

- déficit de découverte prospect/client

- difficulté à argumenter pour convaincre

- difficultés à gérer sereinement les objections

- difficulté à signer, le fameux : « Mettre le stylo dans la main du client. »

- déficit démotivation des commerciaux

S’il est clair que les causes de ces disfonctionnements sont multiples, elles ont en commun une réalité : la responsabilité est dans la plupart des cas imputable aux Dirigeants.

Ne dit-on pas d’ailleurs que « Toute entreprise est à l’image des son Dirigeant ».

Appliquée à une force de vente, on peut imaginer que « Toute force de vente est à l’image de son Directeur Commercial». C’est d’ailleurs le propre de tout Dirigeant : en donnant la direction, il influe sur le cour des choses ; il a du pouvoir. Aussi, à moins d’avouer qu’il n’a aucun pouvoir, le Dirigeant ne peut nier sa responsabilité dans les résultats de la force de ventes qu’il dirige.

LA DÉFINITION

Pouvoir : capacité à influer sur le cour des choses.

Agir sur la force de vente commence donc par agir sur son (ou ses) Dirigeant(s).

Illustration :

J’ai accompagné une PME du second œuvre du bâtiment qui fabriquait des vérandas.

La Directrice commerciale m’a interpellé en me faisant part de son « ras-le-bol » au sujet de ses commerciaux, qualifiés par elle de : « sénateurs », de « fainéants » ou encore « ingérables ». Il fallait comprendre (demande sous jacente) : « Je n’arrive pas à diriger mes commerciaux, ils font ce qu’ils veulent et en plus ils n’atteignent pas les objectifs. »

Tous les indicateurs de performances analysés dans les nombreux tableaux de bord gérés par cette Directrice étaient en effet éloquents : le nombre de contacts, le nombre de RDV, le C.A et la marge, le taux de transformation (TT) et le panier moyen (PM) étaient en baisse.

Après un travail méthodique et, disons-le, délicat, avec cette Dirigeante, nous avons pu mettre en lumière sa responsabilité dans cet état de fait (notamment du fait de sa totale absence sur le terrain, de réunions hebdomadaires inefficaces, d’un manque de sanctions, etc…). Par confort, cette Dirigeante s’était rendue trop dépendante de ses vieux commerciaux et passait son temps dans son bureau à gérer et imprimer des tableaux de bords inutiles. Le manque d’efficience commerciale était en grande partie due à son management, et nous avons mis en place ensemble un programme de coaching personnel pour l’aider à monter en compétence sur son rôle.

Les résultats ont été d’autant plus probants que cette personne a fait preuve d’une grande honnêteté intellectuelle. Et le travail sur les commerciaux n’en a été que plus productif.

J’ajoute que cet exemple illustre l’affirmation que « L’adulte priorise selon ses affinités ». Dans ce cas, la Dirigeante avait peur du terrain et se réfugiait dans un travail back-office